Projectsupport en control in de praktijk

Transcriptie

1 Projectsupport en control in de praktijk Een onderzoek door Inleiding Promi heeft in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam een onderzoek uitgevoerd naar: - De wijze waarop Project Support & Control (PS&C) is georganiseerd en geïmplementeerd. - Wat de toegevoegde waarde is die wordt ervaren en of dit overeenkomt met de verwachtingen. - Welke initiatieven organisaties hebben genomen en zijn ze van plan te nemen.

2 Organisatie Projecten BU SO IS De aanpak van het onderzoek De informatie is verzameld via interviews. De geïnterviewden hebben verschillende posities binnen hun organisatie. Er zijn gesprekken gevoerd met hoofden PMO s, met CIO s en functionarissen met verantwoordelijkheden voor projecten in lijnposities, bijvoorbeeld portfolio managers. Vaak is er gesproken met een combinatie van personen binnen een organisatie met verschillende verantwoordelijkheden en functies. Er is bewust voor gekozen om een algemeen beeld per organisatie te krijgen van PS&C. Inzicht in de verschillen van de beelden zijn geen onderdeel van dit onderzoek. Portf. MNGR Informatie MNGT ICT MNGR Release MNGT Interne Controle Risk Control Er worden verschillende termen gebruikt voor PS&C bij de organisaties. Om de implementaties te kunnen vergelijken is er een model ontwikkeld voor dit onderzoek. In dit model worden de PS&C processen beschreven en gecategoriseerd op project-, centraal- en control niveau. Tevens is op basis van het model structuur aangebracht in de onderzoeksthema s en de daarbij ontwikkelde vragenlijst. Support en control Korte toelichting: Project Onderhoud C D Processen: Dossiervorming Overlegstructuren Standaards en sjablonen Planning Kosten Voortgangsinformatie Rapportage proces Risico s en issues Configuratiebeheer Change en exceptions Kwaliteitborgingsmaatr. Leveranciersmngt Communicatie Tooling Centraal Standaards: Projectprocessen Sjablonen Handboek PS&C Kenniscentrum Portfoliomanagement Lessons learned Resourcemanagement SPART Control Beheersingsmaatr. Review Quality plan Gateway Review Project audits Risico MNGT 3402 norm Projectcoaching Advisory board Initiatieven en toegevoegde waarde Organisatie en projecten: de context van PS&C wordt in beeld gebracht. Support en control: er wordt geïnventariseerd hoe PS&C is geïmplementeerd. Initiatieven en toegevoegde waarde: dit gaat over de toegevoegde waarde van PS&C die wordt ervaren. Ontwikkeling projectondersteuning: dit geeft een beeld over de gewenste competentie ontwikkeling van de uitvoerders van PS&C. Ontwikkeling projectondersteuning: Vaktechnische competenties Attitude en gedragscompetenties 2

3 Verdeling branches 7% 7% 13% Industrie 13% Dienstverlening 27% (semi)overheid 13% Logistiek Retail 20% Finance Telecom Organisaties Er hebben in totaal 20 organisaties deelgenomen aan het onderzoek. Bij een aantal van de betrokken organisaties zijn er interviews gehouden met meerdere medewerkers. De organisaties zijn in te delen in verschillende branches: industrie, dienstverlening, (semi)overheid, logistiek, retail, finance en telecom. Er zijn verschillen te onderkennen tussen bedrijven die nationaal en internationaal opereren en ook tussen commerciële- en (semi) overheidsbedrijven. In dit onderzoek is geen rekening gehouden met de boven beschreven verschillen. Verder valt op dat bij bijna alle bedrijven sprake is van grote verschuivingen in de organisaties zelf. Als gevolg van reorganisaties, bezuinigingen en wijzigende marktomstandigheden is er van alles in beweging. Het gevolg hiervan is dat portfoliomanagement zeer belangrijk wordt gevonden. Er is veel aandacht voor de vraag welke projecten opgestart moeten worden en welke lagere prioriteit krijgen. De resultaten van dit onderzoek zijn geanonimiseerd in dit rapport omdat er sprake is van gevoelige informatie. In het model wordt de verdeling van de branches weergegeven. 3

4 Projectenbudget (in mln.) Aantal projecten (per jaar) Projecten per organisatie > % 10% 20% 30% 40% 50% Aantal organisaties (in %) Projectbudget per organisatie >40 Projecten Tijdens de interviews is gevraagd naar kwantitatieve gegevens over projecten. In de overzichten staat hoeveel projecten er op jaarbasis worden uitgevoerd en wat het totale projectenbudget is per organisatie. Voor zowel het aantal projecten als het totale projectenbudget zijn de verschillende organisaties gescoord binnen een range. Voor het aantal projecten is dit tussen de 1 en 10 projecten, 11 en 20 projecten, 21 en 40 projecten en meer dan 40 projecten per jaar. Het begrip project wordt verschillend geïnterpreteerd. In het kader van dit onderzoek wordt onder een project verstaan: een project of onderhoudsrelease van enige omvang voorzien van een start- en einddatum. De centrale vraag die bij dit onderdeel is gesteld: hoe worden projecten gedaan? Het merendeel van de organisaties doet business projecten met een IT component, maar bij de organisaties uit de industriële branche is er ook sprake van projecten met anderssoortige activiteiten (dan IT), bijvoorbeeld bouw- en engineringsactiviteiten. In de industriële branche bestaat een projectbudget voor een groot deel uit materialen en is een projectbudget veelal hoger. Bij veel organisaties wordt een opdrachtgever aangesteld die een positie en verantwoordelijkheid heeft in de businessorganisatie. Projecten worden veelal zo georganiseerd dat de aansturing integraal vanuit de business plaatsvindt, al dan niet met aparte (deel) projecten voor de aansturing van de applicatie software ontwikkeling, implementatie van standaardsoftware en de activiteiten om de infrastructuur (hardware en netwerken) geschikt te maken. Het komt ook wel voor dat de aansturing, van bijvoorbeeld infrastructuurprojecten, niet vanuit de business wordt aangestuurd Alle organisaties werken met een eigen, van Prince2 afgeleide, projectmanagement methode % 10% 20% 30% 40% 50% Aantal organisaties (in %) 4

5 Soorten support Geen ondersteuning Centraal Project support en control Organisaties hebben PS&C op diverse manieren ingericht. Tijdens de interviews zijn er verschillende implementatievormen van support en control voorbij gekomen. In het overzicht is onderscheid gemaakt tussen: Geen support en control. Support en control over projecten heen (centraal support). Een combinatie van support en control over projecten heen en support en control op projectniveau (zowel centraal als op projectniveau). Centraal en project Procenten Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel van de organisaties (ruim 80%) centrale ondersteuning voor PS&C heeft geïmplementeerd, 30% hiervan heeft dit ook op projectniveau ingericht. Op projectniveau wordt support en control meestal specifiek voor grote projecten of programma s opgezet. Bij kleine projecten wordt ondersteuning op projectniveau veelal gezien als luxe en overbodig. Een vorm van PS&C op projectniveau zonder een vorm van centrale richtlijnen en aansturing is bij de deelnemers van dit onderzoek niet aangetroffen. Leeftijd PS&C Het valt op dat bij een aantal van de organisaties, die PS&C op centraal en projectniveau hebben, er geen sprake is van volledige afstemming. Een voorbeeld hiervan is dat er centraal sjablonen worden voorgeschreven die op projectniveau niet of anders worden toegepast. Oorzaken die genoemd zijn: uitbestedingen op projectonderdelen met eigen sjablonen en tekort aan discipline en toetsing. 9% 18% jaren De meeste organisaties die geen vorm van support en control hebben, geven aan in het verleden wel initiatieven te hebben genomen. Er is ook gekeken hoe lang organisaties bezig zijn met PS&C (Leeftijd PS&C). 36% < 1 37% > 1` < 2 > 2 < 4 > 5 Belangrijkste bevinding De meeste organisaties geven aan meer afstemming te willen tussen PS&C centraal en op projectniveau. 5

6 PS&C op projectniveau 19% 31% Centraal en project 50% PS&C Processen op projectniveau Dossiervorming Planning Voortgangsinformatie Standaards en sjablonen Rapportage proces Overlegstructuren Risico's en issues Change en exceptions Communicatie Kosten Configuratiebeheer Kwaliteitborgingsmaatr. Leveranciersmanagement Centraal Geen ondersteuning procenten PS&C op projectniveau Het overzicht linksonder geeft weer welke ondersteuningsprocessen er op projectniveau, met betrekking tot support en control, zijn georganiseerd. Het betreft hier de deelnemende organisaties die een combinatie hebben van centrale ondersteuning en ondersteuning op projectniveau. Deze processen worden in principe bij elk project uitgevoerd. Ter verduidelijking: het overzicht geeft niet weer of deze processen als zodanig worden uitgevoerd maar of ondersteunende PS&C processen zijn geïmplementeerd. Veelal wordt er gestart met een centrale inrichting van PS&C door ontwikkeling van standaards, sjablonen e.d. Als vervolg hierop worden er projectondersteuners aan programma s / projecten toegevoegd. Voor de processen zoals: dossiervorming, standaards / sjablonen en voortgangsinformatie is het voor de geïnterviewde duidelijk wat hiermee wordt bedoeld. Voor een aantal processen zoals: configuratiebeheer, kwaliteitsborgingsmaatregelen en leveranciersmanagement was nadere afstemming van interpretatie nodig. In een aantal gevallen was de eerste reactie ja, dat doen we. Na er een tijdje over gesproken te hebben werd de reactie bijgesteld naar: dat doen we nog niet helemaal zoals we zouden willen. Wat opvalt, is dat de PS&C functie weinig betrokken is bij het proces leveranciersmanagement, terwijl vrijwel alle betrokken organisaties in toenemende mate met leveranciers werken. Voor de PS&C processen geldt dat de betrokken organisaties hebben aangegeven verbeteringen te gaan doorvoeren. Belangrijkste bevinding Voor alle PS&C processen, zelfs die op 100% geïmplementeerd staan, is er een wens voor verbetering. 6

7 PS&C op centraal niveau 19% 31% 50% PS&C Processen op centraal niveau Handboek PM en sjablonen Portfoliomanagement Handboek PS&C Kenniscentrum Lessons learned Resourcemanagement Centraal en project Centraal Geen ondersteuning PS&C op centraal niveau Uit het overzicht linksboven blijkt dat 81 procent van de organisaties centrale ondersteuning hebben geïmplementeerd. Linksonder worden de PS&C processen en activiteiten weergegeven die worden uitgevoerd over meerdere projecten heen. Handboek PM en sjablonen: Alle organisaties hebben een handboek voor het projectmanagement proces en de daarbij behorende sjablonen. Hiermee is er een richtlijn aanwezig voor hoe projecten te doen en worden de te gebruiken sjablonen voorgeschreven. Het handboek en de sjablonen zijn beschikbaar, maar de toepassing in de praktijk verloopt niet altijd naar wens. Redenen die daarvoor aangedragen worden zijn: de sjablonen worden ervaren als niet goed bruikbaar, er zijn betere alternatieven voorhanden en gemis aan discipline. Uit het onderzoek komt naar voren dat in een aantal gevallen het gebruik van richtlijnen, vanuit de centrale PS&C functie, afneemt naarmate de omvang en/of complexiteit van projecten toeneemt. Kenniscentrum: Uit het onderzoek blijkt dat er bij de betrokken organisaties nog weinig wordt vastgelegd. Een kenniscentrum is op verschillende manieren in te richten. Voorbeelden van kennis zijn: ervaringscijfers over planning en nacalculatie, afwijkingen, risico s en genomen maatregelen, leveranciersprestaties en productiviteitscijfers. Gebleken is dat een ruime meerderheid van de organisaties nog geen duidelijk beeld heeft van gewenste kennis en de voordelen daarvan. Bij een aantal van de organisaties wordt op onderdelen ervaringscijfers opgebouwd. Het gebruik maken van de ervaringscijfers om verbeteringen door te voeren vindt beperkt plaats Procenten 7

8 PS&C op centraal niveau PS&C op centraal niveau (vervolg) 19% 50% 31% Centraal en project Centraal Geen ondersteuning Portfoliomanagement: Er is een grote behoefte aan portfoliomanagement onder de deelnemende organisaties. De centrale PS&C organisatie heeft veelal als taak om rapportages te maken over de status en voortgang van de projecten binnen de portfolio. De strategische keuzes om de juiste projecten te doen is iets wat veelal niet gezien wordt als taak van PS&C. Uit de interviews komt naar voren dat er behoefte is aan grip op projecten. De rol van het centrale PS&C is hierbij het aanleveren van standaards en rapporteren over alle projecten. Met betrekking tot projectbeheersingsmaatregelen is de rol klein. Handboek PS&C: Uit de interviews is naar voren gekomen dat weinig van de betrokken organisaties een handboek PS&C hebben. Een aantal van de organisaties geeft hierbij aan een handboek PS&C op te willen stellen. Belangrijkste bevindingen Er is behoefte aan: Informatie en inzicht in de gehele projectportfolio. Het toepasbaar maken van handboek PM proces & sjablonen. Effectuering van lessons learned. Lessons learned: Tijdens de interviews is ook specifiek gevraagd naar wat er centraal gedaan wordt met lessons learned. Er worden bij een redelijk aantal organisaties evaluaties uitgevoerd aan het eind van een project waarbij men de lessons learned vaststelt. Acties koppelen aan de vastgestelde lessons learned gebeurt sporadisch. Betrokken organisaties geven aan behoefte te hebben aan effectuering van lessons learned. Resourcemanagement: De centrale PS&C functie is bij een zeer beperkt aantal organisaties betrokken bij het resourcemanagement van de projecten en houdt zich niet bezig met forecasting van resourceclaims. De verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk plaatsen van resources ligt bijna altijd bij de projectmanager en of de lijn/staf afdelingen. In een zeer beperkt aantal gevallen is de centrale support en control functie betrokken bij de plaatsing van de projectmanager op een project. 8

9 Beheersingsmaatregelen Review Quality plan Risicomanagement Projectcoaching Control In het overzicht staan de beheersingsmaatregelen die ondersteund kunnen worden door PS&C. Ook hier geldt dat als er geen ondersteuning plaats vindt door PS&C, dit niet betekent dat de maatregelen niet worden toegepast. Deze maatregelen kunnen door anderen worden uitgevoerd. Het overall beeld is dat de centrale PS&C functie weinig betrokken is bij het uitvoeren van beheersingsmaatregelen. Het toepassen van de methoden door het aanreiken van procedures / standaards / sjablonen en het rapporteren over de projecten, wordt veelal gezien als de belangrijkste beheersingsmaatregelen vanuit de PS&C functie. Gateway review Projectaudits 3402 norm Advisory board Procenten Bij de meeste deelnemende organisaties worden aanvullende beheersingsmaatregelen geïnitieerd vanuit andere invalshoeken dan PS&C, zoals de Interne controle en Risk management afdelingen. Bij meerdere organisaties worden gateway reviews uitgevoerd en bij één organisatie een afhankelijkheden- en kwetsbaarheidsanalyse. Daarnaast worden reviews en projectcoaching uitgevoerd door de projectmanagers en de projectmedewerkers zelf die elkaars werk onderling reviewen en als buddy sparren met elkaar. Normenkaders worden wel gehanteerd maar bewaakt door Interne controle afdelingen. Projectaudits worden meestal uitgevoerd als het project is afgelopen of als er een aanleiding is om dit te doen en worden vrijwel nooit geïnitieerd vanuit de PS&C functie. Belangrijkste bevindingen Men wil grip op projecten, maar het valt op dat de beheersingsmaatregelen veelal niet als onderdeel van de PS&C functie worden gezien. 9

10 Initiatieven en toegevoegde waarde De meeste deelnemende organisaties ervaren toegevoegde waarde van de PS&C functie. Deze toegevoegde waarde wordt uitgedrukt in kwalitatieve aspecten, die worden weergegeven in onderstaande top 5. Geen van de ondervraagde organisaties drukt de toegevoegde waarde kwantitatief uit. Voorbeelden hiervan zijn: besparingen op projectmanagement uitgedrukt in geld of een meetbare verbetering van de projecten. Velen geven aan dat er gevoelsmatige wel een kwantitatieve toegevoegde waarde is van de PS&C functie, maar niet iedereen is daarvan overtuigd. Uit het onderzoek komt naar voren dat portfoliomanagement in veel gevallen een belangrijke reden is voor het opzetten van een centrale PS&C functie. Een behoorlijk aantal van de deelnemende organisaties heeft behoefte aan rapportages over de status en de voortgang van alle projecten en inzicht in de gehele projectenportfolio. Daarnaast geven organisaties aan dat grip krijgen op de projecten een belangrijke behoefte is. Wat ook naar voren komt is dat de PS&C functie zoekende is om aan te sluiten bij de business doelstellingen. Tevens wordt nagedacht over het verkrijgen van een pragmatischer imago. Top 5 ervaren kwalitatieve toegevoegde waarde Inzicht en overzicht in projecten. Efficiëntere urenbesteding. Meer structuur in aansturing. Standaardisatie. Projectmanager ontzorgen. Uitbreiding en verbetering Vrijwel elke organisatie geeft aan nog in ontwikkeling te zijn met PS&C. Voorbeelden van geplande uitbreiding en verbeteringen zijn: Uitbreiding van de informatie over de projecten portefeuille en efficiëntere uitvoering van rapportage. Genomen initiatieven beter werkend maken. Het goed implementeren en borgen van de werkwijze van PS&C wordt als lastig ervaren. Het vinden van de juiste medewerkers en ontwikkeling van de competenties. Initiatieven om PS&C opnieuw te starten. Meer grip op projecten krijgen door o.a.: o Daadwerkelijk toepassen en borgen van lessons learned. o Betere toepassing van standaards, sjablonen en uniforme (vergelijkbare) rapportages. o Beter planningsproces (kennis over planningen). o Betere afstemming van de PS&C functie op soort project (groot of klein). Toegevoegde waarde aantonen. Belangrijkste bevindingen Er is behoefte aan: Het inzichtelijk maken van de toegevoegde waarde van PS&C. Verdere ontwikkeling van PS&C. Het goed werkend krijgen van de PS&C functie en betere aansluiting op de business doelstellingen. 10

11 Competenties en ontwikkeling projectondersteuning Quotes In het kader van het onderzoek is gevraagd naar de gewenste kennis en vaardigheden van een projectondersteuner. Hieronder staat de top 5 van de meeste genoemde competenties: Beïnvloeden. Projectmanagement kennis. Communicatieve vaardigheden. Kennis financiële processen. Inhoudelijke kennis business. Wat naar voren komt uit deze top 5 is dat gedragscompetenties beïnvloeden en communicatie hoog scoren. De deelnemende organisaties geven hiermee aan dat het hebben van deze vaardigheden een belangrijke voorwaarde is voor het succes van de PS&C functie. Tevens komt naar voren dat er brede vakinhoudelijke kennis wordt verwacht van de projectondersteuner (business, financieel en projectmanagement). Bij verschillende organisaties worden medewerkers gestimuleerd zich te ontwikkelen en bestaat de mogelijkheid om trainingen/cursussen/opleidingen te volgen, zoals: Prince2, omgaan met projectdynamiek en communicatie trainingen. Bij een aantal van de betrokken organisaties worden 6-Sigma of IPMA-D trainingen aangeboden. Specifieke PS&C trainingen zijn niet genoemd. Bij sommige organisaties wordt voornamelijk met externe partijen gewerkt en heerst de mening dat de ontwikkeling vanuit de leverancier moet komen. Belangrijkste bevindingen Er is een behoefte aan trainingen, cursussen en opleidingen vanuit de deelnemende organisaties op het gebied van PS&C en wat opvalt, is dat de gedragscompetenties beïnvloeden en communicatie in de top 3 staan. 11

12 Conclusie & slot Dit onderzoek is uitgevoerd om een beeld te krijgen van PS&C in de praktijk en waar de uitdagingen liggen om daar een volgende stap in te zetten. De deelnemende organisaties kijken vanuit meerdere invalshoeken, hebben eigen verwachtingen, verkeren in verschillende ontwikkelstadia en nemen verschillende initiatieven. Voorbeelden daarvan zijn het opzetten van een PMO en/of de introductie van portfoliomanagement. Belangrijk element bij dit alles is dat de theorie bekend en beschikbaar is maar de uitdaging ligt in het toepassen binnen hun organisatie. Belangrijk daarbij is dat het door de medewerkers moet worden uitgevoerd en tot een werkbaar geheel gevormd, waarbij opdrachtgevers, projectmanagers en management de voordelen ervaren. Wat duidelijk naar voren komt is dat leren een belangrijk aspect is om succesvol te zijn. Wij zijn zeer enthousiast over de samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam, de deelnemende organisaties en Promi. Wij streven ernaar om lering te trekken en bij te dragen aan het succesvoller realiseren van projecten met behulp van PS&C. Belangrijkste bevindingen De meeste organisaties geven aan meer afstemming te willen tussen PS&C centraal en op projectniveau. Voor alle PS&C processen, zelfs de aspecten die op 100% geïmplementeerd staan, is er een wens voor verbeteringen. Er is behoefte aan: Informatie en inzicht in de gehele projectportfolio. Het toepasbaar maken van handboek PM proces & sjablonen. Effectuering van lessons learned. Het inzichtelijk maken van de toegevoegde waarde van PS&C. Verdere ontwikkeling van PS&C. Het goed werkend krijgen van de PS&C functie en betere aansluiting op de business doelstellingen. Men wil grip op projecten, maar het valt op dat de beheersingsmaatregelen veelal niet als onderdeel van de PS&C functie worden gezien. Er is een behoefte aan trainingen, cursussen en opleidingen op het gebied van PS&C en wat opvalt, is dat de gedragscompetenties beïnvloeden en communicatie in de top 3 staan. Weg acker TJ Heemskerk Tel: +31(0) info@promibv.nl - Website: 12