Kiezen of verliezen! Lessen uit het verleden van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt

Transcriptie

1 11/2014 marktanalyse IG&H Consulting & Interim Make strategy work! IG&H Consulting & Interim Financial Services Kiezen of verliezen! Lessen uit het verleden van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt Ronald Tamboer, Tim Tolboom en Julia Nowee 1

2 Voorwoord Schadeverzekeraars bevinden zich in een lastige markt. Ondanks flinke consolidatie is de margedruk afgelopen jaren stevig toegenomen. Belangrijkste redenen hiervoor lijken de toegenomen online distributie en bijbehorende transparantie, en de druk op het ketenrendement door de voor verzekeraars kostbare groei van search engines (lees: Google), vergelijkers (lees: Independer) en volmachten. Marges die we zagen voor de economische crisis zijn geminimaliseerd, of zelfs negatief geworden. Dat er grotere reserves aangehouden moeten worden in verband met aangescherpte solvabiliteitseisen, maakt het zakendoen er ook niet makkelijker op. Naast zorgen roepen huidige ontwikkelingen in de schademarkt ook vooral vraagtekens op: wat is the great escape? In het huidige overnamespel rondom Reaal lijkt de kracht van consolidatie en schaal een belangrijk argument. Is dat inderdaad de weg vooruit, richting een paar grote verzekeringsreuzen? Vergelijkbaar met online-retail: winner takes it all? Of werkt het in de (schade)verzekeringsmarkt toch anders? En hoe kunnen schadeverzekeraars überhaupt geld verdienen in de nieuwe wereld? Laten zij zich door genoemde search engines, vergelijkers en volmachten terugduwen naar het zuivere risicodragerschap, of ligt de toekomst ook voor verzekeraars bij de klantinteractie? Wat is nu hét toekomstvaste ketenmodel? Als sectorspecialist vinden wij het niet alleen uitdagend maar zien wij het ook als onze taak om een bijdrage te leveren aan dit soort vraagstukken en de bredere discussie in deze markt. Wat is er nu eigenlijk precies aan de hand? Wat is er mogelijk en/of nodig om succesvol te zijn en te blijven? Door op een nieuwe manier naar de zaken te kijken, helpen wij de sector graag verder. 2

3 Om die reden zijn we een onderzoek opgestart, waarbij we de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt van de afgelopen tien jaar onder de loep hebben genomen. Wat kunnen we van het verleden leren voor de toekomst? In dit paper delen we graag de belangrijkste uitkomsten. Deze leverden voor ons bevestiging op van een aantal bestaande gedachten, maar brachten ook meerdere nieuwe inzichten. Die zouden zomaar kunnen leiden tot een heroverweging van een aantal strategische keuzes bij schadeverzekeraars. Ik wens u veel leesplezier. Michiel Elich Partner Michiel Elich Partner m.elich@igh.nl 3

4 Onderzoeksverantwoording Voor dit onderzoek is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van publieke data van De Nederlandsche Bank; specifiek is gekeken naar de winst- en verliesrekeningen van schadeverzekeraars van 2003 tot en met 2013 Daarnaast is gebruik gemaakt van interne marktgegevens en sectorkennis van IG&H Consulting & Interim over bijvoorbeeld volmacht-ontwikkelingen en portefeuille opbouw In totaal zijn 365 vennootschappen meegenomen in de analyse, die weer zijn onderverdeeld in 24 holdings Zorgverzekeraars en inkomensverzekeraars (d.i. 100% van de portefeuille bestaat uit inkomen) zijn hierin niet meegenomen; partijen bij wie een deel van de portefeuille uit inkomen bestaat, zijn wel meegenomen (inclusief hun inkomensportefeuille). Het totale marktvolume is hierdoor groter dan sec de schademarkt. De belangrijkste implicatie hiervan is dat verliezen in de WGA markt in recente jaren ook voor een deel zijn meegenomen in de analyse; indien van toepassing wordt dit effect benoemd in de tekst. De analyse is uitgevoerd op concern niveau; overgenomen partijen zijn met terugwerkende kracht vanaf 2003 toebedeeld aan de acquirerende holding om de vergelijkbaarheid over de jaren te waarborgen Voor het berekenen van groei (zowel voor bruto premieomzet, bruto schaden als kostenniveau) is uitgegaan van de Compound Annual Growth Rate (CAGR). Om te controleren voor eventuele uitschieters in begin- en eindjaar is een vergelijking gemaakt tussen CAGR en gemiddelde groei ; uitkomsten hiervan bleken vrijwel identiek. 4

5 1 Inleiding De laatste jaren zijn er een aantal zaken onherroepelijk veranderd in het schadeverzekeringslandschap. Zo heeft de opkomst van online vergelijkers gezorgd voor prijsdruk, is de klant kritischer geworden en meer in charge gekomen en heeft de opkomst van volmachten gezorgd voor een verschuiving in de keten. Daarnaast heeft consolidatie in de markt geleid tot legacy problemen voor veel verzekeraars waarvan het eind voorlopig nog niet in zicht lijkt. Al met al heeft de markt een turbulente periode doorgemaakt en deze lijkt voorlopig nog niet achter de rug. Dit maakte ons bij IG&H nieuwsgierig. Nieuwsgierig naar de impact die deze ontwikkelingen hebben gehad op de verschillende partijen. Naar welke factoren tot succes hebben geleid. Naar welke businessmodellen stand hebben gehouden en welke juist niet. Naar welke spelers zich tegen de stroom in hebben bewezen. En natuurlijk: naar wat we hiervan kunnen leren. Wat vertelt het verleden ons over de ontwikkeling van de schademarkt in de komende jaren en wat worden hierin de belangrijkste uitdagingen? In een zoektocht naar het antwoord op deze vragen, is de ontwikkeling van de schademarkt van de laatste tien jaar in kaart gebracht. Ten eerste wordt in hoofdstuk 2 de markt als geheel bekeken voor een breed perspectief op de belangrijkste financiële drivers. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingezoomd op de verschillende typen schadeverzekeraars die zich in het veld bewegen en worden hun prestaties naast elkaar gelegd. Gedurende het onderzoek kwamen ook drie belangrijke individuele thema s naar voren die het succes in de afgelopen jaren positief of negatief hebben beïnvloed: focus, schaalvoordelen en volmacht. Nadat deze zijn uitgelicht in hoofdstuk 4, volgt tenslotte een vooruitblik waarin de uitdagingen voor de spelers in de markt richting de toekomst worden besproken. 5

6 2 Zware jaren in schadeland We beginnen onze zoektocht door de financiële ontwikkeling van de schademarkt als geheel te bekijken. Deze is de laatste jaren duidelijk beïnvloed door de verschillende trends die zijn ingezet. Zo is het aantal aanbieders in de markt in tien jaar tijd gehalveerd en zijn de technische marges de laatste jaren flinterdun, of zelfs negatief. De belangrijkste financiële cijfers worden hier op een rij gezet. Rentabiliteit verzekeringsactiviteiten afgenomen Technische rentabiliteit schadeverzekeringsmarkt sterk afgenomen, afhankelijkheid beleggingsresultaat neemt toe Dat schadeverzekeraars net als andere financiële instellingen zwaar getroffen zijn door de gevolgen van de crisis is duidelijk terug te zien in de ontwikkeling van de premieomzet (zie figuur 1). Schadelast sterk gegroeid sinds economische crisis, kostenniveau niet gedaald Figuur 1: Marktontwikkeling omzet, schaden en kosten (mld EUR) 6

7 Dit effect werd nog versterkt door de toegenomen prijsconcurrentie als gevolg van de opkomst van direct writers en (online) vergelijkers in deze periode. Waar tot en met 2007 de premieomzet twee keer zo hard steeg als de bruto schaden (resulterend in een schadelast van amper 55 procent) keerde die trend zich vanaf 2008 radicaal om, waardoor de huidige schadelast op ruim 66 procent ligt. Ook als gecorrigeerd wordt voor het effect van inkomen komt de schadelast in 2013 alsnog uit op 65 procent van de totale bruto premieomzet. Dit, gecombineerd met het niet omlaag weten te brengen van het kostenniveau, heeft uiteraard flink druk gezet op de technische marges. Hiermee is de afhankelijkheid van de (relatief stabiele) beleggingsmarges steeds verder toegenomen; de laatste twee jaar is de schademarkt enkel nog rendabel vanwege de beleggingsopbrengsten 1 (zie figuur 2). Daarmee lijken veel schadeverzekeraars zich te gedragen als een soort beleggingsinstellingen die via de verzekeringsactiviteiten goedkoop geld aantrekken. Marktresultaten steeds afhankelijker van beleggingen Figuur 2: Marktonwikkeling netto resultaatopbouw 1 In de jaren 2011 t/m 2013 valt een fors gedeelte (~1,2 mld in totaal) van het technisch verlies te verklaren door extra voorzieningen voor claims op WGA-inkomensverzekeringen. Door hiervoor te corrigeren zal de technische marge in 2012 en 2013 weliswaar niet negatief zijn maar wel ~0%. 7

8 Een andere mogelijkheid is ook dat spelers juist bewust een aantal jaren toegeven op hun technische marge in de wetenschap dat de beleggingsresultaten redelijk robuust zijn. Als de markt weer aantrekt kunnen zij dan door middel van premieverhoging hun marges weer op peil brengen. Dit zou ook overeenkomen met de cyclische beweging die te zien is in de ontwikkeling van de verzekeringsmarkt als geheel: de totale premieomzet ten opzichte van het BNP veert telkens na een dieptepunt weer substantieel omhoog. De vraag is echter wanneer dit punt bereikt wordt en als er al ruimte is voor een dergelijke correctie, gezien de ontwikkelingen in de markt en bijbehorende toegenomen concurrentiedruk hoe hoog de lijn nog uit zal gaan komen. 8

9 3 Verzekeraars nader bekeken De laatste tien jaar laten dus een lastig marktklimaat zien. Sommige spelers zijn hierdoor kopje onder gegaan, maar anderen hebben juist flinke successen geboekt. Dit roept de vraag op wat dit verschil kan verklaren; welke factoren liggen hier achter? Om hier uitspraken over te doen, wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten verzekeraars. Eerst zullen deze verzekeraarstypen worden toegelicht en vervolgens zal worden ingezoomd op hun prestaties van de afgelopen tien jaar. De ene schadeverzekeraar is de andere niet Binnen de markt zijn verschillende verzekeraarstypen te onderscheiden die elk ook hun eigen verdienmodel lijken te hanteren Schadeverzekeraars in alle soorten en maten Wanneer men inzoomt op de schademarkt valt het direct op dat de diverse spelers niet over één kam te scheren zijn. Er bestaat niet zoiets als de schadeverzekeraar ; zij verschillen bijvoorbeeld soms fundamenteel in schaal, productaanbod en doelgroep. Grofweg is de markt in vijf verschillende groepen in te delen: De markt wordt gedomineerd door ALLROUNDERS. Vanuit een streven naar schaalvoordelen (zowel in kosten als beleggingen) hebben zij zich grotendeels door fusies en overnames weten te ontwikkelen tot de grootste spelers in de markt, samen goed voor ruim 60 procent van de totale omzet. Schade is slechts een van hun business lines die bijdraagt aan het grotere geheel; zonder uitzondering hebben zij ook een grote levensverzekeringstak. Rationale hier achter is de one-stop-shop -gedachte 2 en de diversificatie van risico s. 2 Het one-stop-shop -principe houdt in dat de klant bij één partij al zijn (in dit geval verzekerings-)zaken kan regelen en/of kopen. 9

10 Van oudsher zijn dit intermediairmaatschappijen, maar het laatste decennium hebben ze zich ontwikkeld tot multichannel (en label) partijen. Qua schaal volgen hierna de MIDDELGROTE SPELERS, die eigenlijk een kleine variant van de allrounders zijn: zij zijn ook actief in meerdere business lines, maar dan op veel kleinere schaal. Deze partijen hebben zich doorgaans ook minder op het fusie- en overnamepad begeven. SCHADESPECIALISTEN vormen de volgende groep. Deze bestaat uit verzekeraars die zich volledig richten op de schademarkt en daarbinnen vaak nog een bepaalde focus hebben aangebracht (bijv. Bovemij die zich richt op de mobiliteitsbranche). Binnen hun specifieke segment proberen zij onderscheidend vermogen te creëren. PRODUCTSPECIALISTEN hebben zich toegelegd op één specifieke productgroep (bijv. DAS, rechtsbijstand). Expertise (product, sector of risico) is doorgaans een van de belangrijkste factoren waarmee deze spelers hun relevantie voor de klant verhogen en tevens hun bedrijfsvoering gezond houden. Tenslotte is er nog een zeer grote groep KLEINE SPELERS (jaarlijkse premieomzet kleiner dan 50 miljoen). Vaak zijn dit onderlinge waarborgmaatschappijen die in de lokale gemeenschap zijn opgericht en de schaderisico s van een bepaalde regio en/of een bepaalde beroepsgroep (bijv. slachtveeverzekeringen) dekken. Ook verdienmodellen verschillen De vijf verzekeraarstypen laten ook fundamentele verschillen zien in hun verdienmodel (zie figuur 3). Voor de (middelgrote) allrounders geldt dat hun verdiensten voornamelijk komen uit beleggingsrendement. Het schadeverzekeringsbedrijf staat hier volledig in dienst van en zorgt voor het benodigde geld om de beleggingsmotor draaiende te houden. Verliezen (tot een zeker limiet) in het technische verzekeringsbedrijf worden hierbij geaccepteerd. Dit strookt ook met 10

11 de aanloop van verzekeraars naar Solvency II; door een gediversifieerde portfolio hoeven er minder reserves aangehouden te worden dan anders zou gelden onder deze wetgeving en kan er dus meer besteed worden in de kapitaalmarkt. Resultaatopbouw van verschillende typen schadeverzekeraars differentieert sterk Figuur 3: Gemiddelde resultaatopbouw per verzekeraarstype over de periode Productspecialisten zitten juist volledig aan de andere kant van het spectrum. Het overgrote deel van hun rendement wordt behaald in het verzekeringsbedrijf en dit is ook waar hun kracht ligt. Vanuit hun expertise zijn zij goed in staat de schadelast te beheersen, resulterend in een aantrekkelijke technische marge. De kleine spelers en schadespecialisten hebben de meest gebalanceerde resultaatopbouw. Dit correspondeert uiteindelijk ook met de hoogste absolute marges, zoals verderop wordt beschreven. Voor de kleine spelers geldt dat zij vanuit hun veelal Onderlinge achtergrond drijven op grote reserves (van alle groepen hebben zij de grootste hoeveelheid uitstaande beleggingen in relatie tot jaaromzet) die door een hoog rendement tot flinke beleggingswinsten leiden. 11

12 Groeien tegen de stroom in Schadespecialisten weten de grootste rendabele groei te realiseren en zien hun omzet- en resultaataandeel toenemen Het bestaan van verschillende typen verzekeraars biedt de mogelijkheid deze te vergelijken en dan ook te bepalen welke modellen het afgelopen decennium het meest succesvol zijn geweest. Wie heeft er in die krimpende markt waarin de marges aan het verdampen zijn toch rendabele groei weten te realiseren? Specialisten aan de top! De schadespecialisten springen direct in het oog: zij hebben zowel bovengemiddelde groei als marges laten zien sinds 2003 (zie figuur 4). Dit hebben ze voor een groot deel te danken aan het behoud van hun lage kostenniveau (<25%) en doordat hun technische resultaten aangevuld worden met sterke beleggingsresultaten. Hier ligt ook meteen een duidelijk verschil met de productspecialisten die hun succes voornamelijk uit hun technische resultaten moeten halen. Opvallend is wel dat hun businessmodel ook daadwerkelijk sterk lijkt te verschillen van dat van de schadespecialisten. Waar deze laatste dus lage kostenniveaus weten te behalen maken productspecialisten juist zeer hoge kosten (mogelijk mede vanwege een breed aanvullend dienstenpakket, zoals advocatendiensten voor rechtsbijstand), maar betaalt hun productexpertise zich uit in een bijzonder lage gemiddelde schadelast ( ~ 47%). Productspecialisten hebben daarnaast ook de sterkste omzetgroei laten zien. 12

13 ?Schadespecialisten hebben sterk gepresteerd, middelgrote spelers bleven achter Figuur 4: Top- en bottomline prestaties businessmodellen Allrounders hebben het lastig Bij de allrounders dient aangemerkt te worden dat hun winst niet per se uit het schadebedrijf hoeft te komen. Door de diversificatie in hun aanbod kan het schadebedrijf ook volledig ten dienste staan van de (wellicht veel rendabelere) andere bedrijfsonderdelen. De verdiencapaciteit in de andere markten (bv. leven) loopt de laatste jaren echter ook dusdanig terug, dat de rentabiliteit van het schadebedrijf zelf steeds belangrijker wordt. Vanuit dit licht is het des te opvallender dat beide groepen (groot en middelgroot) onder marktgemiddelde presteren, ook wanneer gecorrigeerd wordt voor WGA-claims op inkomen de laatste jaren. Met name middelgrote spelers lijken moeite te hebben met meekomen in de 13

14 markt; hun gemiddelde marge is met minder dan 5 procent zeer laag te noemen. Daarnaast hebben zij dit ook niet weten te compenseren met omzetgroei, in tegendeel: zij zijn zelfs licht gekrompen. Grote allrounders doen het verzekeringstechnisch gezien niet veel beter dan hun middelgrote concurrenten. Dit is voor hen echter minder een issue, gezien hun resultaten sterker worden gecompenseerd door hoge beleggingsmarges. Succes bij de kleine (overgebleven) speler Tenslotte vormt de groep kleine spelers nog een vreemde eend in de bijt. Hoewel de gemiddelde omzetkrimp per speler beperkt is (~0,5%), is deze groep als geheel namelijk meer dan gehalveerd. Hierbij zijn de vrijgekomen portefeuilles niet of beperkt overgenomen door andere kleine spelers. Toenemende eisen vanuit de wetgever (bijv. Solvency II) lijken een groot deel van deze aanbieders de das om te doen. Waar zij eens zo succesvol waren, vallen zij nu ten prooi aan hun kleine omvang. Desondanks hebben degene die zijn overgebleven enorme marges (>10%) weten te realiseren terwijl ze hun omvang min of meer gelijk hebben weten te houden. Dit impliceert dat de persoonlijke benadering (bijv. de verzekeraar op de hoek ) of de zeer specifieke nichebenadering die deze partijen kunnen bieden door veel klanten toch als meerwaarde wordt gezien. Het is dan ook interessant voor de grote spelers om te kijken wat ze van deze aanbieders kunnen leren en of dit op grotere schaal ook houdbaar blijkt. Daarnaast teren veel kleine spelers zoals eerder genoemd op grote, goed renderende reserves; hierdoor realiseren zij sterke beleggingsmarges boven op de technische marges. Nu de kostendruk echter blijft toenemen, is de vraag hoe lang het businessmodel van deze groep nog voort kan blijven bestaan. 14

15 Marktaandelen verschuiven mee Deze beelden van de prestaties van de verschillende verzekeraarstypen zijn ook terug te zien in de marktverhoudingen. Zo zijn (schade- en product)specialisten in totaal van 17 naar 25 procent marktaandeel gegroeid (zie figuur 5a). Allrounders hebben daarentegen geen autonome groei in marktaandeel weten te realiseren 3 en zijn in totaal zelfs een paar procentpunten gedaald. Deze uitkomsten vertalen zich nog sterker door onder aan de streep: specialisten weten momenteel gezamenlijk bijna de helft van de nettowinst in de markt te realiseren, terwijl allrounders ondanks hun forse marktaandeel slechts ~37% behalen (zie figuur 5b) Omzetverhoudingen verschuiven in voordeel van specialisten; resultaatverdeling laat nog schever beeld zien Figuur 5a & 5b: Bruto premieomzet verdeling & Nettoresultaat verdeling 3 Bij het doorrekenen zijn voor alle holdings overgenomen partijen al vanaf het begin meegerekend (bv. Erasmus is in de cijfers al sinds 2003 opgeteld bij Delta Lloyd, ook al vond de overname pas in 2007 plaats). 15

16 4 Voorwaarden voor succes? In het onderzoek is ook gekeken naar mogelijke onderliggende factoren die successen in de schademarkt kunnen verklaren. Doel hierbij was niet om uitputtend te zijn, maar wel om te reflecteren op enkele thema s die een belangrijke rol spelen in deze industrie, namelijk: focus, schaal en volmacht. Focus, focus, focus Keuzes maken lijkt cruciaal voor een succesvol schadebedrijf Een even voor de hand liggende als belangrijke factor die het succes binnen de schademarkt de afgelopen jaren heeft beïnvloed is focus. Natuurlijk zijn de prestaties van specialisten hier al bewijsvoering van, maar er zijn ook andere indicatoren die dit bevestigen. Geen koppositie voor Manusje van alles Een van die indicatoren is de doelgroep waar een aanbieder zich op richt. Zo lijkt een duidelijke keuze voor de particuliere dan wel zakelijke markt 4 zijn vruchten af te werpen (waarbij het één niet per definitie beter is dan het ander). Spelers die zich vrijwel compleet op de zakelijke markt richten zijn bijvoorbeeld jaarlijks met bijna 7 procent gegroeid, terwijl spelers die zowel de zakelijke als de particuliere markt bedienen bijna geen groei hebben gerealiseerd (zie figuur 6). 4 Meer dan 90% van bruto premieomzet uit één van de twee markten. 16

17 Spelers zonder focus op particuliere of zakelijke markt presteren minder dan concurrenten Figuur 6: gemiddelde marge en omzetgroei, spelers ingedeeld naar particulier/zakelijk doelgroep7 Ook echte particuliere spelers groeiden harder dan gemiddeld en daarnaast was hun gemiddelde marge bijna twee keer zo hoog als die van hun collega s. Mogelijk zit in dit effect enige overloop met de verdeling tussen allrounders en specialisten, gezien alle (grote en middelgrote) allrounders zowel de particuliere als de zakelijke markt bedienen. Als echter wordt gekeken binnen de groep (product- en schade)specialisten blijkt dit resultaat (zij het in iets minder sterke mate) nog steeds stand te houden. Ook een gefocuste portefeuilleopbouw 5 lijkt positief samen te hangen met resultaat. Zo zijn aanbieders die een beperkt aandeel (1-50% van portefeuille) motorverzekeringen hebben slechter af dan hun concurrenten die hier ofwel op kapitaliseren (>50%) of juist helemaal geen motorverzekeringen hebben (zie figuur 7). 5 Andere productgroepen dan motor hebben zelden een dergelijke dominante positie in de schadeportefeuille van de bekeken partijen en zijn dan ook niet meegenomen in de analyse. 17

18 Spelers met een beperkt aandeel motorverzekeringen behalen minder groei dan hun concurrenten Figuur 7: gemiddelde marge en omzetgroei, spelers ingedeeld naar aandeel motorverzekeringen Economies of scale? Costs of complexity! Schaal vertaalt zich zelden door naar lagere kosten; in veel gevallen lijkt zelfs sprake van schaalnádelen Dat allrounders vaak een minder gefocuste portefeuille hebben en juist een one-stop-shopmodel hanteren is onder andere ingegeven door het streven naar schaalgrootte; buiten het positieve effect die hogere (en in risico-termen: gebalanceerde) volumes kunnen hebben op het kapitaalbeslag, zou het ook tot kostenvoordelen moeten leiden. In de ideale wereld zouden deze verwachte kostenvoordelen tot onderscheidende proposities ( hoge prijs-kwaliteit verhouding ) leiden waardoor de klant aan het eind van de rit de grote winnaar is. Maar in hoeverre bestaat deze ideale wereld eigenlijk? Gaat de theorie daadwerkelijk op? 18

19 Schaalvoordelen slechts zelden aan de orde Kijkend naar omzet- en kostenontwikkelingen in de afgelopen tien jaar, blijkt dat slechts een beperkt aantal partijen in staat is geweest schaalvoordelen te realiseren. Zo zijn op groepsniveau de grote allrounders gegroeid met ca. een half procent per jaar, terwijl tegelijkertijd voor deze groep de kosten zijn opgelopen met ruim één procent per jaar (zie figuur 8). Het schaaleffect lijkt hier dus een tegengestelde werking te hebben gehad: hoe groter de premieomzet, hoe hoger het kostenniveau. Schaalvoordelen op groepsniveau alleen bij productspecialisten Figuur 8: Schaalvoordelen/-nadelen per verzekeraarstype: groei in omzet vergeleken met groei in kosten voor een gemiddelde speler uit deze groep 19

20 Als vervolgens wordt gekeken naar de individuele spelers 6 in deze analyse komt een vergelijkbaar beeld naar voren (zie figuur 9). Bij meer dan de helft gaat omzetgroei (dan wel krimp) gepaard met een grotere groei (dan wel krimp) in kosten. Hoewel uit deze gegevens niet direct een causaal verband kan worden getrokken tussen schaal en kostenniveau, lijken er wel sterke aanwijzingen te bestaan dat het principe van schaalvoordelen niet vanzelfsprekend is in de schadeverzekeringsmarkt. Meer dan de helft van de individuele spelers kampt met schaalnadeel 7 Figuur 9: Verdeling partijen naar type schaaleffect Verklaring vanuit complexiteit Hoe komt het nu dat sommige partijen wel schaal om kunnen zetten in kostenvoordelen en anderen niet? Het antwoord lijkt deels te liggen in de wijze waarop de verschillende partijen hun groei realiseren. Waar sommige partijen, zoals productspecialisten, veelal organisch groeien of meer van hetzelfde aankopen, hebben veel spelers door diverse overnames (van portefeuilles dan wel hele bedrijven) juist meer complexiteit aan de eigen organisatie toegevoegd. Dit is met name goed te zien bij de grotere allrounders: zowel aan de voorkant (groot aantal verschillende labels en kanalen) als aan de achterkant (een woud aan verschillende platformen en systemen) is de complexiteit alleen maar toegenomen met de daaraan gerelateerde kosten. De gemiddelde kostenratio van deze groep over de afgelopen tien jaar liegt er met 31% ook niet om. 6 Met uitzondering van de kleine partijen, die niet verder zijn onderzocht op dit onderwerp 7 Een duidelijk schaaleffect is gedefinieerd als een verschil tussen omzet- en kostengroei dat groter is dan 0,5% 20

21 De valkuil van volmacht Volmacht heeft nauwelijks tot groei geleid terwijl marges flink zijn aangetast Naast het opkopen van portefeuilles hebben veel partijen ook via volmacht 8 groei proberen te realiseren. Een kanaal dat tevens door de outsourcing-constructie geschikt zou zijn om de eigen marges omhoog te brengen. In het bijzonder hebben de allrounders en middelgrote spelers zich grootschalig in de volmachtmarkt gestort. Wat klein begon is inmiddels uitgegroeid tot een dominerend fenomeen in de markt. In het particuliere segment zit al meer dan de helft van de portefeuille binnen het intermediaire kanaal in volmachtconstructies terwijl dit in de zakelijke markt 9 al bijna een derde is (zie figuur 10). Maar wat heeft deze vlucht naar volmacht eigenlijk opgeleverd? Volmachtkanaal groeit gestaag in zowel zakelijke als particuliere schademarkt Figuur 10: verdeling portefeuille binnen intermediair kanaal (links: zakelijk exclusief grootzakelijk; rechts: particulier) Geen groei maar kannibalisatie bestaande portefeuille De groei van het volmachtvolume (gemiddeld 3% in de afgelopen 3 jaar) zou idealiter ook moeten hebben geleid tot forse groei bij de partijen die hier actief in zijn. Niets blijkt echter minder waar. Kijkend naar de afgelopen tien jaar, is de groei bij partijen die zich vol in de volmachtmarkt hebben gestort nagenoeg gelijk aan de groei van de overige partijen (zie 8 De volmachtconstructie houdt in dat verzekeraars een volmacht geven aan bepaalde intermediaire partijen, die daarmee de bevoegdheid krijgen om de polissen van de verzekeraar onder eigen naam te distribueren en te beheren. 9 Exclusief grootzakelijke markt. 21

22 figuur 11). Over de periode van de afgelopen 5 jaar is er wel enig verschil zichtbaar, maar dit is dusdanig klein dat het niet in verhouding staat tot de groei van het totale volmachtvolume. Hiermee lijkt het werken met volmachten dan ook voornamelijk tot kannibalisatie te hebben geleid: waar de volmachtportefeuilles zijn gegroeid zijn de provinciale portefeuilles vrijwel even hard gekrompen. Volmachtkanaal heeft niet tot groei geleid bij schadeverzekeraars Figuur 11: Bruto premieomzetgroei (CAGR) , spelers verdeeld naar aandeel volmacht in de portefeuille Spelers zonder volmacht halen de hoogste marges Wanneer dit wordt gecombineerd met de marges die de verschillende spelers hebben behaald wordt het verhaal alleen maar minder rooskleurig. Waar verzekeraars met een grote volmachtportefeuille (>40% van het totaal) gemiddeld een marge van ca. 5 procent haalden, realiseerden de partijen zonder volmacht meer dan het dubbele (zie figuur 12). Hoewel hier enige correlatie mogelijk lijkt met het verschil tussen allround spelers (vaak veel volmacht) en specialisten (vaak weinig), blijft de trend ook binnen het allroundersegment zichtbaar: spelers die veel met volmacht werken hebben gemiddeld 2,5% minder marge dan spelers die weinig met volmacht werken. 22

23 Spelers met (grotere) aandelen volmacht in de portefeuille behalen lagere marges dan concurrenten Figuur 12: Gemiddelde netto marge , spelers verdeeld naar aandeel volmacht in de portefeuille Fabriekskosten De verklaring hiervan lijkt wederom te liggen in het niet maken van een duidelijke keuze. Verzekeraars die in volmacht zijn gestapt hebben doorgaans daarnaast nog een grote provinciale portefeuille. Volmacht kannibaliseert in veel gevallen de bestaande provinciale portefeuille, met als gevolg dat de kosten van de bestaande provinciale fabriek gedragen moeten worden door een steeds kleiner deel van de portefeuille. Dit strookt ook met de constatering dat partijen met meer dan 40% volmacht in hun portefeuille gemiddeld een kostenniveau hebben dat ~5% hoger ligt dan partijen met minder dan 40% volmacht. Hoe meer volmacht in de portefeuille hoe groter de hap uit de provinciale omzet. Daartegenover staat dat de eigen fabriek (met de daaraan gerelateerde kosten) in stand wordt gehouden waardoor het gemiddelde kostenniveau toeneemt. Hiermee is overigens niet gezegd dat volmacht per definitie een verkeerde keuze is. Als 100% van de portefeuille via volmacht zou lopen hoeven namelijk geen eigen systemen meer in de lucht te worden gehouden, waardoor de verzekeraar pas echt gaat profiteren van de volmachtconstructie. Tot op heden zijn er echter geen partijen die deze (radicale) keuze 23

24 hebben gemaakt. Veel verzekeraars worstelen dan ook met het volmachtdossier. Aan de ene kant zet de volmachtportefeuille druk op de marges, maar aan de andere kant zijn veel partijen er inmiddels in hun volume wel vaak voor bijna de helft van afhankelijk. De kraan volledig dichtdraaien is hierbij dus geen optie aangezien dit het schadebedrijf in volume halveert terwijl doorgaan op de huidige koers op termijn het resultaat nog verder onder druk zet. Waar volmachten in eerste instantie een interessante groeioptie boden, lijken zij de verzekeraars nu in een ijzeren greep te hebben. 24

25 5 Blik op de toekomst Wachten op herstel bepaald niet de beste optie; aanbieders staan voor belangrijke keuzes Na te hebben gereflecteerd op de afgelopen tien jaar, is het belangrijk om ook juist vooruit te kijken. Wat zeggen deze ontwikkelingen nu eigenlijk voor de schadeverzekeringsmarkt in de toekomst? Zelfherstellend vermogen? Hoewel het een puur theoretische exercitie betreft, kunnen de lijnen van de laatste tien jaar worden doorgetrokken richting Dan zou blijken dat de schadeverzekeringsmarkt nog altijd groeit, maar ook dat de relatieve kostenniveaus en schadelast blijven oplopen. Als deze drie financiële drivers zich in hetzelfde tempo blijven ontwikkelen 10 zou de technische marge voor de meeste verzekeraarstypen dusdanig in het rood belanden dat de huidige beleggingsmarges niet meer afdoende zijn tegen Nu is dit uiteraard in de praktijk niet één-op-één door te trekken, alleen al vanwege de cyclische aard van deze markt: perioden waarin omzet (en vaak daarmee ook resultaat) terugloopt worden afgewisseld door perioden waarin de markt weer verhardt en inkomsten toenemen. Dit keerpunt wordt eigenlijk altijd gekatalyseerd door verlies: wanneer de verliezen niet meer draagbaar zijn voor de maatschappijen zullen de premies weer omhoog gaan, waardoor er weer balans in de markt kan ontstaan. Om rustig dit moment af te wachten lijkt echter niet de beste strategie. Ten eerste is niet te zeggen hoelang dit wachten zal duren, terwijl ondertussen de eigen financiële positie steeds verder terugzakt. Ten tweede is de vraag tot hoever de premies weer kunnen stijgen, onder 10 Hierbij is vanwege het cyclische karakter van de schaderatio rekening gehouden met een maximum van 70% ten opzichte van de bruto premieomzet; voor sommige verzekeraarstypen zou dit zonder maximum nog hoger uitkomen. 25