Kiezen of verliezen! Lessen uit het verleden van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kiezen of verliezen! Lessen uit het verleden van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt"

Transcriptie

1 11/2014 marktanalyse IG&H Consulting & Interim Make strategy work! IG&H Consulting & Interim Financial Services Kiezen of verliezen! Lessen uit het verleden van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt Ronald Tamboer, Tim Tolboom en Julia Nowee 1

2 Voorwoord Schadeverzekeraars bevinden zich in een lastige markt. Ondanks flinke consolidatie is de margedruk afgelopen jaren stevig toegenomen. Belangrijkste redenen hiervoor lijken de toegenomen online distributie en bijbehorende transparantie, en de druk op het ketenrendement door de voor verzekeraars kostbare groei van search engines (lees: Google), vergelijkers (lees: Independer) en volmachten. Marges die we zagen voor de economische crisis zijn geminimaliseerd, of zelfs negatief geworden. Dat er grotere reserves aangehouden moeten worden in verband met aangescherpte solvabiliteitseisen, maakt het zakendoen er ook niet makkelijker op. Naast zorgen roepen huidige ontwikkelingen in de schademarkt ook vooral vraagtekens op: wat is the great escape? In het huidige overnamespel rondom Reaal lijkt de kracht van consolidatie en schaal een belangrijk argument. Is dat inderdaad de weg vooruit, richting een paar grote verzekeringsreuzen? Vergelijkbaar met online-retail: winner takes it all? Of werkt het in de (schade)verzekeringsmarkt toch anders? En hoe kunnen schadeverzekeraars überhaupt geld verdienen in de nieuwe wereld? Laten zij zich door genoemde search engines, vergelijkers en volmachten terugduwen naar het zuivere risicodragerschap, of ligt de toekomst ook voor verzekeraars bij de klantinteractie? Wat is nu hét toekomstvaste ketenmodel? Als sectorspecialist vinden wij het niet alleen uitdagend maar zien wij het ook als onze taak om een bijdrage te leveren aan dit soort vraagstukken en de bredere discussie in deze markt. Wat is er nu eigenlijk precies aan de hand? Wat is er mogelijk en/of nodig om succesvol te zijn en te blijven? Door op een nieuwe manier naar de zaken te kijken, helpen wij de sector graag verder. 2

3 Om die reden zijn we een onderzoek opgestart, waarbij we de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt van de afgelopen tien jaar onder de loep hebben genomen. Wat kunnen we van het verleden leren voor de toekomst? In dit paper delen we graag de belangrijkste uitkomsten. Deze leverden voor ons bevestiging op van een aantal bestaande gedachten, maar brachten ook meerdere nieuwe inzichten. Die zouden zomaar kunnen leiden tot een heroverweging van een aantal strategische keuzes bij schadeverzekeraars. Ik wens u veel leesplezier. Michiel Elich Partner Michiel Elich Partner 3

4 Onderzoeksverantwoording Voor dit onderzoek is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van publieke data van De Nederlandsche Bank; specifiek is gekeken naar de winst- en verliesrekeningen van schadeverzekeraars van 2003 tot en met 2013 Daarnaast is gebruik gemaakt van interne marktgegevens en sectorkennis van IG&H Consulting & Interim over bijvoorbeeld volmacht-ontwikkelingen en portefeuille opbouw In totaal zijn 365 vennootschappen meegenomen in de analyse, die weer zijn onderverdeeld in 24 holdings Zorgverzekeraars en inkomensverzekeraars (d.i. 100% van de portefeuille bestaat uit inkomen) zijn hierin niet meegenomen; partijen bij wie een deel van de portefeuille uit inkomen bestaat, zijn wel meegenomen (inclusief hun inkomensportefeuille). Het totale marktvolume is hierdoor groter dan sec de schademarkt. De belangrijkste implicatie hiervan is dat verliezen in de WGA markt in recente jaren ook voor een deel zijn meegenomen in de analyse; indien van toepassing wordt dit effect benoemd in de tekst. De analyse is uitgevoerd op concern niveau; overgenomen partijen zijn met terugwerkende kracht vanaf 2003 toebedeeld aan de acquirerende holding om de vergelijkbaarheid over de jaren te waarborgen Voor het berekenen van groei (zowel voor bruto premieomzet, bruto schaden als kostenniveau) is uitgegaan van de Compound Annual Growth Rate (CAGR). Om te controleren voor eventuele uitschieters in begin- en eindjaar is een vergelijking gemaakt tussen CAGR en gemiddelde groei ; uitkomsten hiervan bleken vrijwel identiek. 4

5 1 Inleiding De laatste jaren zijn er een aantal zaken onherroepelijk veranderd in het schadeverzekeringslandschap. Zo heeft de opkomst van online vergelijkers gezorgd voor prijsdruk, is de klant kritischer geworden en meer in charge gekomen en heeft de opkomst van volmachten gezorgd voor een verschuiving in de keten. Daarnaast heeft consolidatie in de markt geleid tot legacy problemen voor veel verzekeraars waarvan het eind voorlopig nog niet in zicht lijkt. Al met al heeft de markt een turbulente periode doorgemaakt en deze lijkt voorlopig nog niet achter de rug. Dit maakte ons bij IG&H nieuwsgierig. Nieuwsgierig naar de impact die deze ontwikkelingen hebben gehad op de verschillende partijen. Naar welke factoren tot succes hebben geleid. Naar welke businessmodellen stand hebben gehouden en welke juist niet. Naar welke spelers zich tegen de stroom in hebben bewezen. En natuurlijk: naar wat we hiervan kunnen leren. Wat vertelt het verleden ons over de ontwikkeling van de schademarkt in de komende jaren en wat worden hierin de belangrijkste uitdagingen? In een zoektocht naar het antwoord op deze vragen, is de ontwikkeling van de schademarkt van de laatste tien jaar in kaart gebracht. Ten eerste wordt in hoofdstuk 2 de markt als geheel bekeken voor een breed perspectief op de belangrijkste financiële drivers. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingezoomd op de verschillende typen schadeverzekeraars die zich in het veld bewegen en worden hun prestaties naast elkaar gelegd. Gedurende het onderzoek kwamen ook drie belangrijke individuele thema s naar voren die het succes in de afgelopen jaren positief of negatief hebben beïnvloed: focus, schaalvoordelen en volmacht. Nadat deze zijn uitgelicht in hoofdstuk 4, volgt tenslotte een vooruitblik waarin de uitdagingen voor de spelers in de markt richting de toekomst worden besproken. 5

6 2 Zware jaren in schadeland We beginnen onze zoektocht door de financiële ontwikkeling van de schademarkt als geheel te bekijken. Deze is de laatste jaren duidelijk beïnvloed door de verschillende trends die zijn ingezet. Zo is het aantal aanbieders in de markt in tien jaar tijd gehalveerd en zijn de technische marges de laatste jaren flinterdun, of zelfs negatief. De belangrijkste financiële cijfers worden hier op een rij gezet. Rentabiliteit verzekeringsactiviteiten afgenomen Technische rentabiliteit schadeverzekeringsmarkt sterk afgenomen, afhankelijkheid beleggingsresultaat neemt toe Dat schadeverzekeraars net als andere financiële instellingen zwaar getroffen zijn door de gevolgen van de crisis is duidelijk terug te zien in de ontwikkeling van de premieomzet (zie figuur 1). Schadelast sterk gegroeid sinds economische crisis, kostenniveau niet gedaald Figuur 1: Marktontwikkeling omzet, schaden en kosten (mld EUR) 6

7 Dit effect werd nog versterkt door de toegenomen prijsconcurrentie als gevolg van de opkomst van direct writers en (online) vergelijkers in deze periode. Waar tot en met 2007 de premieomzet twee keer zo hard steeg als de bruto schaden (resulterend in een schadelast van amper 55 procent) keerde die trend zich vanaf 2008 radicaal om, waardoor de huidige schadelast op ruim 66 procent ligt. Ook als gecorrigeerd wordt voor het effect van inkomen komt de schadelast in 2013 alsnog uit op 65 procent van de totale bruto premieomzet. Dit, gecombineerd met het niet omlaag weten te brengen van het kostenniveau, heeft uiteraard flink druk gezet op de technische marges. Hiermee is de afhankelijkheid van de (relatief stabiele) beleggingsmarges steeds verder toegenomen; de laatste twee jaar is de schademarkt enkel nog rendabel vanwege de beleggingsopbrengsten 1 (zie figuur 2). Daarmee lijken veel schadeverzekeraars zich te gedragen als een soort beleggingsinstellingen die via de verzekeringsactiviteiten goedkoop geld aantrekken. Marktresultaten steeds afhankelijker van beleggingen Figuur 2: Marktonwikkeling netto resultaatopbouw 1 In de jaren 2011 t/m 2013 valt een fors gedeelte (~1,2 mld in totaal) van het technisch verlies te verklaren door extra voorzieningen voor claims op WGA-inkomensverzekeringen. Door hiervoor te corrigeren zal de technische marge in 2012 en 2013 weliswaar niet negatief zijn maar wel ~0%. 7

8 Een andere mogelijkheid is ook dat spelers juist bewust een aantal jaren toegeven op hun technische marge in de wetenschap dat de beleggingsresultaten redelijk robuust zijn. Als de markt weer aantrekt kunnen zij dan door middel van premieverhoging hun marges weer op peil brengen. Dit zou ook overeenkomen met de cyclische beweging die te zien is in de ontwikkeling van de verzekeringsmarkt als geheel: de totale premieomzet ten opzichte van het BNP veert telkens na een dieptepunt weer substantieel omhoog. De vraag is echter wanneer dit punt bereikt wordt en als er al ruimte is voor een dergelijke correctie, gezien de ontwikkelingen in de markt en bijbehorende toegenomen concurrentiedruk hoe hoog de lijn nog uit zal gaan komen. 8

9 3 Verzekeraars nader bekeken De laatste tien jaar laten dus een lastig marktklimaat zien. Sommige spelers zijn hierdoor kopje onder gegaan, maar anderen hebben juist flinke successen geboekt. Dit roept de vraag op wat dit verschil kan verklaren; welke factoren liggen hier achter? Om hier uitspraken over te doen, wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten verzekeraars. Eerst zullen deze verzekeraarstypen worden toegelicht en vervolgens zal worden ingezoomd op hun prestaties van de afgelopen tien jaar. De ene schadeverzekeraar is de andere niet Binnen de markt zijn verschillende verzekeraarstypen te onderscheiden die elk ook hun eigen verdienmodel lijken te hanteren Schadeverzekeraars in alle soorten en maten Wanneer men inzoomt op de schademarkt valt het direct op dat de diverse spelers niet over één kam te scheren zijn. Er bestaat niet zoiets als de schadeverzekeraar ; zij verschillen bijvoorbeeld soms fundamenteel in schaal, productaanbod en doelgroep. Grofweg is de markt in vijf verschillende groepen in te delen: De markt wordt gedomineerd door ALLROUNDERS. Vanuit een streven naar schaalvoordelen (zowel in kosten als beleggingen) hebben zij zich grotendeels door fusies en overnames weten te ontwikkelen tot de grootste spelers in de markt, samen goed voor ruim 60 procent van de totale omzet. Schade is slechts een van hun business lines die bijdraagt aan het grotere geheel; zonder uitzondering hebben zij ook een grote levensverzekeringstak. Rationale hier achter is de one-stop-shop -gedachte 2 en de diversificatie van risico s. 2 Het one-stop-shop -principe houdt in dat de klant bij één partij al zijn (in dit geval verzekerings-)zaken kan regelen en/of kopen. 9

10 Van oudsher zijn dit intermediairmaatschappijen, maar het laatste decennium hebben ze zich ontwikkeld tot multichannel (en label) partijen. Qua schaal volgen hierna de MIDDELGROTE SPELERS, die eigenlijk een kleine variant van de allrounders zijn: zij zijn ook actief in meerdere business lines, maar dan op veel kleinere schaal. Deze partijen hebben zich doorgaans ook minder op het fusie- en overnamepad begeven. SCHADESPECIALISTEN vormen de volgende groep. Deze bestaat uit verzekeraars die zich volledig richten op de schademarkt en daarbinnen vaak nog een bepaalde focus hebben aangebracht (bijv. Bovemij die zich richt op de mobiliteitsbranche). Binnen hun specifieke segment proberen zij onderscheidend vermogen te creëren. PRODUCTSPECIALISTEN hebben zich toegelegd op één specifieke productgroep (bijv. DAS, rechtsbijstand). Expertise (product, sector of risico) is doorgaans een van de belangrijkste factoren waarmee deze spelers hun relevantie voor de klant verhogen en tevens hun bedrijfsvoering gezond houden. Tenslotte is er nog een zeer grote groep KLEINE SPELERS (jaarlijkse premieomzet kleiner dan 50 miljoen). Vaak zijn dit onderlinge waarborgmaatschappijen die in de lokale gemeenschap zijn opgericht en de schaderisico s van een bepaalde regio en/of een bepaalde beroepsgroep (bijv. slachtveeverzekeringen) dekken. Ook verdienmodellen verschillen De vijf verzekeraarstypen laten ook fundamentele verschillen zien in hun verdienmodel (zie figuur 3). Voor de (middelgrote) allrounders geldt dat hun verdiensten voornamelijk komen uit beleggingsrendement. Het schadeverzekeringsbedrijf staat hier volledig in dienst van en zorgt voor het benodigde geld om de beleggingsmotor draaiende te houden. Verliezen (tot een zeker limiet) in het technische verzekeringsbedrijf worden hierbij geaccepteerd. Dit strookt ook met 10

11 de aanloop van verzekeraars naar Solvency II; door een gediversifieerde portfolio hoeven er minder reserves aangehouden te worden dan anders zou gelden onder deze wetgeving en kan er dus meer besteed worden in de kapitaalmarkt. Resultaatopbouw van verschillende typen schadeverzekeraars differentieert sterk Figuur 3: Gemiddelde resultaatopbouw per verzekeraarstype over de periode Productspecialisten zitten juist volledig aan de andere kant van het spectrum. Het overgrote deel van hun rendement wordt behaald in het verzekeringsbedrijf en dit is ook waar hun kracht ligt. Vanuit hun expertise zijn zij goed in staat de schadelast te beheersen, resulterend in een aantrekkelijke technische marge. De kleine spelers en schadespecialisten hebben de meest gebalanceerde resultaatopbouw. Dit correspondeert uiteindelijk ook met de hoogste absolute marges, zoals verderop wordt beschreven. Voor de kleine spelers geldt dat zij vanuit hun veelal Onderlinge achtergrond drijven op grote reserves (van alle groepen hebben zij de grootste hoeveelheid uitstaande beleggingen in relatie tot jaaromzet) die door een hoog rendement tot flinke beleggingswinsten leiden. 11

12 Groeien tegen de stroom in Schadespecialisten weten de grootste rendabele groei te realiseren en zien hun omzet- en resultaataandeel toenemen Het bestaan van verschillende typen verzekeraars biedt de mogelijkheid deze te vergelijken en dan ook te bepalen welke modellen het afgelopen decennium het meest succesvol zijn geweest. Wie heeft er in die krimpende markt waarin de marges aan het verdampen zijn toch rendabele groei weten te realiseren? Specialisten aan de top! De schadespecialisten springen direct in het oog: zij hebben zowel bovengemiddelde groei als marges laten zien sinds 2003 (zie figuur 4). Dit hebben ze voor een groot deel te danken aan het behoud van hun lage kostenniveau (<25%) en doordat hun technische resultaten aangevuld worden met sterke beleggingsresultaten. Hier ligt ook meteen een duidelijk verschil met de productspecialisten die hun succes voornamelijk uit hun technische resultaten moeten halen. Opvallend is wel dat hun businessmodel ook daadwerkelijk sterk lijkt te verschillen van dat van de schadespecialisten. Waar deze laatste dus lage kostenniveaus weten te behalen maken productspecialisten juist zeer hoge kosten (mogelijk mede vanwege een breed aanvullend dienstenpakket, zoals advocatendiensten voor rechtsbijstand), maar betaalt hun productexpertise zich uit in een bijzonder lage gemiddelde schadelast ( ~ 47%). Productspecialisten hebben daarnaast ook de sterkste omzetgroei laten zien. 12

13 ?Schadespecialisten hebben sterk gepresteerd, middelgrote spelers bleven achter Figuur 4: Top- en bottomline prestaties businessmodellen Allrounders hebben het lastig Bij de allrounders dient aangemerkt te worden dat hun winst niet per se uit het schadebedrijf hoeft te komen. Door de diversificatie in hun aanbod kan het schadebedrijf ook volledig ten dienste staan van de (wellicht veel rendabelere) andere bedrijfsonderdelen. De verdiencapaciteit in de andere markten (bv. leven) loopt de laatste jaren echter ook dusdanig terug, dat de rentabiliteit van het schadebedrijf zelf steeds belangrijker wordt. Vanuit dit licht is het des te opvallender dat beide groepen (groot en middelgroot) onder marktgemiddelde presteren, ook wanneer gecorrigeerd wordt voor WGA-claims op inkomen de laatste jaren. Met name middelgrote spelers lijken moeite te hebben met meekomen in de 13

14 markt; hun gemiddelde marge is met minder dan 5 procent zeer laag te noemen. Daarnaast hebben zij dit ook niet weten te compenseren met omzetgroei, in tegendeel: zij zijn zelfs licht gekrompen. Grote allrounders doen het verzekeringstechnisch gezien niet veel beter dan hun middelgrote concurrenten. Dit is voor hen echter minder een issue, gezien hun resultaten sterker worden gecompenseerd door hoge beleggingsmarges. Succes bij de kleine (overgebleven) speler Tenslotte vormt de groep kleine spelers nog een vreemde eend in de bijt. Hoewel de gemiddelde omzetkrimp per speler beperkt is (~0,5%), is deze groep als geheel namelijk meer dan gehalveerd. Hierbij zijn de vrijgekomen portefeuilles niet of beperkt overgenomen door andere kleine spelers. Toenemende eisen vanuit de wetgever (bijv. Solvency II) lijken een groot deel van deze aanbieders de das om te doen. Waar zij eens zo succesvol waren, vallen zij nu ten prooi aan hun kleine omvang. Desondanks hebben degene die zijn overgebleven enorme marges (>10%) weten te realiseren terwijl ze hun omvang min of meer gelijk hebben weten te houden. Dit impliceert dat de persoonlijke benadering (bijv. de verzekeraar op de hoek ) of de zeer specifieke nichebenadering die deze partijen kunnen bieden door veel klanten toch als meerwaarde wordt gezien. Het is dan ook interessant voor de grote spelers om te kijken wat ze van deze aanbieders kunnen leren en of dit op grotere schaal ook houdbaar blijkt. Daarnaast teren veel kleine spelers zoals eerder genoemd op grote, goed renderende reserves; hierdoor realiseren zij sterke beleggingsmarges boven op de technische marges. Nu de kostendruk echter blijft toenemen, is de vraag hoe lang het businessmodel van deze groep nog voort kan blijven bestaan. 14

15 Marktaandelen verschuiven mee Deze beelden van de prestaties van de verschillende verzekeraarstypen zijn ook terug te zien in de marktverhoudingen. Zo zijn (schade- en product)specialisten in totaal van 17 naar 25 procent marktaandeel gegroeid (zie figuur 5a). Allrounders hebben daarentegen geen autonome groei in marktaandeel weten te realiseren 3 en zijn in totaal zelfs een paar procentpunten gedaald. Deze uitkomsten vertalen zich nog sterker door onder aan de streep: specialisten weten momenteel gezamenlijk bijna de helft van de nettowinst in de markt te realiseren, terwijl allrounders ondanks hun forse marktaandeel slechts ~37% behalen (zie figuur 5b) Omzetverhoudingen verschuiven in voordeel van specialisten; resultaatverdeling laat nog schever beeld zien Figuur 5a & 5b: Bruto premieomzet verdeling & Nettoresultaat verdeling 3 Bij het doorrekenen zijn voor alle holdings overgenomen partijen al vanaf het begin meegerekend (bv. Erasmus is in de cijfers al sinds 2003 opgeteld bij Delta Lloyd, ook al vond de overname pas in 2007 plaats). 15

16 4 Voorwaarden voor succes? In het onderzoek is ook gekeken naar mogelijke onderliggende factoren die successen in de schademarkt kunnen verklaren. Doel hierbij was niet om uitputtend te zijn, maar wel om te reflecteren op enkele thema s die een belangrijke rol spelen in deze industrie, namelijk: focus, schaal en volmacht. Focus, focus, focus Keuzes maken lijkt cruciaal voor een succesvol schadebedrijf Een even voor de hand liggende als belangrijke factor die het succes binnen de schademarkt de afgelopen jaren heeft beïnvloed is focus. Natuurlijk zijn de prestaties van specialisten hier al bewijsvoering van, maar er zijn ook andere indicatoren die dit bevestigen. Geen koppositie voor Manusje van alles Een van die indicatoren is de doelgroep waar een aanbieder zich op richt. Zo lijkt een duidelijke keuze voor de particuliere dan wel zakelijke markt 4 zijn vruchten af te werpen (waarbij het één niet per definitie beter is dan het ander). Spelers die zich vrijwel compleet op de zakelijke markt richten zijn bijvoorbeeld jaarlijks met bijna 7 procent gegroeid, terwijl spelers die zowel de zakelijke als de particuliere markt bedienen bijna geen groei hebben gerealiseerd (zie figuur 6). 4 Meer dan 90% van bruto premieomzet uit één van de twee markten. 16

17 Spelers zonder focus op particuliere of zakelijke markt presteren minder dan concurrenten Figuur 6: gemiddelde marge en omzetgroei, spelers ingedeeld naar particulier/zakelijk doelgroep7 Ook echte particuliere spelers groeiden harder dan gemiddeld en daarnaast was hun gemiddelde marge bijna twee keer zo hoog als die van hun collega s. Mogelijk zit in dit effect enige overloop met de verdeling tussen allrounders en specialisten, gezien alle (grote en middelgrote) allrounders zowel de particuliere als de zakelijke markt bedienen. Als echter wordt gekeken binnen de groep (product- en schade)specialisten blijkt dit resultaat (zij het in iets minder sterke mate) nog steeds stand te houden. Ook een gefocuste portefeuilleopbouw 5 lijkt positief samen te hangen met resultaat. Zo zijn aanbieders die een beperkt aandeel (1-50% van portefeuille) motorverzekeringen hebben slechter af dan hun concurrenten die hier ofwel op kapitaliseren (>50%) of juist helemaal geen motorverzekeringen hebben (zie figuur 7). 5 Andere productgroepen dan motor hebben zelden een dergelijke dominante positie in de schadeportefeuille van de bekeken partijen en zijn dan ook niet meegenomen in de analyse. 17

18 Spelers met een beperkt aandeel motorverzekeringen behalen minder groei dan hun concurrenten Figuur 7: gemiddelde marge en omzetgroei, spelers ingedeeld naar aandeel motorverzekeringen Economies of scale? Costs of complexity! Schaal vertaalt zich zelden door naar lagere kosten; in veel gevallen lijkt zelfs sprake van schaalnádelen Dat allrounders vaak een minder gefocuste portefeuille hebben en juist een one-stop-shopmodel hanteren is onder andere ingegeven door het streven naar schaalgrootte; buiten het positieve effect die hogere (en in risico-termen: gebalanceerde) volumes kunnen hebben op het kapitaalbeslag, zou het ook tot kostenvoordelen moeten leiden. In de ideale wereld zouden deze verwachte kostenvoordelen tot onderscheidende proposities ( hoge prijs-kwaliteit verhouding ) leiden waardoor de klant aan het eind van de rit de grote winnaar is. Maar in hoeverre bestaat deze ideale wereld eigenlijk? Gaat de theorie daadwerkelijk op? 18

19 Schaalvoordelen slechts zelden aan de orde Kijkend naar omzet- en kostenontwikkelingen in de afgelopen tien jaar, blijkt dat slechts een beperkt aantal partijen in staat is geweest schaalvoordelen te realiseren. Zo zijn op groepsniveau de grote allrounders gegroeid met ca. een half procent per jaar, terwijl tegelijkertijd voor deze groep de kosten zijn opgelopen met ruim één procent per jaar (zie figuur 8). Het schaaleffect lijkt hier dus een tegengestelde werking te hebben gehad: hoe groter de premieomzet, hoe hoger het kostenniveau. Schaalvoordelen op groepsniveau alleen bij productspecialisten Figuur 8: Schaalvoordelen/-nadelen per verzekeraarstype: groei in omzet vergeleken met groei in kosten voor een gemiddelde speler uit deze groep 19

20 Als vervolgens wordt gekeken naar de individuele spelers 6 in deze analyse komt een vergelijkbaar beeld naar voren (zie figuur 9). Bij meer dan de helft gaat omzetgroei (dan wel krimp) gepaard met een grotere groei (dan wel krimp) in kosten. Hoewel uit deze gegevens niet direct een causaal verband kan worden getrokken tussen schaal en kostenniveau, lijken er wel sterke aanwijzingen te bestaan dat het principe van schaalvoordelen niet vanzelfsprekend is in de schadeverzekeringsmarkt. Meer dan de helft van de individuele spelers kampt met schaalnadeel 7 Figuur 9: Verdeling partijen naar type schaaleffect Verklaring vanuit complexiteit Hoe komt het nu dat sommige partijen wel schaal om kunnen zetten in kostenvoordelen en anderen niet? Het antwoord lijkt deels te liggen in de wijze waarop de verschillende partijen hun groei realiseren. Waar sommige partijen, zoals productspecialisten, veelal organisch groeien of meer van hetzelfde aankopen, hebben veel spelers door diverse overnames (van portefeuilles dan wel hele bedrijven) juist meer complexiteit aan de eigen organisatie toegevoegd. Dit is met name goed te zien bij de grotere allrounders: zowel aan de voorkant (groot aantal verschillende labels en kanalen) als aan de achterkant (een woud aan verschillende platformen en systemen) is de complexiteit alleen maar toegenomen met de daaraan gerelateerde kosten. De gemiddelde kostenratio van deze groep over de afgelopen tien jaar liegt er met 31% ook niet om. 6 Met uitzondering van de kleine partijen, die niet verder zijn onderzocht op dit onderwerp 7 Een duidelijk schaaleffect is gedefinieerd als een verschil tussen omzet- en kostengroei dat groter is dan 0,5% 20

21 De valkuil van volmacht Volmacht heeft nauwelijks tot groei geleid terwijl marges flink zijn aangetast Naast het opkopen van portefeuilles hebben veel partijen ook via volmacht 8 groei proberen te realiseren. Een kanaal dat tevens door de outsourcing-constructie geschikt zou zijn om de eigen marges omhoog te brengen. In het bijzonder hebben de allrounders en middelgrote spelers zich grootschalig in de volmachtmarkt gestort. Wat klein begon is inmiddels uitgegroeid tot een dominerend fenomeen in de markt. In het particuliere segment zit al meer dan de helft van de portefeuille binnen het intermediaire kanaal in volmachtconstructies terwijl dit in de zakelijke markt 9 al bijna een derde is (zie figuur 10). Maar wat heeft deze vlucht naar volmacht eigenlijk opgeleverd? Volmachtkanaal groeit gestaag in zowel zakelijke als particuliere schademarkt Figuur 10: verdeling portefeuille binnen intermediair kanaal (links: zakelijk exclusief grootzakelijk; rechts: particulier) Geen groei maar kannibalisatie bestaande portefeuille De groei van het volmachtvolume (gemiddeld 3% in de afgelopen 3 jaar) zou idealiter ook moeten hebben geleid tot forse groei bij de partijen die hier actief in zijn. Niets blijkt echter minder waar. Kijkend naar de afgelopen tien jaar, is de groei bij partijen die zich vol in de volmachtmarkt hebben gestort nagenoeg gelijk aan de groei van de overige partijen (zie 8 De volmachtconstructie houdt in dat verzekeraars een volmacht geven aan bepaalde intermediaire partijen, die daarmee de bevoegdheid krijgen om de polissen van de verzekeraar onder eigen naam te distribueren en te beheren. 9 Exclusief grootzakelijke markt. 21

22 figuur 11). Over de periode van de afgelopen 5 jaar is er wel enig verschil zichtbaar, maar dit is dusdanig klein dat het niet in verhouding staat tot de groei van het totale volmachtvolume. Hiermee lijkt het werken met volmachten dan ook voornamelijk tot kannibalisatie te hebben geleid: waar de volmachtportefeuilles zijn gegroeid zijn de provinciale portefeuilles vrijwel even hard gekrompen. Volmachtkanaal heeft niet tot groei geleid bij schadeverzekeraars Figuur 11: Bruto premieomzetgroei (CAGR) , spelers verdeeld naar aandeel volmacht in de portefeuille Spelers zonder volmacht halen de hoogste marges Wanneer dit wordt gecombineerd met de marges die de verschillende spelers hebben behaald wordt het verhaal alleen maar minder rooskleurig. Waar verzekeraars met een grote volmachtportefeuille (>40% van het totaal) gemiddeld een marge van ca. 5 procent haalden, realiseerden de partijen zonder volmacht meer dan het dubbele (zie figuur 12). Hoewel hier enige correlatie mogelijk lijkt met het verschil tussen allround spelers (vaak veel volmacht) en specialisten (vaak weinig), blijft de trend ook binnen het allroundersegment zichtbaar: spelers die veel met volmacht werken hebben gemiddeld 2,5% minder marge dan spelers die weinig met volmacht werken. 22

23 Spelers met (grotere) aandelen volmacht in de portefeuille behalen lagere marges dan concurrenten Figuur 12: Gemiddelde netto marge , spelers verdeeld naar aandeel volmacht in de portefeuille Fabriekskosten De verklaring hiervan lijkt wederom te liggen in het niet maken van een duidelijke keuze. Verzekeraars die in volmacht zijn gestapt hebben doorgaans daarnaast nog een grote provinciale portefeuille. Volmacht kannibaliseert in veel gevallen de bestaande provinciale portefeuille, met als gevolg dat de kosten van de bestaande provinciale fabriek gedragen moeten worden door een steeds kleiner deel van de portefeuille. Dit strookt ook met de constatering dat partijen met meer dan 40% volmacht in hun portefeuille gemiddeld een kostenniveau hebben dat ~5% hoger ligt dan partijen met minder dan 40% volmacht. Hoe meer volmacht in de portefeuille hoe groter de hap uit de provinciale omzet. Daartegenover staat dat de eigen fabriek (met de daaraan gerelateerde kosten) in stand wordt gehouden waardoor het gemiddelde kostenniveau toeneemt. Hiermee is overigens niet gezegd dat volmacht per definitie een verkeerde keuze is. Als 100% van de portefeuille via volmacht zou lopen hoeven namelijk geen eigen systemen meer in de lucht te worden gehouden, waardoor de verzekeraar pas echt gaat profiteren van de volmachtconstructie. Tot op heden zijn er echter geen partijen die deze (radicale) keuze 23

24 hebben gemaakt. Veel verzekeraars worstelen dan ook met het volmachtdossier. Aan de ene kant zet de volmachtportefeuille druk op de marges, maar aan de andere kant zijn veel partijen er inmiddels in hun volume wel vaak voor bijna de helft van afhankelijk. De kraan volledig dichtdraaien is hierbij dus geen optie aangezien dit het schadebedrijf in volume halveert terwijl doorgaan op de huidige koers op termijn het resultaat nog verder onder druk zet. Waar volmachten in eerste instantie een interessante groeioptie boden, lijken zij de verzekeraars nu in een ijzeren greep te hebben. 24

25 5 Blik op de toekomst Wachten op herstel bepaald niet de beste optie; aanbieders staan voor belangrijke keuzes Na te hebben gereflecteerd op de afgelopen tien jaar, is het belangrijk om ook juist vooruit te kijken. Wat zeggen deze ontwikkelingen nu eigenlijk voor de schadeverzekeringsmarkt in de toekomst? Zelfherstellend vermogen? Hoewel het een puur theoretische exercitie betreft, kunnen de lijnen van de laatste tien jaar worden doorgetrokken richting Dan zou blijken dat de schadeverzekeringsmarkt nog altijd groeit, maar ook dat de relatieve kostenniveaus en schadelast blijven oplopen. Als deze drie financiële drivers zich in hetzelfde tempo blijven ontwikkelen 10 zou de technische marge voor de meeste verzekeraarstypen dusdanig in het rood belanden dat de huidige beleggingsmarges niet meer afdoende zijn tegen Nu is dit uiteraard in de praktijk niet één-op-één door te trekken, alleen al vanwege de cyclische aard van deze markt: perioden waarin omzet (en vaak daarmee ook resultaat) terugloopt worden afgewisseld door perioden waarin de markt weer verhardt en inkomsten toenemen. Dit keerpunt wordt eigenlijk altijd gekatalyseerd door verlies: wanneer de verliezen niet meer draagbaar zijn voor de maatschappijen zullen de premies weer omhoog gaan, waardoor er weer balans in de markt kan ontstaan. Om rustig dit moment af te wachten lijkt echter niet de beste strategie. Ten eerste is niet te zeggen hoelang dit wachten zal duren, terwijl ondertussen de eigen financiële positie steeds verder terugzakt. Ten tweede is de vraag tot hoever de premies weer kunnen stijgen, onder 10 Hierbij is vanwege het cyclische karakter van de schaderatio rekening gehouden met een maximum van 70% ten opzichte van de bruto premieomzet; voor sommige verzekeraarstypen zou dit zonder maximum nog hoger uitkomen. 25

De bediening van de nieuwe consument

De bediening van de nieuwe consument IG&H Consulting & Interim Zeist, 17 september 2014 Make strategy work! De bediening van de nieuwe consument AM:INNOSURANCE IG&H de bediening van de nieuwe consument Agenda Trends - DE NIEUWE CONSUMENT

Nadere informatie

Make strategy work!! Wft Pensioenverzekeringen: de eerste contouren worden zichtbaar! Utrecht, maart 2012! IG&H-onderzoek onder pensioenadviseurs!

Make strategy work!! Wft Pensioenverzekeringen: de eerste contouren worden zichtbaar! Utrecht, maart 2012! IG&H-onderzoek onder pensioenadviseurs! Utrecht, maart 2012 Make strategy work Wft Pensioenverzekeringen: de eerste contouren worden zichtbaar IG&H-onderzoek onder pensioenadviseurs IG&H Consulting & Interim Onderzoek uitgevoerd in februari

Nadere informatie

Jaarcijfers 2012. 6 maart 2013

Jaarcijfers 2012. 6 maart 2013 Jaarcijfers 2012 6 maart 2013 Overzicht Klantbelang gediend met stevig financieel fundament Resultaat 255 miljoen Dividendvoorstel 88 miljoen Solvabiliteit 293% Kosten verder verlaagd met 6% Eigen Vermogen

Nadere informatie

Hypotheken update Q1 2015

Hypotheken update Q1 2015 Hypotheken update Q1 2015 Hypotheekmarkt presteert wederom goed IG&H Consulting & Interim houdt u graag op de hoogte van de ontwikkelingen in de hypotheekmarkt. In deze hypotheekupdate informeren wij u

Nadere informatie

DEMO en Financiële dienstverlening

DEMO en Financiële dienstverlening DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot

Nadere informatie

Make strategy work! Wft

Make strategy work! Wft Woerden, december 2011 Make strategy work! Wft Pensioen: een tikkende tijdbom? IG&H onderzoek onder pensioenadviseurs IG&H Consulting & Interim Onderzoek uitgevoerd in Q4 2011, onder ca. 300 actieve relaties

Nadere informatie

Relevantie in het klantparcours van verzekeren

Relevantie in het klantparcours van verzekeren 05/2015 marktanalyse IG&H Consulting & Interim Make strategy work! IG&H Consulting & Interim Financial Services België Relevantie in het klantparcours van verzekeren Verslag ronde tafel 22 april 2015 en

Nadere informatie

Hypotheken in het tijdperk van de digitale consument Retailpad geeft richting voor hypotheekbedrijven

Hypotheken in het tijdperk van de digitale consument Retailpad geeft richting voor hypotheekbedrijven IG&H Consulting & Interim Make strategy work! Make strategy work! Hypotheken in het tijdperk van de digitale consument Retailpad geeft richting voor hypotheekbedrijven IG&H Consulting & Interim Nieuwe

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)

Nadere informatie

Toekomst voor verzekeraars

Toekomst voor verzekeraars Position paper Toekomst voor verzekeraars Position paper ten behoeve van het rondetafelgesprek op 11 juni 2015 van de vaste commissie voor Financiën van de Tweede Kamer naar aanleiding van het rapport

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

Distributie aan de macht!

Distributie aan de macht! Distributie aan de macht! Even voorstellen Waarom deze presentatie? Vergelijkingssites Distributie aan de macht Nedasco Gids naar de toekomst Afsluiting Agenda Even voorstellen Monique Jongen Accountmanager

Nadere informatie

winkelruimte oost-nederland Overijssel en Gelderland

winkelruimte oost-nederland Overijssel en Gelderland Landelijke marktontwikkelingen Veel consumenten nemen een afwachtende houding aan. De economische vooruitzichten zijn immers niet goed en de dalende koopkracht zorgt ervoor dat klanten alleen maar langer

Nadere informatie

Een eigen bedrijf is leuk!

Een eigen bedrijf is leuk! M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers

Nadere informatie

Zorgverzekeraars in 2013

Zorgverzekeraars in 2013 Zorgverzekeraars in 2013 (Campagne 2014) Consumentenbond Ramona de Jong September 2014 Index Management Samenvatting 1. Introductie 2. Winst zorgverzekeraars 3. Solvabiliteit zorgverzekeraars 4. Bedrijfskosten

Nadere informatie

Digitaal, ook voor pensioen de nieuwe normaal Ontkomt de pensioensector aan de digitale hinderlaag?

Digitaal, ook voor pensioen de nieuwe normaal Ontkomt de pensioensector aan de digitale hinderlaag? IG&H Consulting & Interim Make strategy work! Utrecht, 22 januari 2015 Make strategy work! Cloud Digitaal, ook voor pensioen de nieuwe normaal Ontkomt de pensioensector aan de digitale hinderlaag? IG&H

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen

Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen Publicatie datum: 12 november 2015 Autoriteit Financiële Markten De AFM maakt zich sterk voor eerlijke en transparante financiële markten. Als onafhankelijke

Nadere informatie

Make strategy work! PPI: the next generation. Schiphol, 27 juni 2012. Hoe zorgt de PPI voor een fundamentele verandering in de markt?

Make strategy work! PPI: the next generation. Schiphol, 27 juni 2012. Hoe zorgt de PPI voor een fundamentele verandering in de markt? Schiphol, 27 juni 2012 Make strategy work! PPI: the next generation Frans Liem Partner IG&H Consulting Hoe zorgt de PPI voor een fundamentele verandering in de markt? IG&H Consulting & Interim PPI, de

Nadere informatie

Onderzoeksrapport Efficiency assurantietussenpersonen

Onderzoeksrapport Efficiency assurantietussenpersonen Onderzoeksrapport Efficiency assurantietussenpersonen Juni 2011 Dit onderzoek is in opdracht van Nedasco door TeuwenSchouten in samenwerking met InFinance uitgevoerd. Samenvatting De meeste (70%) assurantietussenpersonen

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

Ontwikkeling schademarkt

Ontwikkeling schademarkt Ontwikkeling schademarkt Waardering Technische Voorzieningen SII Michiel van Dellen & Harold Hendriks DNB heeft zorgen over de Schadesector FD 26-11-2014: Voor verzekeraars zijn er geen eenvoudige oplossingen

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)

Nadere informatie

Beleggingen institutionele beleggers in 2004 met 8,1 procent omhoog

Beleggingen institutionele beleggers in 2004 met 8,1 procent omhoog Publicatiedatum CBS-website Centraal Bureau voor de Statistiek 9 december 25 Beleggingen institutionele beleggers in 24 met 8,1 procent omhoog drs. J.L. Gebraad Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen,

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Vernieuwing in de hypotheekketen

Vernieuwing in de hypotheekketen Vernieuwing in de hypotheekketen Hypotheekweek, 18 november 2015 Michiel Elich, Partner IG&H Consulting & Interim IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2015 HypotheekWeek IG&H 2 Terug in de tijd: Wat we geleerd

Nadere informatie

Bijeenkomst FidAZ & Kenac VKG

Bijeenkomst FidAZ & Kenac VKG Bijeenkomst FidAZ & Kenac VKG Kies en je wordt gekozen (Bron: Jan van Setten) Eric-Jan van den Berg Directeur Commercie Niels Herweijer - Marketeer Agenda VKG algemeen Visie toekomst adviseur Digitale

Nadere informatie

Overzicht van ontwikkelingen in de Nederlandse verzekeringsmarkt 2008-2015. November 2015

Overzicht van ontwikkelingen in de Nederlandse verzekeringsmarkt 2008-2015. November 2015 Overzicht van ontwikkelingen in de Nederlandse verzekeringsmarkt 28-215 November 215 VERZEKERINGSBRANCHE 214 MARKT 74 mrd 75 mrd Premie-inkomsten TRENDS Digitalisering en verouderde IT-systemen Verzadigde

Nadere informatie

Van product-advies naar advies als product!

Van product-advies naar advies als product! Amsterdam, 15 februari 2012! Van product-advies naar advies als product! Hypotheken Event 2012! IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012! Op zoek naar een rendabele adviespropositie voor 2013! Adviesmarkt

Nadere informatie

Financieel jaarverslag 2012 DAS Holding NV

Financieel jaarverslag 2012 DAS Holding NV Financieel jaarverslag 2012 DAS Holding NV Profiel Positionering DAS als brede juridische dienstverlener DAS heeft zich in 2012 wederom regelmatig laten zien in de Nederlandse media. Met behulp van televisiecommercials

Nadere informatie

Een bankiersblik op de grafische industrie

Een bankiersblik op de grafische industrie Een bankiersblik op de grafische industrie Visie van de Rabobank Steffanie van der Maas en Bert Sikken Rabobank Nederland 29 februari 2012 Programma 1. Trends en ontwikkelingen de markt 2. Kansen en innovaties

Nadere informatie

Partneren met een Cloud broker

Partneren met een Cloud broker Partneren met een Cloud broker Vijf redenen om als reseller te partneren met een Cloud broker Introductie Cloud broker, een term die je tegenwoordig vaak voorbij hoort komen. Maar wat is dat nu precies?

Nadere informatie

- preview - Visie op de Nederlandse. kaassector. Amsterdam, december 2013, in samenwerking met:

- preview - Visie op de Nederlandse. kaassector. Amsterdam, december 2013, in samenwerking met: - preview - Visie op de Nederlandse kaassector Amsterdam, december 2013, in samenwerking met: 2. Preview - Visie op de Nederlandse kaassector Preview - Visie op de Nederlandse kaassector 3. Nederlandse

Nadere informatie

Tevredenheid Autoverzekeringen Verzekeringssite.nl en GfK

Tevredenheid Autoverzekeringen Verzekeringssite.nl en GfK Tevredenheid Autoverzekeringen Verzekeringssite.nl en GfK Agenda 1 Management Summary 2 Algemene tevredenheid 3 Beoordeling verzekeraar 4 Onderzoeksverantwoording 1 Management Summary Management Summary

Nadere informatie

Samenvatting hypothekenonderzoek

Samenvatting hypothekenonderzoek Samenvatting hypothekenonderzoek De Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) heeft in 2011 onderzoek uitgevoerd naar de manier waarop hypotheekverstrekkers met elkaar concurreren op de Nederlandse hypotheekmarkt.

Nadere informatie

De zorgverzekeraar en de ROS. Masterclass zorg op de juiste plaats Bijeenkomst ROSSEN op 4 oktober 2012

De zorgverzekeraar en de ROS. Masterclass zorg op de juiste plaats Bijeenkomst ROSSEN op 4 oktober 2012 De zorgverzekeraar en de ROS Masterclass zorg op de juiste plaats Bijeenkomst ROSSEN op 4 oktober 2012 Agenda De verzekeraar neemt een risico van je over dat jezelf niet kan dragen De zorgverzekeraar is

Nadere informatie

NOTITIE VOLMACHTMARKT

NOTITIE VOLMACHTMARKT NOTITIE VOLMACHTMARKT April 2014 Uitgevoerd in opdracht van het College Deskundigheid Financiële Diensten WWW.FREDDEJONG.EU INHOUDSOPGAVE INLEIDING... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. LEVEL PLAYING

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen!

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! F R I E N D S F reader Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! Als we de berichtgeving van de laatste maanden mogen geloven staat de non food detailhandel voor een herstructureringsslag.

Nadere informatie

2013 in het kort SAMENVATTING VAN HET JAARVERSLAG

2013 in het kort SAMENVATTING VAN HET JAARVERSLAG 2013 in het kort SAMENVATTING VAN HET JAARVERSLAG 1 Toelichting op het jaarverslag In het Jaarverslag 2013 legt het pensioenfonds uitgebreid verantwoording af over de ontwikkelingen, besluiten en gebeurtenissen

Nadere informatie

Van baan naar eigen baas

Van baan naar eigen baas M200912 Van baan naar eigen baas drs. A. Bruins Zoetermeer, juli 2009 Van baan naar eigen baas Ruim driekwart van de ondernemers die in de eerste helft van 2008 een bedrijf zijn gestart, werkte voordat

Nadere informatie

Goede klanten, slechte klanten

Goede klanten, slechte klanten 14-17_Thomassen_10_2005 19-09-2005 08:53 Pagina 14 WAARDERING Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (tqmconsult@euronet.nl). Rendementsvergroting door sturen op de waarde

Nadere informatie

De strijd om de harde A1

De strijd om de harde A1 De strijd om de harde A1 Ontwikkelingen in het A1-winkelgebied november 2014 www.dtz.nl Duidelijk. DTZ Zadelhoff De strijd om de harde A1 In de populairste winkelstraten in Nederland is een strijd gaande

Nadere informatie

Technologie: Winner takes all?

Technologie: Winner takes all? Technologie: Winner takes all? ING Investment Office Amsterdam, April 2016 Winner takes all? In steeds meer deelgebieden binnen de technologie staat er één winnaar op, die een steeds groter deel van de

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Meer klantwaarde en minder claimrisico door actief risicomanagement

Meer klantwaarde en minder claimrisico door actief risicomanagement Meer klantwaarde en minder claimrisico door actief risicomanagement Inhoud Introductie Marktontwikkelingen Nederland en buitenland Risico s definiëren, signaleren en communiceren Risicomanagement en toegevoegde

Nadere informatie

Welkom Perspresentatie jaarcijfers ASR 2011

Welkom Perspresentatie jaarcijfers ASR 2011 Welkom Perspresentatie jaarcijfers ASR 2011 Jos Baeten, voorzitter Raad van Bestuur Roel Wijmenga, CFO 29 februari 2012 ASR in 2011 Resultaat 212 miljoen Dividendvoorstel 71 miljoen Solvabiliteit naar

Nadere informatie

De arbeidsmarkt klimt uit het dal

De arbeidsmarkt klimt uit het dal Trends en ontwikkelingen arbeidsmarkt en onderwijs De arbeidsmarkt klimt uit het dal Het gaat weer beter met de arbeidsmarkt in, ofschoon de werkgelegenheid wederom flink daalde. De werkloosheid ligt nog

Nadere informatie

Bijeenkomst Lac Noord / VKG

Bijeenkomst Lac Noord / VKG Bijeenkomst Lac Noord / VKG Kies en je wordt gekozen (Bron: Jan van Setten) Eric-Jan van den Berg Directeur Commercie Niels Herweijer - Marketeer Agenda VKG algemeen Visie toekomst adviseur Digitale communicatie

Nadere informatie

Heeft de klant van de toekomst nog wel behoefte aan financieel advies?

Heeft de klant van de toekomst nog wel behoefte aan financieel advies? Heeft de klant van de toekomst nog wel behoefte aan financieel advies? Het nu gepresenteerde verhaal berust volledig op waargebeurde feiten Elke mogelijke vergelijking met uw eigen markt kan meer zijn

Nadere informatie

Consumentenbrief beleggingen van. Tielkemeijer & Partners Vermogensbeheer

Consumentenbrief beleggingen van. Tielkemeijer & Partners Vermogensbeheer Consumentenbrief beleggingen van Tielkemeijer & Partners Vermogensbeheer Introductie Een groot aantal brancheorganisaties waaronder DSI, DUFAS, NVB, VBA en VV&A hebben het initiatief genomen om Consumentenbrief

Nadere informatie

Herstel van de verzekeringsbranche in 2003

Herstel van de verzekeringsbranche in 2003 Herstel van de verzekeringsbranche in 2003 Uit voorlopige cijfers 1 van de Pensioen- & Verzekeringskamer (PVK) blijkt dat de verzekeringsbranche na een moeizame periode (vanaf 1999) zich enigszins hersteld

Nadere informatie

CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK

CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK JAARCIJFERS 2011 14 maart 2012 Agenda 1. Ctac Solution Provider 2. Hoofdpunten 2011 3. Financiële details 4. Strategie en vooruitblik 2 Ctac Solution Provider

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

VERZEKERINGSMAKELAAR HOUDT STAND! - DISTRIBUTIEKANALEN VAN DE VERZEKERING, CIJFERS 2014 (ASSURALIA)

VERZEKERINGSMAKELAAR HOUDT STAND! - DISTRIBUTIEKANALEN VAN DE VERZEKERING, CIJFERS 2014 (ASSURALIA) VERZEKERINGSMAKELAAR HOUDT STAND! - DISTRIBUTIEKANALEN VAN DE VERZEKERING, CIJFERS 2014 (ASSURALIA) VERZEKERINGSMAKELAAR HOUDT STAND! Assuralia publiceerde onlangs haar jaarlijkse enquête over de marktaandelen

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Grafische Industrie De grafische industrie behoort tot de grotere branches in het midden- en kleinbedrijf. De ondernemingen in de branche houden zich bezig met het bewerken en vermenigvuldigen van informatie.

Nadere informatie

Veel gestelde vragen kwartaalcijfers pensioenfondsen

Veel gestelde vragen kwartaalcijfers pensioenfondsen Veel gestelde vragen kwartaalcijfers pensioenfondsen 1. De kwartaalcijfers van de pensioenfondsen zijn negatief. Hoe komt dat? Het algemene beeld is dat het derde kwartaal, en dan in het bijzonder de maand

Nadere informatie

Minder faillissementen in 2016

Minder faillissementen in 2016 Vooruitzicht faillissementen Minder faillissementen in 2016 Faillissementen nog altijd boven pre-crisis niveau In 2016 voor derde jaar op rij minder faillissementen.maar nog altijd niet terug op pre-crisis

Nadere informatie

Nettowinst gestegen met 53%, sterke prestaties in met name Duitsland en Nederland

Nettowinst gestegen met 53%, sterke prestaties in met name Duitsland en Nederland Nettowinst gestegen met 53%, sterke prestaties in met name Duitsland en Nederland Kernpunten tweede kwartaal 2005 Stijging met 52% van de verwaterde winst per gewoon aandeel (WPA) in Q2 tot 0,47 (Q2 2004:

Nadere informatie

Analyse van de instroom van allochtone studenten op de pabo 1

Analyse van de instroom van allochtone studenten op de pabo 1 Analyse van de instroom van allochtone studenten op de pabo 1 Inleiding Hoeveel en welke studenten (autochtoon/allochtoon) schrijven zich in voor de pabo (lerarenopleiding basisonderwijs) en blijven na

Nadere informatie

IG&H Hypotheekupdate Q3 2015

IG&H Hypotheekupdate Q3 2015 IG&H Hypotheekupdate Q3 2015 Marktaandeel top-3 bankholdings daalt verder tot onder de 50% IG&H Consulting & Interim houdt u graag op de hoogte van de ontwikkelingen in de hypotheekmarkt. In deze hypotheekupdate

Nadere informatie

Profittest voor Autoportefeuilles. Voogd & Voogd

Profittest voor Autoportefeuilles. Voogd & Voogd Profittest voor Autoportefeuilles Voogd & Voogd Stageverslag Rik van Diepen Gegevens Gegevens student Studentnummer: 1614436 Naam: Rik van Diepen Adres: Westdijk 29 Postcode en plaats: 1847 LH Zuidschermer

Nadere informatie

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde gemeente Eindhoven Inboeknummer 12bst01585 Dossiernummer 12.38.651 18 september 2012 Commissienotitie Betreft startnotitie over Sturen met normen: domein 'flexibiliteit'. Inleiding Op 28 augustus is in

Nadere informatie

Bij deze opgave horen de informatiebronnen 1 tot en met 5.

Bij deze opgave horen de informatiebronnen 1 tot en met 5. Opgave 2 Bij deze opgave horen de informatiebronnen 1 tot en met 5. QWIC bv is een aanbieder op de markt van elektrische fietsen en elektrische scooters (informatiebron 1). Dit Nederlandse bedrijf zag

Nadere informatie

De ultieme manier om als klein merk machtig te worden

De ultieme manier om als klein merk machtig te worden De ultieme manier om als klein merk machtig te worden Independent Insurances Whitepaper 8/10 05-2015 De ultieme manier om als klein merk machtig te worden Independent Insurances Whitepaper 8/10 05-2015

Nadere informatie

Beleggen in 2013. Maar hoe moet de gemiddelde belegger daar nou mee omgaan?

Beleggen in 2013. Maar hoe moet de gemiddelde belegger daar nou mee omgaan? Beleggen in 2013 1. Op 18 december publiceerden wij een gedachtewisseling over beleggen in 2013. Op basis hiervan hebben wij in ons team onze visie op beleggen voor het nieuwe jaar opgesteld. De Andreas

Nadere informatie

Te behalen uitkering varieert bij DC-pensioen sterker dan bij DB

Te behalen uitkering varieert bij DC-pensioen sterker dan bij DB date: 23.06.2014 place: Amsterdam Te behalen uitkering varieert bij DC-pensioen sterker dan bij DB Frank van Alphen, FD media Het verschil tussen de uitkering in een pessimistisch en een optimistisch scenario

Nadere informatie

Persbericht Aantal pagina s: 4

Persbericht Aantal pagina s: 4 Persbericht Aantal pagina s: 4 Brunel: sterke groei omzet en winst Kernpunten verslagjaar 2004 Omzet 313 miljoen; 27% groei EBIT 11,0 miljoen; toename van 8,1 miljoen Nettowinst 7,3 miljoen; toename van

Nadere informatie

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid M201207 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1987-2010 drs. K.L. Bangma drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid In de periode 1987-2010 is het aantal bedrijven per saldo

Nadere informatie

Monitor Financiële Sector:

Monitor Financiële Sector: Nederlandse Mededingingsautoriteit Monitor Financiële Sector: Notitie bij Sectorstudie Vastgoedfinanciering, SEO Economisch Onderzoek oktober 2011 Nederlandse Mededingingsautoriteit Postbus 16326 2500

Nadere informatie

- Resultaten halfjaar 2010 -

- Resultaten halfjaar 2010 - HALFJAARVERSLAG 2010 Amsterdam, 27 augustus 2010 Highlights eerste halfjaar 2010 De omzet DPA Group in het eerste halfjaar was 19,8 miljoen zijnde een afname met 29% in vergelijking tot het eerste halfjaar

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Rapportage Marktverkenning Klimaatbeheersing Mei 2015

Rapportage Marktverkenning Klimaatbeheersing Mei 2015 Rapportage Marktverkenning Klimaatbeheersing Mei 205 Inhoudsopgave Managementsamenvatting 3 Inleiding 4. Achtergrondkenmerken bedrijven 5. Organisatorische kenmerken 5.2 Activiteiten 7.3 Omzet 9 2. Marktomvang-

Nadere informatie

AnyLife 2011. Pensioenmodel van de toekomst o.b.v. PPI

AnyLife 2011. Pensioenmodel van de toekomst o.b.v. PPI Pensioenmodel van de toekomst o.b.v. PPI Consolidatie heeft de pensioenmarkt overzichtelijk gemaakt slide 2 3 maar de PPI is aanleiding voor veel nieuwe toetreders. Soort Joint Venture pensioenuitvoerder

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Functie centraal depot bij het optimaliseren van collecties

Functie centraal depot bij het optimaliseren van collecties Resultaten onderzoekinstituut Dinalog Functie centraal depot bij het optimaliseren van collecties Gerlach van der Heide, Rijksuniversiteit Groningen, september 2014 De Rijksuniversiteit Groningen doet

Nadere informatie

Amsterdam Commodities profiteert van volatiele prijzen Stijging nettowinst 2009 met 20% tot 10,5 miljoen

Amsterdam Commodities profiteert van volatiele prijzen Stijging nettowinst 2009 met 20% tot 10,5 miljoen PERSBERICHT Rotterdam, 20 april 2010 Amsterdam Commodities profiteert van volatiele prijzen Stijging nettowinst 2009 met 20% tot 10,5 miljoen Nettowinst 10,5 miljoen (2008: 8,7 miljoen) Voorstel slotdividend

Nadere informatie

Sociale media in Nederland Door: Newcom Research & Consultancy

Sociale media in Nederland Door: Newcom Research & Consultancy Sociale media in Nederland Door: Newcom Research & Consultancy Sociale media hebben in onze samenleving een belangrijke rol verworven. Het gebruik van sociale media is groot en dynamisch. Voor de vierde

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

ORDINA VOOR MORGEN. Algemene Aandeelhouders Vergadering Ordina N.V. 14 MEI 2008

ORDINA VOOR MORGEN. Algemene Aandeelhouders Vergadering Ordina N.V. 14 MEI 2008 1 ORDINA VOOR MORGEN Algemene Aandeelhouders Vergadering Ordina N.V. 14 MEI 2008 REALISATIE STRATEGISCHE DOELEN 2007 2 Groei in marktaandeel op ons portfolio Focus op belangrijkste groeimarkten Finance

Nadere informatie

FINANCIËLE RAPPORTAGE FUNDEREND ONDERWIJS. Utrecht, november 2014

FINANCIËLE RAPPORTAGE FUNDEREND ONDERWIJS. Utrecht, november 2014 FINANCIËLE RAPPORTAGE FUNDEREND ONDERWIJS 2014 Utrecht, november 2014 INHOUD Inleiding 5 1 Basisonderwijs en speciaal basisonderwijs 7 2 Expertisecentra 10 3 Voortgezet onderwijs 12 4 Samenwerkingsverbanden

Nadere informatie

De haperende groeimotor van het Nederlands kleinbedrijf

De haperende groeimotor van het Nederlands kleinbedrijf De haperende groeimotor van het Nederlands kleinbedrijf Januari 2016 Justin Jansen, Erasmus Universiteit Rotterdam Occo Roelofsen, McKinsey & Company Poll: Hoe gaat het met ondernemerschap in Nederland?

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

Ontwikkelingen in de levenmarkt Toekomstscenario s voor verzekeraars 22 december 2011

Ontwikkelingen in de levenmarkt Toekomstscenario s voor verzekeraars 22 december 2011 Ontwikkelingen in de levenmarkt Toekomstscenario s voor verzekeraars 22 december 2011 RM T +31 6 23 598 223 E stephan@makingstrategywork.nl T @slinnenb Thank you 2011 Making Strategy Work. Confidential

Nadere informatie

Masterclass Verdienmodellen 23 januari 2012

Masterclass Verdienmodellen 23 januari 2012 Masterclass Verdienmodellen 23 januari 2012 Masterclass verdienmodellen Bewustzijn creëren Provisie, uurtarief, abonnement, vaste fee Transparantie: actief of passief Welke vorm past bij u Gerelateerd

Nadere informatie

Rapport Consumentenonderzoek 2016 Keurmerk Klantgericht Verzekeren

Rapport Consumentenonderzoek 2016 Keurmerk Klantgericht Verzekeren Rapport Consumentenonderzoek 2016 Keurmerk Klantgericht Verzekeren Stichting toetsing verzekeraars Datum: 8 februari 2016 Projectnummer: 2015522 Auteur: Marit Koelman Inhoud 1 Achtergrond onderzoek 3 2

Nadere informatie

VERKORT JAARVERSLAG. Onderlinge Levensverzekering-Maatschappij s-gravenhage U.A.

VERKORT JAARVERSLAG. Onderlinge Levensverzekering-Maatschappij s-gravenhage U.A. VERKORT JAARVERSLAG 213 Onderlinge Levensverzekering-Maatschappij s-gravenhage U.A. PROFIEL De Onderlinge Levensverzekering-Maatschappij s-gravenhage U.A. stelt zich op grond van haar Reglement ten doel

Nadere informatie

Financieel jaarverslag 2011 DAS Holding NV

Financieel jaarverslag 2011 DAS Holding NV Financieel jaarverslag 2011 DAS Holding NV Profiel Positionering DAS als brede juridische dienstverlener DAS heeft zich in 2011 wederom regelmatig laten zien en horen in de Nederlandse media. Van januari

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie