[BASISDOCUMENT] alles over de visie van COMPLEAD COMPLEAD IN EEN NOTENDOP BASISDOCUMENT

Transcriptie

1 [BASIS alles over de visie van COMPLEAD COMPLEAD IN EEN NOTENDOP BASISDOCUMENT

2 COMPLEAD IN EEN NOTENDOP Hoe kun je medewerkers ondersteunen? Naar welke competenties ben je als leidinggevende op zoek? Welke compe- 2 3 tenties zijn al in huis en welke competenties vragen verdere ontwikkeling? Hoe coach je een team? Wat zijn de sterke punten van jouw medewerkers? En hoe kunnen we met z n allen enthousiast groeien naar het beter realiseren van vooropgestelde doelen? Allemaal vragen die onder de paraplu van competentiemanagement kunnen vallen en waar niet alleen de personeelsverantwoordelijke maar ook jij als eerstelijnsleidinggevende regelmatig mee worstelt. Een eerstelijnsleidinggevende beschouwen we als diegene die leiding geeft aan medewerkers

3 ganisaties werden over vier leergroepen verdeeld. In elke leergroep stond een andere gemeenschappelijke leervraag centraal. Naargelang de leervraag kwamen diverse thema s uit het competentiebeleid aan bod, altijd binnen de context van de social profit sector en gericht op de opdracht van deze teamleiders. Dit gaf interessante discussies, uitwisselingen en praktijkervaringen. Gaandeweg werd voor het projectteam en de deelnemers duidelijk welke instrumenten bruikbaar zijn voor teamleiders, op welke manier deze instrumenten best vorm krijgen en hoe ze inzetbaar zijn om het competentiebeleid praktisch vorm te geven. De resultadie zelf geen leiding geven. De verschillende sectoren gebruiken voor deze functie andere benamingen: van groepschef over teamverantwoordelijke tot coördinator. Soms is de directie het enige leidinggevende niveau en is de directeur dus ook eerstelijnsleidinggevende. In deze box voor bazen hebben we ervoor gekozen om de term teamleider te gebruiken. Want dat is precies wat een eerstelijnsleidinggevende doet: een team aansturen met alle complexiteiten die aan de eigen context verbonden zijn. Bovendien draaien de werkprocessen bijna uitsluitend op de kennis, kracht en inzet van medewerkers. Dit vraagt om een eigen invulling en vormgeving van het competentiebeleid. Competentiebeleid krijgt ook in de social profit alsmaar meer aandacht. De sectoren waar binnen Complead op gefocust werd zijn: kinderopvang, basisonderwijs, gehandicaptenzorg, bijzondere jeugdzorg, CAW s en revalidatiecentra. Elke sector heeft een eigen setting en werkcontext en de werkbelasting kan inhoudelijk verschillend zijn. Gemeenschappelijk is wel dat de resultaten van hun werkprocessen niet gericht zijn op technologische producten of grondstoffen, maar op mensen. Op de vragen en zorg van cliënten en hun directe omgeving: kinderen en jongeren, personen met beperkingen, mensen met sterke maatschappelijke noden Arteveldehogeschool, Hogeschool Gent en VCOK namen 17 social profit organisaties onder de arm voor een grootschalig project dat gesteund werd door het ESF. Het kwam tot de realisatie van een lerend netwerk waar dagelijkse praktijk 4 en vragen op het vlak van competentiemanagement het uitgangspunt vormen. Teamleiders van de deelnemende or- 5

4 ten hiervan zijn gebundeld in een handige box vol tips en hapklare instrumenten. De hierin opgenomen methodieken zijn inzetbaar in de brede context van de gehele social profit sector en daar waar mensen het verschil maken en leidinggevenden autonomie in eigen handelen hebben. WAT MAG JE VAN DEZE BOX VERWACHTEN? In deze box vind je instrumenten terug die je helpen bij een competentieanalyse, die je richting geven bij werving en selectie, die mogelijkheden aanbieden tot competentieontwikkeling en die het leerklimaat in kaart trachten te brengen. 6 7 De waarderende benadering is als rode draad aanwezig. Er zit in de aangeboden instrumenten geen verplichte volgorde. Naargelang je vraag grijp je naar de fiche die mogelijks een houvast of antwoord kan bieden. Er is dus geen aangewezen route. Sommige fiches geven achtergrondinformatie of graven wat dieper. Je kan ze lezen en uitproberen wanneer het jou uitkomt. Op vind je nog meer informatie, concrete voorbeelden en getuigenissen van teamleiders in social profit organisaties.

5 Goed begonnen is half gewonnen. In deze toolbox vind je informatie terug rond het opstellen van de zogenaamde functie- en competentieprofielen. Hoe kom je tot een goede analyse van wat jouw organisatie nodig heeft aan competenties om jullie missie, doelen en taken te realiseren? Wat zijn interessante methodieken om tot een selectie van relevante competenties te komen? Een competent team start met het binnenhalen van geschikte medewerkers. Op welke wijze je een doelgerichte werving op touw zet en hoe je van de selectieronde een efficiënte en effectieve activiteit maakt, vind je in deze box. Ontwikkeling van medewerkers is waar het uiteindelijk om gaat bij competentiebeleid. Uit deze box selecteer je die methodieken die jou en het team een beter zicht geven op ontwikkelingsbehoeften en hoe deze kunnen omgezet worden in leren. Belangrijk is hier dat niet alleen vertrokken wordt van wat er nog niet is, maar evenzeer van de reeds aanwezige sterke punten en kracht. Leren en laten leren. 8 Ontwikkelen, veranderen, leren dat doe je niet in je eentje. Bezint eer je begint. In een organisatie werk je samen en leer je ook samen met 9 anderen. Op welke manier dit leren in jouw organisatie ingebed is in een leergunstig klimaat ontdek je in deze box. Een discussiespel met stellingen helpt je team bij het uitwisselen van noden en ervaringen. Gras groeit niet door er aan te trekken.

6 DE KUNST VAN HET WAARDEREN. Daarnaast wil het project Complead ook een andere benadering plaatsen: uitgaan van de aanwezige sterktes en mogelijkheden van medewerkers. Dit betekent aansluiten bij wat er al wèl is en dit beter ondersteunen. Deze benadering geeft meer ruimte aan diversiteit binnen een team: elke medewerker kan vanuit zijn passie en gedrevenheid bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie. Waardering geven aan waar individuele medewerkers goed in zijn, heeft nog andere voordelen: betrokkenheid en welbevinden van medewerkers groeit, zelfsturing en motivatie nemen toe. (nog) niet is om deze taak goed te vervullen moet ontwikkeld worden. Dat is belangrijk want anders lukt het een organisatie waarschijnlijk slechts moeizaam om haar opdracht te vervullen. Een gevolg hiervan is dat medewerkers in dezelfde functie aan dezelfde lat worden gemeten. Competentiemanagement is in wezen organisatiegericht: de Vraag het organisatietalent de opendeurdag in elkaar steken, organisatienoden staan centraal. Elke functie of rol wordt de zorgzame opvoeder wordt ingezet om een huiselijke sfeer 10 omschreven vanuit de competenties die nodig zijn om de vooropgestelde taken tot een goed einde te brengen. Wat er te creëren en de innovatieve leerkracht betrek je bij een uitwisselingsproject. Dit doet geen afbreuk aan de competentiever- 11 eisten die per functie door iedereen dienen bereikt te worden. Gebruik maken van sterke punten kan voor medewerkers een stimulerend en belonend effect hebben. Met Complead willen we de twee benaderingen naast elkaar laten bestaan. Dit geeft de beste garantie op een goed samengaan van individuele belangen en organisatiebelangen. In de verschillende ontwikkelde instrumenten komen beide benaderingen aan bod. M.a.w.: naast aandacht voor kerncompetenties en functiegerichte competenties willen we ook graag ruimte maken voor de sterke punten van de medewerkers.

7 TUSSEN HAMER EN AAMBEELD? Een teamleider zit echt wel in een sandwichfunctie : enerzijds 12 het beleid dat verwachtingen koestert, anderzijds de werkvloer die van zich laat horen. Best lastig om hier een het verder realiseren van een competentiebeleid. 13 evenwicht in te vinden. Elke sector en organisatie heeft bovendien zijn eigen verhaal: administratieve druk, wettelijke verplichtingen, kwaliteitsverwachtingen en bijkomende ad hoc projecten als nieuwbouw of fusies. Soms is het moeilijk om door de bomen het bos nog te zien. Of omgekeerd. Als teamleider krijg je extra verantwoordelijkheden en uitdagingen. Komt daar nu ook nog eens competentiebeleid bij. En het loopt toch al jaren goed. Moet dit nu echt? het verschil maken door naast gezond verstand en intuïtie bewust een aantal methodieken te hanteren en een groeibevorderende houding aan te nemen. Een verschil dat zichtbaar wordt in de tevredenheid van teamleden, in het personeelsverloop, in het aantrekken van gedreven medewerkers, in het beter realiseren van doelen, in een efficiënter leerbeleid, in het gevoel er samen voor te gaan en in de persoonlijke groei. Het gebruik van de ontwikkelde instrumenten kan ongetwijfeld een meerwaarde zijn, zowel bij de opstart als bij Veel teamleiders werken intuïtief zonder al te veel zichtbare systematiek. Als teamleider kan je meer invloed hebben en

8 OF MOTOR VAN VERANDERING? OVER BOUWSTENEN ALS SPEELMOBIELTJE. In de sandwichfunctie ligt tegelijk ook de kracht van een Zo komen een aantal belangrijke bouwstenen in beeld: 14 teamleider: werkvloer en beleid ontmoeten elkaar in de positie van de teamleider. Teamleiders maken het competen- Een waarderend competentiebeleid gaat voor groei 15 tiebeleid concreet. In het waarderend competentieverhaal vraagt dit enerzijds een gerichtheid op doelen en taken, anderzijds een gerichtheid op individuele ambities, sterke punten en aanwezige competenties. Aandacht voor beide aspecten is nodig om medewerkers in hun praktijk te ondersteunen of verder te helpen groeien en ontwikkelen. Een teamleider werkt bovendien met een team. Of en in welke mate dit team ook een lerend team is, schept een belangrijke context in dit competentieverhaal. Een teamleider is een duizendpoot die aanstuurt en ondersteunt. In die zin ben je een spilfiguur in de werking. en ontwikkeling van medewerkers. De focus ligt op het ondersteunen van goede praktijken, het verbreden, vernieuwen of verdiepen van bestaande competenties en het aanboren van sterke punten. Soms kan dit leiden tot een andere taakoriëntering. Omdat de mogelijkheden van een medewerker elders beter uit de verf kunnen komen. De taak van teamleider veronderstelt een waaier aan eigen competenties. Op basis van het Quinnmodel zijn binnen het ESF-project Selflead (www.

9 [BASISselflead.be) een aantal van deze competenties in kaart gebracht. Het gaat om coachen (focus op persoonlijke ontwikkeling en groei), samenwerking stimuleren (focus op teamontwikkeling), controleren (focus op bewaken en bijsturen van interne werkprocessen), coördineren (focus op organiseren en beheren van werkprocessen), strategisch handelen (focus op doelbepaling), resultaatsgericht handelen (focus op effectiviteit en efficiëntie), innoveren Elke organisatie wil vooropgestelde doelen bereiken. Om deze doelen te realiseren moeten medewerkers hun taken zo optimaal mogelijk kunnen vervullen. Een competentiebeleid zal altijd deze doelen en taken als uitgangspunt nemen. Hier vinden we ook onze inspiratie voor kerncompetenties en functiegebonden competenties. Het oplijsten van de nodige competenties en het (focus op vernieuwing) en netwerken (focus op te weten komen welke bijsturing elke medewer- 16 onderhandelen). 17 In het kader van groei en ontwikkeling bepaalt ook de context of en in welke mate leren mogelijk is. Naast structuurelementen zoals budget, overleg of een VTO-procedure, zijn ook cultuurelementen belangrijk. Hoe gaat men om met feedback? Mogen fouten gemaakt worden? Is inbreng mogelijk? Dit alles resulteert in een leerklimaat dat verandering zal stimuleren of belemmeren. ker nodig heeft, is een essentieel element in het competentiebeleid. Tegelijk benoemen we vanuit een waarderende benadering de aandacht voor de individuele gedrevenheid en de sterkte van een medewerker als een belangrijke meerwaarde.

10 bouwstenen competentiegericht leidinggeven STERKE PUNTEN COMPETENTIES AMBITIES De verschillende bouwstenen in het model staan niet los van de bredere organisatiecontext en zijn ook onderling verbonden. Een voorbeeld om enige samenhang zichtbaar te maken: LEER- KLIMAAT ORIËNTEREN TAKEN DOELEN De wijze waarop een leidinggevende zich opstelt naar het team zal in belangrijke mate bijdragen tot het klimaat van samenwerking. De mate waarin de uitvoering van de taken wordt opgevolgd zal effect hebben op het al dan niet bereiken van 18 ONDERSTEUNEN doelen. De mate waarin taken helder geformuleerd zijn zal van invloed zijn op de uitvoering ervan door medewerkers. De om- 19 ONTWIKKELEN schrijving van competenties zal de mogelijke ondersteuning mee bepalen. Of medewerkers zich engageren bij een verandering zal verbonden zijn met de sfeer in het team en de onderlinge relaties. TEAMLEIDING [CONTEXT] Zo kan een enthousiaste medewerker inwerken op de motivatie van een collega. Als de directie een waarderend en competentiegericht personeelsbeleid onderschrijft, is meer mogelijk. Competentiedenken is dus denken in systemen. Kortom: een competentiebeleid is als een speelmobieltje: trek je aan het poppetje, dan beweegt ook het treintje.

11 MEN NEME EEN EI De samenhang tussen de bouwstenen maakt duidelijk dat het werken aan een competentiebeleid niet rechtlijnig is. Het is niet zo dat eerst de missie en de doelen moeten uitgeschreven zijn. Al zal dit wel noodzakelijk zijn om tot goede profielen te komen. Starten met het uitbouwen van een gunstig leerklimaat, draagt ook bij tot een vlotter competentiebeheer. En met de zoektocht naar sterke punten hoef je niet te wachten op een competentieanalyse Elk onderdeel van het model zal vroeg of laat wel de revue moeten passeren, maar niet in een van buitenaf te bepalen logische orde. Bovendien beïnvloedt elke bouwsteen tegelijkertijd de andere. Hoe begin je nu aan zo n waarderend competentiebeleid? 20 Een expliciet en systematisch beleid kan niet van vandaag op morgen ontwikkeld worden. Mogelijkheden en middelen 21 van een organisatie spelen hierin mee. Dit vraagt om keuzes. Bovendien bestaat er geen recept dat het succes garandeert. En één keer een systeem op poten staat, dringt de eerste koerswijziging zich al op. De inhoud van de box kan jou inspireren en concreet helpen bij het invoeren of verder verfijnen van een competentiebeleid op maat van jou, je team en je organisatie.

12 COLOFON Redactie Agnes Biltris, Hogeschool Gent / Dirk Brants, VCOK vzw/ Brecht De Schepper, Arteveldehogeschool / Katrien Rogiest, Arteveldehogeschool/ Joke Van den Branden, Arteveldehogeschool concept, vormgeving, copywriting en opmaak: DAVANS (katrien/liselotte/vanessa) Realisatie Met dank aan Deze toolbox is gebaseerd op de input en leervragen van 50 leidinggevenden en een expertengroep. Voor meer info en bronverwijzingen: zie Alle rechten voorbehouden. Dit materiaal wordt uitsluitend aangeboden voor persoonlijk gebruik. Niets uit deze publicatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.

13 [BASIS alles over de visie van COMPLEAD neem ook een kijkje op