Thesis. De weg naar een optimaal investeringsbeleid van IT-activiteiten in een bedrijf.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Thesis. De weg naar een optimaal investeringsbeleid van IT-activiteiten in een bedrijf."

Transcriptie

1 Thesis De weg naar een optimaal investeringsbeleid van IT-activiteiten in een bedrijf. Student : Wim Suijkerbuijk Adres : Esdoornhof 15 Postcode en Woonplaats : 4675 AV, Sint PhilipsLand Studentnummer : Datum : 29 oktober 2008

2 2

3 Open Universiteit Nederland, faculteiten Managementwetenschappen en Informatica Masteropleiding Business Process Management and IT The road to an optimum investment-policy of IT-activities in a company. Student : Wim Suijkerbuijk Adres : Esdoornhof 15 Postcode en Woonplaats : 4675 AV, Sint PhilipsLand Studentnummer : Datum : 29 oktober 2008 Afstudeercommissie: 1e begeleider en examinator : Dr. Mr. Ir Theo Thiadens 2e begeleider : Drs.L.M.M. Dicker Bedrijfsbegeleider : C. Ornigg

4 4

5 Management samenvatting Deze thesis beschrijft de opzet van het onderzoek om te komen tot een investeringsmodel hoe de IT investeringen optimaal en inzichtelijk gemaakt kunnen worden voor een bedrijf. Daarnaast wordt beschreven welke aandachtspunten te definiëren zijn bij het opstellen van het investeringsbeleid. Het fundamentele doel van het investeringsmodel is om de optimale verdeling van de IT investeringen over de diverse investeringsmogelijkheden in een bedrijf te bepalen. Hiermee wordt bedoeld dat de bedrijfs- en ICT-processen op elkaar zijn afgestemd. De relatie tussen bedrijfsstrategie en ICT-strategie is in principe één strategie: de business- of bedrijfsstrategie. De ICT-strategie moet daarop afgestemd zijn. Enerzijds wordt de ICT strategie afgeleid van de bedrijfsstrategie, maar tegelijkertijd creëert ICT ook nieuwe strategische mogelijkheden. Om het IT-investeringsbeleid in een organisatie in goede banen te leiden is een adequate mix van bestuur, organisatie en toezicht van groot belang om te zorgen dat IT aansluit bij de gewenste businessprestaties. Strategie gaat over de doelstellingen van de organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). Tevens omvat strategie zowel het vaststellen van de doelen als het aangeven van de wegen waarlangs en de voornaamste middelen waarmee de organisatie deze doelen zal proberen te realiseren, rekening houdend met de normen en principes van de organisatie. Dit is ook wel samengevat met de term Governance. De samenhang tussen sturen, beheersen, toezicht houden en verantwoording afleggen is bij governance van wezenlijk belang. Het doel van governance is het scheppen van waarborgen voor de realisatie van de doelstellingen met als functie om de organisatie beter te laten presteren. Het betekent dat op regelmatige basis getoetst wordt op met name de concurrentiële en financiële prestaties van de organisatie. De operationalisering van prestatiemeting en weging op organisatie niveau wordt Portfoliomanagement genoemd. De grootste problemen die zich voordoen bij de introductie van portfoliomanagent voor een ICT afdeling is het ontbreken van inzicht in de huidige IT-portfeuille en de bestuurbaarheid ervan vanwege het ontbreken van meetbare instrumenten. Meetbare instrumenten zijn bijvoorbeeld de bepaling en de weging van de kosten, de baten en de risico s van IT projecten, gerelateerd aan de businessdoelen. Hieruit kunnen kengetallen opgesteld worden om projecten onderling te kunnen vergelijken. Voor portfoliomanagement is het meten van zowel kosten en baten op reguliere basis en hieruit consequenties trekken en aanvaarden een cruciaal gegeven. Kenmerkend bij een portfoliobenadering is een totaalbenadering voor de portefeuille van activiteiten. IT-portfoliomanagement,IT-investmentmanagement, IT-performancemanagement en IT due diligence omvatten deze totaalbenadering. Daarnaast wil men weten of de portfolio niet uit balans is wat technologie, distributie, eigen strategie(aligment) en markten betreft. Een integrale aanpak van IT leidt tot de meest wenselijke situatie waarin een optimale waardebepaling, waardelevering en waardebeheer mogelijk is. Uit de interviews bij Philip Morris Holland blijkt dat de doelen en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd, omschreven en vastgelegd zijn. Het algemeen management bepaalt op basis van een kosten/ baten analyse van de business needs, de prioriteitstelling van de 5

6 projecten. Tevens is naar voren gekomen dat financiële technieken worden toegepast om de kosten in kaart te brengen, de baten en de strategische doelstellingen worden veelal nog subjectief in kaart gebracht. Om portfoliomanagement te verduidelijken zijn een aantal casussen uitgewerkt welke waren onderverdeeld in een tweetal domeinen : Organisatie en ICT. Voor elk domein zijn er vragen opgesteld welke kwantificeerbaar gemaakt zijn. Deze twee domeinen zijn grafisch tegen elkaar uitgezet waaruit bleek dat het belang voor de organisatie, dus waarde toevoegend, niet evenredig hoeft te zijn met het belang in de ICT. Daarnaast zijn er enige vraagtekens geplaatst bij de keuze van ICT als domein, dit doordat ICT veelal vanuit de business beschouwd wordt als een ondersteunende dienst. Voor Philip Morris Holland neemt naast het belang van het managen van de afzonderlijke projecten juist ook de samenhang van ICT-veranderingen en organisatieveranderingen over verschillende bedrijfsprocessen in belang toe. Om dit geheel te kunnen managen wordt de informatievoorziening complexer en dient men in te kunnen spelen op de steeds sneller veranderde informatiebehoefte. Een additionele factor hierbij zijn de projecten die vanuit Philip Morris International geïnitieerd worden welke veelal een hoge prioriteit hebben qua implementatie en exploitatie. Door de steeds hechtere binding met Philip Morris International komen de volgende aandachtsgebieden naar voren : - grotere diversiteit aan applicaties, dit doordat de globale applicaties maar gedeeltelijk de gewenste functionaliteit van de locale applicaties overnemen waardoor locale applicaties nog steeds dienen te blijven bestaan. Applicaties die worden vervangen door projecten vanuit Philip Morris International dienen een exit-strategie te hebben. - Vaardigheden en kennis zijn niet meer in overeenstemming met de rolverandering. Het huidige exploitatie en beheer model van de IT-organisatie is aan het veranderen naar een steeds meer opstellende (requirements), aansturende en adviserende rol. - complexiteit verhogend o Langere communicatielijnen: Philip Morris International beoordeelt de wijzigingsvoorstellen ter afstemming en goedkeuring om te borgen dat andere vestigingen hiervan geen hinder van ondervinden. o Verlies aan functionaliteit: De meeste vestigingen zijn kleiner waardoor de requirements meestal niet volledig gedefinieerd zijn om te voldoen aan de gestelde eisen en wensen van Philip Morris Holland. Dit kan ondervangen worden door een zogenaamde custom-layer, dit is een bepaalde laag om de core-applicatie heen om zodoende functionaliteit toe te voegen. o Integratie-problemen tussen locale en globale applicaties. Mogelijkheid tot uitwisseling van gegevens is vaak niet opgenomen in de globale applicaties. o Trage opbouw van contacten ter remote ondersteuning van globale applicaties: Het exploitatie en beheermodel dient goed gedefinieerd, uitgewerkt en bekend te zijn. Doordat Philip Morris International steeds meer sturend is in de opzet, ontwikkeling en uitvoering van projecten dient de inspanning om te komen tot portfoliomanagement voor Philip Morris Holland IS wel in overeenstemming te zijn met het nut ervan ten opzichte van de kosten ter realisatie hiervan. Philip Morris Holland ziet wel degelijk de toegevoegde waarde van portfoliomanagement om te komen tot kwantificering en prioritisering. 6

7 INHOUDSOPGAVE 1 GEBREKKIG INZICHT IN DE PRIORITEITSTELLING VAN IT-ACTIVITEITEN INLEIDING PROBLEEMGEBIED EN DE AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK DOEL- EN VRAAGSTELLING ONDERZOEK ONDERZOEKSVRAGEN INDELING EINDVERSLAG WAARDE BEPALING VAN IT DIENSTEN HET IT INVESTERINGSBELEID IN DE LITERATUUR Wat is nu investeringsbeleid? IT Management IT Governance IT-portfoliomanagement Redenen tot investeren DE MODELLEN TER BEOORDELING VAN IT-INVESTERINGEN Financiële methoden Multicriteria methoden Ratio methoden Portfolio methoden HET GEBRUIK VAN DE METHODEN IN DE PRAKTIJK DE VOORWAARDEN TOT ALIGNMENT TUSSEN DE BUSINESS EN IT Inleiding Alignment model van Henderson en Venkatraman Alignment model van Luftman Samenhang met de business ONTWERP VAN EMPIRISCH ONDERZOEK ONDERZOEKSOPZET INHOUDELIJKE VRAGENLIJST Huidige situatie: Omgaan met ICT investeringen Nieuwe situatie: Werken met een portfolio methode EMPIRISCH ONDERZOEK INLEIDING HUIDIGE SITUATIE: DE OPINIE VAN DE BETROKKENEN NIEUWE SITUATIE: BESCHRIJVING VOORSTEL PORTFOLIO METHODE Portfoliomanagement Casus Bewerking Inleiding Vragen Casus 1: Export Document Management Casus 1: Export Document Management - Uitwerking Casus 2: Flexibele rapportering Primary implementatie Casus 2: Flexibele rapportering Primary implementatie Uitwerking Casus 3: Produktie Uitbreiding Casus 3: P110 Uitbreiding Uitwerking Casus 4: Upgrade Computer Room DC Casus 4: Upgrade Computer Room DC01 Uitwerking Grafische weergave van de Casussen NIEUWE SITUATIE: DE OPINIE VAN DE BETROKKENEN CONCLUSIES VANUIT HET EMPIRISCH ONDERZOEK CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN INTRODUCTIE BEANTWOORDING VAN DE ONDERZOEKSVRAGEN CONCLUSIES VANUIT DE THEORIE EN PRAKTIJK

8 5.4 AANBEVELINGEN REFLECTIE OVERZICHT ONDERZOEKSPROCES EINDRESULTAAT LITERATUURLIJST BIJLAGE A BIJLAGE B BIJLAGE C BIJLAGE D BIJLAGE E BIJLAGE F LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Management aan vraag- en aanbodzijde (Thiadens, 2005) Figuur 2: BTripleE Model (Van der Zee, 1997) Figuur 3: De volwassenheidsniveaus van IT Service CMM (SEI, 1995) Figuur 4: Governance in relatie met zijn deelprocessen (Bossert, 2002) Figuur 5: The enterprise governance framework (CIMA) Figuur 6: De belangrijkste karakterestieken van governance (itsmf,2007) Figuur 7: Voorbeeld van een IT-governance matrix volgens Weil en Ross Figuur 8: De IT-portfoliopiramide (Broadbent en Weill, 1998) Figuur 9: IT portfolio management practices (Maizlish, 2005, Cooper,2002) Figuur 10: Doelstelling van IT (Van Bladel en de Jong, 1998 ) Figuur 11: Het ITIM-model (GAO, 2000) Figuur 12: Waarde categorieën in iecon Figuur 13: Balanced Scorecard (Kaplan, 1996) Figuur 14: Portfoliomanagementsystemen (Bedell, 1985) Figuur 15: Orientatie IT organisatie in de loop van de tijd (Leeuwen en van Veen, 2005) Figuur 16: Alignmentmodel van Henderson & Venkatraman Figuur 17: Aligment maturity criteria van Luftman Figuur 18: Volwassenheid business-ict-alignment Figuur 19: Verbreding van de IT-functie Figuur 20: Applicatie Portfolio management Positiebepaling applicaties (Maizlish,2005) Figuur 21: Het ICT domein ten opzichte van het Organisatie domein per casus

9 1 Gebrekkig inzicht in de prioriteitstelling van IT-activiteiten 1.1 Inleiding Dit document beschrijft het onderzoek dat ik heb gedaan in het kader van mijn opleiding Business Process Management & IT van de Open Universiteit. Beschreven wordt welk onderzoek is uitgevoerd en waarom dit is geschied. Het onderzoek betreft het uitwerken van een voorstel om te komen tot een werkwijze hoe de IT investeringen optimaal en inzichtelijk gemaakt kunnen worden. Daarnaast wordt beschreven welke aandachtspunten te definiëren zijn bij het opstellen van het investeringsbeleid. 1.2 Probleemgebied en de aanleiding van het onderzoek Probleemgebied De meeste organisaties kunnen tegenwoordig vaak niet meer werken zonder gebruik te maken van Informatie en Communicatie Technologie (ICT). Ze zijn geheel of gedeeltelijk afhankelijk geworden van het functioneren van ICT-applicaties en/of -infrastructuren. De mate van afhankelijkheid van ICT wordt bepaald door het niveau van inbedding van de ICT binnen een organisatie. Waar de ICT in het begin slechts een ondersteunende rol vervulde, vervult zij momenteel tevens een steeds belangrijker, zo niet beslissende rol op tactisch en strategisch gebied. Hierbij ondersteunt ICT niet alleen de kernactiviteiten en de secundaire processen van een organisatie, maar stelt zij de organisatie in toenemende mate in staat om haar kernactiviteiten en secundaire processen uit te breiden, te verbeteren en te optimaliseren. De markt wordt steeds dynamischer, wat resulteert in snel veranderende behoeften en wensen. Hierdoor neemt de complexiteit van de ICT-producten en diensten zelf en het beheer ervan toe. Hierdoor ontstaat een complexe situatie, waarin het voor organisaties minder eenvoudig is om de controle over hun processen te behouden, laat staan om deze processen aan te passen aan de continu veranderende omgeving. De inherent toenemende noodzaak om steeds beter te presteren en soepel te kunnen inspelen op deze dynamiek, legt een zware claim op het veranderingsvermogen van bedrijven en organisaties. Er worden daarom steeds hogere eisen gesteld aan het veranderingsvermogen van een organisatie en niet in het minst aan die van de betreffende ICT-afdeling. De basis voor allocatie van middelen voor het realiseren van ICT voorzieningen is inzicht in de waardetoevoeging die deze voor de organisatie realiseren. Middelen worden toegewezen op basis van bijdrage aan waardecreatie. Die waarde omvat zowel de financiële baten als andere strategische voordelen die business units behalen door de inzet van IT. Belangrijk hierbij is de afstemming van de IT-activiteiten op de kernactiviteiten van de verschillende business units, welke de groei en de winstgevendheid van een onderneming bepalen. Ofwel, kernactiviteiten voor IT zijn afgestemd op de kernactiviteiten van de onderneming. De opzet van het onderzoek is om te komen tot een investeringsmodel waarmee de ICT voor een bedrijf en daarmee de noodzaak deze te realiseren in bijvoorbeeld een ICT afdeling aangetoond kan worden. Dit model dient gebruikt te kunnen worden voor het bepalen van de 9

10 prioriteiten ( t.a.v. projecten en wijzigingsverzoeken ) op basis van duidelijke business drivers. Aanleiding voor het onderzoek Het financieringsbeleid voor IT bij veel grote bedrijven is gebaseerd op toewijzing van budgetten voor een vooraf vastgestelde periode, meestal een jaar. Dit budget gaat uit van de operating costs en de geplande projecten. Duiken er nieuwe kansen op die de onderneming een voordeel kunnen opleveren of doemen er problemen op die de onderneming een nadeel kunnen opleveren, dan zorgt dit budgetteringsbeleid er mede voor dat er een mismatch ontstaat in de huidige en de gewenste middelen die voorradig zijn om te voldoen aan de wensen van de klanten. De middelentoewijzing voor IT kent een aantal problemen. De meest voorkomende problemen zijn (Forrester Research,2001): - De beschikbare middelen zijn niet in voldoende mate aanwezig. - De tot standkoming van de prioriteiten lijst is niet duidelijk en eenduidig. - Het budget voor IT is niet opgedeeld in strategisch versus niet- strategische uitgaven. ( Hierdoor blijft IT behandeld worden als een kostenpost ) - Er wordt uitgegaan van boekhoudkundige perioden waarbij geen rekening wordt gehouden met de dynamiek van marktontwikkelingen. De hoogte en de tijdsperiode staan vooraf vast. 1.3 Doel- en vraagstelling onderzoek De opzet van het onderzoek is om te komen tot een organisatie van een investeringsbeleid waarmee de ICT voor een bedrijf en daarmee de noodzaak deze te realiseren in bijvoorbeeld een ICT afdeling aangetoond kan worden. Dit model dient gebruikt te kunnen worden voor het bepalen van de juiste prioriteiten ( t.a.v. projecten en wijzigingsverzoeken ) op basis van duidelijke business drivers. Dit investeringsbeleid bepaalt op duidelijke wijze hoe de schaarse middelen ( geld, mensen, middelen, tijd ) het beste benut kunnen worden in relatie tot de kosten \ opbrengsten voor de organisatie door bijvoorbeeld de Information Services afdeling. De centrale onderzoeksvraag is: Hoe te komen tot een langdurig succesvolle opzet van een optimaal ICT-investeringsbeleid bezien vanuit de doelen van de organisatie? 10

11 1.4 Onderzoeksvragen Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvragen en deelvragen: 1. Hoe te komen tot een waardebepaling van de diensten van een ICT organisatie? 1.1. Hoe wordt een investeringsbeleid van IT-activiteiten beschreven in de vakliteratuur? 1.2. Waarom heeft een organisatie behoefte aan een optimaal IT investeringsbeleid? 1.3. Welke methoden zijn er om de waarde van ICT investeringen aan te geven? 1.4. Hoe wordt het gebruik van deze methoden in de praktijk vormgegeven? 1.5. Aan welke voorwaarden moet worden voldaan wil men komen tot echte alignment van de wens van de organisatie en haar investeringen in ICT? 2. Hoe verhouden de bestaande methoden, processen en uitgangspunten binnen de ICT afdeling van Philip Morris Holland (PMH) zich met het model uit de literatuur? 2.1. Welke vragen moet men betrokkenen in organisaties stellen om de huidige werkwijze inzichtelijk te maken? 2.2. Hoe kan het 'Investeringsbeleid in practice' bij PMH inzichtelijk gemaakt worden? 3. Hoe kan de methode van het IT-investeringsbeleid van Philip Morris Holland (PMH) verankerd worden? 3.1. Hoe zou een dergelijk model in de organisatie van PMH vorm moeten krijgen? 3.2. Hoe denken de diverse proceseigenaars bij PMH over het ontwikkelde model om de waarde van ICT aan te geven? 1.5 Indeling eindverslag Hoofdstuk 1 Gebrekkig inzicht in de prioriteitstelling van IT-activiteiten In dit hoofdstuk wordt het wat, waarom en hoe uitgelegd van het onderzoek en is er een verfijning van de onderzoeksvraag gemaakt. Hoofdstuk 2 Literatuur verkenning De onderwerpen die in de literatuurverkenning aan de orde kwamen en relevant zijn voor het onderzoek zullen beschreven worden. Hoofdstuk 3 Ontwerp van het empirisch onderzoek Hier wordt op basis van de theorie een model gemaakt om te kijken naar de praktijk. Tevens wordt aangegeven op welke wijze het model in de praktijk wordt getoetst. Hoofdstuk 4 Het empirisch onderzoek Beschrijving van het empirisch onderzoek als ook de toetsing in de praktijk. Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Hier worden uitspraken gedaan over de kwaliteit van het raamwerk en instrument en worden suggesties gedaan voor aanvullend onderzoek en conclusies samengenomen. Hoofdstuk 6 Reflectie Een terugblik op het uitgevoerde onderzoek, inclusief mogelijkheden voor gebruik van de resultaten en mogelijkheden voor aanvullend onderzoek dat aansluit bij dit onderzoek 11

12 12

13 2 Waarde bepaling van IT diensten 2.1 Het IT investeringsbeleid in de literatuur Het onderzoek is gestart met een literatuurverkenning van theorieën met betrekking tot het IT investeringsbeleid in een organisatie. De onderwerpen die in de literatuurverkenning aan de orde kwamen en relevant zijn voor het onderzoek zullen in dit hoofdstuk worden beschreven. Sinds de tijd dat computersystemen ingeburgerd zijn in het bedrijfsleven, worstelen organisaties met de manier waarop ze hun IT kunnen verbeteren vanuit het kosten \ baten perspectief. Ondanks het feit dat een aantal onderzoekers de laatste tientallen jaren tal van methoden, concepten en aanpakken hebben gelanceerd om grip te krijgen op de kosten \ baten van IT, is er nog geen algemene oplossing voorhanden. Deze thesis gaat dieper in op de manier waarop organisaties hun IT kosten \ baten management kunnen verbeteren. Het is niet alleen van belang om een IT kosten \ baten methode op te stellen maar ook hoe deze methode te verankeren in de organisatie. Naast de definities voor begripsvorming komen ook de volgende onderwerpen aan bod zoals IT Governance, IT Management, Business IT aligment en portfolio management Wat is nu investeringsbeleid? Volgens Ots,[2005] luidt de definitie van investeringsbeleid als volgt: Investeringsbeleid behelst naast het maken van calculaties met betrekking tot individuele projecten ook het organisatievraagstuk: planning en coördinatie van activiteiten, toewijzing van middelen, uitvoering en voortgangscontrole. Om de definitie van investeringsbeleid zelf te verklaren gaan we eerst de begrippen Investering en beleid behandelen waarna de definitie van Investeringsbeleid zal worden uitgewerkt.het begrip investering kan omschreven worden op verschillende manieren: - Uitgave van geld voor inkomen, winst of de aanschaf van iets met extrinsieke waarde ( van Dale, 1989 ) - Het doen van uitgaven die over meerdere jaren worden afgeschreven ( boekhouding. def.) - Het vrijmaken van middelen waardoor er een potentieel ontstaat om een bepaalde gekozen toekomstige situatie te realiseren.(renkema, 1997) De definitie van Renkema is het meest van toepassing omdat hierin middelen worden opgevat als een samenstelling van : 1) financiën, 2) menskracht en 3) niet financiële baten. Het is deze definitie die verder in deze thesis gehanteerd zal worden. Ook voor beleid zijn er een aantal definities te vinden zoals: - Streven naar het bereiken van bepaalde doelen met bepaalde middelen in een bepaalde tijdsvolgorde. ( Boom,2006) 13

14 - bewust en systematisch handelen, met gebruikmaking van de daartoe geëigende middelen, met een duidelijk omlijnd doel voor ogen, waar stap voor stap op wordt afgewerkt. (Kleijn,1968) In deze thesis zal de definitie van Kleijn gebruikt worden om op basis van handelen aan te geven wat er met beleid bedoeld wordt, dit omdat deze definitie vooral de systematiek benadrukt. Als de termen investering en beleid samengevoegd worden, leidt dat tot de volgende definitie: Investeringsbeleid : Door middel van bewust en systematisch handelen, het vrijmaken van middelen waardoor er een potentieel ontstaat om een bepaalde gekozen toekomstige situatie te realiseren met gebruikmaking van de daartoe geëigende middelen, met een duidelijk omlijnd doel voor ogen, waar stap voor stap op wordt aangekoerst Deze definitie zal aangehouden worden om het begrip investeringsbeleid te verklaren. Middelen zijn een belangrijk onderdeel van het investeringsbeleid en worden toegewezen op basis van hun bijdrage aan waardecreatie. Die waarde omvat zowel de financiële baten als andere strategische voordelen die het bedrijf behaalt door de inzet van IT. Basis voor allocatie van middelen voor het realiseren van ICT voorzieningen is het inzicht in de waardetoevoeging die voor de organisatie is te realiseren. Een waarde reflecteert de opvatting van een individu of groep over wat nuttig, wenselijk en aantrekkelijk is. (Hampden-Turner,1998) Waardemanagement beoogt een gezonde balans aan te brengen tussen het structurele waardecreërende vermogen, dat per definitie een strategisch en lange termijn onderwerp betreft, en de korte termijn financiële resultaten. Uiteraard zijn ook de korte termijn financiële resultaten van belang, bijvoorbeeld om een adequaat werkkapitaalniveau in stand te houden en om beleggers en crediteuren geïnteresseerd te houden. Het doel van waarde gedreven sturing en beheersing, is het bevorderen van economische waardecreatie. Waarde is niet voor iedereen hetzelfde. Men kan het verschillend opvatten. Wat waarde voor de een is, vindt een ander onbelangrijk. Bekijk hoe verschillende personen tegen waarde aan kunnen kijken : - Klanten : waarde is een bepaald niveau van kwaliteit tegen een goede prijs - Aandeelhouders : waarde is een financieel tegoed. - Werknemer : waarde is een zekere job, inkomen, training en ontwikkeling. - Leveranciers : waarde is regelmatig orders ontvangen, tevreden klanten, betaling zonder vertraging. - Gemeenschap : waarde is een schone omgeving, banen, gezondheidszorg, welvaart. - Regering : waarde zijn belastingen, banenplan, training, sociale activiteiten. 14

15 2.1.2 IT Management Onder management wordt verstaan ( Dam, 2002 ) : de leer van het bestuur van een organisatie. Het management wordt gevormd door de organisatieleiding, die tot taak heeft de orderneming te besturen. Met organiseren als activiteit wordt bedoeld: het op een zodanige wijze beheersen en besturen van de productiefactoren (arbeid, kapitaal en informatie) dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Management wordt voorts toegepast op ieder onderdeel van een organisatie en op ieder niveau, echter de exacte invulling van het management dient op elk niveau te worden toegesneden. Een expliciete IT-strategie en IT-architecturen brengen aansluiting tussen bedrijfsplannen, bedrijfsprocessen, bedrijfsactiviteiten en mensen en middelen. Het managen van vraag en aanbod van IT wordt ook wel IT management genoemd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het deel van de organisatie dat als klant gezien kan worden en de objecten afneemt voor gebruik de vraagorganisatie en het deel van de organisatie dat de ICT objecten beschikbaar maakt de aanbodorganisatie. IT-management(Thiadens,2004) is het sturen van de ICT-voorzieningen in een organisatie. Deze sturing vindt plaats op operationeel, tactisch en strategisch niveau door de betrokken partijen. Deze sturing geschied door het algemene management van een organisatie, het management van de business functies en het ICT-management. Het doel van de sturing is te komen tot een zodanige inzet van ICT-voorzieningen, dat deze voldoet aan de haar gestelde functionele en prestatie-eisen. De ICT-voorzieningen zijn te onderscheiden in voorzieningen op het terrein van de infrastructuur en de applicaties. Figuur 1: Management aan vraag- en aanbodzijde (Thiadens, 2005) Sturing wordt gegeven aan de ontwikkeling en het onderhoud van applicaties en infrastructuren en aan de exploitatie hiervan. De sturing betreft objecten van de infrastructuur en van de applicaties. Infrastructuur-objecten zijn weer onder te verdelen in objecten van de technische infrastructuur en die van de informatische infrastructuur. De technische infrastructuur kent apparatuur en programmatuur om gegevens op te slaan, te bewerken, te transporteren en in- of uit te voeren. Tot de informatische infrastructuur behoren de instrumenten om applicaties te bouwen en te onderhouden en instrumenten om de servicemanagementtaken uit te voeren. Dit kan programmatuur zijn om kosten te bepalen, programmatuur voor beveiliging, tuningprogrammatuur, service-deskpakketten enzovoort. De Applicatie-objecten zijn onder te verdelen in objecten voor applicaties die bedrijfsprocessen ondersteunen, applicaties als spreadsheets en tekstverwerking die individueel werk ondersteunen, en intranet en extranet-applicaties (Applegate c.s., 2003). 15

16 Bij de beschouwing van IT-management in organisaties zijn er drie verschillende rollen te onderkennen, die in de onderstaande figuur worden weergegeven (Van der Zee, 1997) : 1) Het business management ontwikkelt plannen voor het stelsel van bedrijfsactiviteiten gericht op markten, producten, diensten, distributiekanalen, bedrijfsprocessen en organisatiestructuren en de allocatie van mensen en middelen, waaronder IT. 2) Een expliciete IT-strategie en IT-architecturen brengen aansluiting tussen bedrijfsplannen, bedrijfsprocessen, bedrijfsactiviteiten en mensen en middelen. Het managen van de vraag naar IT wordt ook wel IT management genoemd. 3) Op eenzelfde manier worden de IT-strategie en IT-architecturen gebruikt om het aanbod van IT te kunnen managen. Dit IT supply management resulteert in projecten voor de leveringvan nieuwe IT-producten en de inrichting van processen voor het beheer & exploitatie van IT. Figuur 2: BTripleE Model (Van der Zee, 1997) Er zijn 6 aangrijpingspunten voor sturing van ICT vanuit de vraagzijde. Deze aangrijpingspunten zijn : het stellen van prioriteiten, het aangeven van de mate van innovatie van product en dienstverlening, het bepalen van de organisatie van ICTdienstverlening, de beslissing over de in huis aanwezige kennis en vaardigheden én de kennis en vaardigheden, die men van buiten betrekt, het nadenken over de methoden te gebruiken bij de inzet van ICT en het scheppen van draagvlak voor ICT-inzet bij de vraag- en aanbodzijde. De vragers vullen de functionele en prestatie-eisen aan de te leveren diensten in. Zij doen functioneel beheer. Functioneel beheer specificeert de vraag, geeft de organisatie van dienstverlening aan en zorgt aan de vraagkant voor implementatie van de voorzieningen. Functioneel beheer op strategisch niveau bepaalt de prioriteiten, de innovaties en de leveranciers met wie wordt gewerkt. Functioneel beheer op tactisch niveau stuurt de uitvoering. Zij bepaalt het serviceniveau en stuurt dit zonodig bij. Functioneel beheer op uitvoerend niveau doet de dagelijkse werkzaamheden, bemant de service desk en zorgt voor testen en het aanbrengen van veranderingen in de administratieve organisatie. De aanbodkant zorgt voor ontwikkeling en onderhoud van ICT-voorzieningen. Dit noemen we applicatiebeheer. Ook zorgt zij voor de exploitatie van ICT-voorzieningen. Op basis van de vraag worden op strategisch, tactisch en operationeel niveau deze applicatiebeheertaken en exploitatietaken ingevuld. 16

17 De vraagkant bepaalt op strategisch niveau de leveranciers en de technologie. De vraagkant stuurt op tactisch niveau de dagelijkse exploitatie en het dagelijkse applicatiebeheer aan. Daarnaast stuurt men de veranderingstaken. Per rol dient invulling te worden gegeven aan een planning en controlecyclus. Bij ITorganisaties blijkt dat dit in de praktijk voornamelijk op financiën gericht is, met name op het budgetplan voor het volgende boekjaar en de periodieke bewaking van de budgetrealisatie. (Olve, 1999) IT-management is gericht op de besluitvorming, uitvoering en verantwoording van ITactiviteiten binnen de IT-organisatie, waarbij we een onderscheid maken tussen ontwikkelactiviteiten en activiteiten in het kader van exploitatie en beheer. In een IT-organisatie onderkennen we het ontwikkelen, onderhouden, beheren en exploiteren van geautomatiseerde informatiesystemen. Voor elk van de processen onderkennen we zogenaamde groeifasen. De fase, waarin een proces zich bevindt, is afhankelijk van de daadwerkelijke inrichting van de IT-organisatie. Dit kan vastgesteld worden door het groeimodel van CMMI, bestaande uit vijf volwassenheidsniveaus: 1. Initieel Het IT dienstverleningsproces is informeel en ad-hoc, de prestaties zijn onbetrouwbaar. Weinig processes zijn gedefinieerd, succes wordt sterk individueel bepaald. Er is geen beheersing aanwezig 2. Herhaalbaar Diensten kunnen op herhaalbare wijze worden verleend. Basaal service management processen worden uitgevoerd om de kosten, planningen en prestaties van de IT dienstverlening te kunnen bewaken. 3. Gedefinieerd De standaard services zijn beschreven in een service catalogus. Er zijn standaard processen voor het realiseren van die services en organisatiebrede processen worden ingericht voor het trainen van medewerkers en het managen van recources en problemen. 4. Bestuurd Gedetailleerde metingen van het IT dienstverleningsproces en de kwaliteit van de diensten worden verzameld. Beide worden kwantitatief beheerst. 5. Optimaliserend Er is sprake van continue procesverbetering op basis van kwantitatieve gegevens uit de processen en door het uitproberen van innovatieve ideeën en technologieën. Elk niveau beschrijft een stadium van volwassenheid waarin een IT organisatie zich kan bevinden. Elk volwassenheidsniveau (behalve niveau één) bevat een aantal sleutelprocesgebieden (key proces areas). Om op een bepaald volwassenheidsniveau te acteren moet een IT organisatie alle key proces areas van dat niveau en daaronder geïmplementeerd hebben. Een key proces area bestaat uit doelen (meestal drie à vier) en uit activiteiten (key practices genoemd) en is geïmplementeerd als elk van de doelen van de key proces area gehaald wordt. 17

18 5 : optimaliserend Procesbeheersing nadruk op procesverbetering Procesmetingen 4 : bestuurd proces gemeten en beheerst Procesdefinitie 3 : gedefinieerd proces gedefinieerd redelijk begrepen Projectmanagement 2 : herhaalbaar Taken kunnen worden herhaald 1 : initieel onvoorspelbaar, slecht beheerst Figuur 3: De volwassenheidsniveaus van IT Service CMM (SEI, 1995) De afstemming van de IT-activiteiten op de kernactiviteiten van de verschillende business units is belangrijk. Dit bepaalt de groei en de winstgevendheid van een onderneming. Ofwel, kernactiviteiten voor IT worden afgeleid uit de kernactiviteiten van de onderneming. De kernactiviteiten vormen een basis voor de continuïteit van de eigen onderneming. De kernactiviteiten zijn die waarde-activiteiten die een onderneming kiest om zijn schaarse middelen (met daarin de eigen specifieke kennis en ervaring ) optimaal aan te wenden. Analyse gericht op waarde-activiteiten biedt de volgende voordelen (Urf, 2000): - Waardecreatie is voor alle ondernemingen een randvoorwaarde voor continuïteit - De mate van waardecreatie is een indicator van het succes van een onderneming - Het waardebegrip is toekomst gericht, net zoals een strategische analyse - Waarde legt een grote nadruk op kasstromen c.q. investeringsbeslissingen; precies het aandachtsgebied van portfoliomanagement - Waardecreatie is vertaalbaar via value-drivers, naar strategische en operationele (nietfinanciële) variabelen. - Verschillende gezichtspunten zijn uiteindelijk te integreren in een eenduidig begrip; waarde incorporeert alle strategische en operationele organisatieaspecten, zoals marketing, human resources, logistiek etc.. - Waardecreatie is gebaseerd op een toekomstvisie; door de waardecreatie van een value center of een portfolio te analyseren, wordt communicatie over aannames, onzekerheden en risico s gestimuleerd. 18

19 Wytzes(1967) is van mening dat er niet één namelijk waardecreatie, maar drie zelfstandige ondernemings- doelstellingen onderkend moeten worden. Deze zijn: - streven naar groei; - streven naar winstgevendheid; - streven naar zekerheid. Deze drie zelfstandige doelstellingen moeten op lange termijn adequaat worden gerealiseerd. Op korte termijn kan het gewicht van elk van de doelstellingen variëren en zelfs middel zijn voor de realisatie van de andere doelstellingen. Ook Drucker(1958) verwerpt het streven naar maximale waardecreatie als "de" doelstelling van de onderneming. Hij beschouwt het streven naar waardecreatie als een voorwaarde, die vervuldt moet worden om de onderneming te laten voortbestaan. Drucker onderscheidt een vijftal doelen voor een organisatie: - de winstgevendheid; - de menselijke organisatie; - aanvaarding door de omgeving; - voorziening in een behoefte; - innovatie. De onderneming heeft, aldus Drucker, op elk van deze gebieden doelstellingen nodig omdat disfunctionering van één van deze gebieden de gehele onderneming in gevaar kan brengen. 19

20 2.1.3 IT Governance Alle relevante belangen moeten optimaal, effectief en efficiënt gewogen en behartigd worden. Zo n stelsel van fundamentele belangenbehartiging en zijn werking, waarmee is gepoogd elke schijn van belangenverstrengeling te vermijden, wordt governance genoemd. (BLOEM, 2004) Governance staat dus in zijn algemeenheid voor : (BLOEM,2004) De fundamentele belangenbehartiging die nodig is opdat een systeem of deelsysteem zich goed kan blijven ontwikkelen. Met name op zo n manier dat het buiten het systeem geen relevante belangen frustreert of ergens schade aanricht. Governance richt zich op de belanghebbenden (stakeholders) van de organisatie, de daarmee samenhangende doelstellingen van deze organisatie, en de verantwoordelijkheid van de leiding van deze organisatie om de doelstellingen te verwezenlijken. Een organisatie bestaat immers om ten behoeve van belanghebbenden bepaalde doelen te verwezenlijken. Het doel van governance is het scheppen van waarborgen voor de realisatie van doelstellingen. Bij governance is de samenhang tussen de vier deelprocessen van wezenlijk belang. Deze betreffen: - Sturen - Beheersen - Toezicht houden - Verantwoorden Figuur 4: Governance in relatie met zijn deelprocessen (Bossert, 2002) Namelijk : toezicht, verantwoorden, sturen en beheersen Sturen of stuurfunctie Richting gevend aan het realiseren van organisatiedoelen, onder meer door het inrichten van de organisatie en het vormgeven van processen. Op strategisch niveau bevat sturen het proces waarbij het bestuur richting geeft aan het realiseren van vastgestelde beleidsdoelstellingen, onder meer door het inrichten van de organisatie en het vormgeven van processen van beleidsuitvoering. Beheersen Nadat een organisatie is ingericht, moet een stelsel van maatregelen en procedures worden ingevoerd en gehandhaafd, zodat bestuurders de zekerheid krijgen dat de organisatie blijvend de juiste richting opgaat, dat wil zeggen de vastgestelde beleidsdoelstellingen realiseert. 20

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Algemene gegevens. Mijn naam Adres, Postcode Woonplaats Studentnummer E-mailadres

Algemene gegevens. Mijn naam Adres, Postcode Woonplaats Studentnummer E-mailadres Algemene gegevens Mijn naam Adres, Postcode Woonplaats Studentnummer E-mailadres Organisatie waarin ik werkzaam ben Mijn positie binnen deze organisatie Het volgende invullen wanneer u werkzaam bent in

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

IT Service CMM en ASL Een vergelijking

IT Service CMM en ASL Een vergelijking IT Service CMM en ASL Een vergelijking Door Machteld Meijer, Senior Consultant PinkRoccade Inleiding In de Spider koerier van mei 2001 is aandacht besteed aan IT Service CMM, een groeimodel voor ICT dienstverleners,

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive 1 Ad Hoc rapportage of constante sturing Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive Agenda 2 Wie zijn wij? Duurzaam ondernemen / Informatie voorziening. Veranderende inzichten. Knelpunten

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink Integratie Business value van IT Katja Geerink ORGANISATIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 Trefwoorden: IT-business Value Innovatie Groei Business value van IT DE WEG NAAR TASTBARE

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Werkgroep Integrale SPI Strategieën

Werkgroep Integrale SPI Strategieën Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Inventarisatie van concerns, requirements, principes en patronen Bert Dingemans Togaf 9 kent verschillende entiteiten om de behoeften van stakeholders te

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

IT GOVERNANCE IN DE LIFT

IT GOVERNANCE IN DE LIFT Informatiemanagement Methodes om tot een goed werkmodel te komen IT GOVERNANCE IN DE LIFT Uit verschillende IT-onderzoeken blijkt dat IT governance volop in de belangstelling staat van Nederlandse organisaties.

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie