Investeringen bereikbaarheid. Handreiking onderbouwing effectiviteit en efficiëntie in de Stadsregio Amsterdam

Transcriptie

1 Investeringen bereikbaarheid Handreiking onderbouwing effectiviteit en efficiëntie in de Stadsregio Amsterdam

2 Investeringen bereikbaarheid Handreiking onderbouwing effectiviteit en efficiëntie in de Stadsregio Amsterdam

3

4 Inhoudsopgave 3 1 Inleiding Aanleiding Scope van de handreiking Onderbouwing op projectniveau of programma niveau Leeswijzer 6 2 Stappenplan Startoverleg Probleemanalyse Doelstelling Oplossingsrichtingen Overleg Keuze afwegingsinstrument Vaststellen uitgangspunten Effectberekeningen Overleg Optimalisatie Presentatie en communicatie 14 3 Analysefase kosteneffectiviteit Toelichting berekening Weergave uitkomst 16 4 Analysefase kosten-batenanalyse Uitgangspunten kosten-batenanalyse Kwaliteitstoets en consistentie input Toelichting berekening effecten Weergave uitkomst 19 5 Handreiking presentatie en communicatie Interpretatie uitkomsten Weergave uitkomsten Overzichtstabel en toelichting Bandbreedte en gevoeligheidsanalyses Inzicht in stuurvariabelen Inzicht in verdeling effecten 23 Bijlage A: Toelichting afwegingsinstrumenten 24 Bijlage B: Overzicht verkeersmodellen 27 Bijlage C: Mogelijke effecten per type project 28 Bijlage D: Beslisboom voorbeeldproject OV 29 Bijlage E: Literatuuroverzicht 30

5 1. Inleiding Aanleiding 1.2 Scope van de handreiking Een juiste besteding van belastinggeld is iets waar alle overheden naar streven. Dit betekent dat bij de besluitvorming over projecten zicht moet zijn op nut en noodzaak van investeringen als ook op de effecten hiervan. In de Stadsregio Amsterdam loopt jaarlijks een groot aantal verkeer- en vervoerprojecten, variërend van fiets- en verkeersveiligheidsprojecten tot grootschalige investeringen in de weg en in het openbaar vervoer. Voor de aanvraag van subsidie bij de Stadsregio is een Handleiding subsidieaanvragen opgesteld. In deze handleiding staat dat er inzicht gegeven moet worden in de effectiviteit van de investeringen. De ervaring van de afgelopen jaren is dat deze onderbouwing sterk verschilt per project. Voor een goede afweging is het wenselijk dat de onderbouwing van projecten verbeterd wordt. Dit heeft niet alleen voordelen voor de beoordeling van het project, maar heeft ook voordelen voor het project zelf. Bij het juist doorlopen van de verschillende stappen voor de onderbouwing (zie hoofdstuk 2), is er een duidelijk en gedeeld beeld van het probleem, de doelstelling en de mogelijke oplossingsrichtingen. Voor de oplossingsrichtingen is duidelijk welke effecten deze opleveren en hoe de maatschappelijke baten zich verhouden tegenover de kosten. Ook is expliciet gekeken naar mogelijkheden om het project te optimaliseren en is duidelijk wie welke voordelen heeft bij het project. Met de verschillende stappen en spelregels uit deze handreiking wordt ernaar gestreefd om te komen tot een betere onderbouwing van projecten en ook tot betere projecten. De voorliggende handreiking gaat in op het gebruik van afwegingsinstrumenten, als hulpmiddel om een goed beeld te krijgen van de effectiviteit en efficiëntie van een project. Projecten in onderzoeksfase Uitvoeringsprogramma RVVP Deze handreiking is van toepassing op alle regionale projecten die passen binnen het Regionaal Verkeer- en Vervoerplan (RVVP) van de Stadsregio Amsterdam en die onderdeel zijn van het Uitvoeringsprogramma (UVP). Afhankelijk van de omvang van het project zijn er verschillende fases in het UVP. Deze handreiking richt zich op alle projecten die zich met ingang van 1 januari 2014 bevinden in fase 1 (prioritering / verkenning) of fase 2 (planstudie) 1. Onderbouwing effectiviteit en efficiëntie Het passeren van de erkenningsfase (fase 0) betekent voor de betreffende projecten dat een aantal beleidsvragen beantwoord is. Zoals de vraag of het project past binnen de doelstellingen (coherentie), of het acceptabel is dat er overheidsgeld in gestoken wordt (legitimiteit) en of er voldoende relatie is met andere projecten (samenhang). Deze vragen komen aan bod in de erkenningsfase. De handreiking richt zich daarom met name op de overgebleven beleidsvragen omtrent de effectiviteit en efficiëntie. Effectiviteit en efficiëntie De begrippen effectiviteit en efficiëntie staan centraal in deze handreiking : Een effectief project is een project dat de doelen die met het project worden nagestreefd ook daadwerkelijk realiseert. Dit betekent dat onder meer een helder beeld moet bestaan van de problemen waarvoor het project een oplossing moet bieden en dat het project hier duidelijk aan voldoet. Een efficiënt project is een project dat tegen lage of de laagste kosten de doelen van het project realiseert. Kortom, er is sprake van een kosteneffectief project. Dit betekent onder meer dat zicht moet bestaan op de kosten en effecten van eventuele alternatieven en varianten, en dat het voorgestelde project in vergelijking hiermee (het meest) kosteneffectief is. Een effectief project hoeft niet noodzakelijkerwijs efficiënt te zijn. Dit hangt sterk af van de kosten en effecten van het project. 1) Voor kleine projecten tot 5 miljoen Euro gaat het om fase 1 (prioritering) en fase 2 (planuitwerking). Voor middelgrote projecten tot 225 miljoen Euro gaat het om fase 1 (verkenningen) en fase 2 (planstudie). Grote projecten boven de 225 miljoen Euro volgen de nationale spelregels van het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT) (Ministerie I&M, ).

6 5 In de Handleiding subsidieaanvragen 2 van de Stadsregio Amsterdam is de verplichting opgenomen om informatie op te leveren omtrent de effectiviteit en efficiëntie van de projecten en de bijbehorende oplossingsrichtingen. Deze Handreiking geeft aan welke instrumenten hiervoor gebruikt kunnen worden en hoe die ingezet kunnen worden. De Handreiking is daarmee een hulpmiddel om de gevraagde informatie aan te leveren. Stadsregio Amsterdam, zo lang de noodzakelijke beslisinformatie beschikbaar is. Dit geldt vooral voor de kleine projecten onder de 1 miljoen euro. Toekomst handreiking Deze handreiking wordt door de Stadsregio Amsterdam gezien als eerste aanzet om te komen tot een betere onderbouwing van de effectiviteit en efficiëntie van projecten. Naast de handreiking wordt actief ingezet op kennisdeling. Studieproject Klein project < 5 miljoen Middelgroot project miljoen Groot project > 225 miljoen Initiatief Prioritering Initiatief MIRT procedure Ministerie I&M Uitwerking Planuitwerking Verkenning Realisatie Planstudie Planuitwerking Bron: Handleiding subsidieaanvragen (14 december 2012, Stadsregio Amsterdam) Realisatie Relatie met Handleiding Subsidieaanvragen In de Handleiding subsidieaanvragen 3 van de Stadsregio Amsterdam wordt onderscheid gemaakt in studieprojecten, kleine projecten (minder dan 5 miljoen), middelgrote projecten (tussen 5 miljoen en 225 miljoen) en de grote projecten (meer dan 225 miljoen). De laatste groep volgt in de regel de richtlijnen en informatieprofielen van het Ministerie van I&M. In de onderstaande figuur is aangegeven op welke fasen deze handreiking zich richt (rode arcering). Voor alle projecten in deze fasen moeten in principe dezelfde stappen uitgevoerd worden (zie hoofdstuk 2). Dit geldt ook indien sprake is van slechts één oplossingsrichting. Wel kan de diepgang van de analyse variëren naar gelang van de omvang van het project. Een omvangrijker, duurder en/of ingrijpender project vergt een nauwkeuriger onderbouwing dan een minder complex en kleinschalig project. In alle gevallen geldt dat stappen kunnen worden overgeslagen in overleg met de De komende periode wordt de toepassing van de handreiking, de ervaringen met de inhoud en de organisatie en rolverdeling nadrukkelijk gevolgd. Op basis daarvan wordt in de tweede helft 2014 bekeken of de Handreiking op punten aangepast of aangevuld moet worden. 1.3 Onderbouwing op projectniveau of programma niveau Deze handreiking richt zich expliciet op onderbouwing van effectiviteit en efficiëntie van individuele projecten. Een deel van de projecten in de SRA is onderdeel van een breder programma. Er bestaat ook behoefte om op programma niveau inzicht te krijgen in effectiviteit en efficiëntie. De genoemde stappen in hoofdstuk 2 kunnen hiervo or gevolgd worden. De invulling van enkele stappen kan op programma niveau anders zijn dan op projectniveau. Dit is maatwerk, waarvoor overleg met Stadsregio Amsterdam gewenst is. 2-3) Bron: Subsidies infrastructuur in de stadsregio Amsterdam; handleiding subsidieaanvragen, 14 december 2012.

7 6 Indien er een onderbouwing op programma niveau is opge- en een toelichting op de keuze voor de voorkeursoplossing. het programma niet meer afzonderlijk onderbouwd hoeven thodiek van respectievelijk de kosteneffectiviteitsanalyse en steld, betekent dit niet dat de verschillende onderdelen van te worden. Er zijn ook dan voldoende voordelen voor afzonderlijke onderbouwing, mits er voldoende aandacht besteed wordt aan de consequenties van keuzes op programma niveau. In paragraaf 2.6 wordt ingegaan op de keuze voor een afwegingsinstrument. De vraag of het project onderdeel is van een programma of niet wordt meegenomen bij de keuze voor het afwegingsinstrument. 1.4 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk 2 wordt in de vorm van een stap- In de hoofdstukken 3 en 4 wordt dieper ingegaan op de mede kosten-batenanalyse. In hoofdstuk 5 worden handreikingen gedaan voor de presentatie en communicatie van de uitkomsten. In de bijlagen is een toelichting opgenomen op de afwegingsinstrumenten (bijlage A), een overzicht van verkeersmodellen (bijlage B), een overzicht van mogelijke maatrege- len per type project (bijlage C) en een overzicht van relevante literatuur (bijlage E). penplan beschreven welke informatie aangeleverd moet Via de website ( van de ëntie van projectaanvragen. Grofweg gaat het om een toe- over de aanleiding en wordt verwezen naar een aantal rele- worden voor de onderbouwing van de effectiviteit en effici- lichting op de problemen, opgaven en kansen, een beschrij- ving van de oplossingsrichtingen, de bijbehorende effecten Stadsregio Amsterdam is meer achtergrond opgenomen vante en interessante websites met meer informatie en ontwikkelingen binnen dit vakgebied.

8 2. Stappenplan 7 In het onderstaande schema staan de verschillende stappen beschreven die doorlopen moeten worden om de effectiviteit en efficiëntie van een project juist te kunnen beoordelen. In de volgende paragrafen worden de verschillende stappen toegelicht. Het is belangrijk om aan te geven dat deze stappen erop gericht zijn om een proces te doorlopen, wat leidt tot juiste en voldoende beslisinformatie. Het afwegingsinstrument is daarbij faciliterend. Voorbereiding Analyse Conclusie Startoverleg Probleemanalyse Doelstelling Oplossingsrichting Overleg Afwegingsinstrument Uitgangspunten Effectberekeningen Overleg Optimalisatie Presentatie / communicatie Plan van Aanpak en taakverdeling. Omschrijving problemen (kwantitatief) Doelstelling benoemen en operationaliseren Breed verkennen oplossingsrichtingen, beargumenteerd zeven Met breed gezelschap verkennen oplossingsrichtingen, effecten en verwachte omvang. Kosteneffectiviteitsanalyse of kosten-batenanalyse Alternatieven, uitgangspunten en input/deelstudies Effectberekening Uitkomsten analyse en mogelijke conclusies Optimalisatie baten- / kostenkant, fasering en/of timing Overzicht effecten en uitkomsten. Inzicht in stuurvariabelen en verdeling effecten 2.1 Startoverleg 2.2 Probleemanalyse Het Plan van Aanpak dat is opgesteld voor een Verkenning of een Planstudie wordt besproken met Stadsregio Amsterdam. In dat gesprek worden de verschillende stappen uit het plan van aanpak toegelicht en wordt ingegaan op de betrokkenheid van de Stadsregio en de taakverdeling tussen alle partijen. Voor wat betreft de onderbouwing van effectiviteit en efficiëntie kan de Stadsregio Amsterdam de voorbereidingsfase begeleiden of - in geval van een eigen project - uitvoeren. Afhankelijk van de complexiteit en diepgang van het project kan besloten worden om voor de analysefase aanvullende ondersteuning te vragen van het MKBA team of ondersteuning te vragen van een extern bureau. Een goede probleemanalyse schetst een duidelijk beeld van het probleem, geeft een afbakening en zorgt ervoor dat je kunt werken aan de kern van het probleem. Ondanks dat het verleidelijk is om gelijk over oplossingen na te denken, is het belangrijk om de tijd te nemen om een goede kwantitatief onderbouwde probleemanalyse te formuleren. De onderbouwing van ieder project start met de probleemanalyse; welk probleem moet het project oplossen. Wat is het probleem, waarom is dat een probleem, wat gebeurt er als we niets doen, hoe groot wordt dan het probleem, welke kansen kunnen we benutten? Belangrijk bij de beschrijving van de problematiek is dat deze zoveel mogelijk gekwantificeerd wordt. Als bijvoorbeeld de betrouwbaarheid van een OV-verbinding onvoldoende is, dan wordt idealiter aangegeven hoeveel ritten vertraagd zijn en hoeveel reizigers daardoor gedupeerd zijn. Indien een schakel in het fietsnetwerk ontbreekt, dan kan bijvoorbeeld 4) Het MKBA team bestaat uit MKBA experts vanuit de regionale overheden (onder andere gemeente Amsterdam en Stadsregio Amsterdam). Desgewenst kunnen zij via de Stadsregio Amsterdam benaderd worden voor ondersteuning.

9 8 aangegeven worden hoeveel fietsers momenteel gebruik maken van de verbinding en wat de omrijfactor is. Bij deze kwantificering is het belangrijk om duidelijk de gebruikte eenheden aan te geven in de berekeningen en de rapportages. Daarnaast biedt het veel inzicht om ook relatieve kwantitatieve informatie op te nemen; hoeveel procent van de fietsers moet eigenlijk omrijden, hoeveel procent van de ritten is vertraagd. Dit geeft naast de absolute omvang van het probleem ook zicht op de relatieve omvang ervan. Het voordeel van een kwantitatieve omschrijving van de problemen is dat er al vroegtijdig inzicht ontstaat in de omvang van het probleem en daarmee in de potentiele maatschappelijke baten van het project. Het objectiveert bovendien discussies en draagt bij aan de zoektocht naar passende oplossingen. Checklist probleemanalyse: Enkele vragen die kunnen helpen bij een duidelijke probleemanalyse. De vragen worden bij voorkeur kwantitatief beantwoord. Wat gebeurt er als we niets doen? Waar gebeurt dit en wanneer? Wat zijn daarvan de gevolgen op aspecten als reistijd, betrouwbaarheid, veiligheid etc. 2.3 Doelstelling Op basis van de probleemanalyse wordt de doelstelling van het project geformuleerd. Het kan zijn dat het project een eigen doelstelling heeft, maar het kan ook zijn dat het project onderdeel is van een overkoepelend programma. Ook als een project onderdeel is van een programma, en dus logischerwijs moet bijdragen aan de programmadoelstelling, moeten de doelstellingen van het project expliciet genoemd worden. Het is immers mogelijk dat een project niet alle doelstellingen van het programma dekt of juist dat er nog extra doelstellingen buiten het overkoepelende programma gediend worden. Deze doelen worden idealiter zo SMART mogelijk uitgewerkt. Ondanks dat een volledig uitgewerkte doelstelling op dit moment in het proces waarschijnlijk niet in alle gevallen haalbaar is, moet voorkomen worden dat de doelen te vaag geformuleerd worden. Zo mogelijk worden de doelen dan ook kwantitatief uitgewerkt. Checklist doelstellingen formuleren (SMART): Specifiek: Formuleer doel specifiek. Zorg dat het waarneembaar is wanneer het bereikt is. Meetbaar: Zorg dat je een meetbaar resultaat formuleert. Acceptabel: Zorg dat er draagvlak is voor gestelde doel, bij voorbeeld passend in beleid. Realistisch/relevant: Zorg dat het doel haalbaar is. Tijdgebonden: Zorg voor een deadline waarop het resultaat behaald moet zijn. 2.4 Oplossingsrichtingen In de Handreiking subsidieaanvragen staat dat de meest voor de hand liggende oplossingsrichtingen verkend moeten worden. Om de effectiviteit en efficiëntie te onderbouwen, is het nuttig om de oplossingsrichtingen breed te verkennen. Doel hiervan is om na te gaan of een probleem ook met minder zware ingrepen dan de uitbreiding of de aanleg van nieuwe infrastructuur kan worden opgelost. Checklist oplossingsrichtingen: De volgende oplossingsrichtingen kunnen verkend worden, voordat gekeken wordt naar uitbreiding van infrastructuur (gebaseerd op het gedachtengoed van de Ladder van Verdaas ). Daarbij moet steeds de vraag beantwoord worden of een deel van het probleem opgelost kan worden met maatregelen op het gebied van: Ruimtelijke ordening: kunnen bepaalde ruimtelijke ontwikkelingen elders plaatsvinden? Andere modaliteiten: kunnen bepaalde relaties met andere modaliteiten bediend worden, zoals bijvoorbeeld OV en/of fiets. Vraagbeïnvloeding en verkeersmanagement: kunnen bepaalde (deel) stromen beïnvloed worden om op een andere tijd, via een andere route of via een andere modaliteit te reizen of zelfs niet te reizen. Benutting aanwezige infrastructuur: zijn er nog kleinschalige maatregelen mogelijk om de infrastructuur beter te benutten (verbreden afrit, gedeeltelijke vrije busbaan etc.). 5) Dit is een gedachtegang van het Tweede Kamerlid Verdaas tijdens de regionale netwerkanalyses uit 2004, waarbij voorafgaand aan infrastructurele ingrepen gekeken wordt naar mogelijkheden op eerdere, minder ingrijpende, traptreden.

10 9 Dat betekent dat als er bijvoorbeeld sprake is van een autobereikbaarheidsprobleem er niet vanaf het begin gekeken wordt naar verschillende varianten van een nieuwe wegontsluiting. Er wordt eerst gekeken naar mogelijkheden om voorziene ruimtelijke ontwikkelingen aan te passen en de bestaande infrastructuur beter te benutten. Indien deze oplossingsrichtingen niet relevant zijn, worden deze beargumenteerd weggeschreven, alvorens meer ingrijpende maatregelen worden verkend. Het resultaat is een brede set van onderbouwde oplossingsrichtingen. In de brede verkenning van oplossingsrichtingen vindt er zo nodig vervolgens een zeef plaats van kansrijke oplossingen. Dit zijn oplossingen met voldoende probleemoplossend vermogen, die voldoen aan de wet- en regelgeving en die realistisch zijn in termen van kosten en uitvoerbaarheid. Idealiter zijn er niet meer dan vijf kansrijke oplossingsrichtingen om de onderzoeklast beperkt te houden. Vanuit deze kansrijke oplossingen wordt uiteindelijk de voorkeursoplossing benoemd. 2.5 Overleg Op het moment dat er een beeld is in de projectgroep over de problemen, doelstelling en kansrijke oplossingen, is het goed om dit met een breed gezelschap van betrokkenen te delen en vast te leggen. Vervolgens kan gezamenlijk een inschatting gemaakt worden van de verwachte effecten en de omvang hiervan voor de verschillende oplossingen. Voor dit overleg kan gebruik gemaakt worden van de ideeën achter de Effectenarena. Toelichting Effectenarena: De effectenarena is een workshop met projectleden en/ of andere betrokkenen, waarin de relaties tussen investeringen, maatregelen en effecten gezamenlijk worden uitgedacht en vastgelegd. Dit biedt de kans om te toetsen of de gedachtegang tussen probleem, oplossingen en effecten juist is. Tegelijkertijd wordt de eerste stap richting het afwegingsinstrument gezet. Voor de kosten-effectiviteitsanalyse wordt duidelijk hoe de doelstelling geoperationaliseerd kan worden en voor de kosten-batenanalyse wordt duidelijk aan welke effecten aandacht gegeven moet worden. Concreet worden in een Effectenarena (een deel van) de volgende stappen doorlopen: Beschrijven van de probleem- en doelstellingen van het project; Expliciteren van het project en het referentiealternatief: wat zal er waarschijnlijk gebeuren als de investering niet plaatsvindt ; Benoemen van de partijen die investeren in het project; Identificeren van de directe en indirecte effecten van de interventie en het trekken van pijlen tussen project en effect ; Benoemen van mogelijke onbedoelde neveneffecten; Benoemen van de partijen die baat hebben bij of last ondervinden van de effecten en deze door middel van pijlen koppelen aan de effecten. Het voordeel van deze aanpak is dat er in een vroegtijdig stadium met alle betrokkenen gesproken wordt over de problemen en doelstelling van het project. Dit zorgt voor een gezamenlijke focus. Verder zorgt de brede samenstelling van betrokken partijen ervoor dat eventuele oplossingsrichtingen niet gemist worden en dat de mogelijke effecten gestructureerd langsgelopen worden. In bijlage C van deze Handreiking is overigens voor een aantal type projecten een overzicht opgenomen van mogelijke effecten. 2.6 Keuze afwegingsinstrument De groep van kansrijke oplossingen wordt nader op hun effecten onderzocht. De eerste stap hierbij vormt de keuze van het afwegingsinstrument. Hierbij zijn twee afwegingsinstrumenten het meest passend; de kosteneffectiviteitsanalyse en de kosten-batenanalyse. Beide instrumenten worden in de volgende hoofdstukken in detail toegelicht. Hieronder volgt een korte omschrijving.

11 10 Toelichting afwegingsinstrumenten Kosten-effectiviteitsanalyse (KEA); de effecten worden op het primaire doel van de maatregel vergeleken met de investeringskosten die hiermee gemoeid zijn. Hiermee wordt bepaald in welke mate de oplossingen bijdragen aan de projectdoelen en tegen welke kosten. Het effect van de maatregel worden zoveel mogelijk gekwantificeerd. Maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA); alle relevante maatschappelijke effecten van een maatregel worden gedurende een langere periode meegenomen. De verschillende effecten worden behalve gekwantificeerd ook zo veel mogelijk gemonetariseerd (in geld gewaardeerd). Hierdoor is het met een MKBA mogelijk om de maatschappelijke rentabiliteit van een investering aan te tonen. De Stadsregio Amsterdam wil dat de promotieverzoeken in verschillende fasen (verkenningen, planstudie, subsidieaanvraag) zo veel mogelijk op een uniforme wijze onderbouwd worden. Dit om een goede afweging te kunnen maken over het nut en de noodzaak van de eventuele subsidie. Daarom moeten alle projecten voorzien zijn van bij voorkeur een kosten-batenanalyse, dan wel een kosten-effectiviteitsanalyse. De keuze tussen beide instrumenten wordt in overleg met de Stadsregio Amsterdam gemaakt tijdens één van de werksessies. Hierbij geldt dat de kosten-batenanalyse de voorkeur verdient gelet op het integrale karakter van deze analyse. Enkele uitzonderingen hierop, waarbij gekozen kan worden voor een kosten-effectiviteitsanalyse, zijn: Voor een aantal projecten geldt dat zowel geen KEA als MKBA ingezet hoeft te worden, het gaat om projecten onder de 1 miljoen euro en projecten waarvoor wordt gewerkt met normbedrag (een vaste bijdrage per eenheid, bijvoorbeeld vaste bijdrage voor kilometer fietspad of parkeerplek P&R). Voorbeeld: inzet afwegingsinstrumenten Voor de Investeringsagenda OV (Plan 22) is in 2013 een kosten-batenanalyse opgesteld. Daarin is gekeken naar de investeringen in de stad gericht op het verbeteren van frequentie, snelheid en betrouwbaarheid van het OV. In de kosten-batenanalyse is primair gekeken naar de belangrijkste effecten op reistijd, betrouwbaarheid en exploitatie. Andere effecten zijn kwalitatief meegenomen. De bijdrage van de verschillende maatregelen is onderbouwd middels een kosteneffectiviteitsanalyse. Hieruit is gebleken dat het merendeel van de maatregelen maatschappelijk gezien kosteneffectief is en een deel zelfs bedrijfseconomisch kosteneffectief is. De andere projecten, die solitair minder kosteneffectief zijn, zijn nodig vanwege hun netwerksamenhang of knooppuntfunctie. De uitkomst van de kosten-batenanalyse op programma niveau van de Investeringsagenda OV is positief. Hiermee is de nut en noodzaak aangetoond van de in dit programma opgenomen investeringen in de periode tot Het is dan ook niet nodig om bij de uitwerking van individuele maatregelen nader onderzoek te doen naar de nut en noodzaak, tenzij de feiten die gedurende de uitwerking van het specifieke project bekend worden, te veel afwijken van de aannames waarvan uit is gegaan in de kostenbatenanalyse op programmaniveau. 1. Indien sprake is van een klein project tussen 1 en 5 miljoen Euro en sprake is van een duidelijk hoofdeffect. 2. Indien het project onderdeel is van een programma waarvoor een kosten-batenanalyse is opgesteld. Voor de individuele projecten kan dan middels een kosten-effectiviteitsanalyse aangetoond worden wat de bijdrage is aan de hoofddoelstellingen (en) van het programma. 3. Indien het project middelgroot is en in de verkenningenfase zit kan volstaan worden met een kosten-effectiviteitsanalyse, tenzij in de planstudiefase alsnog een kosten-batenanalyse uitgevoerd wordt. De inzet van een kosteneffectiviteitsanalyse of kostenbatenanalyse is niet nodig om nut en noodzaak aan te tonen, maar kan wel ingezet worden om verschillende projectvarianten te vergelijken of mogelijkheden van optimalisatie te verkennen. Zo kan een negatieve uitkomst van de kosten-batenanalyse, mogelijk nog verbeteren. In de besluitvorming moet de koppeling worden gelegd met de bredere analyse op programmaniveau, de Stadsregio kan dit aanleveren bij de projectleider.

12 11 Niet alle OV-projecten die in onderzoek komen, zullen zijn opgenomen in de voor de Investeringsagenda OV uitgevoerde kosten-batenanalyse. Dit geldt bijvoorbeeld voor maatregelen op comforttrajecten, generieke projecten, projecten op knooppunten en projecten waarvan realisatie pas na 2025 is voorzien. De beoordeling van dit type projecten is maatwerk: per project dient in gezamenlijkheid te worden afgewogen welk afwegingsinstrument het meest geschikt is. In bijlage D is een beslisboom opgenomen waarin duidelijk de stappen voor het wel of niet toepassen van een afwegingsinstrument worden uitgelegd. 2.7 Vaststellen uitgangspunten Voor beide afwegingsinstrumenten, de kosteneffectiviteitsanalyse en de kosten-batenanalyse, gelden enkele algemene uitgangspunten. Deze worden hieronder beschreven. In de hoofdstukken hierna gaan we verder in op respectievelijk de methodiek van de kosteneffectiviteitsanalyse en die van de kosten-batenanalyse. Referentie en projectalternatief De effecten van een projectalternatief worden bepaald door een vergelijking te maken tussen de toekomstige situatie met het project (projectalternatief / kansrijke oplossingen) en de toekomstige situatie zonder het project (referentiealternatief). Welke effecten relevant zijn hangt af van het type project (zie bijlage C voor mogelijke effecten per type project). Algemene uitgangspunten Het vaststellen van het referentiealternatief is een belangrijke stap waar zorgvuldig mee omgegaan moet worden. Vanwege het streven naar een uniforme aanpak en beoordeling van de verschillende projecten, is het belangrijk om zoveel mogelijk uit te gaan van dezelfde referentiesituatie zonder project. Een aantal belangrijke keuzes is al gemaakt in het Handboek VENOM (24 januari 2012). Toekomstscenario s. Om de effecten van verschillende alternatieven voor langere periode te kunnen beschrijven, wordt gebruik gemaakt van toekomstscenario s (WLOscenario s). Conform het Handboek VENOM en de landelijke richtlijnen wordt aanbevolen om een hoger en lager economisch scenario te kiezen 6. Door beide scenario s te

13 12 bekijken, wordt een bandbreedte weergegeven waarbinnen het project zich waarschijnlijk zal ontwikkelen. Ruimtelijke ontwikkelingen. Daarnaast moet bekeken worden welke ruimtelijke (economische) ontwikkelingen in het studiegebied gepland zijn. In het Handboek VENOM is voor deze ontwikkelingen aangesloten bij de regionale ontwikkelingen volgens landelijke richtlijnen. Deze zijn verder verfijnd voor de regio en werken bijvoorbeeld door in alle verkeersmodellen. Benodigde input c.q. deelstudies Voor zowel de kosten-effectiviteitsanalyse als de kostenbatenanalyse moet duidelijk gemaakt worden welke input nodig is. Voor beide instrumenten gaat dat in ieder geval om een kostenraming en een vervoerwaardeanalyse. Deze handreiking gaat hier in de volgende hoofdstukken nader op in. Checklist input afwegingsinstrument Voor een juiste afweging is minimaal inzicht nodig in investeringskosten en de belangrijkste effecten op de doelstelling. De exacte informatie is afhankelijk van het type effecten dat in kaart gebracht wordt (zie bijlage C). Indien een verkeersmodel gebruikt wordt, dan is de volgende informatie minimaal gewenst: Herkomst-bestemmingsmatrices met verplaatsingen en reistijden (opgesplitst naar motief, dagdeel en/of deel van de reis). Voertuigkilometers naar type modaliteit (opgesplitst naar binnen en buiten bebouwde kom) Ondersteunende kaartbeelden met I/C-verhoudingen, voertuigverliesuren en/of intensiteiten. 2.8 Effectberekeningen In de vervoerwaardeanalyse wordt inzicht gegeven in het aantal gebruikers dat profijt heeft van het project (bijvoorbeeld weggebruikers, OV-reizigers of fietsers) en de reistijd effecten die optreden. Voor de vervoerwaardeanalyse kan gebruik gemaakt worden van een verkeersmodel, maar dit hoeft lang niet in alle gevallen. Een verkeersmodel is met name zinvol als de effecten op meerdere modaliteiten en lijnen doorwerken (netwerkeffecten). Indien er gebruik gemaakt wordt van een verkeersmodel, zal het verkeersmodel duidelijk benoemd moeten worden samen met eventuele projectspecifieke aannames. Er bestaan in de regio verschillende modellen. Per project kan beargumenteerd gekozen worden voor een verkeersmodel (zie ook overzichtstabel in bijlage B). De volgende stap is het berekenen van de effecten. Deze stap verloopt verschillend voor beide afwegingsinstrumenten. In de hoofdstukken 3 en 4 wordt ingegaan op respectievelijk de kosten-effectiviteitsanalyse en de kosten-batenanalyse. 2.9 Overleg In een overleg met betrokkenen worden de uitkomsten van de kosten-effectiviteits- of kosten-batenanalyse gepresenteerd. Tijdens dit overleg kan bekeken worden of de uitkomst overeen komt met de verwachtingen, zoals ook verwoord in het overleg aan het eind van de voorbereidingsfase. In hoofdstuk 5.1 worden enkele aandachtspunten gegeven voor de interpretatie van de uitkomsten. Huidige situatie 2020 zonder project 2020 met project { Projecteffect Naast een discussie over de uitkomsten kan tijdens het overleg ingegaan worden op de conclusies die uit die uitkomsten getrokken kunnen worden. Door deze met elkaar te bespreken alvorens ze uit te schrijven, neemt de kwaliteit en de bruikbaarheid van de conclusies toe. 6) Er wordt aanbevolen om te werken met de volgende lange termijn scenerio s van het Centraal Planbureau; Global Economy (GE) en Regional Communities (RC). Dit zijn de twee scenario s (van de vier beschikbare scenario s) met respectievelijk de hoogste en laagste economische groei.