Arbeidsmarktbeleid GGD

Transcriptie

1 Arbeidsmarktbeleid GGD Opdrachtgever: GGD Nederland Utrecht, oktober 2011

2 Kiwa Prismant is hét kennis- en expertisecentrum in het hart van de zorg. Wij willen de Nederlandse zorgsector optimaal informeren, adviseren en ondersteunen en daarmee bijdragen aan een goede sturing en kwaliteit van de zorg. Uitgangspunten zijn: objectiviteit, gedegenheid, betrouwbaarheid en onafhankelijkheid. Kiwa Prismant wortelt in de basis en heeft een sterke verbinding met de top van de zorg. Door die unieke sleutelpositie zijn wij bij uitstek in staat om actief bij te dragen aan de ontwikkeling van het landelijke beleid en ontwikkelingen in het veld. Wij ondersteunen onze klanten in hun streven de doeltreffendheid, doelmatigheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de zorg te verbeteren. Kiwa Prismant, Utrecht, januari Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Kiwa Prismant. Uitgever Kiwa Prismant B.V. Ptolemaeuslaan 900, Utrecht Postbus 85200, 3508 AE Utrecht Telefoon Fax Publicatie van cijfers en/of tekst uit dit werk als toelichting of ondersteuning bij wetenschappelijke artikelen, boeken of scripties, is toegestaan mits daarbij geen sprake is van commerciële doeleinden en voor zover de bron duidelijk wordt vermeld. Prismant is een wettig gedeponeerd dienst- en warenmerk.

3 Managementsamenvatting Doel van dit onderzoek is GGD Nederland meer grip te geven op arbeidsmarktbeleid en arbeidsmarktvraagstukken en een samenhangend kader te bieden voor het arbeidsmarktbeleid van regionale GGD en. Dit kader stelt regionale GGD en in staat om onderbouwd keuzes te maken voor concrete stappen richting hun (regionale/lokale) arbeidsmarkt. Dit betekent dat er een antwoord moet komen op de vraag: Welke HRinstrumenten zijn er om strategisch arbeidsmarktbeleid voor GGD Nederland en de GGD en zo vorm te geven dat de GGD en straks voldoende en gekwalificeerd personeel hebben om hun taken uit te oefenen? In het rapport wordt een arbeidsmarktmodel geschetst waarin de samenhang tussen externe ontwikkelingen, de koers van de GGD en de (interne en externe) arbeidsmarkt in beeld is gebracht. In het model staan vraag naar en aanbod van arbeid centraal. De confrontatie hiertussen levert bouwstenen op voor gerichte acties en het uitwerken van het HR- en arbeidsmarktbeleid. Uit analyse van de ontwikkelingen op de totale arbeidsmarkt van de sector Zorg en Welzijn komt naar voren dat de GGD een kleine speler is op deze enorm grote arbeidsmarkt. Een belangrijke kwantitatieve ontwikkeling is dat er op termijn aanzienlijke tekorten worden verwacht, waardoor de GGD geconfronteerd zal worden met toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt. Daarnaast is een aantal kwalitatieve ontwikkelingen zichtbaar. De ene is dat de beroepsbevolking van samenstelling verandert: er komen meer opwaartsmobielen en gemaksgeoriënteerden op de markt, met andere normen en verwachtingen wat betreft werk. De andere is een toenemende vraag naar meer generalistische functies en competenties. Slechts een beperkt deel van de functies en de gewenste competenties zal nog specialistisch van aard zijn. De externe ontwikkelingen die gaande zijn (de verandering in vraag naar zorg, de spelers in het veld, integrale aanpak van gezondheidsvraagstukken) en de koers die de GGD uit heeft gezet (bijvoorbeeld de regierol en de positie in de informatievoorziening) hebben consequenties voor een aantal beeldbepalende functies binnen Beleidsadvisering, gezondheidsbevordering en epidemiologie en de Jeugdgezondheidszorg. Voor alle beroepsgroepen geldt dat versterking van zowel bepaalde generieke als specifieke competenties gewenst is om voldoende toegerust te zijn voor de veranderingen die plaats vinden. Binnen de beleidsadvisering, gezondheidsbevordering en epidemiologie bewegen de functies naar elkaar toe. Binnen de Jeugdgezondheidszorg is taakherschikking een belangrijk thema. Naast deze kwalitatieve vraagstukken, spelen hier ook kwantitatieve vraagstukken: momenteel worden in verschillende regio s tekorten ervaren aan jeugdartsen en sociaal verpleegkundigen. De groep verpleegkundigen en doktersassistenten is bij de GGD (nog) sterker vergrijsd dan landelijk, wat op termijn tot toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt kan leiden. In-, door- en uitstroom: HR-thema s voor GGD Nederland en de regio s Belangrijk is dat er voor de GGD op dit moment nog geen grote knelpunten bestaan in het aantrekken van personeel. De GGD zal echter op termijn wel problemen gaan ondervinden van de krapper wordende arbeidsmarkt. De GGD zal daarom nú maatregelen moeten nemen om niet stráks achter het net te vissen. Hierbij is het van cruciaal belang om de interne en externe arbeidsmarkt af te stemmen op elkaar én op de organisatiedoelstellingen en externe ontwikkelingen. De HR-thema s en -instrumenten zijn gericht op zowel de korte als op de middellange termijn. Deze thema s moeten op landelijk niveau geïnitieerd worden, maar zal de uitein- 3 Kiwa Prismant

4 delijke uitvoering moeten liggen binnen de regio s. Belangrijk hierbij is te constateren dat de arbeidsmarkt sterk regionaal bepaald wordt. Een landelijk arbeidsmarktbeleid voor de GGD kan daarom slechts voorwaardenscheppend zijn, maar nooit bepalend voor de regionale activiteiten. Korte termijn - landelijke maatregelen De HR-activiteiten die de GGD op basis van de resultaten van dit onderzoek op korte termijn op landelijk niveau in gang zal moeten zetten zijn onder andere de volgende. Vaststellen van de benodigde competenties; Besluiten over het taakherschikkingsvraagstuk; Ontwikkelingen op de landelijke arbeidsmarkt blijvend monitoren; Maatregelen initiëren op het gebied van arbeidsproductiviteit en het nieuwe werken. Korte termijn - regionale maatregelen Medewerkers scholen in de nieuwe vaardigheden; Regionale samenwerking en een focus op zij-instromers bij het aantrekken van bepaalde groepen medewerkers Het creëren van meer leer- en stagemogelijkheden binnen de GGD. Het analyseren van de eigen in- en uitstroom analyseren. Middellange termijn (2 tot 5 jaar) De acties op middellange termijn zijn deels gericht op de externe kant van de arbeidsmarkt. Dit gaat zowel om formatieplanning en wervingsstrategie (rekening houdend met nieuwe mentality milieus en doelgroepen als afspiegeling van de samenleving) als om onderwijs (de aanpak van versnippering en verkokering van onderwijsaanbod). Deels zijn de acties op middellange termijn gericht op de arbeidsvoorwaardelijke kanten van het HR-beleid: het flexibiliseren van de arbeidsvoorwaarden en investeren in duurzame inzetbaarheid. Kiwa Prismant 4

5 Inhoudsopgave Managementsamenvatting 3 Inhoudsopgave 5 Inleiding 7 1. Arbeidsmarktbeleid: een theoretisch kader Bouwstenen van de arbeidsmarkt Publieke gezondheidszorg Uitgangspunten GGD Ontwikkelingen op de landelijke arbeidsmarkt Verwachtingen op de arbeidsmarkt De toekomstige werknemer Veranderende eisen en veranderingen in de opleidingen De GGD in perspectief Samenvatting Kwantitatieve en kwalitatieve analyse Gezondheidsbevordering, epidemiologie en beleidsadvisering Jeugdgezondheidszorg Conclusies Een samenhangend kader en een arbeidsmarktstrategie Inleiding Korte terugblik aan de hand van het kadermodel In-, door- en uitstroom: HR-thema s voor GGD Nederland en de regio s 42 Literatuurlijst en bronnenoverzicht 49 Lijst van geraadpleegde personen 53 5 Kiwa Prismant

6 Kiwa Prismant 6

7 Inleiding De GGD en in Nederland staan voor de uitdaging te voorzien in voldoende en gekwalificeerd personeel, zodat het huidige niveau van dienstverlening kan blijven bestaan. Dit terwijl langetermijnramingen voorzien in krapte op de arbeidsmarkt en de brede heroverwegingen aangeven dat er fors moet worden bezuinigd. Dat heeft onmiskenbaar een forse impact op de factor arbeid bij GGD en, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin (nu en in de nabije toekomst). Daarnaast vinden er veranderingen plaats in het speelveld van de publieke gezondheidszorg. Doordat er meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar lokale overheden verschuiven zal er op lokaal niveau meer samenhang gerealiseerd moeten worden. GGD en willen daarbij nog meer in de regisseursrol binnen de keten treden. Die veranderende rol heeft invloed op bepaalde taken, functies en benodigde competenties van medewerkers en daarmee in kwalitatieve zin op de factor arbeid bij GGD en. Arbeidsmarktbeleid GGD Nederland GGD Nederland wil goed zicht krijgen op de arbeidsmarkt van de publieke gezondheidszorg en de ontwikkelingen daarin die van invloed zijn op de organisatie en de medewerkers. Uiteindelijk wil GGD Nederland meer grip op de materie. Daarbij wil zij een kader ontwikkelen die de regionale GGD en in staat stelt gericht en onderbouwd keuzes te kunnen maken voor hun eigen (lokale/regionale)arbeidsmarktbeleid. Momenteel staat daarom nadrukkelijk het vraagstuk van de arbeidsmarktontwikkelingen en de personeelsvoorziening op de beleidsagenda van de GGD. In de notitie Boeien en binden in verandering (9 juni 2010) beschrijft GGD Nederland een aantal redenen om te werken aan arbeidsmarktbeleid: 1. meer regie op verschillende trajecten rond arbeidsmarktbeleid, 2. eenduidige profilering en invloed van de GGD bij de ontwikkeling van gewenste competenties, 3. het hebben en houden van medewerkers (binden en boeien), 4. de veranderende rol van de GGD (met invloed op werkproces en competenties), 5. krapte op de arbeidsmarkt (instroom, opleiding, imago en concurrentie). GGD Nederland is momenteel bezig met de vormgeving van verschillende initiatieven op het terrein van arbeidsmarkt en HRM (zoals de notitie Comvort, Competent voor de toekomst en de HR agenda van GGD Twente). Daarbij zijn zij op zoek naar een samenhangend kader. Vraagstelling GGD Nederland heeft Kiwa Prismant gevraagd om ondersteuning bij het krijgen van meer zicht op de arbeidsmarkt en het ontwikkelen van een samenhangend kader. De vraag hierbij was inhoudelijke en methodologische ondersteuning bieden bij het vormgeven van het strategisch arbeidsmarktbeleid voor GGD Nederland met als uiteindelijke doel dat GGD Nederland grip heeft op de materie en een samenhangend kader aan de regionale GGD en kan bieden. Dit kader stelt de regionale GGD en in staat onderbouwd keuzes te kunnen maken voor concrete stappen richting hun (regionale/lokale) arbeidsmarkt. 7 Kiwa Prismant

8 Dit houdt in: het ontwikkelen van een kadernotitie arbeidsmarktbeleid; het verkrijgen van zicht op de arbeidsmarkt van de publieke gezondheidszorg en de ontwikkelingen daarin die van invloed zijn op de organisatie en de medewerkers; het maken van gerichte en onderbouwde keuzes ten aanzien van concrete stappen richting de arbeidsmarkt; het ontwikkelen van een samenhangend kader (arbeidsmarktmodel, onderzoeksresultaten en handelingsmogelijkheden) voor de regionale GGD en. Methodologische toelichting Stappen Het vraagstuk rondom arbeidsmarktbeleid, arbeidsmarkt en personeelsvoorziening hebben wij vertaald naar de onderdelen Kadernotitie (stap 1), arbeidsmarktonderzoek (stap 2) en arbeidsmarktstrategie (stap 3). Hiermee brengen wij een gelaagdheid in onze aanpak die opgebouwd is uit de samenhangende en volgtijdelijke stappen: inzicht, betekenisgeving en actie. Stap 1: Kadernotitie De eerste stap is het ontwikkelen van een kadernotitie arbeidsmarktbeleid. Arbeidsmarktbeleid is te definiëren als het samenhangend geheel van maatregelen om vraag naar en aanbod van arbeid zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. In de kadernotitie wordt aangegeven uit welke bouwstenen het arbeidsmarktbeleid bestaat. In de kadernotitie arbeidsmarktbeleid beschrijven we deze aspecten: bouwstenen van de arbeidsmarkt (kwantitatief en kwalitatief); interne randvoorwaarden om tot arbeidsmarktbeleid te komen. Stap 2:Arbeidsmarkt- en organisatieonderzoek In de kadernotitie arbeidsmarkt zijn de verschillende bouwstenen van de arbeidsmarkt weergegeven en is aangegeven welke randvoorwaarden er zijn om tot arbeidsmarktbeleid te komen. De volgende stap is het verkrijgen van zicht op de arbeidsmarkt waar de GGD zich in bevindt en de ontwikkelingen daarin die van invloed zijn op de organisatie en de medewerkers. Hiermee wordt het arbeidsmarktmodel ingevuld voor de GGD en. Dit betekent: inzicht in externe en interne ontwikkelingen die vraag naar en aanbod van arbeid bij de GGD en beïnvloeden (stap 2a); inzicht in de kwantitatieve aspecten van de arbeidsmarkt van GGD en (stap 2b); inzicht in de kwalitatieve aspecten van de arbeidsmarkt van GGD en (stap 2c). Stap 2a: Inzicht in externe en interne ontwikkelingen De interne en externe ontwikkelingen die van belang zijn voor het arbeidsmarktbeleid van GGD Nederland en de regionale GGD en zijn in kaart gebracht middels: literatuuronderzoek: hiervoor zijn beleidstukken en interne stukken van GGD Nederland gebruikt, (interne) stukken van verschillende GGD en (bijvoorbeeld de HRagenda van de GGD Twente) en (onderzoeks)rapporten van diverse andere organisaties; interviews met (beleids)medewerkers van GGD Nederland (zie in de bijlagen lijst met deelnemers); input van verschillende GGD en via de stuurgroep. In de stuurgroep zitten vertegenwoordigers van de verschillende (regionale) GGD en (zie verderop bij stuurgroep GGD). Kiwa Prismant 8

9 Stap 2b: Inzicht in de kwantitatieve componenten van de arbeidsmarkt Van verschillende arbeidsmarktaspecten wordt een kwantitatief beeld geschetst. De GGD kent een breed palet aan functies en beroepen. De stuurgroep heeft daarom voor het in beeld brengen van de kwalitatieve componenten van de arbeidsmarkt gekozen voor een zestal beeldbepalende functies. Reden is dat zowel het domein waar deze functies in voorkomen, alsmede de functies zelf, naar verwachting het meest aan verandering onderhevig zijn. Deze functies zijn respectievelijk beleidsmedewerker, gezondheidsbevorderaar, epidemioloog, jeugdarts, verpleegkundige en doktersassistent. Deze focus is in mindere mate ook aangebracht bij het verzamelen van de kwantitatieve gegevens. Het gaat om informatie over de huidige omvang en kenmerken van de zes geselecteerde beroepsgroepen, kwantitatieve informatie over de relevante opleidingen en toekomstige arbeidsmarktsituatie van deze groepen (mogelijke tekorten op de arbeidsmarkt). Daar waar mogelijk en relevant is deze informatie zowel op landelijk niveau als op het niveau van de GGD verzameld. De kwantitatieve informatie is verzameld via: een vragenlijst onder GGD en. Deze vragenlijst is per mail uitgezet onder alle 28 GGD en en door 17 GGD en ingevuld en geretourneerd; landelijke databases (zie hiervoor ook de bronnenlijst); data-aanvragen bij opleidingsinstituten; literatuuronderzoek; de benchmark die GGD Nederland jaarlijks houdt onder haar leden. Stap 2c: Inzicht in kwalitatieve componenten van de arbeidsmarkt Bij het arbeidsmarktbeleid staan vraag naar en aanbod van arbeid centraal. Hierbij is niet alleen het aantal mensen van belang, maar ook de vraag of er aansluiting is tussen de aanwezige en gewenste competenties. Dit is een complex vraagstuk, zeker als ook de toekomstige gewenste competenties en diversiteit aan GGD en hier bij betrokken worden. Er is een beknopte peiling uitgevoerd naar knelpunten in de aansluiting tussen aanwezige en gewenste competenties bij de zes beroepsgroepen waarop het onderzoek zich heeft gefocust. Een dergelijke peiling duidt globaal aan waar en welke knelpunten in de huidige aansluiting bestaan en welke knelpunten in de toekomst verwacht worden. Er zijn twee groepsinterviews gehouden: een over de publieke gezondheidszorg en een over de jeugdgezondheidszorg. Bij deze bijeenkomsten waren hoofden P&O en beroepsbeoefenaren van verschillende GGD en aanwezig (achterin het rapport is een lijst van de aanwezigen per bijeenkomst opgenomen). Tijdens de groepsinterviews zijn de volgende thema s aan de orde gekomen: de ontwikkelingen op het specifieke deelterrein, zodat een ieder een zelfde vertrekpunt had; de betekenis van deze ontwikkelingen voor de taken van specifieke beroepsgroepen; de consequenties voor gewenste competenties. Deze basis is op enkele punten aangevuld dan wel aangescherpt met bevindingen uit externe publicaties en informatie uit de interviews bij GGD Nederland. Stap 3:Arbeidsmarktstrategie Het gaat hier om het ontwikkelen van een samenhangend kader en handelingsrepertoire, dat de GGD en handvatten biedt voor eigen handelen en GGD Nederland mogelijkheid biedt om keuzes te maken voor landelijke sturing van de arbeidsmarkt. Bij deze derde stap komen de eerdere stappen samen. Op basis van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de beïnvloedingsmogelijkheden die er zijn en de strategische keuzes die de GGD maakt, is bepaald wat de consequenties kunnen zijn voor de arbeidsmarktstrategie van GGD en. Vervolgens is een vertaalslag gemaakt naar interne HR-maatregelen en maatregelen gericht op de benadering van de arbeidsmarkt. 9 Kiwa Prismant

10 Stuurgroep GGD: Focus aanbrengen Het onderzoek is begeleid door een stuurgroep, die gedurende het onderzoek vier maal bij elkaar is gekomen. Deze stuurgroep bestond uit de volgende mensen: Frank Klaassen (voorzitter). Voorzitter directie GGD Zuid Limburg Jasper Droog, P&O adviseur, GGD Regio Twente Ans Engelsman, directeur GGD Gooi & Vechtstreek Arne Mellaard, directiesecretaris GGD Zuid-Holland Zuid Koos Spanbroek, directeur GGD Zuid-Holland Zuid Karin Spijkerman, P&O adviseur, GGD IJsselland Ellen Vermeulen, senior adviseur GGD Nederland In overleg met deze stuurgroep is gekozen voor een focus op de domeinen publieke gezondheidszorg en jeugdgezondheidszorg. Vervolgens is een zestal beroepsgroepen vastgesteld waar het onderzoek zich op toespitst: jeugdartsen, (jeugd)verpleegkundigen, doktersassistenten, beleidsmedewerkers, gezondheidsbevorderaars en epidemiologen. Er is hiermee gekozen voor die beroepsgroepen, waar vanuit de visie van de stuurgroep de grootste veranderingen zullen plaatsvinden en waarvoor de urgentie het grootst is om eventuele discrepanties in benodigde en aanwezige competenties te signaleren en aan te pakken. Leeswijzer In hoofdstuk 1 van dit rapport is het theoretisch kader beschreven. Hoofdstuk 2 schetst een aantal landelijke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, terwijl hoofdstuk 3 ingaat op een drietal deelterreinen van de GGD. Hierbij is de focus gelegd op de Publieke gezondheidszorg (epidemiologie, beleidsadvies en gezondheidsbevordering) en de Jeugdgezondheidszorg. In hoofdstuk 4 is de verzamelde informatie vervolgens vertaald naar een arbeidsmarktstrategie. In de bijlagen van het rapport is aanvullende informatie te vinden. Bijlage 1 geeft een toelichting op de gehanteerde begrippen van het arbeidsmarktmodel dat in hoofdstuk 1 wordt gepresenteerd. In bijlage 2 zijn verdere arbeidsmarktgegevens over de GGD opgenomen. In de bijlagen 3 en 4 is per domein een uitwerking te vinden van de ontwikkelingen die spelen, worden verdere arbeidsmarktgegevens gepresenteerd en worden de (arbeidsmarkt)consequenties meer gedetailleerd beschreven. Kiwa Prismant 10

11 1. Arbeidsmarktbeleid: een theoretisch kader De arbeidsmarkt is volgens de economische definitie het geheel van vraag en aanbod betreffende de productiefactor arbeid. De vraag naar en het aanbod van arbeid kent een kwantitatieve en een kwalitatieve component. Niet alleen de omvang van vraag en aanbod is van belang, maar ook de gevraagde en geboden competenties, kennis en vaardigheden. In feite is er niet één arbeidsmarkt, maar is er een groot aantal deelmarkten, zoals de deelarbeidsmarkt van de publieke gezondheidszorg 1. Ook deze is echter weer onder te verdelen, naar bijvoorbeeld de arbeidsmarkt voor artsen in de publieke gezondheidzorg, verpleegkundigen in de publieke gezondheidszorg etc. Arbeidsmarktbeleid kan gevoerd worden op zowel macro-, meso- als microniveau (respectievelijk landelijk, regionaal en instellingsniveau). Het heeft een kwantitatieve en een kwalitatieve component: de hoeveelheid arbeid (mankracht) die benodigd is (en geboden wordt) voor specifieke functies en de benodigde (en aangeboden) competenties voor het vervullen van die specifieke functies. Arbeidsmarktbeleid gaat dus volgens bovengenoemde definitie om het geheel van maatregelen dat genomen wordt om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Om maatregelen te kunnen nemen, is kennis van belang. De organisatie dient goed te weten aan welke eisen (opleiding, competenties, etc.) haar personeel moet voldoen en waarom dat zo is. De organisatie moet goede kennis hebben van hetgeen zich in de (plaatselijke) arbeidsmarkt afspeelt en de organisatie moet zicht hebben op de mogelijkheden om die arbeidsmarkt te beïnvloeden (zowel met landelijk beleid als bijvoorbeeld met HR-beleid). Deze aspecten zijn van cruciaal belang voor een succesvol arbeidsmarktbeleid en een succesvolle instroom van personeel. Kennis ten aanzien van deze aspecten is hier de sleutel tot succes en daarmee de eerste pijler onder een succesvol arbeidsmarktbeleid. Daarnaast is echter nog een aspect van belang: de interne randvoorwaarden om te komen tot arbeidsmarktbeleid. Deze vormen de tweede pijler onder het arbeidsmarktbeleid. 1.1 Bouwstenen van de arbeidsmarkt Publieke gezondheidszorg De eerste pijler van arbeidsmarktbeleid is kennis van de arbeidsmarkt. Het theoretisch kader start daarom met een arbeidsmarktmodel voor de publieke gezondheidszorg. Figuur 1.1 geeft het arbeidsmarktmodel weer. De basis van het model wordt gevormd door twee bestaande modellen, die deels zijn aangepast om tot het arbeidsmarktmodel te komen. Het eerste bestaande model dat gebruikt is, is het RegioMargemodel. Dit model is de afgelopen jaren gebruikt voor het opstellen van ramingen van vraag naar en aanbod van personeel in zorg en welzijn op de korte termijn (zie onder andere RegioMarge 2009). Om ook de achterliggende oorzaken van de ontwikkelingen in de vraag een plaats te geven, is het zorgvraagmodel van Ott e.a. (Ott e.a., 2005) toegevoegd aan het Regio- Margemodel. Dit deel van het model is vervolgens aangepast aan de context van de publieke gezondheidszorg, waarna er vervolgens nog een aantal factoren aan is toegevoegd (state of the art, demografie en arbeidsmarktparticipatie). Hiermee is een vrij compleet arbeidsmarktmodel opgesteld dat is toegespitst op de publieke gezondheidszorg. De onderdelen van het model geven aan welke aspecten van belang zijn bij vraag naar 1 Met publieke gezondheidszorg wordt hier bedoeld: de gezondheidsbeschermende en gezondheidsbevorderende maatregelen voor de bevolking of specifieke groepen daaruit, waaronder begrepen het voorkómen en het vroegtijdig opsporen van ziekten, zoals beschreven in de Wet Publieke gezondheidszorg. Dit is dus inclusief de jeugdgezondheidszorg en de ouderengezondheidszorg. 11 Kiwa Prismant

12 en aanbod van arbeid. Een deel van deze aspecten vormen ook de mogelijke aangrijpingspunten om invloed uit te oefenen op die vraag of dat aanbod. Het model is in feite in drie blokken te verdelen: De vraag naar personeel. Demografische, epidemiologische en sociaal culturele factoren hebben invloed op de (impliciete) vraag naar publieke zorg. Overheidsbeleid, wet- en regelgeving en maatschappelijke factoren zijn vervolgens van invloed op wat wordt aangeboden en door welke partijen. Ook de state of the art heeft invloed op het aanbod en de vorm daarvan. Arbeidsproductiviteit en de werkverdeling (wie doet welke taken) bepalen het benodigde arbeidsvolume in fte, de deeltijdfactor bepaalt vervolgens het arbeidsvolume in aantal personen. Ook ziekteverzuim en verloop hebben invloed op de vraag naar arbeid, aangezien die van invloed zijn op het aanwezige arbeidsvolume. Het aanbod van personeel. Dit wordt (behalve door het aanwezige personeel) gevormd door de uitstroom uit het (beroeps)onderwijs (wat weer beïnvloed wordt door uitstroom uit het voortgezet onderwijs en rendement van de opleidingen) en het overig aanbod op de arbeidsmarkt: werklozen, werknemers uit andere branches of van buiten de sector). Interne arbeidsmarkt en de confrontatie van vraag en aanbod. De confrontatie van vraag naar en aanbod van arbeid geeft aan of er sprake is van tekorten of overschotten. Interne mobiliteit en interne scholing kunnen discrepanties in vraag en aanbod helpen afstemmen. Dit model vormt de basis voor dit onderzoek, de verschillende variabelen worden in de komende hoofdstukken verder ingevuld. Kiwa Prismant 12

13 Figuur 1.1 Arbeidsmarktmodel Publieke gezondheidszorg State of the art Arbeidsproductiviteit Voortgezet onderwijs Aanbod van publieke zorg Werkverdeling Arbeidsvolume Deeltijdfactor Tekort / overschot Beroepsonderwijs Studie- en beroepsrendement Organisationele context Vraag naar publieke zorg Ziekteverzuim Netto-verloop VRAAG Scholing Mobiliteit AANBOD Overig aanbod Van buiten de regio Demografie Arbeidsmarktparticipatie Demografie, epidemiologie, soc. culturele factoren Werkloosheid Werklozen Arbeidsgehandicapten Herintreders Bron: bewerking model RegioMarge (2006) en zorgvraagmodel van Ott e.a. (2005) 13 Kiwa Prismant

14 1.2 Uitgangspunten GGD In de voorgaande paragraaf is een arbeidsmarktmodel beschreven voor de publieke gezondheidszorg, met verschillende factoren die van invloed zijn op vraag naar en aanbod van arbeid. Inzicht in deze factoren vormt de eerste pijler voor arbeidsmarktbeleid. De tweede pijler van arbeidsmarktbeleid voor de GGD wordt gevormd door de uitgangspunten van de GGD die van invloed zijn op de kwalitatieve en kwantitatieve vraag naar personeel. Hieronder worden de uitgangspunten die van belang zijn voor de vraag naar arbeid kort toegelicht (in bijlage 1 is een uitgebreidere toelichting te vinden). Deze organisatieaspecten zijn ontleend aan een meta-analyse van organisatiemodellen van Nieuwenhuis (2002). Strategische koers De strategische koers van een organisatie gaat over het bepalen van doelen (richting en positie) en over de strategie (de weg waarlangs de doelen worden bereik). De strategische koers zegt dus iets over wat een organisatie wil zijn en hoe ze dit wil bereiken. Hiermee heeft zij directe invloed op de gewenste dienstverlening (in aard en omvang). Dat betekent dat daarmee ook de kaders en wensen ten aanzien van de factor arbeid zijn geformuleerd. De omvang van bepaalde dienstverlening zegt namelijk iets over de hoeveelheid specifieke kwaliteiten, functies en taken die nodig zijn om de koers te realiseren. De aard van de dienstverlening zegt vervolgens iets over het type medewerker en zijn/haar benodigde competenties om die dienstverlening op die wijze uit te kunnen voeren. Kortom: de strategische koers is van invloed op de kwantitatieve en kwalitatieve vraag naar personeel. Organisatie-inrichting De organisatie-inrichting wordt bepaald door de structuur (taakverdeling en inrichting) en de bedrijfsprocessen. Dit zegt iets over de verdeling van de soort en hoeveelheid taken en functies. Denk bijvoorbeeld aan verschuiving van taken van de arts naar de verpleegkundigen, of het samenvoegen van functies. Ook de organisatie-inrichting heeft daarmee invloed op (met name de kwantitatieve) vraag naar personeel. Kiwa Prismant 14

15 2. Ontwikkelingen op de landelijke arbeidsmarkt Een arbeidsmarktstrategie voor de GGD en speelt zich af binnen de context van de landelijke arbeidsmarkt. Ontwikkelingen die hier gaande zijn bepalen voor een deel de speelruimte die er is. In dit hoofdstuk wordt daarom een aantal landelijke ontwikkelingen geschetst. Hierbij is ervoor gekozen om ook specifieke arbeidsmarktontwikkelingen van de sector Zorg en Welzijn te beschrijven, omdat de beeldbepalende functies/beroepen van de GGD voor een belangrijk deel onderdeel zijn van deze markt of daar heel dicht tegen aan liggen. Deze ontwikkelingen hebben daarmee heel duidelijk ook impact op de arbeidsmarkt van de GGD, al was het maar omdat de zorg- en welzijnsinstellingen in dezelfde vijver vissen. Ook die instellingen staan niet stil met het ontwikkelen van arbeidsmarktbeleid en zijn dus grote concurrenten voor de GGD als het gaat om binnenhalen, binden en boeien van deze groep beroepsbeoefenaren. In dit hoofdstuk wordt de ook de aanbodskant van het arbeidsmarktmodel op macroniveau ingekleurd, met een doorkijk naar de GGD. De eerste paragraaf (2.1) gaat in op de verwachte personeelstekorten (zowel landelijk als in zorg en welzijn), gevolgd door een stuk over de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 ingegaan op enkele bewegingen die zich voordoen omtrent het opleiden van zorgprofessionals. Daarna wordt in paragraaf 2.3 de arbeidsmarkt van de GGD met behulp van een aantal data in de context van de landelijke arbeidsmarkt geplaatst (wat is de relatieve omvang van de arbeidsmarkt van de GGD?). Het hoofdstuk sluit af met een korte samenvatting (paragraaf 2.4). 2.1 Verwachtingen op de arbeidsmarkt Zoals gezegd bestaat een deel van de arbeidsmarkt van de GGD uit de arbeidsmarkt van de zorg en welzijn. Een deel van de GGD-medewerkers heeft een beroep dat alleen uitgeoefend kan worden met een specifieke zorgopleiding (bijvoorbeeld verpleegkundigen, doktersassistenten en paramedici). Deze beroepen worden ook in andere branches binnen de zorg uitgeoefend. Hoewel voor elk beroep geldt dat slechts een klein deel van de totale beroepsgroep bij een GGD werkt (zie ook paragraaf 2.4), zijn ontwikkelingen op de arbeidsmarkt van deze beroepsgroepen van invloed op de arbeidsmarkt van de GGD 2. Voor een ander deel van de werknemers geldt echter dat geen zorggerelateerde opleiding vereist is. Vaak gaat het hier om functies die vrij breed toegankelijk zijn (er zijn meerdere opleidingen mogelijk om een dergelijke functie te gaan vervullen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de beleidsadviseurs of gezondheidsbevorderaars). Voor deze groep zijn de landelijke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt relevanter dan die op de arbeidsmarkt in de zorg. In deze paragraaf wordt daarom eerst ingegaan op de verwachtingen voor de landelijke arbeidsmarkt. Vervolgens wordt ingegaan op de verwachtingen voor de arbeidsmarkt in de zorg. De paragraaf sluit af met voorbeelden van mogelijke maatregelen/initiatieven om de voorspelde tekorten (deels) tegen te gaan Landelijke arbeidsmarkt Arbeidsmarktramingen zijn per definitie met onzekerheden omgeven. Desondanks kunnen deze ramingen nuttig zijn, omdat ze aangeven wat er kan gebeuren bij ongewijzigde omstandigheden en ongewijzigd beleid. De meeste ramingen voor de toekomstige arbeidsmarkt in Nederland voorspellen aanzienlijke tekorten. Zo noemt de Commissie Arbeidsparticipatie een verwacht tekort op de landelijke arbeidsmarkt van personen in 2015 en van personen in 2040 (Commissie Ar- 2 Dit geldt in mindere mate voor de beroepsgroep van artsen, aangezien de arbeidsmarkt van deze groepen sterk gereguleerd wordt middels de numerus fixus voor de initiële opleiding en het aantal opleidingsplaatsen voor de medische vervolgopleidingen. 15 Kiwa Prismant

16 beidsparticipatie, 2008) en noemt het CBS een tekort op de arbeidsmarkt van personen in 2020 als gevolg van de vergrijzing ( Als deze ramingen werkelijkheid worden, zullen ook GGD en met deze krapte te maken krijgen en wordt het van steeds groter belang om personeel te werven en te behouden (of steeds efficiënter gaan te werken) Arbeidsmarkt in de sector zorg en welzijn De voorspellingen voor de landelijke arbeidsmarkt geven dus aan dat er tekorten verwacht worden. Voor de arbeidsmarkt in de zorg- en welzijnssector is dat in nog sterkere mate het geval, mede doordat de beroepsbevolking in de zorg sterker vergrijst is dan de landelijke beroepsbevolking en doordat in de zorg een toenemende vraag naar arbeid wordt verwacht. Prognoses per beroepsgroep zijn voor de middellange en lange termijn niet voorhanden, wél prognoses voor de arbeidsmarkt in de zorg en welzijn als totaal. De verwachting is dat de komende jaren de vraag naar zorg en welzijn sterk toe blijft nemen, met name veroorzaakt door de vergrijzing van de bevolking. Deze stijgende vraag zorgt ook voor een stijgende vraag naar arbeid (personeel). Tegelijkertijd is de verwachting dat het aanbod van arbeid gaat stagneren: de omvang van de beroepsbevolking neemt niet verder toe en zal uiteindelijk zelfs gaan krimpen. Om aan de toenemende vraag naar zorg en personeel in de zorg te voldoen, zal daarom een groter deel van de beroepsbevolking in de zorg moeten gaan werken. Een indicatie van de situatie voor de komende paar jaar wordt gegeven in de publicatie Arbeid in Zorg en Welzijn 2010 (AZW, 2011). Hierin worden aangegeven dat er globaal gezien een krappe arbeidsmarkt voor de hogere en wetenschappelijke beroepen in de zorg is te verwachten. Het gaat hier om HBO- en universitaire beroepen. Ook hier geldt dat een indeling naar specifieke beroepsgroepen niet voorhanden is. Voor de middelbare zorg- en welzijnsberoepen wordt ook de verwachting uitgesproken dat de arbeidsmarkt krap wordt, echter daarin is geen onderscheid te maken tussen de beroepen op de verschillende MBO-niveaus, niveau 3 en 4 (AZW, 2011). Voor de lange termijn heeft het CPB in 2004 verschillende scenario s opgesteld. Hiermee is berekend hoeveel mensen er in 2030 in de sector Zorg en Welzijn zouden moeten werken om aan de vraag naar zorg te voldoen (Huizinga en Smid, 2004). In het meest gunstige geval (het laagste scenario) is dat 17% van de beroepsbevolking in de zorg en welzijn werkzaam zou moeten zijn. In het meest ongunstigste geval zou dit (in het hoogste scenario) 23% van de beroepsbevolking moeten zijn. Ter vergelijking: in 2007 was 15,5% van de beroepsbevolking werkzaam in de sector Zorg en Welzijn. Het is echter niet alleen zo dat het aandeel van de beroepsbevolking dat in de sector werkt moet groeien, er moet ook meer personeel vanwege uitstroom (pensioen) vervangen worden (Van der Velde en Van der Windt, 2010). De opgave om voldoende personeel aan te trekken wordt helemaal lastig gezien kwalitatieve aspecten, de opvattingen over normen en status bij de huidige jongeren (het toekomstige aanbod), die afwijken van die van het huidige personeelsbestand in de zorg (zie paragraaf 2.2). Ook de GGD zal te maken krijgen met deze krappere arbeidsmarkt in de zorg. De concurrentie op de arbeidsmarkt zal toe gaan nemen, waardoor het belang van werven en behouden van medewerkers steeds groter zal worden. Kiwa Prismant 16

17 2.1.3 VWS beleid Ramingen zijn over het algemeen beleidsarm. Dat wil zeggen: ze geven weer wat er gebeurt bij ongewijzigd beleid. Met de voorspelde tekorten wordt steeds meer nadruk gelegd op het belang van maatregelen waarmee de voorspelde tekorten kunnen worden beperkt. Dit zijn zowel maatregelen op landelijk niveau, als maatregelen bij individuele instellingen. Beide zijn ook voor de GGD van belang. In deze paragraaf wordt een aantal landelijke maatregelen genoemd die voor de GGD mogelijk interessant kunnen zijn in de vormgeving van haar arbeidsmarktbeleid. Verschillende maatregelen op het niveau van individuele instellingen komen in hoofdstuk 4 van dit rapport aan bod. Arbeidsmarktbrief VWS Het ministerie van VWS geeft in de Arbeidsmarktbrief van 4 maart 2011 aan op meerdere fronten in actie te komen om te voorkomen dat de personeelsproblemen in de zorg groter worden dan nodig. Het ministerie richt zich daarbij op het verhogen van de productiviteit van het zorgsysteem, het stimuleren van zowel instroom als behoud van zorgverleners, en het afremmen van de groei van de zorgvraag. Speerpunten hierbij zijn onder andere: Investeren in de zorg (zorginnovatie en verhogen van de productiviteit, afremmen van de zorgvraag, het bevorderen van kwaliteit in de langdurige zorg, maar ook een concurrerend arbeidsvoorwaardenpakket en scholingsmogelijkheden voor zittend personeel); Zorg voor opleidingen (hieronder vallen verschillende initiatieven waaronder het bestendigen van het opleidingsfonds en het stagefonds en het inzetten van EVC-trajecten); Anders werken (waaronder het investeren in nieuwe zorgconcepten zoals taakherschikking, met als uitgangspunt: de juiste zorgverlener op de juiste plaats. Hiervoor wordt ook gesproken over de aanpassingen in de wet BIG. Daarnaast wordt de regionaliteit van de arbeidsmarkt onderkend en worden regionale samenwerkingsverbanden gestimuleerd). Voor de GGD en biedt een aantal van deze maatregelen aanknopingspunten: ook GGD en zijn gebaat bij zorginnovaties, een concurrerend arbeidsvoorwaardenpakket, scholingsmogelijkheden voor zittend personeel, de bestendiging van het opleidingsfonds, de inzet van EVC-trajecten, investeren in taakherschikking. VWS heeft op de diverse terreinen maatregelen aangekondigd, die voor GGD en ondersteunend kunnen zijn bij de (implementatie van) arbeidsmarktstrategieën. 2.2 De toekomstige werknemer Niet alleen de omvang van de beroepsbevolking verandert, maar ook de samenstelling en daarmee de (potentiële) interesse voor het werken in de sector Zorg en Welzijn. Het is voor de GGD belangrijk om ook vanuit deze invalshoek te kijken naar hun (potentiële) aanbod. Dit zegt immers veel over de match of mismatch tussen de gewenste koers en wijze van dienstverlenen en de aansluiting met persoonlijkheid, houding en gedrag van de toekomstige werknemers. De werknemer in 2025 is een andere dan de huidige werknemer. Onderzoek van Motivaction/Prismant (Van der Kwartel et al, 2009) laat zien dat de beroepsbevolking in 2025 een andere orientatie in waarden en normen heeft dan de huidige beroepsbevolking. In dit onderzoek zijn mensen ingedeeld in acht sociale milieus (mentality milieus), die ieder een bepaalde levensinstelling en persoonlijke waarden weerspiegelt. (zie kader 1 en tabel 2.1. In de tabel geven de percentages aan hoe de acht sociale milieus zijn vertegenwoordigd in 2009 en 2025). In iedere generatie zijn deze acht sociale milieus vertegenwoordigd, maar in opeenvolgende generaties verandert de samenstelling van deze vertegenwoordiging. Enkele voorbeelden van verschuivingen in waardenoriëntaties zijn dat er een afname plaatsvindt van het aandeel traditionele burgers en dat in de jongste generatie (geboren na 1981) het aandeel moderne burgerij afneemt naar ongeveer 15%, waar het in eerdere generaties ongeveer 25% was. 17 Kiwa Prismant

18 Kader 1 Sociale milieus in Nederland en hun verdeling onder 15- tot 80-jarigen Acht sociale milieus (Van der Kwartel e.a., 2009) traditionele burgerij: de moralistische, plichtsgetrouwe en op de status-quo gerichte burgerij die vasthoudt aan tradities en materiële bezittingen; moderne burgerij: de conformistische, statusgevoelige burgerij die het evenwicht zoekt tussen traditie en moderne waarden als consumeren en genieten; gemaksgeoriënteerden: de impulsieve en passieve consument die in de eerste plaats streeft naar een onbezorgd, plezierig en comfortabel leven; opwaarts mobielen: de carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning; nieuwe conservatieven: de liberaal-conservatieve maatschappelijke bovenlaag die alle ruimte wil geven aan technologische ontwikkeling, maar zich verzet tegen sociale en culturele vernieuwing; kosmopolieten: de open en kritische wereldburgers die postmoderne waarden als ontplooien en beleven integreren met moderne waarden als maatschappelijk succes, materialisme en genieten; postmaterialisten: de maatschappijkritische idealisten die zichzelf willen ontplooien, zich verzetten tegen sociaal onrecht en opkomen voor het milieu; postmoderne hedonisten: de pioniers van de beleveniscultuur, waarin experiment en het breken met morele en sociale conventies doelen op zichzelf zijn geworden. Bron: Motivaction/Prismant Ervan uitgaande dat mentality milieus stabiel zijn over de jaren heen (dus dat mensen in hetzelfde mentality milieu blijven), kunnen we een blik werpen op de verdeling van de beroepsbevolking in Hierbij kunnen we alleen een voorspelling doen van de beroepsbevolking in de leeftijd van 34 tot 70 jaar. Van de toekomstige jongere beroepsbevolking weten we immers niet hoe de mentality milieus verdeeld zullen zijn. Wanneer we kijken naar de verschuivingen door de generaties heen, dan zijn opwaarts mobielen en gemaksgeoriënteerden de sterkst groeiende milieus onder jongere generaties. Als deze trend doorzet, dan kunnen we onder de totale potentiële beroepsbevolking een groter aandeel van deze twee milieus verwachten (zie tabel 2.1). Onder de huidige werknemers in zorg en welzijn komen juist veel meer postmaterialisten, moderne en traditionele burgers voor. De opwaarts mobielen en gemaksgeoriënteerden zijn hier juist ondervertegenwoordigd. De sector zal zich er op moeten beraden hoe ook deze categorieën aan te trekken zijn; anders beperkt men zich tot een (te) klein deel van het aanbod op de arbeidsmarkt (Van der Kwartel et al, 2009). Kiwa Prismant 18

19 Tabel 2.1 Voorspelling van de verdeling van mentality milieus onder de potentiële beroepsbevolking in 2025 en samenstelling van de beroepsbevolking landelijk en in zorg en welzijn in 2009 in % Mentality milieu Zorg en Welzijn 2009 Beroepsbevolking 2009 Beroepsbevolking t/m 43 jaar jaar jaar Moderne burgerij Opwaarts mobielen Postmaterialisten Nieuwe conservatieven Traditionele burgerij Kosmopolieten Postmoderne hedonisten Gemaksgeoriënteerden Totaal Bron: Motivaction/Prismant De beroepsbevolking van de toekomst is dus wat waarden en normen betreft, een andere dan de beroepsbevolking nu. Echter, in de toekomst zijn wellicht ook andere waarden en normen gewenst. Adviesbureau Kikker Groep (Bremer et al., 2008) deed onderzoek naar de cultuur van de gezondheidszorg in Nederland. Het onderzoek ging uit van een model waarin vier cultuurtypes worden onderscheiden: familie: een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben; hiërarchie: een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, gericht op efficiëntie; markt: een resultaatgerichte, competitieve organisatie waarin afronding van het werk telt; adhocratie: een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Uit het onderzoek bleek dat in de huidige Nederlandse gezondheidszorg de familiecultuur de overheersende cultuur is, gevolgd door de hiërarchische cultuur. Op de derde plaats komt de adhocratie, terwijl de marktcultuur het minst sterk aanwezig is. De huidige ontwikkelingen in de zorg vragen echter een meer marktgerichte en ondernemende cultuur. Er is met andere woorden een behoorlijke frictie tussen de huidige cultuur in de zorg en de cultuur die bij de veranderende omstandigheden past. Wat betekent dit voor de GGD De medewerkers die werken in een familiecultuur en behoren tot de postmaterialisten en traditionele burgerij, passen goed in de huidige formele en gestructureerde zorginstellingen. Echter de huidige maatschappelijke en politieke ontwikkelingen vragen meer een marktgerichte en ondernemende cultuur waar resultaatgerichtheid, competitie en ondernemerschap centraal staan. De nieuwe generatie werknemers (opwaartsmobielen en gemaksgeoriënteerden) passen beter in deze ontwikkelingen. Deze nieuwe medewerker zal zich moeilijker kunnen vinden in een traditionele en idealistische werkomgeving. Dit betekent dat de GGD niet alleen moet nadenken over hoeveel en welke functies zij straks nodig heeft. Zij zal ook bewust moeten nadenken over welk type medewerker (houding/gedrag) de organisatie helpt bij het realiseren van haar doelen en waar en hoe zij deze groep gericht vinden, aanspreken en behouden voor de organisatie. De vraag hierbij is ook direct wat dit betekent voor de organisatie (in termen van organisatie, procesinrichting, cultuur en stijl van leidinggeven), en het HR beleid van de organisatie (De Prieëlle et al., in druk). Om een voorbeeld te geven: wanneer de GGD een meer marktgerichte en meer resultaatgerichte onderneming wordt en 19 Kiwa Prismant

20 de doelgroep bestaat uit een groot deel gemaksgeoriënteerden, dan levert dit problemen op bij het realiseren van de doelstellingen. De opwaartsmobielen passen beter in deze strategie, maar vragen een andere wijze van benaderen en andere arbeidsvoorwaarden dan de gemaksgeoriënteerden. De GGD en zullen met deze ontwikkelingen in de beroepsbevolking te maken krijgen. Daar waar de verschuiving naar een meer marktgerichte en ondernemende cultuur herkend wordt, zal dit voor GGD en de vraag oproepen welk soort medewerkers zij nodig hebben om hun doelen te realiseren, maar ook hoe deze medewerkers te werven en te behouden (te binden en te boeien) zijn. 2.3 Veranderende eisen en veranderingen in de opleidingen De eisen die aan zorgprofessionals worden gesteld, zijn aan verandering onderhevig. Dit heeft ook gevolgen voor de opleidingen. Zo voorziet het CBOG een toenemende behoefte aan generalisten in de publieke gezondheidszorg, naast een kleine groep specialisten. In de uitoefening van de generalistische functies zal daarbij meer de nadruk komen te liggen op competenties (CBOG, 2010). Dit betekent ook dat er meer vraag zal zijn naar mensen met generalistische competenties (common trunk) met een relatief korte specialisatie (CBOG, 2010). Het CBOG wijst er daarbij op dat in een sector die zo in beweging is als de publieke gezondheidszorg, er een goede focus nodig is op het steeds aanpassen van de opleidingen en het aanbieden van actuele bij- en nascholingen voor beroepsbeoefenaren (CBOG, 2010). Ook de RVZ geeft aan dat er andere eisen gesteld (gaan) worden aan professionals in de zorg, hun opleiding en hun manier van werken. Op het gebied van functies en competentieprofielen zal er meer dynamiek en diversiteit ontstaan. Per beroep zullen verschillende competentieprofielen gaan ontstaan en de competentieprofielen van verschillende beroepen zullen elkaar deels gaan overlappen. De RVZ voorziet voor de toekomst geen vaste beroepsdomeinen meer, maar een systeem van bewezen losse competenties op basis van een afgeslankte beroepenstructuur. Wat competenties betreft zal de nadruk sterk liggen op kennisverwerving, maar zal er meer aandacht moeten komen voor vaardigheden en professioneel gedrag. Alle beroepen moeten ICT kunnen toepassen en kunnen samenwerken met personen van andere disciplines en professies. Een aantal maatregelen die de RVZ bepleit, zijn het stimuleren van taakherschikking en het uit de weg ruimen van hindernissen daarvoor, het consequent baseren van het zorgonderwijs op het verwerven van competenties en het versterken van de onderlinge samenwerking en afstemming in het zorgonderwijs (RVZ, 2010). De bovengenoemde visies op opleidingen en vraag naar competenties zijn toekomstgericht. Wat de huidige opleidingen betreft constateert GGD Nederland drie hoofdproblemen: versnippering, verkokering en financiering. De constatering dat het opleidingsveld in de publieke gezondheidszorg versnipperd en onoverzichtelijk is, wordt overigens gedeeld door bijvoorbeeld het ministerie van VWS (zie CBOG, 2010). Daarnaast is er grote behoefte aan (vernieuwing van) competentieprofielen, die aan dienen te sluiten op de nieuwe vraagstukken en nieuwe opdrachten van de toekomst (GGD Nederland, 2010e). Doordat er een breed palet is aan aanbieders van (postinitiële) opleidingen die relevant zijn voor de GGD, is het aanbod breed en onoverzichtelijk. Dit brengt verschillende knelpunten met zich mee: het is voor een GGD-medewerker moeilijk zoeken naar de juiste opleiding; het is niet duidelijk waar de hiaten in het opleidingsaanbod zitten; een goede inbreng van beroepsverenigingen en werkgevers in het brede palet van opleidingen is lastig. De verschillende opleidingen zijn bovendien vaak gericht op een specifieke groep beroepsbeoefenaren. Deze verkokering leidt er toe dat er vanuit het opleidingsaanbod geen verbinding is tussen verschillende beroepsgroepen, terwijl dat in het werkveld wel Kiwa Prismant 20

21 nodig is: door in een opleidingssituatie samen te werken aan casuïstiek, te oefenen en te trainen krijgt men inzicht in elkaars meerwaarde in bepaalde situaties (GGD Nederland, 2010e). 2.4 De GGD in perspectief Bovenstaande ontwikkelingen betreffen de arbeidsmarkt in de sector Zorg en Welzijn als geheel, of de opleidingen in de publieke gezondheidszorg. De volgende hoofdstukken gaan specifiek in op ontwikkelingen waar GGD en mee te maken hebben en op een aantal specifieke functies binnen die GGD en. Om de kwantitatieve gegevens uit die hoofdstukken in perspectief te kunnen plaatsen, wordt hieronder een aantal landelijke gegevens over de GGD gepresenteerd. GGD Nederland verzamelt jaarlijks benchmarkgegevens van haar leden. De totalen van deze gegevens geven weer wat de omvang van het totale werknemersbestand is, evenals de omvang van de verschillende beroepsgroepen. Uit tabel 2.2 blijkt dat het totaal aantal werknemers van GGD en stijgt (deze stijging is al veel langer gaande: in 2000 was het totaal aantal werknemers van GGD en ruim 6.000, volgens Statline, CBS). Verder is zichtbaar dat de GGD en een kleine speler zijn op de arbeidsmarkt van de zorg (zie tabel 2.3). Dit betekent dat zij zullen moeten concurreren met zeer grote zorginstellingen die eveneens volop aandacht besteden aan hun arbeidsmarktbeleid en het binden en boeien van hun medewerkers. Dat de GGD en daarbij relatief klein zijn, heeft zowel positieve als negatieve kanten. Tabel 2.2 Totaal aantal werknemers (x 1.000) en aantal fte (x 1000): gezondheidszorg als totaal en GGD en GGD: aantal fte 6,0 6,5 6,8 Gezondheidszorg landelijk: aantal fte 798,9 812,4 838,2 GGD: aantal werknemers 8,1 8,8 9,2 Gezondheidszorg landelijk: aantal banen ,0 1223,0 1262,0 Bronnen: bewerking Benchmark GGD Nederland, bijschatting ontbrekende gegevens Kiwa Prismant; Arbeid in Zorg en Welzijn 2009 en : Het CBS telt niet het aantal werknemers, maar het aantal banen. Een werknemer met twee banen, telt hier dus tweemaal mee. Dit onderzoek spitst zich toe op een zestal beroepsgroepen. Tabel 2.3 geeft aan wat de omvang van deze zes beroepsgroepen is (in fte en in personen) bij de GGD en. Daar waar mogelijk en relevant, is ook de omvang van de beroepsgroep als totaal weergegeven (waarbij moet worden opgemerkt dat de peildata verschillen). 21 Kiwa Prismant