Een raamwerk voor de besturing van it

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een raamwerk voor de besturing van it"

Transcriptie

1 it-governance t Een raamwerk voor de besturing van it De juiste mix van structuren, processen en relationele mechanismen De auteurs gaan in op de vraag hoe een organisatie kan starten met de invoering van it-governance. Zij beschrijven een raamwerk van methoden en middelen. Wim Van Grembergen en Steven De Haes 50 It-governance is een concept dat recent een belangrijk thema is geworden, zowel in de academische als in de bedrijfswereld. We weten niet exact wanneer het is ontstaan, of wie deze term voor het eerst heeft gedefinieerd, zeker is wel dat het momenteel een discussiethema is in organisaties. Heel wat bedrijven en overheidsinstellingen hebben intussen it-governanceprojecten opgestart, om een betere fusie tussen it en de organisatie te bereiken, en om de noodzakelijke betrokkenheid van senior management te verkrijgen. Uit enquêtes blijkt dat chief information officers (cio s) it-governance zien als een managementprioriteit. Zo staat bijvoorbeeld in Gartners toptien cio-managementprioriteiten voor 2003 it-governance verbeteren voor het eerst gerangschikt en wel op de derde plaats. Op de eerste plaats staat het aanverwante thema een leidraad opstellen voor de Raad van Bestuur en de directie. De vraag is natuurlijk hoe deze prioriteiten pragmatisch kunnen worden toegepast in een concrete omgeving. Definitie Verscheidene auteurs hebben de laatste jaren een it-governancedefinitie ontwikkeld. Voor dit artikel hanteren we twee definities: 1. It-governance is de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur en de directie. Het is een integraal onderdeel van ondernemingsbestuur en bestaat uit het leiderschap, organisatiestructuren en processen die garanderen dat de it van de organisatie haar strategie en doelen ondersteunt en versterkt (IT Governance Institute, 2001). 2. It-governance is het door de Raad van Bestuur, de directie en het it-management uitgeoefende vermogen van de organisatie om de formulering en implementatie van it-strategie te beheersen en zo de fusie van business en it te verzekeren (Van Grembergen, 2002). Kernpunten die duidelijk in beide definities terugkomen zijn de fusie tussen it en de organisatie, en de primaire verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. De definitie van het IT Governance Institute stelt ook dat it-governance integraal deel moet uitmaken van corporate governance, het bestuur van de onderneming. Als een organisatie haar corporate governance principes wil huldigen, is het inderdaad noodzakelijk dat ze in de eerste plaats haar it op een deugdelijke manier beheert. We kunnen deze relatie nog duidelijker maken door specifieke corporategovernancevragen te vertalen naar overeenstemmende it-governancevragen (Shleifer & Vishny, 1997). Zie figuur 1. Juiste combinatie De vraag is hoe organisaties pragmatisch kunnen starten met de implementatie van it-governance. It-governance kan worden uitgerold door gebruik te maken van een mix van verscheidene structuren, processen en relationele mechanismen. Het vinden van de juiste combinatie hangt natuurlijk af van een reeks externe en interne factoren zoals sector en bedrijfsstrategie. Het is dan ook vanzelfsprekend dat wat werkt voor de ene organisatie, nog niet werkt voor andere

2 Samenvatting De auteurs geven een definitie van it-governance en verklaren de relatie van dit concept met corporate governance, ondernemingsbestuur. Ook beschrijven ze een raamwerk van structuren, processen en relationele mechanismen die een organisatie in de praktijk kan inzetten. Ze concluderen dat elke organisatie haar eigen optimale mix kent voor de besturing van haar it. Vragen corporate en it-governance 1 organisaties. Verschillende organisaties hebben dus een verschillende mix nodig van structuren, processen en relationele mechanismen. In figuur 2 zijn structuren, processen en relationele mechanismen in een begrijpelijk kader ten opzichte van elkaar geplaatst. Het raamwerk is gebaseerd op onderzoek van Peterson (2003). Het geeft de tactische aanpak en concrete mechanismen. Structuren behandelen het bestaan van verantwoordelijke functies, zoals it-directeuren en een reeks comités en raden. Processen verwijzen naar strategische besluitvorming en opvolging. Relationele mechanismen gaan over zaken zoals partnerships tussen it en de organisatie,»in Gartners toptien ciomanagementprioriteiten voor 2003 staat itgovernance verbeteren voor het eerst gerangschikt«actieve participatie van alle betrokken partijen, strategische dialoog en gezamenlijk leren. Rollen en verantwoordelijkheden Duidelijk afgebakende rollen en verantwoordelijkheden voor alle betrokken partijen zijn onontbeerlijk in het it-governanceraamwerk. Het is de taak van de Raad van Bestuur en de directie om deze rollen met de hele organisatie te communiceren, en om ervoor te zorgen dat iedereen op alle niveaus zijn of haar rol begrijpt (zie ook Duffy, 2002, IT Governance Institute; 2001). Zowel de Raad van Bestuur als het it- en businessmanagement speelt een belangrijke rol in het itgovernanceproces. De cio is een heel belangrijke maar zeker niet de enige betrokkene in dit verhaal. De chief executive officer (ceo) heeft de verantwoordelijkheid om het strategische beleid en plan uit te voeren zoals het werd goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De ceo zou er ook voor moeten zorgen dat de cio volwaardig deelneemt aan het besluitvormingsproces op het hoogste niveau. Zowel de cio als de ceo moet op regelmatige tijdstippen rapporteren aan de Raad van Bestuur, de Raad van Bestuur speelt de rol 51

3 it-governance t van onafhankelijke toezichthouder. De leden van de Raad van Bestuur moeten ervoor zorgen dat ze op de hoogte blijven van hedendaagse bedrijfsmodellen, managementtechnieken, it-technologieën en natuurlijk de potentiële waarden en risico s die eraan verbonden zijn. It-organisatiestructuur De effectiviteit van een it-governanceraamwerk wordt mede bepaald door de manier waarop de it-afdeling zelf is georganiseerd. Belangrijk hierbij is de manier waarop de organisatie de beslissingsmacht over it verdeelt. In het verleden zijn verschillende modellen ontwikkeld, zoals een gecentraliseerde, een gedecentraliseerde en een federale it-organisatie. Een dominant model in hedendaagse organisaties is vaak het federale model, dat een hybride combinatie is van gecentraliseerde controle over de it-infrastructuur en een gedecentraliseerde controle over het ontwikkelen van applicaties. Dit model tracht het beste van het gecentraliseerde en gedecentraliseerde systeem te combineren, meer bepaald de efficiëntie en standaardisatie van de it-infrastructuur en de effectiviteit en flexibiliteit voor het ontwikkelen van applicaties. Comité en stuurgroep Zoals eerder vermeld, moet it-governance integraal deel uitmaken van het ondernemingsbestuur. En aangezien ondernemingsbestuur de verantwoordelijkheid is van de Raad van Bestuur, is ook it-governance zijn verantwoordelijkheid. Een Raad van Bestuur kan tegemoetkomen aan deze verantwoordelijkheden door zich te laten ondersteunen door een comité dat zich specifiek buigt over it-gerelateerde zaken. Dat comité wordt aangeduid met comité it-strategie (it strategy committee). Het moet ervoor zorgen dat de Raad van Bestuur it op een gestructureerde manier behandelt en dat het regelmatig op de agenda staat. Het comité voor it-strategie moet nauw samenwerken met andere comités van de Raad van Bestuur (zoals bijvoorbeeld het auditcomité) en met managementcomités zoals de it-stuurgroep (it steering committee). Een dergelijke it-stuurgroep is vooral verantwoordelijk voor het beheren van grote projecten, voor het vastleggen van itprioriteiten, het toewijzen van middelen enzovoort. Terwijl het comité voor it-strategie eerder op het strategische niveau van de Raad van Bestuur werkt, werkt de it-stuurgroep eerder op het uitvoerend het niveau van de directie. Balanced scorecard Een ander effectief instrument om meer integratie tussen business en it te bereiken, is de balanced scorecard (bsc). Dit concept werd in 1992 door Kaplan en Norton geïntroduceerd (Kaplan & Norton, 1992). Hun veronderstelling is dat Structuren, processen en relationele mechanismen voor it-governance 2 52

4 organisaties zich niet mogen beperken tot louter financiële performancemetingen en -evaluaties. Zij stellen voor om deze financiële analyses uit te breiden met maatstaven voor klanttevredenheid, interne processen en de innovatiecapaciteit van de onderneming. Op die manier ontstaan er vier perspectieven, en als een organisatie erin slaagt om in de drie toegevoegde (niet-financiële) perspectieven resultaten te boeken, dan zullen de financiële resultaten automatisch volgen. Dit concept kan worden toegepast op de itfunctie en haar processen. (zie bijvoorbeeld Van Grembergen, Saull & De Haes, 2003). De vier perspectieven moeten wel lichtjes aangepast worden, rekening houdend met de eigenheid van de it-afdeling als interne dienstenleverancier. In Van Grembergen & Van Bruggen (1997) werd vastgelegd dat voor it de vier perspectieven het best als volgt vertaald kunnen worden: contributie aan de organisatie, gebruikerstevredenheid, operationele uitmuntendheid en toekomstgerichtheid. Het balanced-scorecardconcept kan een echt alignmentinstrument worden door een cascade van scorecards te implementeren. Om dit bereiken moet er een duidelijk relatie bestaan tussen de scorecard voor it-operaties en die voor itontwikkeling en it-strategie. De scorecard voor itstrategie kan dan op zijn beurt verbonden worden met de business balanced scorecard (zie figuur 1). Information economics De methode van information economics werd ontwikkeld door Benson en Parker (Parker, 1996) en kan worden gebruikt als een techniek voor alignment en governance. De techniek vereist dat iten businessmensen samen scores gaan bepalen voor it-projecten (meestal van 0 tot 5), om op die manier projecten te selecteren en prioriteren. Men vertrekt van een score voor de traditionele return on investment (roi) van een project en die score wordt dan geoptimaliseerd op basis van bijkomende scores voor tal van niet-financiële waarde- en risico-indicatoren zoals de mate waarin het project past in de bedrijfsstrategie, de mate waarin het project past in de huidige itarchitectuur, risico dat it-dienstverlening onderbroken wordt enzovoort. Waarde-indicatoren krijgen een positieve score, risico-indicatoren een negatieve. Al deze scores worden geaggregeerd in één gewogen gemiddelde per project, dat dan kan dienen voor selectie en prioritering. Cascade van balanced scorecards 3 Service level agreements In een mature it-governanceomgeving moeten service level agreements (sla s) en het ondersteunende proces voor service level management (slm) een belangrijke rol spelen. De functie van sla s zijn ten eerste het definiëren van serviceniveaus die aanvaardbaar zijn voor de gebruiker en haalbaar voor de serviceleverancier en ten tweede het definiëren van voor beide partijen aanvaardbare indicatoren en maatstaven voor het meten van de kwaliteit van de geleverde diensten. Het slm-proces betreft het vastleggen van een slaraamwerk, het definiëren van sla s inclusief hun maatstaven en metrieken, de opvolging en rapportering over de geleverde diensten en geregistreerde problemen, het herzien van de sla s en het opstellen van een verbeteringsprogramma. De grootste uitdaging van it-governance is dat de service levels uitgedrukt moeten worden in voor de business verstaanbare termen, en dat de juiste sla/slm-processen geïmplementeerd worden (zie ook Van Grembergen, De Haes & Amelinckx, 2003). CobiT and ITIL CobiT (Control Objectives for Information and Related Technologies) is een open standaard die de it-activiteiten organiseert rond 34 it-processen (meer info: Voor elk proces heeft CobiT beheerdoelen en corresponderende management guidelines. In deze guidelines staan maturiteitsmodellen en hun corresponderen scorecards in de vorm van key-goal- en key-performance-indicatoren, wat handige instrumenten zijn in het governancetraject. Een voorbeeld van een CobiT it-proces is it-klanten bijstaan en adviseren. Beheerdoelen voor dit proces zijn onder meer registratie van klanteisen en een helpdesk vestigen. Deze doelstellingen kunnen gereali- 53

5 it-governance t seerd worden met bijvoorbeeld Itil (IT Infrastructure Library) van Central Computer and Telecommunications Agency. De helpdeskmodule van Itil bijvoorbeeld levert informatie over het implementeren van een helpdeskproces, inclusief de planning, implementatie, post-implementatie, kosten en opbrengsten, tools enzovoort. Waar CobiT zegt wat er moet gebeuren, zegt Itil meer hoe het moet gebeuren. Relationele mechanismen Relationele mechanismen zijn heel belangrijk maar vaak onderschat. Het kan zijn dat een organisatie alle it-governanceprocessen en - structuren heeft geïmplementeerd, maar dat het geheel niet functioneert omdat de it-medewerkers eenvoudigweg de businessmensen niet begrijpen, of omdat beide partijen niet met elkaar samenwerken. Het kan ook zijn dat er zeer weinig appreciatie is voor de business in de itafdeling en vice versa. Om het geheel te laten werken is het dus van groot belang om goede interactieve communicatie te hebben, relaties tussen it- en businessmensen in de vorm van partnerships en collaboratie, en het continu delen van kennis, jobrotatie en gezamenlijke huisvesting. Maturiteitsmodellen Om te weten hoe ver men staat in het traject van it-governance en strategische alignment, kan de organisatie gebruik maken van een maturiteitsmodel (zoals het Capability Maturity Model van het Software Engineering Institute). Dit is een scoremethode die de organisatie in staat stelt om zichzelf te beoordelen op een schaal van nietbestaand (score 0) tot geoptimaliseerd (score 5). Op die manier kan de organisatie bepalen waar ze momenteel staat en wat haar toekomstige doelstellingen zijn. Het verschil tussen waar men staat en wat men wil bereiken kan dan geanalyseerd worden en vertaald worden in concrete verbeteringsprojecten. Goede voorbeelden van dergelijke maturiteitsmodellen zijn ontwikkeld door onder anderen Luftman (2000) en het IT Governance Institute (www.itgi.org). Deze modellen definiëren voor elk maturiteitsniveau een reeks attributen waarop men kan meten. It-governance maturity model 0 Non-existent 1 Initieel/ad hoc De organisatie heeft erkend dat it-governance-issues bestaan en aangepakt moeten worden. Er zijn echter geen gestandaardiseerde inspectieprocessen; wel neemt het management issues op een individuele basis in beschouwing, per geval. De benadering van het management is ongestructureerd en er is inconsistente communicatie over issues en de aanpak ervan om de problemen die zich voordoen aan te pakken. Hoewel wordt erkend dat de performance van de itfunctie gemeten zou moeten worden, zijn er geen geëigende metrieken voorhanden inspecties zijn gebaseerd op verzoeken van individuele managers. It-monitoring is alleen reactief geïmplementeerd, na een incident dat enig verlies of hinder voor de organisatie heeft veroorzaakt. Governance is moeilijk te initiëren en misschien staan de centrale it-organisatie en business-units zelfs vijandig tegenover elkaar. De organisatie probeert het vertrouwen te verhogen tussen it en de business en er zijn gewoonlijk periodieke gezamenlijke vergaderingen om operationele issues en nieuwe projecten te bespreken. Het hogere management is hier alleen bij betrokken als er grote problemen of successen zijn. 2 Herhaalbaar maar intuïtief 3 Beschreven proces 4 Beheerst en meetbaar 5 Geoptimaliseerd Er is gevorderd en vooruitziend inzicht in it-governance-issues en - oplossingen. Training en communicatie worden ondersteund met Tijdens de meting is het belangrijk om te voldoen aan het basisprincipe van maturiteitsmeting: men kan enkel naar een hoger maturiteitsniveau gaan als alle voorwaarden van een lager niveau vervuld zijn. In het kader staan de maturiteitsbeschrijvingen van niveau 1 en 5 van het it-governancemodel van het IT Governance Institute geïllustreerd. Het voorbeeld in het kader beschrijft een algemeen maturiteitsmodel voor it-governance. We kunnen echter ook dieper gaan kijken naar de maturiteit van bepaalde processen die een cruciale rol spelen bij it-governance. Hiervoor verwijzen we graag terug naar de 34 it-processen van CobiT. Het eerste van die processen is stel een plan op voor strategische informatietechnologie, wat uiteraard een zeer belangrijk it-governanceproces is. Zoals aangegeven beschrijft CobiT ook maturiteitsmodellen voor elk proces. In 2002 heeft Isaca voor 15 van de CobiT-processen een onderzoek uitgevoerd naar de maturiteit van deze processen in de praktijk, onder andere voor stel een plan op voor strategische informatietechnologie (zie Guldentops, Van Grembergen & De 54

6 geavanceerde concepten en technieken. Processen zijn verfijnd tot een niveau van externe best practice, gebaseerd op resultaten van continue verbetering en ontwikkeling van maturiteitsmodellen samen met andere organisaties. De implementatie van dit beleid heeft geleid tot een organisatie, medewerkers en processen die snel zijn aan te passen en die de eisen van it-governance volledig ondersteunen. Van alle problemen en ongeregeldheden worden de oorzaken geanalyseerd en efficiënte actie wordt effectief bepaald en geïnitieerd. It wordt gebruikt in een groots opgezette, geïntegreerde en geoptimaliseerde manier om de workflow te automatiseren en in gereedschap te voorzien om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren. De risico s en opbrengsten van de it-processen zijn vastgesteld, uitgebalanceerd en bekend gemaakt in de gehele onderneming. Externe experts zijn ingeschakeld en benchmarks worden als richtlijn gebruikt. De organisatie is actief bezig met monitoring, self-assessment en communicatie over governanceverwachtingen. Technieken die meting, analyse, communicatie en training ondersteunen worden optimaal gebruikt. Ondernemingsbestuur en it-governance zijn strategisch met elkaar verbonden, met inzet van technologie en menselijke en financiële middelen om de competitieve voorsprong van de onderneming te vergroten. Het concept en de structuur van governance liggen ten grondslag aan het orgaan dat de ondernemings-it bestuurt. Ook de mogelijkheden voor verandering van de ondernemingsstrategie, organisatie of nieuwe technologieën zijn hierdoor verbeterd. Haes, 2002). De doelstelling was om organisaties een referentie aan te bieden voor hun eigen maturiteit (hoe presteer ik vergeleken met andere organisaties in mijn sector, regio, grootte van organisatie). Het gemiddelde maturiteitsniveau van dit proces lag op 2,48. Het bleek ook dat grote organisaties en organisaties uit de financiële sector hier gemiddeld een hogere maturiteit haalden. Verder onderzoek In het kader van onderzoek naar it-governance en strategische alignment heeft de Universiteit Antwerpen Management School recent het Information Technology Alignment and Governance Research Institute opgericht. Doelstelling van dit centrum is bij te dragen tot het begrijpen en verspreiden van de it-governanceconcepten en het onderzoek naar it-governance te intensifiëren. Verder onderzoek is nodig om zicht te krijgen op welke structuren, processen en relationele mechanismen effectief zijn in het kader van itgovernance en welke combinaties geschikt zijn voor welke types organisaties. Literatuur Duffy, J. (2002). IT governance and business value part 2: Who s responsible for what? IDC document # Guldentops, E., W. Van Grembergen & S. De Haes (2002). Control and Governance Maturity survey: establishing a reference benchmark and a self-assessment tool. Information Systems Control Journal, vol. 6. IG Governance Institute (2001). Board briefing on IT governance. On-line beschikbaar op IT Governance Institute (2002). IT Strategy Committee. On-line beschikbaar op Kaplan, R. & D. Norton (1992). The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, January/February, pp Luftman, J. (2000). Assessing Businessit alignment Maturity. Communications of AIS, vol. 4. Parker, M. (1996). Strategic transformation and information technology. Upper Saddle River (NJ). Peterson, R. (2003). Information strategies and tactics for information technology governance. In Van Grembergen, W. (eds.). Strategies for information technology governance. Hershey (PA): Idea Group Publishing. Shleifer, A. & W. Vishny (1997). A survey on corporate governance. Journal of Finance, vol. 52, no.2. Van Grembergen, W. & R. Saull (2001). Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status measured with and it BSC Maturity Model. In Proceedings of the 34the Hawaiï International Conference on System Sciences (HICCS). Cd-rom, Maui. Van Grembergen, W. & R. Van Bruggen (1997). Measuring and improving corporate Information Technology through the balanced scorecard technique. In Proceedings of the European Conference on the Evaluation of Information Technology. Delft. Van Grembergen, W. (2002). Introduction to the minitrack itgovernance and its Mechanisms. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS). Van Grembergen, W. (ed.) (2003). Strategies for Information Technology Governance. Hershey, US: Idea Group Publishing. Van Grembergen, W., R. Saull & S. De Haes (2003). Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group. Journal of Information Technology Cases and applications, vol. 5, no. 1, pp Van Grembergen, W., S. De Haes & I. Amelinckx (2003). Using COBit and the balanced scorecard as instruments for Service Level Management. Journal of Information Systems Control, vol. 4, pp Links Prof.dr. Wim Van Grembergen is gewoon hoogleraar aan de Universiteit Antwerpen (UA) en Universiteit Antwerpen Management School (UAMS). Steven De Haes is programmacoördinator Beleidsinformatica aan de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS). ac.be 55

Meten van IT Governance

Meten van IT Governance Meten van IT Governance Een onderzoek naar het meten van IT Governance Mohamed El Aarbaoui Shaheed Mamman Postdoctorale IT Audit Opleiding Amsterdam, oktober 2009 Titelblad Naam drs. Mohamed El Aarbaoui

Nadere informatie

ITAG RESEARCH INSTITUTE

ITAG RESEARCH INSTITUTE ITAG RESEARCH INSTITUTE IT Governance & Business/IT Alignment Maturiteit gemeten in de Belgische financiële sector Steven De Haes Wim Van Grembergen In het doctoraal onderzoek recent afgerond op UAMS komen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

ITAG RESEARCH INSTITUTE

ITAG RESEARCH INSTITUTE ITAG RESEARCH INSTITUTE Het gebruik van Cobit and the Balanced Scorecard voor Service Level Management Wim Van Grembergen, Universiteit Antwerpen, Universiteit Antwerpen Management School Steven De Haes,

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Beheersing volledige IT-keten essentieel

Beheersing volledige IT-keten essentieel IT-strategie t CobiT en 9-vlaksmodel als hulpmiddel Beheersing volledige IT-keten essentieel Om IT-projecten met succes uit te voeren is het van belang de gehele IT-keten, van businessstrategie tot operationele

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Het ITIL Foundation Examen

Het ITIL Foundation Examen Het ITIL Foundation Examen Proefexamen A, versie 5.2 Meerkeuzevragen Instructies 1. Alle 40 vragen moeten worden ingevuld. 2. Alle antwoorden moeten op het bijgeleverde antwoordformulier worden ingevuld.

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

De waarde van IT Security

De waarde van IT Security De waarde van IT Security Studenten: Afstudeerbegeleider: Bedrijfscoach: Examencommissie: Auke Geerts en Geert Waardenburg Drs. R.C. Christiaanse RA Drs. E.P. Rutkens RE Prof. dr. Ir. R. Paans RE en P.

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

ITAG RESEARCH INSTITUTE Informatiebeveiliging en de rol van IT en business

ITAG RESEARCH INSTITUTE Informatiebeveiliging en de rol van IT en business ITAG RESEARCH INSTITUTE Informatiebeveiliging en de rol van IT en business Hilde Van Brempt, Steven De Haes, Wim Van Grembergen Universiteit Antwerpen Management School 1/7 Informatiebeveiliging en de

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

IT GOVERNANCE IN DE LIFT

IT GOVERNANCE IN DE LIFT Informatiemanagement Methodes om tot een goed werkmodel te komen IT GOVERNANCE IN DE LIFT Uit verschillende IT-onderzoeken blijkt dat IT governance volop in de belangstelling staat van Nederlandse organisaties.

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard

Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard Meten is Weten Evaluatie van Informatiebeveiliging Balanced Scorecard Robert Veenstra Projectleider Informatiebeveiliging Nederlands Forensisch Instituut Presentatie 1. Nederlands Forensisch Instituut

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

8.5 Information security

8.5 Information security H08-Jb.IT Beheer 2006 18-10-2005 16:20 Pagina 321 8.5 Information security governance Casus bij financiële instellingen Na corporate governance en IT-governance duikt binnen (Nederlandse) organisaties

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Teveel IT in IT Governance. [white paper] een kritische kijk op beheer van ict. Prof. dr. Steven De Haes Prof. dr. Wim Van Grembergen

Teveel IT in IT Governance. [white paper] een kritische kijk op beheer van ict. Prof. dr. Steven De Haes Prof. dr. Wim Van Grembergen Teveel IT in IT Governance [white paper] een kritische kijk op beheer van ict Prof. dr. Steven De Haes Prof. dr. Wim Steven De Haes PhD, Antwerp Management School & Universiteit Antwerpen Wim PhD, Universiteit

Nadere informatie

Businessinformatieplanning: koud kunstje of nachtmerrie?

Businessinformatieplanning: koud kunstje of nachtmerrie? Informatiemanagement Over de kracht van het SBIP-raamwerk Businessinformatieplanning: koud kunstje of nachtmerrie? Menig CFO heeft IT in de portefeuille, terwijl IT lang niet altijd tot het expertisegebied

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Brochure Service Strategy

Brochure Service Strategy Brochure Service Strategy Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam 5-7-2015 1 Rondetafel De wisselwerking tussen Business Management en Business Control v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam Agenda Rondetafel 15.00 15.15 uur: Introductie 15.15 15.35 uur: Bespiegelingen

Nadere informatie

EOmdat de behoefte aan regie vaak

EOmdat de behoefte aan regie vaak REGISSEREN VAN DE INFORMATIEVOORZIENING: WAT IS DAT EIGENLIJK? Een zoektocht naar een theoretisch kader met praktische meerwaarde Een toereikende informatievoorziening is essentieel voor het functioneren

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Management 2.0 Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Drive thy business or it will drive thee Benjamin Franklin Wat is de uitdaging

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

1/ 5 BE001 13/09/2012 - BDA nummer: 2012-520705 Standaardformulier 14 - NL Implementatie van het process Problem Management

1/ 5 BE001 13/09/2012 - BDA nummer: 2012-520705 Standaardformulier 14 - NL Implementatie van het process Problem Management 1/ 5 BE001 13/09/2012 - BDA nummer: 2012-520705 Standaardformulier 14 - NL Bulletin der Aanbestedingen Publicatieblad van de Federale Dienst e-procurement FOD P&O Wetstraat, 51 B-1040 Brussel +32 27905200

Nadere informatie

Ervaringen Inkoopadministratie. Vastlegging van middagbijeenkomst op Kasteel Woerden 19 september 2013

Ervaringen Inkoopadministratie. Vastlegging van middagbijeenkomst op Kasteel Woerden 19 september 2013 Ervaringen Inkoopadministratie Vastlegging van middagbijeenkomst op Kasteel Woerden 19 september 2013 1 Agenda 14.00 14.15 Introductie 14.15 14.30 Jullie doelstelling voor vanmiddag? 14.30 14.45 Presentatie

Nadere informatie

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC 1 Caroline Vaes Manager Strategy & Support JSC Beerse Bio-ingenieur Scheikunde (2002) 10 jaar ervaring

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-3-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Agree & Define

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Samenvatting ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Coordinator: DTV Consultants, Mr. Willem Buijs, PO Box 3559, 4800 DN, Breda Tel: +31 76 513 66 00 ENERQI@dtvconsultants.nl Start van het

Nadere informatie

Brochure Continual Service Improvement

Brochure Continual Service Improvement Brochure Continual Service Improvement Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Voor betrouwbare, realtime en eenvoudig toegankelijke informatie voor al uw stakeholders

Voor betrouwbare, realtime en eenvoudig toegankelijke informatie voor al uw stakeholders PLANON MANAGEMENTinformatie Voor betrouwbare, realtime en eenvoudig toegankelijke informatie voor al uw stakeholders Planons managementinformatieoplossing bevat onder andere: Planon Report Generator Planon

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Op zoek naar een gebalanceerd ITIL

Op zoek naar een gebalanceerd ITIL Alignment Op zoek naar een gebalanceerd IL Een relatie tussen BSC en volwassenwording van IL-processen (3, slot) ICT-diensten en -producten zouden beter op bedrijfsdoelen afgestemd mogen zijn. Vaak is

Nadere informatie

De aardverschuiving in de aankoop van IT

De aardverschuiving in de aankoop van IT Maart 2015 Er is nu een nieuwe koper van informatietechnologie: LoB (Line of Business) Deze kopers van technologie zijn over het algemeen directieleden of managers Wereldwijd wordt er in de meeste ontwikkelde

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s 5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie