De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector"

Transcriptie

1 Hoofdstuk 2 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector Annemieke Roobeek en Frits Grotenhuis

2 20 Management in beweging 2.1 Inleiding Het werken bij de overheid of semioverheidsorganisaties mag een andere logica kennen dan het private bedrijfsleven, veranderingen in de werkorganisatie gaan zeker niet aan de publieke sector voorbij. De complexere problematiek waarmee overheidsorganisaties zich doorgaans bezighouden, vereisen meer afstemming met politieke belangen die vaak sturend zijn voor het perspectief op het vraagstuk. Ook interne afwegingen en het peilen van de meningen van externe stakeholders maken het werk niet eenvoudiger. Daar waar Philips kan scoren met sense and simplicity gaat het eerste deel wel op voor overheidsorganisaties, maar het tweede deel niet. De bureaucratie werkt per definitie vertragend. Toch zijn in de afgelopen jaren de ogen van overheidsbestuurders opengegaan. De buitenwereld vraagt om snelheid en meer efficiency (Van der Kooij, 2006). Van binnenuit komt de druk van vrijwillig vertrekkende jonge ambitieuze kenniswerkers. De publieke sector weet dat hij moet vernieuwen, maar het gaat moeizaam. Steeds vaker houden daadkrachtige mensen het voor gezien bij de (semi)overheid, omdat hun beeld van werken niet overeenkomt met wat zij dagelijks ervaren. Zij zijn afgekomen op de interessante inhoud van de publieke zaak, maar raken verstrikt in regels, bureaucratische procedures en het toezien op processen, zonder veel eigen inbreng te mogen leveren. Rijksbreed wordt er sinds enkele jaren nagedacht over een modernere overheid die beter past bij de huidige uitdagingen. In deze bijdrage staan wij eerst stil bij het Nieuwe Werken, dat ook bij vernieuwers van de overheid op veel enthousiasme kan rekenen. Menig HR-topambtenaar heeft Microsoft bezocht op Schiphol of is bij het nieuwe hoofdkantoor van de Rabobank langs geweest. Wij werpen een kritische blik op het Nieuwe Werken door aan te geven dat hippe kantoormeubels en het any time, any place-werken de aard en de inhoud van het werk niet veranderen. Door de focus te richten op de inhoud van het werken en wat er in netwerkende zin aan kennisverrijking kan plaatsvinden, zal de aard van het werk wel degelijk gaan veranderen. Daarbij introduceren we de term het Andere Werken. Dat zal voor de overheid een veel verdergaande vernieuwing van arbeidsverhoudingen en stijl van werken met zich meebrengen. Wij zetten deze transities in het perspectief van Taylor en Fayol, twee grondleggers van modern management uit het begin van de twintigste eeuw. Daarmee willen we benadrukken dat veel vermeende vernieuwingen in de arbeidsomgeving in de afgelopen decennia vooral cosmetisch van aard geweest zijn, maar dat we nu aan de vooravond van een transformatie staan waarbij arbeidsinhoud en werkklimaat gaan samenvallen. Het Nieuwe Werken en in het verlengde daarvan het Andere Werken zijn in transitie daar naartoe. In deze bijdrage stellen wij dat de Nederlandse overheid een hoge drempel over moet om naar het Andere Werken te komen. Wij bespreken vier paradoxen die goed illustreren hoe er binnen overheidsorganisaties wel blijk wordt gegeven van het inzicht dat er veranderd moet worden, maar er tegelijkertijd nauwelijks beweging in de gelederen te krijgen is. In plaats van een versnelde transitie, dreigt dan een lange pas op de plaats.

3 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector 21 Op allerlei plaatsen in de semioverheid worden pogingen ondernomen om te experimenteren met het nieuwe werken, anders werken, netwerkend werken en nieuwe modellen. We geven de lezer in dit hoofdstuk een kijkje in een aantal projecten die wij de afgelopen jaren in overheidsorganisaties geleid hebben. De wil is er, maar het stroperige van de oude routines maakt dat er interventies nodig zijn om doorbraken te forceren. 2.2 Het Andere Werken Na de introductie en de euforie over het Nieuwe Werken zijn de eerste barsten zichtbaar geworden. Het wordt tijd om verder te kijken dan de geforceerde hippe inrichting van een (hoofd)kantoor, waar iedereen aangespoord wordt vooral niet te vaak te komen. Immers, werken kan any time, any place, en vooral dus buiten het kantoor. Veel Nieuwe Werken-initiatieven zijn enthousiast ontvangen door directies omdat het vooral bezuinigingsoperaties zijn op huisvesting. We zijn toe aan een opvolgend paradigma: het Andere Werken. Het Andere Werken vertegenwoordigt een nieuwe stroming waar het vooral draait om de inhoud van het werk en de wijze van aansturing. Het gaat niet uit van het ik, maar het wij. Het gezamenlijk komen tot resultaten door met en van elkaar te leren en te werken aan steeds veranderende maar betekenisvolle vraagstukken. Tijd en afstand zijn nog steeds flexibel, want dat is wat veel mensen willen. In het Andere Werken staat het gezamenlijke, interdisciplinaire werken centraal. Dit interdisciplinaire werken is vooral intergenerationeel. Elkaar voor het werk ontmoeten is zinvol, omdat dan informeel leren plaatsvindt. Als het niet op één vaste plek is, dan zijn er steeds meer mogelijkheden om bijvoorbeeld via Seats2Share werkplekken te reserveren (Cohen, 2011). De leidinggevende hoeft niet verloren aan de kant te staan en verkrampt naar controlemomenten te zoeken, maar vervult in het Andere Werken een inspirerende, inhoudelijke en coachende rol. Zij of hij is materiedeskundig en weet wat de inhoud van de vraagstukken zijn. Juist de focus op inhoud en gezamenlijk resultaat eist van leidinggevenden om al netwerkend verbindingen te leggen met andere organisaties en personen. Er is geen behoefte aan bureaucratie en het afschuiven van taken en bevoegdheden, want het gaat om verantwoordelijkheid nemen. In het Andere Werken zijn organisaties netwerkorganisaties die uitdrukkelijk open staan voor productieve dwarsverbanden en kennisrelaties binnen en buiten de organisatie. Je wordt uiteindelijk afgerekend op klanttevredenheid en resultaat. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkelingspad. Dat impliceert wel dat er eigen initiatief getoond wordt en er bereidheid is te investeren in kennisverdieping, eventueel in de eigen tijd. De onderneming of organisatie schept het klimaat waarbinnen dit tot stand komt. Het gaat niet meer om grote HR-afdelingen, formele programma s of vastgelegde MD-trajecten. In het Andere Werken staat maatwerk voorop. Samenwerking met collega s uit andere bedrijven ten behoeve van kennisontwikkeling wordt sterk gestimuleerd en het onthouden

4 22 Management in beweging van kennis aan elkaar wordt gezien als niet-collegiaal. In de beoordeling staat naast het resultaat van het werk, de persoonlijke inzet voor kennisontwikkeling en kennisdiffusie naar anderen voorop. Voorwaarde is een koers die inhoud, kennis en netwerken meer in de spotlight zet dan het thuiswerken. Het Andere Werken is een opgave die om een meer doordachte strategie voor arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen vraagt (Zonneveld, 2008). 2.3 De barstjes in het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken wordt gepositioneerd als zaligmakend in de zin dat mensen flexibel kunnen thuiswerken en vooral hun eigen tijd kunnen indelen, zodat er meer balans tussen werk en privé kan ontstaan (De Pous & Van der Wielen, 2010). Minder op kantoor, niet meer op geijkte tijden dwangmatig in de file staan en meer eigen verantwoordelijkheid voor de afgesproken taken. Dit zijn nog steeds goede uitgangspunten. Maar de praktijk is weerbarstig. Het Nieuwe Werken vertoont al enige scheuren (Effectory, 2010; Habets, 2009; Wietsma, 2010). Dit hangt samen met de moeite die leidinggevenden ervaren in het sturen op afstand en het verdwijnen van veilige bureaucratische vangnetten, maar ook met het leren leiding geven aan jezelf als werknemer. Hoewel zzp ers weten dat ze in contact moeten blijven met andere professionals, geldt dat lang niet zo sterk voor afdelingsmedewerkers die onder het Nieuwe Werken nu buiten kantoor kunnen werken. Denk aan het eenzaam de hele dag thuis werken, waarbij het gezin ook niet altijd goed weet waar het aan toe is met een thuiswerkende ouder of partner. Moderne, hightech communicatiemiddelen stellen thuiswerkers in staat in touch te zijn, maar het informele leren en ontwikkelen vereist interactie en high touches. Juist naarmate de vraagstukken waaraan gewerkt wordt complexer worden, is het samenwerken en afstemmen belangrijker dan bij taakgericht, herhalend werk. De vraag is of in de discussie over het Nieuwe Werken voldoende aan de orde gekomen is wat de nieuwe inhoud van het werk is. Het is de vraag of met het Nieuwe Werken de inhoud en arbeidsverhoudingen intrinsiek zijn veranderd. Een aantal dimensies zoals tijd en locatie zijn weliswaar veranderd, maar het werk zelf lijkt weinig anders. Ook voor de balans tussen werk en privéleven ziet het er niet altijd gunstig uit (Donders, 2010; Eizema, 2010; Van Lookeren Campagne, 2010). De aansturing is anders geworden, maar het aantal controlemechanismen (op afstand) is er niet minder op geworden dan bij het uitvoeren van dezelfde taak op locatie. Softwareprogramma s stellen managers in staat om medewerkers nauwelijks meer te zien en toch te blijven controleren. Hoe inspirerend is dat? Het moderne tijdschrijven gebeurt nog meer dan vroeger, juist vanwege de drift om controle te houden in plaats van ruimte te geven. Het Nieuwe Werken bijt zichzelf zo in de staart.

5 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector Taylor, Fayol en het Andere Werken Het klassieke Taylorisme lijkt nota bene in het Nieuwe Werken nog steeds op te gaan. Taylor (1911) nam begin vorige eeuw met zijn boekwerk The principles of scientific management het voortouw in een analytische benadering van arbeid, waarbij meten is weten centraal stond. Dit resulteerde in een rationele benadering van mensen aansturen en controleren. Fayol (1916) kwam in diezelfde tijd in Administration industrielle et générale met de nuancering dat binnen het werken ook ruimte nodig was voor eigen initiatieven van werknemers. Hij legde daarmee de fundamenten voor moderner management. De sprong die we nu gaan maken is naar het Andere Werken, waar netwerkend werken, werken dwars door de eigen organisatie en met partijen van buiten, steeds belangrijker worden (Roobeek, 2006). Ook voor innovatie gaat een dergelijke indeling op: binnen organisaties kan een onderscheid worden gemaakt naar deliberate innovation en emerging innovation. De eerste vorm van innovatie is meer gestoeld op een Tayloriaanse leest, waarbij bewust experts bij elkaar gezet worden om een vernieuwing te forceren. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat innovaties taakgericht uitgevoerd kunnen worden en te plannen zijn. De tweede vorm van innovatie is meer in de stijl van Fayol, waarbij werknemers vanuit het werkklimaat, dat geschapen wordt door de interactie van medewerkers en management onderling, ruimte krijgen voor nieuwe ideeën en inzichten. Deze tweede vorm laat meer gebeuren in onverwachte combinaties van mensen met ideeën en laat ook meer ruimte voor ongeplande innovaties, de zogenoemde serendipiteit (Roobeek, 2008a). In het werkklimaat dat meer vanuit een Fayol-optiek wordt geschapen, is eigen initiatief en commitment naar de inhoud van het geheel (van een afdeling, organisatie) belangrijk. Het vereist dat mensen betrokken zijn bij de koers van een organisatie; niet alleen weten wat de strategie is, maar er zelf actief aan meewerken en weten waarom. Juist in een kenniseconomie waar het niet langer gaat om een taakgerichte handeling of het uitvoeren van routines, maar om begrip van het vraagstuk of de uitdaging, past de overgang naar het Andere Werken. In het Andere Werken verandert de oude vaste functie naar meerdere rollen in dezelfde organisatie. Voorheen afgebakende taken veranderen naar bredere vraagstukken. Dat impliceert dat de aansturing fundamenteel anders wordt. Het gaat steeds meer om vertrouwen in medewerkers, omdat zij weten wat de koers is en zij uitgedaagd worden zelf met bijdragen te komen die de resultaten versterken. Maar ook de structuur van organisaties behoeft een andere inrichting. Om de complexe vraagstukken waarvoor we ons geplaatst zien op een adequate wijze te kunnen oplossen, zullen we meer ruimte moeten krijgen om over structuren heen samen te werken, zowel binnen organisaties als tussen organisaties. We noemen dit intercompany networking (Roobeek, 2008b). De ervaring leert dat via intercompany networking en intercompany labs in korte tijd ruimte gegeven wordt aan nieuwe combinaties van mensen en inzichten, waardoor sneller resultaten geboekt worden. Denk aan onderwerpen rondom innovaties, maar ook aan veiligheid of duurzaamheid. Snelle uitwisseling, associatief met elkaar (virtueel) sa-

6 24 Management in beweging menwerken en gezamenlijke businessproposities zijn kenmerken van het Andere Werken. Het eilanddenken is definitief voorbij. Concurreren is goed, netwerkend samenwerken maakt de inhoud van het werk inhoudelijk interessanter. 2.5 Vergelijking Oude, Nieuwe en Andere Werken In tabel 2.1 worden het Oude Werken, het Nieuwe Werken en het Andere Werken op verschillende aspecten vergeleken om de verschillen en de paradigmaverschuiving inzichtelijk te maken. Tabel 2.1 Het Oude, Nieuwe en Andere Werken vergeleken Dimensies Het Oude Werken Het Nieuwe Werken Het Andere Werken Locatie kantoor anywhere anywhere Tijd vast ( uur) any time any time Taak eenvoudig en afgebakend complex, maar nog steeds afgebakend (Taylor) complex, naar eigen inzichten invulling geven (Fayol) Afrekenmechanisme proces en tijdschrijven palet aan indicatoren resultaat en klanttevredenheid Aansturing hiërarchische lagen manager(s) op locatie; bureaucratie ingebouwde controlemechanismen in ICT-systemen coachen en persoonlijke interactie op basis van kennis Systeem fysiek virtueel duurzame ICT Kantoor kleine afgesloten ruimtes, vaste werkplek flexibele werkplekken voor taken aangevuld met creatieve kantoormeubelen office spaces als ontmoetingsplaatsen en samenwerken; kan prima in ruige ruimtes Stereotypen babyboomers generatie X intergenerationeel Cultuur ik-cultuur bonuscultuur wij-cultuur Structuur gesloten intraorganisatie interorganisatie Een van de grote uitdagingen van de komende jaren is om met meerdere generaties tegelijkertijd anders te gaan werken. Het Nieuwe Werken is vooral een topic van generatie X (geboren tussen 1970 en begin jaren tachtig). Deze generatie hoopte hiermee meer balans te krijgen tussen werk en gezin. Maar voor generatie Y (geboren rond 1985 en nu druk zoekende om op de arbeidsmarkt een plek te vinden) en voor de oudere generaties is thuis werken niet het belangrijkst. Voor deze generaties is het juist aantrekkelijk om elkaar fysiek te ontmoeten, omdat zij dan niet alleen inhoudelijk met elkaar kunnen werken, maar ook van elkaar kunnen leren. Het intergenerationele aspect brengt een andere kijk op het Nieuwe Werken met zich mee. Natuurlijk blijft flexibiliteit en werken op diverse locaties van groot belang (Voors, 2010). Maar het gaat mis wanneer het om een bijna dwangmatig thuiswerken gaat, of om een gedwongen bij de klant zijn om daar

7 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector 25 aan een flexbureau aan te schuiven. Dit zegt weinig over de veranderde inhoud van het werk, maar meer over de besparingsdrift van het moederbedrijf. Er is eerder behoefte aan een stimulerend intergenerationeel werkklimaat, juist in een vergrijzende samenleving waarin van ouderen gevraagd wordt langer door te werken, terwijl zij steeds meer geïsoleerd raken van nieuwe kennis en jonge mensen. 2.6 De overheid heeft een hoge barrage te nemen Van de overheid wordt vaak het beeld geschetst van een bureaucratie waar hiërarchie overheerst en efficiency niet voorop staat. Het intern dienen van de politiek (minister, wethouder, raad) lijkt zwaarder te tellen dan het bedienen van burgers en bedrijven. Zowel bedrijfsleven als individuele burgers, maar ook overheidsmedewerkers zelf klagen al heel lang over de regeldruk en de eindeloze controles die veel tijd kosten. Niet alleen in de overheid, maar ook in de semioverheid is de bureaucratie nadrukkelijk aanwezig. Zo beklaagde (oud)burgemeester Cohen van Amsterdam zich begin 2009 nog over het feit dat de helft van de subsidies aan administratiekosten opgaan (Cohen, 2009). Hetzelfde geluid horen we ook elders. Politiechefs beklagen zich over de enorme administratielast van (wijk)agenten. In de zorg zien verpleegkundigen en artsen zich gedwongen meer tijd aan bureaucratische controles te besteden dan aan vakkundige zorg aan patiënten. In het onderwijs staan docenten steeds minder uren voor de klas en besteden ze veel lesuren aan het bijhouden van administraties. Bureaucratie is een van de grootste frustraties (Jansen, 2009). Uit een recent onderzoek van ADV Market Research, in opdracht van Abvakabo FNV, blijkt dat acht op de tien ambtenaren de bureaucratie het meest negatieve aspect vinden van werken voor de overheid (Abvakabo FNV, 2010). Voornaamste oorzaken voor bureaucratie zijn volgens de ruim 850 respondenten de gecompliceerde werkprocedures en protocollen. Het afleggen van verantwoording is volgens vier op de tien ambtenaren een belangrijke oorzaak van bureaucratie. De ambtenaren vinden dat de bureaucratie aangepakt kan worden door procedures te vereenvoudigen. Ook moeten ambtenaren meer vertrouwen en vrijheid krijgen om hun werk uit te voeren. 43% denkt dat er dan efficiënter gewerkt kan worden en er minder ambtenaren nodig zijn. 2.7 Paradoxen bij de overheid Bureaucratie heeft alles te maken met de eis te kunnen meten en te controleren, en dat is altijd een teken dat je de ander niet vertrouwt. Of het meten zinvol is, wordt vaak in het midden gelaten. De cijfers moeten komen, zodat de politiek kan sturen. De kosten die met het weten gepaard gaan, kunnen niet aan vernieuwing of verbetering besteed worden. De uiteindelijke vakkundigheid gaat ermee achteruit en de doelgroepen worden slechter bediend. Het lijkt alsof het begrip professional nog niet is doorgedrongen in de werkwijze van de overheid.

8 26 Management in beweging Professionals willen vanuit hun vakkennis en ervaringen op eigen wijze aan onderwerpen en opdrachten werken. Zij willen niet alleen gezet worden op afgebakende taken die volgens routines en protocollen afgelopen moeten worden om vervolgens daarover te rapporteren in vastgelegde formats. Het bureaucratisch werken frustreert iedereen: van professionals, ambtenaren en agenten tot onderwijzers en verplegers. Bij de overheid spelen meerdere paradoxen: Maatschappelijke vraagstukken worden steeds complexer en vereisen meer interdisciplinariteit en netwerkend werken. Maar tegelijkertijd is er meer fragmentatie opgetreden in werkzaamheden tussen (overheids)organisaties die lijden onder een bureaucratische regeldruk. De overheid kent veel raamambtenaren (bijnaam voor een ambtenaar die weinig werk verricht en weinig presteert). Maar tegelijkertijd wordt er beweerd dat het werk niet doelmatiger kan, getuige een onderzoek van Binnenlands Bestuur uit Van de 1500 beleids- en leidinggevende ambtenaren die hieraan meewerkten, blijkt de helft van de deelnemers het verschijnsel raamambtenaar te kennen en 40% procent zegt zo iemand in zijn directe werkomgeving te hebben. Toch kan volgens 80% van de ambtenaren het werk niet doelmatiger gedaan worden met minder mensen (de Volkskrant, 2006). De overheid wil bezuinigen, maar de arbeidskosten blijven hoog. Naast raamambtenaren is er het probleem van de plafondambtenaren. Hiermee wordt geduid op het feit dat veel ambtenaren al op leeftijd zijn en/of op het maximale salaris zitten en geen aanstalten maken iets anders te gaan doen. Vooral in provincies is dit het geval, bijvoorbeeld Gelderland en Overijssel hebben 70% plafondambtenaren, maar we zien dit ook bij de politie en het onderwijs. Deze overheidsorganisaties zijn daarmee duur en minder productief (Bouwmans, 2009). De overheid heeft geen moeite om jonge afgestudeerden en young professionals aan te trekken voor management traineetrajecten. Maar de uitstroom van jonge mensen is hoog en de overheid heeft grote moeite om jonge professionals te binden en te boeien. Verwacht wordt dat ondanks de grote behoefte aan nieuwe kennis en netwerkvaardigheden van de jongere generaties de komende jaren het aantal jonge mensen (dat is voor de overheid onder de 35 jaar) onder de 15% blijft met uitzondering van Defensie en wetenschappers in onderzoeksinstellingen (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2009).

9 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector 27 Figuur 2.1 Werkzame personen naar leeftijd (in procenten) Klaas de Vries, oud-ambtenaar, oud-minister, oud-ser-voorzitter, oud-bestuurder en nu senator, zegt in een interview dat de overheid geen goede werkgever is (Bouwmans, 2007). Hij stelt dat de overheid niet van haar mensen houdt en dat je daarmee ook geen ambtenaren met hart voor de publieke dienst kweekt. Hij vindt dat de overheid ambtenaren vooral als kostenpost ziet en niet bezig is met de vraag hoe talent het beste ingezet kan worden. Een illustratief citaat van hem: Als minister heb ik die ervaring ook gehoord van trainees. Zij zijn vol verwachting als de rijksoverheid bij hen aanklopt. De ervaringen in de eerste periode als trainee, wanneer je op allerlei plaatsen in de rijksdienst stage kan lopen, zijn goed. Spreek je ze een paar jaar later, dan lijkt het of de inspiratie is weggevloeid. Je hoort dan: ik zit in de lijn, ik doe stukken. Mensen worden niet genoeg bij het werk betrokken.

10 28 Management in beweging De Vries ziet het probleem vooral in het feit dat leidinggevende ambtenaren niet voldoende nadenken over de inhoud van het werk van hun medewerkers. Deze leidinggevenden vragen zich niet af of die medewerkers plezier hebben in hun werk en of ze voldoende ruimte krijgen om te laten zien wat ze waard zijn. In haar onderzoek over betrokkenheid en motivatie van generatie Y bij de overheid stelt Mariëlle van den Berg de vraag hoe voorkomen kan worden dat een ambtenaar van generatie Y een raamambtenaar wordt (Van den Berg, 2009). Jonge ambtenaren zijn resultaatgericht, houden niet van formele, hiërarchische procedures en willen erkenning van hun kwaliteiten (Pomp, 2008). De voorgaande generaties ambtenaren hebben zich wel massaal gevoegd naar het hiërarchische model met bureaucratische bedrijfsvoering. Op basis van de theorie uit het onderzoek wordt verwacht dat de jongere generatie Y (nu twintig tot dertig jaar) beter gemotiveerd en betrokken kan worden door het gericht inzetten van HRMinstrumenten, zoals variabele financiële beloning, flexibiliteit, netwerken, projectmatig werken, optimaal gebruik van ICT en het stellen van doelen. Andere aspecten die anders scoren bij generatie Y dan bij oudere generaties is dat zij meer waarde hechten aan taakvariatie, loopbaanbegeleiding, autonomie, netwerken en participatief management. De (rijks)overheid weet dus wat ze zou moeten doen om meer betrokken en gemotiveerde jonge ambtenaren te boeien en te binden. 2.8 Voorbeelden van pogingen bij de overheid Het is zeker niet zo dat het allemaal kommer en kwel is bij de overheid. Integendeel, op alle overheidsniveaus zijn de afgelopen jaren initiatieven ondernomen om de overheid te vernieuwen. Er is een speciale overheidscommissaris aangesteld die rijksbreed voor nieuwe vormen van bedrijfsvoering en andere werkwijzen moet zorgen. Er is een Programma Vernieuwing Rijksdienst van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Er zijn door toonaangevende hoogleraren inspiratiecolleges gegeven voor grote groepen HR-directies en medewerkers van de rijksdiensten. Op het niveau van ministeries zijn projecten opgestart, net als bij gemeenten en provincies, in de zorg, het onderwijs en bij de politie (Roobeek & Van der Helm, 2009). De overheid probeert zich steeds meer als een normaal bedrijf te profileren waar modern gewerkt wordt. Voor ondernemingen ligt het voor de hand om klantgericht en netwerkend te opereren, maar bij de overheid komt dit inzicht pas in de afgelopen jaren duidelijker naar voren. Dat is ook te zien aan de tekst van recente personeelsadvertenties uit Voor een onderzoeker ICT vraagt de Algemene Rekenkamer mensen die verder kijken dan hun vakgebied en in multidisciplinaire teams kunnen werken. Er kan flexibel gewerkt worden en er wordt gewerkt aan een gezonde balans tussen werk en privé. Competenties die expliciet gevraagd worden zijn bijvoorbeeld omgevingsbewustzijn, netwerkvaardigheid, conceptuele flexibiliteit, overtuigingskracht en samenwerken.

11 De barrage naar het Andere Werken in de publieke sector 29 In en andere advertentie vraagt Logius, onderdeel van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, van servicemedewerkers dat zij voor een goede, tijdige dienstverlening richting klanten zorgen. Behalve technische kennis wordt van hen verwacht dat ze besluitvaardig zijn, communicatie-skills hebben, goed kunnen organiseren en klant- en resultaatgericht kunnen werken. Dezelfde organisatie vraagt van haar business consultants om initiatief te nemen en mensen te enthousiasmeren. Ouderschapsverlof wordt expliciet genoemd, net als studiefaciliteiten. 2.9 Transities bij de overheid kosten meer tijd De publieke sector is nu eenmaal anders georganiseerd dan de private sector en kent dan ook een andere structuur en organisatiecultuur. Zo is de publieke sector veelal sterk verkokerd georganiseerd. Dat maakt het moeizaam een groter (nationaal) maatschappelijk belang te dienen, dan wel een vraagstuk te adresseren, zoals veiligheid, het milieu of gezondheidszorg. Hiertoe dienen bijvoorbeeld meerdere departementen samen te werken en soms de regie aan een andere partij over te laten. Interdepartementaal werken of interorganisatorisch netwerken is lange tijd lastig geweest en vooral een bezigheid op papier en in vergaderingen, met weinig concrete output. Het was lastig de politiek te laten scoren wanneer het om meer dan één minister (wethouder, gedeputeerde et cetera) gaat. Dat is afgelopen jaren wel veranderd, omdat het niet meer geaccepteerd wordt om onderwerpen te beperken tot slechts een arbitraire koker die het werkingsgebied is van een politieke portefeuille. In de publieke sector heerst er een sterke cultuur van wat de boer niet kent, dat eet hij niet : het not invented here-syndrome (Grotenhuis, 2006). Deze variant is overigens ook in veel ondernemingen aanwezig. Het komt er dan op neer dat mensen veelal niet open staan voor samenwerking of andere ideeën. Het kunnen accepteren dat goede ideeën van elders komen, is vanzelfsprekend in het netwerkend werken. Vanuit die werkhouding ga je expliciet op anderen af om samenwerking te vragen. Een doorsnee ambtenaar mag zich kenniswerker voelen, maar hij of zij is doorgaans zeker geen kennisnetwerker. Hiervoor zijn andere vaardigheden nodig, die pas meer recentelijk expliciet gemaakt worden in het HR-beleid. De praktijk van verandering is weerbarstig. Helder zijn over die weerbarstigheid is wel essentieel. Het is een uitdaging en het kost tijd om een cultuurverandering door te voeren. Een andere manier van werken is zo n ingrijpende verandering, omdat deze raakt aan de werkinhoud, structuur, cultuur en het werkklimaat. Deze manier van werken start bij het (top)management met voorbeeldgedrag. Vervolgens wordt ruimte gegeven aan het experiment, aan het anders mogen en durven werken. Dat geldt binnen de overheid, maar ook voor het overheidshandelen naar buiten toe. Het wordt steeds belangrijker dat de overheid interacteert met de private sector, en maatschappelijke- en kennisinstellingen. Als er sprake is van een gemeenschappelijk maatschappelijk doel, bijvoorbeeld elektrisch vervoer, duurzame energie, e-learning omgevingen of intelligente route-informatie, dan

12 30 Management in beweging kan de overheid bijvoorbeeld als launching customer optreden door netwerkend met andere partijen te werken. In het bedrijfsleven worden vaak change agents ingezet om impulsen te geven aan verandering, terwijl bij de overheid voor het HR-beleid topmensen van buiten zijn aangetrokken om nieuwe paden in te slaan. Maar ook in de beloningsstructuur valt veel te winnen om ander gedrag te stimuleren. Meer differentiatie en het doorbreken van het systeem van senioriteit zal meer prikkels geven. Wij pleiten zeker niet voor een bonuscultuur, maar wel voor verschil maken tussen diegenen die hun nek uitsteken om verandering te stimuleren en diegenen die een werkhouding hebben van mijn tijd zal het wel duren. De change agents geven samen met of ondersteund door het topmanagement voorbeelden van deze andere manieren van werken Voorbeelden van anders werken bij de overheid Het Andere Werken is ten eerste gebaseerd op anders werken in de eigen organisatie, ten tweede op anders werken tussen mensen en onderdelen binnen de eigen organisatie, en ten derde op anders samenwerken met derde organisaties om tot een betere inhoud en een soepelere uitvoering te komen. In action researchprojecten die wij opgezet hebben in verschillende overheidslagen blijkt telkenmale weer dat er overal topambtenaren zijn die de uitdaging van de vernieuwing van de (rijks)overheid willen aangaan. We geven een aantal voorbeelden. Provincie Groningen De provincie Groningen heeft een aantal jaren geleden een netwerktraject opgezet om meer kennis en diversiteit door de eigen geledingen te laten stromen en meer mobiliteit van zittende ambtenaren te bevorderen. Er werden verschillende netwerkteams opgezet rond strategische thema s. De deelnemers aan de netwerkteams kwamen uit diverse onderdelen van de provincie. Er was expliciet geselecteerd op diversiteit, leeftijd en kennisachtergronden om een interessante mix van mensen te krijgen. Rondom het thema arbeidsmarkt is door het netwerkteam actief met externe actoren gewerkt, zoals de Rabobank, de Kamer van Koophandel, adviesbureaus, Agentschap NL, ROC s, de Hanzehogeschool en de Rijksuniversiteit Groningen. Er is een traject ontwikkeld voor ondernemende leerlingen, studenten, starters, doorstarters en gevestigde ondernemers om nog actiever met initiatieven te komen die de economie en de arbeidsmarkt in het Noorden stimuleren en (jonge) professionals voor het Noorden behouden. In plaats van subsidies via het provincieloket te laten uitgeven is de Rabobank gevraagd om microkredieten te verstrekken voor businessplannen. Op deze manier werd er intern bij de provincie anders gewerkt en kreeg de provincie bij de externe partijen nieuwe energie los die voor het vraagstuk van de arbeidsmarkt hard nodig was.

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

voor talent in beweging

voor talent in beweging voor talent in beweging Waarom een regionaal mobiliteitscentrum De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht te voldoen.

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011 Voorwoord In mijn scriptie De oorlog om ICT-talent heb ik onderzoek gedaan of Het Nieuwe Werken als (gedeeltelijke) oplossing kon dienen voor de aankomende vergrijzing. Hiervoor werd de volgende onderzoeksvraag

Nadere informatie

VOOR TALENT IN BEWEGING

VOOR TALENT IN BEWEGING VOOR TALENT IN BEWEGING 1 2 Waarom een regionaal mobiliteitscentrum? De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht

Nadere informatie

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Het is belangrijk dat kinderen al jong kennis maken met bedrijven en beroepen. Roefelen maakt dat mogelijk. De in 2011 opgerichte

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

onze visie, onze missie

onze visie, onze missie onze visie, onze missie Wat maakt Winvision anders dan anderen? Gericht op oplossingen, gevoel voor mogelijkheden V i s i e 5 welkom 7 wie zijn we 9 onze visie 11 ons karakter 13 team Winvision 15 de toekomst

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

Datum: 10 januari 2011

Datum: 10 januari 2011 Kandidaat: Voorbeeld Ondernemer Datum: 10 januari 2011 DilemmaConsult biedt full-service dienstverlening bij inzetbaarheidsvraagstukken, organisatie-ontwikkeling, executive-coaching en leiderschapsontwikkeling.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Beweging in de Bouw : Yes, here we are! We Won t Wait, We InterAct and Do.

Beweging in de Bouw : Yes, here we are! We Won t Wait, We InterAct and Do. Op 8 mei 2009 vond een bijeenkomst met Trainees en Baanbrekers in de Bouw plaats, met als thema: Nieuw Leiderschap & Netwerkorganisaties Locatie: Conferentiezaal Strukton te Utrecht Gastsprekers: Ir. Martijn

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

De creatieve kennisgeneratie en netwerkend werken: eindelijk ruimte voor innovaties!

De creatieve kennisgeneratie en netwerkend werken: eindelijk ruimte voor innovaties! De creatieve kennisgeneratie en netwerkend werken: eindelijk ruimte voor innovaties! Prof. dr. Annemieke Roobeek Hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement Nyenrode Business Universiteit, Breukelen

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: onderzoeksvraag

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Participatieverslag Nieuw & Anders

Participatieverslag Nieuw & Anders Participatieverslag Nieuw & Anders Op 26 en 31 maart vonden twee bijeenkomsten plaats met de titel Nieuw & Anders plaats. Twee bijeenkomsten die druk bezocht werden door vrijwilligers, verenigingen en

Nadere informatie

EFRO Luik Ondernemende Innovatieve Partnerschappen/Ecosystemen in Studentensteden: toelichting

EFRO Luik Ondernemende Innovatieve Partnerschappen/Ecosystemen in Studentensteden: toelichting EFRO Luik Ondernemende Innovatieve Partnerschappen/Ecosystemen in Studentensteden: toelichting Wat? Een ondernemend innovatief partnerschap ( ecosysteem ) binnen een studentenstad wordt door Agentschap

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Aan de Statenleden van de provincies Fryslân, Groningen en Drenthe. Groningen 30 juni 2015 Behandeld door bestuurszaken SNN Telefoonnummer 050 5224942

Aan de Statenleden van de provincies Fryslân, Groningen en Drenthe. Groningen 30 juni 2015 Behandeld door bestuurszaken SNN Telefoonnummer 050 5224942 Aan de Statenleden van de provincies Fryslân, Groningen en Drenthe Groningen 30 juni 2015 Behandeld door bestuurszaken SNN Telefoonnummer 050 5224942 E-mail bestuur@snn.eu Briefnummer UP-15-15096 Bijlage

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

Rondetafel gesprek met Generatie Y

Rondetafel gesprek met Generatie Y Rondetafel gesprek met Generatie Y Over Intergenerationeel Samenwerken Verslag van 4 februari 2011 Aanwezig: Emma Bijloos, Caroline Kolk, Roy van Baarsen, Annemieke Roobeek, Astrid Elberg, Jeltsje Boersma

Nadere informatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Voorwoord Meer dan tien jaar geleden is in Nederland de discussie over het opzetten van een landelijk elektronisch patiëntdossier gestart. Sindsdien

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze Innoveer jij mee? Peter van Baal Business Consultant Unified Communications Jan-Willem Beekmans Business Consultant Unified Communications April 2008 1 Agenda 19:00 19:10u Opening 19:10 19:50u Waarom Slimmer

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Dank u wel kolonel Lambrichts, mevrouw Sybilla Dekker, Generaal, geachte aanwezigen,

Dank u wel kolonel Lambrichts, mevrouw Sybilla Dekker, Generaal, geachte aanwezigen, Spreekpunten staatssecretaris De Vries van Defensie ter gelegenheid van de eerste deeltijdopleiding Middelbare Defensie Vorming te Den Haag. Let op: Alleen gesproken woord geldt! Dank u wel kolonel Lambrichts,

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak

Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak Enquêteresultaten Kluwer Opleidingen 2011 Dit document bevat de enquêteresultaten over het onderzoek rond Het Nieuwe Werken dat in België werd gevoerd. Kluwer

Nadere informatie

DE BOUWCAMPUS GIDS VAN EEN MERK

DE BOUWCAMPUS GIDS VAN EEN MERK DE BOUWCAMPUS GIDS VAN EEN MERK VERSIE JUNI 2014 INLEIDING De Bouwcampus staat in de steigers: hier pakken we de uitdagingen binnen de bouw gezamenlijk op. In vraagstukken die zowel private als publieke

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Ergonomie in een vernieuwde kantooromgeving

Ergonomie in een vernieuwde kantooromgeving Ergonomie in een vernieuwde kantooromgeving freddy Willems www..be Drie thema s Flexplek, Het Nieuwe Werken en thuiswerken Het landschapskantoor 1 1 Flexplek, HNW en thuis werken Standpunten - geschiedenis

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Strategische visie. van de Drentse bibliotheken 2012-2015

Strategische visie. van de Drentse bibliotheken 2012-2015 Strategische visie van de Drentse bibliotheken 2012-2015 Al deze veranderingen hebben ingrijpende gevolgen De bibliotheken in Drenthe krijgen te maken met bezuinigingen en veranderende politieke opvattingen.

Nadere informatie

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake Kijkt u eens om u heen, zit u ook met een computer, mobiele telefoon, misschien wel twee en mogelijk ook nog andere type computer zoals

Nadere informatie

Uitvoeringskader Watertechnologie 2014-2020. Bijlage Succesvolle watertechnologieprojecten

Uitvoeringskader Watertechnologie 2014-2020. Bijlage Succesvolle watertechnologieprojecten Uitvoeringskader Watertechnologie 2014-2020 Bijlage Succesvolle watertechnologieprojecten Overzicht succesvolle waterprojecten Vanaf 2000 wordt in Fryslân gewerkt aan de ontwikkeling van het watertechnologiecluster

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Sociale media en Sociale innovatie

Sociale media en Sociale innovatie 1 Sociale media en Sociale innovatie Een innovatief duo Ivo van Ham Syntens 11-5-2011 2 Veranderingen in onze arbeidsmarkt de afgelopen 50 jaar Typering van werk: Transformatie: omzetten van grondstoffen

Nadere informatie

Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals

Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals Klantcase Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals HeadFirst heeft al sinds 2004 een inkooprelatie met de Rabobank voor de inhuur van tijdelijke capaciteit. Frank de Ruiter, sinds

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg Auditrapportage 2014 Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel Dynamiek onderweg De vier geïdentificeerde typologieën van de Centra co-creator; incubator; transformator; facilitator - zijn hieronder kort

Nadere informatie

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER ONDERWERPEN 1. GENERATIES 2. JONGERENTRENDS 2014 **** 3. WAT VINDEN JONGEREN DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT 18 SEPTEMBER 2014, HUUB NELIS BELANGRIJK? 4. HOE INTERESSEER JE JONGEREN? **** JONGERENCULTUUR

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie