Leiden in de lage landen. Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiden in de lage landen. Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid."

Transcriptie

1 Leiden in de lage landen Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid.

2 Inhoud 1. De baas en de manager 5 2. Anders leren leiden Buurman en buurman 29 Literatuur 41

3 5 1. De baas en de manager Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. Hofstede legde culturen naast vier meetlatten: Machtafstand: de mate waarin macht meer of minder over de leden van een samenleving gespreid is. Individualisme: in hoeverre men zich in de eerste plaats als uniek individu beschouwt, dan wel als deel van een grotere identiteit. Sekserollen: in welke mate de rollen van man en vrouw in een cultuur elkaar overlappen of juist gescheiden zijn. Onzekerheidsvermijding: hoeveel onzekerheid ten aanzien van het onbekende of onbeheerste kan men verdragen? Alleen op de index individualisme scoorden zowel Belgen als Nederlanders hoog, samen met alle andere Westerse geïndustrialiseerde landen. De drie andere indexen vertonen een erg uiteenlopend beeld: de machtafstand is in België beduidend groter dan in Nederland, sekserollen liggen in Nederland dichter bij elkaar en onzekerheidsvermijding vindt men in veel hogere mate bij de Belgen.

4 6 7 Recentere cijfers, bijvoorbeeld uit periodiek onderzoek naar waarden in de landen van de EU, bevestigden steeds het patroon dat Hofstede aantrof. Kort samengevat kunnen we stellen dat zich om en nabij de Belgisch- Nederlandse grens de waterscheiding bevindt tussen de Zuidelijke en de Noordelijke Europese cultuurgroepen. Dit is niet voor iedereen een vanzelfsprekend gegeven. Er zijn veel Belgen die een grotere kloof zien gapen langs de taalgrens. Ten onrechte: het is duidelijk dat daar een frontlinie ligt van politieke conflicten, maar in cultureel opzicht lijken Walen en Vlamingen veel meer op elkaar dan velen van hen lief is. Dat werd heel recent nog eens bevestigd door onderzoek van het Brussels reclamebureau McCann-Erickson samen met een Vlaamse en een Waalse universiteit. Ze gingen op zoek naar verschillen in waarden, leef- en consumptiepatronen tussen Walen en Vlamingen, maar kwamen vooral met een indrukwekkende hoeveelheid overeenkomsten terug. Men vond geen aanleiding om te denken dat marketingcampagnes in beide landsdelen anders zouden moeten zijn, op de taal na. Terwijl iedereen die enigszins op de hoogte is van grensoverschrijdende retail denk aan Hema, Blokker, Bart Smit,... geleerd heeft dat de consumentenmarkt in België en Nederland echt anders is. twintigtal workshops die we met managers uitvoerden in verschillende sectoren (banken, IT-ondernemingen, telecom- en infrastructuurbedrijven) en die tot doel hadden de onderlinge samenwerking te verbeteren. Hier willen we ons richten op de onmiskenbare verschillen in de stijl van leidinggeven, om in een volgende aflevering lessen te trekken voor samenwerking tussen Belgen en Nederlanders, binnen of tussen organisaties, en voor MD. We kunnen daarbij gebruik maken van resultaten van onderzoek, alsook van ervaringen met een

5 8 9 Verschillende carrières Een eerste opvallende verschil is dat men in België en Nederland anders geroepen wordt tot leiding geven. Een Belg wordt de baas als hij zij is ongeveer net zo uitzonderlijk als in Nederland uitblinkt in zijn vak. Hij ontleent zijn gezag aan inhoudelijke expertise en men verwacht van hem ook een bindend expertoordeel waar een medewerker of een team tegen een probleem aanloopt dat men zelf niet kan, wil of mag oplossen. Wijze beslissingen nemen en die weten door te drukken, dat is waar de baas voor betaald wordt. De Belgische medewerker, ook nog ondergeschikte geheten, zou de wenkbrauwen fronsen wanneer de baas hem al te vaak zou vragen wat hij er zelf van vindt. Er zijn in Nederland niet zoveel bazen meer. Als een Nederlandse manager op die manier in zijn functie staat, krijgt hij in managementopleidingen te horen dat medewerkers gecoacht moeten worden, dat hij vooral vragen moet stellen en zijn team zelfsturend moet maken. Je kan in Nederland manager worden in een IT-bedrijf met een diploma Frans, aangevuld met de nodige managementcursussen en een behoorlijke dosis flair. Een manager wordt geacht op het proces te zitten en niet op de inhoud. als een noodzakelijke voorwaarde om effectief leiding te geven aan vakmensen. Daarmee sluit hij aan bij het vlammend betoog van Henry Mintzberg tegen de MBAcultuur, die er van uitgaat dat managen een vak apart is als je dat beheerst kun je net zo goed een schoenfabriek leiden als een jeugdhonk. Een en ander verklaart waarom de markt van Management Development in Nederland proportioneel vele malen groter is dan in België. Men dient hierbij wel te bedenken dat België een gedifferentieerd beeld vertoont. Dankzij een zeer open economie en de aanzuigende werking van Brussel, wemelt het van multinationals, waarmee een internationale managementcultuur geïmporteerd wordt doorgaans van Amerikaanse snit. Het is interessant om te zien dat er in de Nederlandse managementcultuur, die sterk Angelsaksisch georiënteerd is, ook een tegenbeweging op gang komt. Mathieu Weggeman is daar met zijn boek Provocatief adviseren een woordvoerder van. Hij bepleit ouderwets vakmanschap

6 10 11 Ter illustratie: we legden 35 leden van het hogere middenmanagement van een internationaal telecombedrijf (eenderde Belgen, tweederde Nederlanders) de volgende vraag voor: De hoogte van een staafje in de grafiek geeft weer welk percentage van de respondenten dit alternatief gekozen hebben. Het is opvallend dat de vier verschillende kleuren pieken voor een verschillend alternatief: Vraag 3: Leidinggeven Welke van de onderstaande uitspraken over leidinggeven zou u persoonlijk het meest voor uw rekening nemen? A Als leidinggevende moet je vooral zorgen dat je de nodige autoriteit verkrijgt, want alleen dan krijg je wat voor elkaar; B De leidinggevende dient vooral een meer dan gemiddelde inzet te laten zien, want goed voorbeeld doet goed volgen; C Leidinggeven is een vak als een ander met een beetje talent en de nodige instrumenten kom je er wel; D Leidinggeven is iets wat je gegund wordt je moet vooral zorgen dat medewerkers je sympathiek vinden en dan zullen ze ook je leiding accepteren. We vroegen de respondenten om telkens twee keuzen te maken: 1. Wat is je eigen keuze? (In de grafiek aangeduid met zelf ) 2. Als je Belg bent: wat denk je dat de meeste Nederlanders zullen kiezen? Als je Nederlander bent: wat denk je dat de meeste Belgen zullen antwoorden? (In de grafiek aangeduid met ander.) Ongeveer de helft van de Nederlanders opteert zelf voor alternatief B: voorbeeldfunctie; Ruim de helft van de Nederlanders denkt dat de Belgische collega s voor A zullen kiezen: het autoritaire alternatief; In feit is de dominante keuze van de Belgen de meest pragmatische: het is een vak als een ander (C); Belgen schatten de Nederlandse collega s dan weer in op D: de weg van de sympathie. % A B C Antwoord NL zelf NL ander BE zelf BE ander Het is evenzeer opmerkelijk welke alternatieven juist niét gekozen worden: geen enkele Nederlander opteert voor autoriteit; geen enkele Belg opteert voor sympathie als voornaamste bron van leiderschap! D

7 12 13 Een algemene conclusie die uit de respons op deze vraag en meerdere andere vragen getrokken kan worden is tweeledig: 1. Belgen en Nederlanders maken inderdaad verschillende, cultureel bepaalde keuzen; 2. Belgen en Nederlanders schatten elkaar verkeerd in. Men kan zich voorstellen dat wanneer een groep managers deze (lach-)spiegel voorgehouden wordt, reflectie aardig op gang komt. Wat dan aan de orde komt is uiteraard ook de vraag: hoe goed kent men zichzelf eigenlijk? In hoeverre strookt het zelfbeeld dat men er op na houdt met het gedrag dat men laat zien? De Belgische manager kan dan tot de ontdekking komen dat hij (nog) meer bazengedrag vertoont dan waar hij zich bewust was; de Nederlandse manager kan zich wellicht afvragen of het voorbeeldgedrag dat hij wil vertonen niet vaak neerkomt op een poging om aardig gevonden te worden. Dit zijn open vragen; iedere deelnemer aan de workshop wordt uitgedaagd om zijn persoonlijk antwoord te zoeken. binnen. Het was de krant opgevallen dat hoe langer hoe meer topposities in het eigen bedrijfsleven in Belgische handen kwam en dat, waar eenmaal een Belg aan de top verschijnt, snel meer Belgen volgen op subtopniveau. Denk onder meer aan de financiële dienstverleners Fortis en ING, waar deze bewegingen door veel Nederlandse managers met argusogen gevolgd worden. De gezamenlijke winst van deze reflectie is dat een open dialoog ontstaat over perspectieven die af en toe in de samenwerking wringen maar nooit aan de orde werden gesteld. Na afloop van een dergelijke workshop is eye opener de meest gehoorde kreet. Macht en draagvlak Een paar jaar geleden, toen Jean-François van Boxmeer CEO werd van Heineken, kopte de Volkskrant in grote kapitalen: Belgen sluipen top Nederlands bedrijfsleven

8 14 15 De kop van de Volkskrant spreekt boekdelen: er wordt gesuggereerd dat een Belg niet, zoals een Nederlander, op basis van geloofsbrieven op een toppositie benoemd wordt, maar dat de onverlaat zich als het ware stiekem, toen men even niet goed oplette, op de begeerde stoel had gemanoeuvreerd. Onzin natuurlijk, en al helemaal in het geval van de brave Belg Van Boxmeer, die al meer dan twintig jaar bij Heineken werkte, waarvan de laatste jaren in de Raad van Bestuur. Toch zit er ook een kern van waarheid in. Het is een waarneembaar feit dat Belgische topmensen meer dan Nederlanders een zekere neiging vertonen om in hun kielzog landgenoten op sleutelposities te plaatsen. Dat geeft soms een nogal chauvinistische om niet te zeggen provincialistische indruk; het wordt in Nederland niet goed begrepen en zeker niet gewaardeerd. Toch is de verklaring vrij simpel. Iemand als Michel Tilmand, topman van ING, is een internationaal gepokt en gemazelde bestuurder, die ver af staat van provincialistische neigingen. Maar hij heeft zich volledig gecommitteerd aan het behalen van ambitieuze ondernemingsdoelen; wanneer hem gevraagd zou worden hoe hij denkt die te kunnen bereiken, zal hij antwoorden: met het uitoefenen van macht. En hoe werkt dat vervolgens? De leider kan weinig zelf doen, hij moet in cruciale uitvoerende functies mensen hebben die hij honderd percent kan vertrouwen, waarmee hij kan lezen en schrijven, die aan een half woord genoeg hebben. Die mensen vind je uiteraard vooral in de naaste omgeving. Op die manier stellen Belgische ministers hun persoonlijke kabinetten samen, op die manier worden ook in de top van het bedrijfsleven strategische benoemingen uitgevoerd. Dit is geen Belgische uitvinding: Machiavelli beschreef bij het begin van de 16de eeuw reeds hoe dat werkt. In Nederland daarentegen is macht in de afgelopen decennia een beladen begrip geworden. Hier worden de managers opgeleid in het uitoefenen van invloed zonder macht. Zelfs politici lijken in Nederland niet uit te zijn op macht, maar op draagvlak. Dat is een toestand waarbij burgers (of medewerkers) zodanig goed begrepen hebben wat goed voor hen is, dat ze eigener beweging die doelen gaan nastreven. De politicus die er in Nederland niet in slaagt de kiezersgunst te verwerven, concludeert niet dat de burger wat anders wil dan hij, maar zegt dat hij er niet in geslaagd is om het goed uit te leggen de burger heeft het niet goed begrepen. Dat macht uit het sociale bewustzijn van de Nederland verdrongen was, bleek uit het geweldige succes van Joep Schrijvers boekje Hoe word ik een rat?. Hier is een auteur aan het woord die als een kuiken, net uit het ei gekropen, naar organisatieland kijkt en met verwondering en verontwaardiging vaststelt dat daar politieke spelletjes worden gespeeld. Macht wordt uit het publieke discours van de Nederlander geweerd, maar natuurlijk niet uit de werkelijkheid. Toch is er een duidelijk gradatieverschil met België. Dat leerde een ervaren Belgische manager toen hij een homogeen Nederlands team onder zich kreeg. Hij was er in bedreven geraakt om in te spelen op de verborgen agenda s van teamleden, doch in Nederland slaagde hij er

9 16 17 maar niet in die agenda s in de peiling te krijgen. Hij werd er wanhopig van, tot het hem begon te dagen dat zijn teamleden er gewoon geen hadden... Toen werd leiding geven plots een vrij eenvoudige aangelegenheid. België-Nederlandkwesties te adresseren. Dat is jammer, want daarmee laat men de leerkansen onbenut die voor het oprapen liggen. Conclusie Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel verpolitiekt tot in vele lagen onder die top. Misschien is het precies dat wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal vaarwater koersen: deze figuur beheerst het politieke spel als geen ander. Echter, hij zal zich tegenover het Nederlandse smaldeel toch in de rug moeten dekken door draagvlak te organiseren. En dat is voor onze Belgische bestuurder dan weer een nieuwe tak van sport. In dit eerste deeltje over leidinggeven in België en Nederland stond macht centraal. De volgende aflevering zal gaan over controle en vertrouwen en over leiden en volgen. Ten slotte trachten we lessen te trekken voor samenwerking. Nu reeds kunnen we vaststellen dat Belgische en Nederlandse managers veel van elkaar kunnen leren, juist omdat ze in cultureel opzicht verder van elkaar afstaan dan men zou verwachten, terwijl ze mekaar toch binnen handbereik hebben. We zien dat België - Nederland binnen alle grensoverschrijdende ondernemingen een issue is, hoe wereldwijd en cultureel heterogeen samengesteld ze ook mogen zijn. Soms zie je bij de concerndirecties een zekere onwil om die kleine

10 19 2. Anders leren leiden Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. In deel I (De baas en de manager) ging het over de legitimatie van leidinggevenden: macht tegenover draagvlak. In deze bijdrage gaat het over hoe Belgische en Nederlandse leidinggevenden ánders leren - een kwestie van controle en vertrouwen. Controle en vertrouwen Hoe heeft de respectievelijke geschiedenis van Belgen en Nederlanders hun mindset mede gekneed tot de persoonlijkheden die ze nu zijn? Er is een scherp contrast tussen beider antecedenten, dat zich in twee punten laat samenvatten: 1. De Nederlandse geschiedenis vertoont vanaf eind 16de eeuw een schier ononderbroken lijn van autonome ontwikkeling. Het Belgisch grondgebied daarentegen was gedurende een groot deel van die tijd een wingewest voor elkaar afwisselende buitenlandse mogendheden. De Belg was niet in staat zijn lot in eigen hand te nemen en dat geldt des te meer voor de Vlaming, die tot diep in de 20ste eeuw tweederangsburger bleef in eigen land.

11 Vertrouwen......of controle?

12 België is in de recente geschiedenis, tot de dag van vandaag, een conflictueuze samenleving met meerdere conflictzones: levensbeschouwelijk (katholiek versus onconfessioneel), sociaal-economisch (burgerij versus de arbeidende klasse) en communautair (Vlaams-Waals). Men kan hierbij opmerken dat elke West-Europese maatschappij een levensbeschouwelijk en sociaal-economisch strijdtoneel was en in zekere mate nog is. Het is correct dat Nederland in dit opzicht de uitzondering op de regel is geweest: de karakteristieke verzuiling en het poldermodel hadden een dempend effect op strijdgewoel. In dit licht zal het niet verbazen dat de Belg met aanzienlijk minder basaal vertrouwen in het leven staat dan de Nederlander. De verschillen zijn aanzienlijk. Men vroeg een representatief staal van Belgen en Nederlanders welke van de volgende twee uitspraken men onderschrijft: Over het algemeen zijn mensen te vertrouwen; Je kunt met mensen niet voorzichtig genoeg zijn. Twee derde van de Nederlanders opteert voor de eerste uitspraak; twee derde van de Belgen opteert voor de tweede. De gemiddelde Nederlander handelt vanuit vertrouwen; de gemiddelde Belg handelt vanuit wantrouwen. Kees Cools won vorig jaar een prijs met zijn boek Controle is goed, vertrouwen nog beter. In België zou je beslist meer kans maken met Vertrouwen is goed, controle nog beter. Vertrouwen is het fundament van wat sociologen en economen tegenwoordig aanduiden met sociaal kapitaal. De beschikbaarheid van deze kapitaalsoort hangt samen met veel andere culturele variabelen, zoals onderzoek o.m. in het kader van The European Values Study laat zien. Een belangrijke variabele in het kader van MD is openheid. Op de cover van Bank & Bestuurder prijkte onlangs een bankier met de uitspraak: Het kan me niet transparant genoeg zijn. In Nederland kijkt niemand daar van op. Transparantie schijnt een onweersproken deugd te zijn in dit land. Pim Fortuyn veroverde de harten van veel Nederlanders met zijn slogan: Ik zeg wat ik denk en ik doe wat ik zeg. Wanneer men deze uitspraak zou voorleggen aan de doorsnee Belg, dan zou die ongetwijfeld opmerken: Dat lijkt me niet zo slim. Openheid is een deugd die de Belg alleen beoefent in de intieme kring van vertrouwden. Daarbuiten is het onverstandig het achterste van je tong te laten zien. De overlevingstactiek van de underdog is om openlijk meegaand gedrag strikt te scheiden van wat je werkelijk denkt en om in de beslotenheid van de eigen sfeer je plan te trekken. U kunt zich voorstellen hoe ambivalent de typische Belgische manager zal staan tegenover leerstukken als feedback geven en ontvangen, slecht nieuws gesprekken voeren, omgaan met weerstand en participatief leidinggeven, waar instrumenten heel dicht op de huid van de manager zitten. Een cultuurschok Een cultuurschok doet zich per definitie voor waar men hem niet verwacht. Wie enigszins voorbereid afreist naar

13 24 25 Afrika en daar ondervindt dat men anders met de tijd omgaat dan in Nederland, beleeft geen schok maar wordt bevestigd in zijn verwachtingen. Cultuurschokken tussen Belgen en Nederlanders doen zich niet voor omdat de afstand tussen beider culturen zo enorm groot zou zijn, maar omdat die verschillen groter blijken dan verwacht en men er dus niet op voorbereid is. Ik heb met een aantal ervaren Nederlandse managementopleiders/trainers gesproken die een schok kregen toen ze voor de eerste maal geconfronteerd werden met een (overwegend) Belgisch deelnemerspubliek. Die schok kwam niet meteen in het eerste contact en had geenszins te maken met het feit dat de Nederlandse taal lichtelijk anders klinkt en gehanteerd wordt. Trouwens, wanneer de voertaal Engels is, kan de schok evengoed komen. Het gaat hier ook niet om een schok in de zin van een plotse gebeurtenis zoals een openlijk conflict. In het typische geval ervaart de trainer in toenemende mate dat hij met een aantal deelnemers aansluiting mist: een verbinding die niet zo gemakkelijk te beschrijven is, maar wel essentieel blijkt te zijn opdat een training enige kans van slagen heeft. De professionele trainer heeft geleerd hoe hij die verbinding kan maken of althans kan uitlokken: hij creëert een veilige en ontspannen sfeer, schenkt persoonlijke aandacht aan deelnemers, geeft ze ruimte en daagt uit daar gebruik van te maken. Tot nu toe, in Nederland, is het aardig gelukt uitzonderingen natuurlijk niet te na gesproken om deelnemers op die manier in een actieve leerstand te zetten. Ervaring leert dat als je vervolgens niet vergeet ze vooral positieve feedback te geven, hun motor vanzelf blijft draaien en dat afremmen vaak wat meer oordeelkundige inspanning kost dan gas geven. Dit is het verwachtingspatroon van de trainer. De schok komt, wanneer deze plots beseft dat dit beproefde recept voor een aanzienlijk aantal Belgen in de groep helemaal niet blijkt te werken. Niet dat deze mensen vervelende opmerkingen maken of anderszins obstructie plegen. In tegendeel zelfs: de Belgische hoek is doorgaans de minst rumoerige. Er wordt geluisterd en opdrachten worden zonder morren gemaakt, maar er wordt vooral ook afstand gehouden en sommigen blijven zo gesloten als een oester. De trainer krijgt het gevoel dat wat hij in de hearts and minds van zijn deelnemers wil brengen, bij de Belgen als water van een zeehond afglijdt. Ze lijken deel te nemen aan een training als ware het een stiptheidsactie aan de buitenkant niets op aan te merken, maar per saldo volstrekt zinloos. Wat is hier in s hemelsnaam aan de hand en wat kan ik eraan doen? Ziedaar de vertwijfelde vraag van onze Nederlandse trainer. Allergie Laten we eerst de oppervlakkige verschijningsvormen van het probleem afkrabben. Zo moet men zich realiseren dat onze trainer met een handicap op het Belgische speelveld komt. Voor de gemiddelde Belg is een Nederlander bij voorbaat wat de gemiddelde Nederlander zich voorstelt bij een Duitser. Kort en mild samengevat: niet erg sympathiek. Vraagt men de gemiddelde Vlaming - over deze variant van de Belg is desbetreffend onderzoek beschikbaar - welke eigenschap hij associeert met een Nederlander, dan is zijn eerste antwoord: arrogant.

14 26 27 Het kan dus gebeuren dat je als trainer of opleider dit vooroordeel al te grif bevestigt. Snoeshanerij, verbaal vlagvertoon en al te familiair gedrag zijn af te raden. (Je hebt bijvoorbeeld Nederlanders die willen laten blijken dat ze een woordje Vlaams kennen - dat is heel irritant.) Bovendien is het je geraden om beslagen met gedegen vakkennis op Belgisch ijs te komen, want anders zak je er snel doorheen. De Belg zal overigens te beleefd zijn om je daar zelf op te wijzen. Feedback krijg je over het algemeen pas achteraf, via via; reken niet op directe confrontatie, ook niet als je er vriendelijk om vraagt. De keerzijde van het gebrek aan assertiviteit van de typische Belg is een zekere explosiviteit: maakt de Nederlander het al te bont, naar Belgische begrippen, dan kan oproer ontstaan, bij voorkeur in de wandelgangen. Van leren zoals het bedoeld was, komt in zo n geval niet veel meer terecht. De mate waarin men moet optornen tegen populaire vooroordelen hangt af van het opleidings- en ervaringsniveau van de deelnemers. Van de Belgische manager die gewend is in een internationale omgeving te opereren, zal men in dit verband weinig te duchten hebben. Van de omgekeerde situatie, een gebeurlijke mismatch tussen een Belgische trainer en Nederlandse deelnemers, heb ik slechts één - mild - geval meegemaakt. Ik had een ervaren Belgische collega uitgenodigd een workshop te verzorgen en daarbij ten overvloede benadrukt dat interactie met de deelnemers werd verwacht. Wat ik tot mijn teleurstelling en die van veel deelnemers kreeg was een Powerpoint presentatie. Toen ik de collega daar achteraf mee confronteerde, reageerde hij met ongeveinsd onbegrip: hij had toch ruimte geboden voor discussie?! Het is duidelijk dat onder de oppervlakte van subtiele verschillen in taalgebruik en minder subtiele verschillen in communicatiestijl een diepere kloof schuilt. De manier waarop managers willen en kunnen leren varieert van individu tot individu, maar groepsgewijs spelen ook cultuurverschillen een rol van betekenis. Leervoorkeuren De systematische verschillen in leervoorkeuren van Belgische en Nederlandse managers kunnen geduid worden aan de hand van de typologie die Manon Ruijters ontwikkelde in haar boek Liefde voor leren, waarin aandacht voor cultuurverschillen opmerkelijk genoeg ontbreekt. De vijf mogelijke voorkeuren die zij onderscheidt, licht ik hier in mijn woorden kort toe: 1. De kunst afkijken: leren doe je wanneer dit in de praktijk noodzakelijk is; het komt er dan op aan je te richten naar de meest gerenommeerde expert, zijn kennis af te tappen en zijn handelwijze na te volgen. 2. Participeren: leren doe je vooral door in teamverband met elkaar inzichten te bereiken; door te leren als groep overstijg je de optelsom van de individuele bekwaamheden der leden. 3. Kennis verwerven: van (echt) leren is sprake wanneer je gevalideerde kennis verwerft; dat vergt een goede docent en toegewijde studie. 4. Oefenen: leren gebeurt voortdurend on the job ; door lering te trekken uit je fouten ontwikkel je eigen

15 28 29 expertise. 5. Ontdekken: je leert bij uitstek in een inspirerende, complexe omgeving die uitdaagt om zelf tot nieuwe inzichten te komen. In de wijze waarop in Nederland door middel van trainen en opleiden aan het ontwikkelen van managers wordt gewerkt, onderkennen we een mix van bovenstaande types, maar met een dominantie van sommige boven andere. Participeren, oefenen en ontdekken hebben ruwweg vanaf de jaren 80 een streepje vóór gekregen, deels onder invloed van de Angelsaksische MBA-opleidingen, waarin de student van de ene assignment naar de andere casus wordt meegenomen. Met als belangrijke aanvulling dat de lerende in toenemende mate, door middel van allerhande zelftests, uitgenodigd wordt iets van zichzelf te ontdekken, wat onder de noemer van participatie dan weer zo snel mogelijk in subgroepen wordt gedeeld met anderen. Op het niveau van primair, secundair en HBO-onderwijs woedt een maatschappelijke discussie over het zogenaamde nieuwe leren - je zou kunnen leerarrangement dat gebaseerd is op een heid grotendeels behouden. Het is een stellen dat deze leerstijl in managementland al enige tijd gemeengoed is gewor- expert (al dan niet in levende lijve) en de asymmetrische gezagsrelatie tussen de den. pupil, en waarbij niet het leerproces zelf maatgevend is, maar het product: de te Zo niet in België. Hoewel organisatie en verwerven expertise. In de ideale Belgische opleiding domineren de voorkeurs- methodiek van onderwijs daar niet stil hebben gestaan, heeft het oude leren typen kunst afkijken, kennis verwerven daar zijn stilzwijgende vanzelfsprekend- en oefenen. Het type oefenen overlapt ogenschijnlijk met het Nederlandse preferentiepakket, maar zal in de praktijk toch anders uitpakken: de Belgische manager oefent onder leiding van zijn meerdere ; de Nederlandse manager heeft wellicht een mentor of een coach buiten de lijn. Voor de achtergrond van dit verschil verwijzen we terug naar ons eerste deel, waar de Belgische manager op het toneel verscheen als bij uitstek de excellente vakman of -vrouw. Waar je als MD-professional te maken hebt met culturele diversiteit in de organisatie, is het belangrijk om met die cultureel bepaalde preferenties terdege rekening te houden. Mijn boodschap is in essentie deze: zélfs wanneer die diversiteit zich beperkt tot de twee smaken België en Nederland, dient het hele palet van leervoorkeuren met verve gehanteerd te worden. De relatie tussen leervoorkeur en risicotolerantie is niet ver te zoeken. Leren is risico lopen. Men betreedt per definitie onbekend terrein. Participeren en ontdekken zijn bij uitstek onveilige leervoorkeuren: in het diepe springen zonder zwembandje. Of beter: zonder zwembroekje - je geeft jezelf bloot, maakt jezelf transparant. Nederlandse managers hebben daar betrekkelijk weinig moeite mee. Ik heb vaker meegemaakt dat een opleider bij de start van een traject de deelnemers bevroeg over hun passie ; het is een cliché geworden. De Belg in mij schiet dan in een kramp, maar is nooit te beroerd om zijn repertoire van sociaal wenselijk gedrag open te trekken dus geeft geen krimp. Bij het afkijken van de kunst en bij kennis verwerven blijft de lerende zoveel als mogelijk zelf in controle van de leersituatie en wat hij uit handen geeft doet hij op gevalideerde (gecontroleerde) gronden. Men mag uit bovenstaande afleiden dat de typische Belgische manager niet zo makkelijk trainbaar is als de Nederlandse. Het behoort immers tot de essentie van training dat denken, willen, kunnen en doen op één lijn gezet worden, dat er een onbelemmerde doorstroming ontstaat tussen die compartimenten. Zoveel rechtlijnigheid is problematisch voor wie in zijn cultuur heeft meegekregen dat het verstandig is om die compartimenten juist gescheiden te houden.

16 30 31 (In de volgende en laatste aflevering van deze reeks zoom ik in op de af en toe gecompliceerde samenwerking tussen Belgen en Nederlanders. Dit leidt tot de vraag wat de manager van gemengde teams kan doen om die samenwerking te optimaliseren en hoe hij daarbij ondersteund kan worden.) Redelijkheid in leren De trend in het Nederlandse landschap van managementopleidingen, in overeenstemming met de internationale MBA-golf, is om eigen ervaring, inzicht en inzet te laten prevaleren boven de kwaliteiten van gevalideerde kennis. Het is, in de woorden van Herman Philipse, de trend van authenticiteit gaat boven waarheid : als het van jezelf is, dan is het goed, ongeacht wat onafhankelijk onderzoek te melden zou kunnen hebben. Hiermee is tevens een valkuil van het zogenaamde nieuwe leren benoemd. Dit werd wat mij betreft treffend geïllustreerd toen ik onlangs participeerde in een NLP-test over denkstijlen. Eerste vraag: Welke van de vier mogelijkheden komt het dichtst bij een beschrijving van jezelf? Ik neem belangrijke beslissingen op basis van: a. intuïtieve gevoelens; b. wat het beste klinkt; c. wat er voor mij het beste uitziet; d. exact onderzoek en studie van het onderwerp. Lezer, wat zou ú antwoorden op die vraag? Als wij een beetje op elkaar lijken, dan zit u nu danig in moeilijkheden. Wat is een belangrijke beslissing, bijvoorbeeld? Meestal besef ik dat pas achteraf. En hoe onderscheid ik intuïtieve gevoelens van wat het beste klinkt en van wat er voor mij het beste uitziet? Waarom zou het er trouwens voor mij het beste uit moeten zien? Misschien gaat mijn beslissing wel over het welzijn van mijn kinderen - is dit een slinkse manier om mijn egoïstische inborst te ontbloten? En bovendien: wanneer beschik je bij het een nemen van een belangrijke beslissing nou over tijd en gelegenheid om aan exact onderzoek van het onderwerp te doen? In paniek gleed mijn blik weg van de vraag naar de titel bovenaan het blad en realiseerde ik me dat het hier nadrukkelijk om mijn voorkeur gaat. En dat maakt de vraag plots heel simpel, want ja, het zal zelden voorkomen, maar áls je de gelegenheid hebt om grondig onderzoek te doen voor het nemen van een belangrijke beslissing, dan zou het wel erg dom zijn om die kans niet te grijpen. Dus bij voorkeur d. Toen volgden nog negen krakkemikkige vragen en ten slotte het nagesprek (participatie!). Tot mijn verbijstering bleek ik de enige van het gezelschap - allemaal onderwijsgevenden! - te zijn die op de eerste vraag voor alternatief d had gekozen. De workshopleider beweerde dat alle antwoorden goed waren. Het gaat immers om een voorkeurstijl en iedere vogel mag zingen zoals hij gebekt is. Mijn klomp brak. Je kan maar hopen dat Nederlandse ingenieurs niet op basis van NLP bruggen bouwen. Onder het mom van tolerantie voor leer- en denkstijlen wordt hier je reinste irrationalisme gecultiveerd. Ik kan u verzekeren dat men zich in België iets minder laat misleiden door dit soort van modieuze flauwekul.

17 Buurman en buurman Met zulke buren heb je geen vrienden meer nodig. Nederlanders en Belgen werken veel en soms met veel succes samen. Vaker doen ze denken aan die prachtige animatiefilms Buurman en buurman, waarin twee onverbeterlijke optimisten met de kop in het zand situaties onherroepelijk in het honderd laten lopen. In deze derde en laatste bijdrage gaat het over hoe Belgen en Nederlanders (niet) samenwerken en wat men als manager in huis moet hebben om die samenwerking te bevorderen. De brochure Een tijdje terug sloegen vier organisaties uit Nederlands West-Brabant en vier organisaties uit aanpalend Vlaanderen de handen in elkaar om grensoverschrijdende samenwerking en ondernemerschap te bevorderen. Ze voerden enthousiast overleg over die opgave en de manier om ze aan te pakken. Men werd het er over eens dat er snel een brochure zou moeten komen, om zich gezamenlijk te presenteren en aandacht te trekken bij belanghebbenden. Iedereen zou daar ideeën en concepten voor aanleveren. En toen kwam er zand in de machine. Nederlandse en Belgische deelnemers stonden niet meer mét maar tegenóver elkaar in het overleg, onvrede over elkaars prestaties groeide, irritatie ging de boventoon voeren... Wat was hier aan de hand?

18 34 35 Gelukkig bleven partijen met elkaar in gesprek. Zo kon de kern van het probleem op tafel komen. Men had het samen meermaals gehad over de brochure, maar uiteindelijk bleek die vlag voor Belgen en Nederlanders een heel andere lading te dekken. Wat de Nederlanders bij het woord voor ogen stond, was een snel pr-instrument, dat aandacht zou trekken door flitsende vormgeving en alleen op hoofdlijnen inhoud zou bevatten. De Belgen daarentegen hadden zich bij een brochure altijd een inhoudelijk degelijk uitgewerkt document voorgesteld, dat de lezer precies zou informeren over doelstellingen, achtergronden en aanpak. Toen men zich de verwarring over en weer realiseerde, was de kou uit de lucht. Men kon er ook wel om lachen. Maar de vraag was vervolgens toch: wat gaan we nou doen? De oplossing waarmee eenieder zich kon verenigen was typerend: de Belgen zouden een brochure maken op hun manier - de Nederlanders op de hunne... Het is een klein verhaal, het lijkt te klein om interessant te kunnen zijn - een onschuldig misverstand over een woord komt toch in de beste families voor? Maar bij nader inzien schuilt er een wereld van cultuurverschil achter. Om dat te begrijpen kunnen we terugverwijzen naar eerdere afleveringen van deze reeks, waar we opmerkten dat Nederlanders en Belgen op een iets andere manier tot zaken komen. Vertrouwen bleek daarbij een sleutelbegrip te zijn. In Nederland is een groot basaal vertrouwen aanwezig, ook tussen partijen die elkaar nog niet kennen. Wanneer men anderen wil uitnodigen om zaken te doen, voelt men niet de noodzaak om vooral de betrouwbaarheid van de propositie uit de doeken te doen. Men zal vooral willen verleiden, aandacht trekken door opmerkelijke communicatie. In België wordt van zakelijke communicatie - bijvoorbeeld ook van contracten - een grotere mate van explicietheid en precisie verlangd. Betrouwbaarheid van de potentiële partner is geen vooropstelling maar een vraag. Al te gladde communicatievormen zullen al snel achterdocht opwekken. Waar men in een samenwerkingsverband geen oog heeft voor de achterliggende verschillende cultuurpatronen, daar zal de samenwerking een kort leven beschoren zijn. In de casus van de brochure kon men zich veroorloven to agree to disagree en samen apart verder te gaan; de ware uitdaging zou zijn geweest om gegeven de verschillende perspectieven toch tot een gezamenlijk product te komen. Dat is uiteraard de opgave waar cultureel gemengde teams binnen een onderneming zich dagelijks voor gesteld zien. Gemengd teamwerk De moeilijkheden waar een manager van cultureel diverse teams tegenaan kan lopen, zijn in algemene zin al aardig in kaart gebracht. In het standaardwerk Managing Across Cultures van Susan Schneider en Jean-Louis Barsoux worden ze geordend conform het onderscheid tussen taak en proces.

19 36 37 De opgaven met betrekking tot taak bestaan uit: Formeren van en doelstellen aan het team; Structureren van de taak; Toedelen van rollen en verantwoordelijkheden; Besluitvorming. Als opgaven met betrekking tot proces noemen de auteurs: Team building ; Bepalen van de manier van communiceren; Bevorderen van participatie door de teamleden; Hanteren van (mogelijke) conflicten; Evalueren van de prestaties. Interessant is dat culturele diversiteit op al deze opgaven een zekere spanning zet en dat we daar ook spanning mogen verwachten in een Belgisch-Nederlands team. We lopen de punten kort door. Formeren en doelstellen: Nederlandse teamleden verwachten hierbij inspraak ; Belgen zullen geneigd zijn van hogerhand directieven te accepteren, althans aan de oppervlakte accepterend gedrag te vertonen. Structureren van de taak: Belgen hechten in het kader van onzekerheidsvermijding aan een precieze structurering. Zij verwachten die van de manager. Nederlanders zijn geneigd een taak zo aan te pakken dat bij de start een forse planfase wordt ingebouwd, waarin men met elkaar de verdere structuur vormgeeft. Rollen en verantwoordelijkheden: de Belg krijgt verantwoordelijkheid, de Nederlander neemt die liever. Ga er als manager dus niet van uit dat Nederlandse teamleden even makkelijk intekenen op de hun toebedeelde rol als de Belgen dat zullen doen. Besluitvorming: het is voor Belgen ronduit zwak wanneer de manager een beslissing laat afhangen van hoe een dialoog zich ontwikkelt; Nederlanders vinden het juist prettig om pas in een gesprek tot een gezamenlijk oordeel te komen. Team building : de taak, inhoudelijk gezien, heeft voor Belgen een vanzelfsprekende voorrang boven het proces. Er wordt bij voorkeur geen expliciete managementaandacht besteed aan het informele sociale teamverkeer; dit hoort in wandelgangen en bij tapkasten. De Nederlandse teammanager, die zich als mensenmens manifesteerde, schiep juist afstand ten overstaan van Belgische teamleden door zich al te snel en al te nadrukkelijk in hun persoonlijke levenssfeer te begeven. Bepalen van communicatiestijl: vanuit cultureel perspectief is dit uiteraard een cruciale opgave, waar zeer veel kleinere maar belangrijke aandachtspunten thuishoren. Denk bijvoorbeeld aan: -- De voertaal. Taal verbindt mensen, maar scheidt hen evenzeer. Het gebruik van Engels kan helpen om Belgisch-Nederlandse animositeiten te dempen, alhoewel dat vaak weer in het nadeel is van de Franstalige Belgen. -- Communicatietechniek. Een Nederlander accepteert makkelijker telefoon, of e-conference als communicatiemiddel dan een Belg. Deze hecht er meer aan om de professionele partner af en toe live in de ogen te kijken.

20 Vergaderingen. Voor de typische Belg voelt vergaderen niet echt aan als werken. Het is voor Nederlanders meer vanzelfsprekend dat een vergadering bedoeld is voor samen denken en dialoog dan voor Belgen. -- Notuleren. Voor de Nederlander zijn de notulen heilig. Het is voor hen maar moeilijk te bevatten dat Belgische collega s zich niet houden aan de genotuleerde afspraken wanneer men werkende weg tot betere inzichten komt. -- Presenteren. Voor de Belg staat inhoudelijke degelijkheid voorop met een bijpassende docerende stijl; een presentatie voor de Nederlander is eerder een verleidingsmanoeuvre, met veel visueel vertoon en interactieve momenten. Bevorderen van participatie. Het is in een gemengd team niet eenvoudig ervoor te zorgen dat iedereen inbrengt wat die te bieden heeft. Vaak gaat men na een teammeeting van beide kanten enigszins gefrustreerd derwaarts: van de Nederlandse kant omdat ze niet weten wat ze aan de Belgen hebben, want die hebben vooral gezwegen; van de Belgische kant omdat de Nederlanders weer eens het hoogste woord gevoerd hebben maar niet zoveel nieuws te vertellen hadden. Conflicthantering. Kies je in voorkomend geval voor directe confrontatie of voor een diplomatieke omweg? Hoe kun je een conflict zo managen dat alle partijen, ongeacht culturele achtergrond, in hun waarde worden gelaten? Bovenstaande beoogt geen volledige beschrijving te geven van de opgaven waar de manager van gemengde teams voor gesteld is, maar het is al niet gering. Is het eigenlijk wel doenlijk? Kan men in een team waarin zoveel uiteenlopende verwachtingen bestaan over alle aspecten van teamwerk, wel een voor alle teamleden acceptabel - laat staan prettig - optimum van samenwerken bereiken? Hoe anders kan de eeuwige belofte om diversiteit te smeden tot meerwaarde - synergie! - ooit uit de verf komen? Erkennen en hanteren van verschil Er is hoop. Maar die is er alleen wanneer men de kop voor cultuurverschillen niet in het zand steekt. Toch is dat een tactiek die vaak voorkomt. We zijn daar getuige van geweest bij een internationale bank- en verzekeringsonderneming met de Benelux als uitvalsbasis. Op de werkvloer merk je dat teams vaak hinderlijk tegen Belgisch-Nederlandse contrasten aanlopen, maar er bestaat op bestuurlijk niveau grote weerstand om die problematiek serieus te nemen. Men vindt dit een erg provinciaal thema voor een organisatie met wereldwijde ambities, koestert de illusie dat men die problematiek al ver achter zich heeft gelaten. In het achterhoofd speelt ook de idee, dat als men de kwestie niet al te nadrukkelijk adresseert, het vanzelf zal overgaan. Ten onrechte dus. Culturele diversiteit is geen zomergriepje en voor een onderneming met twintig jaar ervaring op dit terrein, zou dit duidelijk mogen zijn. De aversie is anderszins ook wel begrijpelijk: met deze verhalen over België-Nederland kan men de indruk wekken dat die cultuurkloof hoog op de agenda van het management zou moeten staan en dat is zeker niet het geval.

Leiden in de Lage Landen I

Leiden in de Lage Landen I www.managementenconsulting.nl Leiden in de Lage Landen I De baas en de manager + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al

Nadere informatie

Leiden in de Lage Landen II

Leiden in de Lage Landen II www.managementenconsulting.nl Leiden in de Lage Landen II Anders leren leiden + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken

Nadere informatie

Leiden in de Lage Landen III

Leiden in de Lage Landen III www.managementenconsulting.nl Leiden in de Lage Landen III Buurman en buurman + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Met zulke buren heb je geen vrienden meer nodig. Nederlanders en Belgen werken

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Je gedachten gestructureerd op papier

Je gedachten gestructureerd op papier Online training: Je gedachten gestructureerd op papier Start: 14 september 2015 Een online programma, mét coaching, voor ondernemers en werknemers Voor als je logisch opgebouwde teksten wil leren schrijven,

Nadere informatie

Situgram: uw voorkeuren in het leren

Situgram: uw voorkeuren in het leren Situgram: uw voorkeuren in het leren Language of Learning Datum Naam M/V Leeftijd Functie Organisatie Afdeling Aantal jaren werkervaring Opleiding MBO HBO WO Anders Afstudeerrichting De gegevens uit deze

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN BETREFT: VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HG Waarom een HG visie op leiderschap? Binnen de HG ontbreekt tot nu toe een expliciete visie op leiderschap terwijl

Nadere informatie

RAPPORT CARRIEREWAARDEN I

RAPPORT CARRIEREWAARDEN I RAPPORT CARRIEREWAARDEN I Van: B Steerneman Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant Orga Prepublish 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Bewustwording dag 1 Ik aanvaard mezelf zoals ik nu ben.

Bewustwording dag 1 Ik aanvaard mezelf zoals ik nu ben. Het meditatieprogramma duurt veertig dagen en bestaat uit tien affirmaties. Het is fijn om gedurende dit programma een dagboek bij te houden om je bewustwordingen en ervaring op schrijven. Elke dag spreek

Nadere informatie

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014 Intercultureel leren Workshop Studievoormiddag 6 juni 2014 Aan de slag Hoeveel procent van mijn vrije tijd breng ik door met mensen van mijn eigen culturele achtergrond versus mensen met een andere culturele

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

Assertief op het werk

Assertief op het werk Carola van Dijk en Hans Elbers (red.) Assertief op het werk Ikke, ikke, ikke zonder dat de rest... INHOUD Voorwoord 7 Inleiding 9 1 Het verschil tussen subassertief, agressief en assertief gedrag 11 2

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN E-BLOG ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN In carriere Zo worden vergaderingen interessant voor je. 4 simpele tactieken De vergadering is bij uitstek een plaats waar je kunt

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

WAT WIL HIJ, WAT WIL ZIJ?

WAT WIL HIJ, WAT WIL ZIJ? WAT WIL HIJ, WAT WIL ZIJ? Inhoud Voorwoord 7 1. Hoe stabiel is uw huwelijk? 9 2. Waarom de Liefdesbank nooit sluit 17 3. Waar zij echt niet zonder kan: Genegenheid 33 4. Waar hij echt niet zonder kan:

Nadere informatie

Breidt netwerk min of meer bij toeval uit. Verneemt bij bedrijven wensen voor nieuwe

Breidt netwerk min of meer bij toeval uit. Verneemt bij bedrijven wensen voor nieuwe Accountmanager Accountmanager onderhoudt relaties met bedrijven en organisaties met het doel voor praktijkleren binnen te halen. Hij kan nagaan welke bedrijven hebben, doet voorstellen voor bij bedrijven

Nadere informatie

Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden

Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden Actueel en fundamenteel De tijd dat politici kiezers wonnen met redevoeringen in achterzaaltjes

Nadere informatie

Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven

Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Situatie John volgt een opleiding coaching. Hij wil dat vak dolgraag leren. Beschikt ook over de nodige bagage in het begeleiden van mensen, maar

Nadere informatie

Trainingen, workshops en coaching

Trainingen, workshops en coaching Trainingen, workshops en coaching Aanbod 2015-2016 professionals en gemeenten Beschermen & Versterken Trainingen, workshops en coaching De Jeugd- & Gezinsbeschermers zet zich in voor de bescherming van

Nadere informatie

Waarom anderen Ik krijg altijd gelijk lezen

Waarom anderen Ik krijg altijd gelijk lezen Waarom anderen Ik krijg altijd gelijk lezen Nee heb je, gelijk kun je krijgen! Maarten Santman, advocaat Iets krijgen is altijd veel bevredigender dan iets al hebben. Ik krijg dus liever gelijk dan dat

Nadere informatie

Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin

Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin De afgelopen maanden lijken de VS en Rusland af te stevenen op een flinke confrontatie. Aan de hand van beelden laten wij u zien, waarom deze

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

WERELDS Diversiteits-trainingen

WERELDS Diversiteits-trainingen WERELDS Diversiteits-trainingen Diversiteitsmanagement Interculturele Communicatie Diversiteit voor politici Interculturele personele gespreksvoering Integreren in uw organisatie (voor allochtone medewerkers)

Nadere informatie

Inleiding. In dit boekje vertellen we daarom over: Waar staan we voor? Wat doen we? En waarom doen we het op de voor de school kenmerkende manier?

Inleiding. In dit boekje vertellen we daarom over: Waar staan we voor? Wat doen we? En waarom doen we het op de voor de school kenmerkende manier? Inleiding Waar staan we voor? Wat doen we? En waarom doen we het op de voor de school kenmerkende manier? Het zijn legitieme vragen die ouders, docenten en ook leerlingen regelmatig stellen. Het zijn vragen

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

In het oog van de orkaan. Programma in hoofdlijnen

In het oog van de orkaan. Programma in hoofdlijnen In het oog van de orkaan Programma in hoofdlijnen Programma in hoofdlijnen In het oog van de orkaan Bijeenkomst 1: Ken uzelf: biografie, kernwaarden en levensvragen Nut en noodzaak van rust stilte leegte.

Nadere informatie

Communiceren is teamwork

Communiceren is teamwork Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.

Nadere informatie

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Waarom? Ik heb het idee dat ik wel eens tekortschiet als het erom gaat anderen duidelijk te maken wat ik bedoel. Ik

Nadere informatie

De Sleutel tot het benutten van potentie

De Sleutel tot het benutten van potentie De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

CENSES YOUNG TOP CLASS TALENT VERBINDEN

CENSES YOUNG TOP CLASS TALENT VERBINDEN CENSES YOUNG TOP CLASS TALENT VERBINDEN ALLES DRAAIT OM TALENT Eigenlijk draait alles bij Censes om talent. Menselijk talent dat bedrijven in staat stelt hun prestaties en klantrelaties op een excellent

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt 33 DAVERENDE DILEMMA S Francine ten Hoedt & Philine Spruijt VOOR COACHES EN BEGELEIDERS Beste coach, Een van de basisvereisten om coach te zijn is, volgens ons, willen ontwikkelen en willen leren. Hoe

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Persoonlijk Leiderschap

Persoonlijk Leiderschap Persoonlijk Leiderschap Het gevecht met anderen, tegen jezelf. Gepubliceerd in Gids voor Personeelsmanagement, december 2000. Door: Norbert Netten, bureau Ripuls Het is belangrijk, zo niet bepalend voor

Nadere informatie

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen DISC KLEURENTRAININGEN: ken jezelf en en verbeter je relaties verbeter met anderen je relaties met anderen Waarom klikt het met de ene persoon direct en verloopt het contact met andere altijd moeizaam?

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

ondetafelcyclus Goed Bestuur: van de letter naar de geest!

ondetafelcyclus Goed Bestuur: van de letter naar de geest! R ondetafelcyclus Goed Bestuur: van de letter naar de geest! Insights van het Best Practice onderzoek bij beursgenoteerde ondernemingen Met de steun van: BELGISCHE VERENIGING VAN BEURSGENOTEERDE VENNOOTSCHAPPEN

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

De essentie van het leven

De essentie van het leven De essentie van het leven Eerste druk, 2014 2014 Lucien M. Verkooijen Coverbeeld: schilderij Mystieke reis ei tempera op board door Lia Vonk Fotografie: Fred van Welie Correctors: Elly van de Vlugt, José

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Wow! Wat een verschil utalent laat de mix werken

Wow! Wat een verschil utalent laat de mix werken Wow! Wat een verschil utalent laat de mix werken Het utalent programma (NL en ENG) helpt om unieke talenten beter te benutten, wij/zij denken te verminderen, diversiteit te vergroten en daadkrachtig met

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens Inhoud Inleiding 9 1 Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding 11 1.1 Het beroep Social Work 11 1.2 Beelden over leren mentale modellen 15 1.3 Competentiegericht leren 16 1.4 Een open leerhouding 17 1.5 Leren

Nadere informatie

2013-2017. Huiswerkbeleid

2013-2017. Huiswerkbeleid 01-017 Huiswerkbeleid Inhoudsopgave Beschrijving doelgroep Visie op onderwijs Basisvisie Leerinhouden/Activiteiten De voor- en nadelen van het geven van huiswerk Voordelen Nadelen Richtlijnen voor het

Nadere informatie

Stop met vergelijken. Je bent uniek

Stop met vergelijken. Je bent uniek Stop met vergelijken. Je bent uniek Deze week schrijft Tineke Franssen, een van de wandelcoaches van Het Coach Bureau, het artikel. Vlak voor de zomer rondt zij het wandelcoachtraject af met Hanneke (43).

Nadere informatie