Leiden in de lage landen. Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiden in de lage landen. Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid."

Transcriptie

1 Leiden in de lage landen Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid.

2 Inhoud 1. De baas en de manager 5 2. Anders leren leiden Buurman en buurman 29 Literatuur 41

3 5 1. De baas en de manager Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. Hofstede legde culturen naast vier meetlatten: Machtafstand: de mate waarin macht meer of minder over de leden van een samenleving gespreid is. Individualisme: in hoeverre men zich in de eerste plaats als uniek individu beschouwt, dan wel als deel van een grotere identiteit. Sekserollen: in welke mate de rollen van man en vrouw in een cultuur elkaar overlappen of juist gescheiden zijn. Onzekerheidsvermijding: hoeveel onzekerheid ten aanzien van het onbekende of onbeheerste kan men verdragen? Alleen op de index individualisme scoorden zowel Belgen als Nederlanders hoog, samen met alle andere Westerse geïndustrialiseerde landen. De drie andere indexen vertonen een erg uiteenlopend beeld: de machtafstand is in België beduidend groter dan in Nederland, sekserollen liggen in Nederland dichter bij elkaar en onzekerheidsvermijding vindt men in veel hogere mate bij de Belgen.

4 6 7 Recentere cijfers, bijvoorbeeld uit periodiek onderzoek naar waarden in de landen van de EU, bevestigden steeds het patroon dat Hofstede aantrof. Kort samengevat kunnen we stellen dat zich om en nabij de Belgisch- Nederlandse grens de waterscheiding bevindt tussen de Zuidelijke en de Noordelijke Europese cultuurgroepen. Dit is niet voor iedereen een vanzelfsprekend gegeven. Er zijn veel Belgen die een grotere kloof zien gapen langs de taalgrens. Ten onrechte: het is duidelijk dat daar een frontlinie ligt van politieke conflicten, maar in cultureel opzicht lijken Walen en Vlamingen veel meer op elkaar dan velen van hen lief is. Dat werd heel recent nog eens bevestigd door onderzoek van het Brussels reclamebureau McCann-Erickson samen met een Vlaamse en een Waalse universiteit. Ze gingen op zoek naar verschillen in waarden, leef- en consumptiepatronen tussen Walen en Vlamingen, maar kwamen vooral met een indrukwekkende hoeveelheid overeenkomsten terug. Men vond geen aanleiding om te denken dat marketingcampagnes in beide landsdelen anders zouden moeten zijn, op de taal na. Terwijl iedereen die enigszins op de hoogte is van grensoverschrijdende retail denk aan Hema, Blokker, Bart Smit,... geleerd heeft dat de consumentenmarkt in België en Nederland echt anders is. twintigtal workshops die we met managers uitvoerden in verschillende sectoren (banken, IT-ondernemingen, telecom- en infrastructuurbedrijven) en die tot doel hadden de onderlinge samenwerking te verbeteren. Hier willen we ons richten op de onmiskenbare verschillen in de stijl van leidinggeven, om in een volgende aflevering lessen te trekken voor samenwerking tussen Belgen en Nederlanders, binnen of tussen organisaties, en voor MD. We kunnen daarbij gebruik maken van resultaten van onderzoek, alsook van ervaringen met een

5 8 9 Verschillende carrières Een eerste opvallende verschil is dat men in België en Nederland anders geroepen wordt tot leiding geven. Een Belg wordt de baas als hij zij is ongeveer net zo uitzonderlijk als in Nederland uitblinkt in zijn vak. Hij ontleent zijn gezag aan inhoudelijke expertise en men verwacht van hem ook een bindend expertoordeel waar een medewerker of een team tegen een probleem aanloopt dat men zelf niet kan, wil of mag oplossen. Wijze beslissingen nemen en die weten door te drukken, dat is waar de baas voor betaald wordt. De Belgische medewerker, ook nog ondergeschikte geheten, zou de wenkbrauwen fronsen wanneer de baas hem al te vaak zou vragen wat hij er zelf van vindt. Er zijn in Nederland niet zoveel bazen meer. Als een Nederlandse manager op die manier in zijn functie staat, krijgt hij in managementopleidingen te horen dat medewerkers gecoacht moeten worden, dat hij vooral vragen moet stellen en zijn team zelfsturend moet maken. Je kan in Nederland manager worden in een IT-bedrijf met een diploma Frans, aangevuld met de nodige managementcursussen en een behoorlijke dosis flair. Een manager wordt geacht op het proces te zitten en niet op de inhoud. als een noodzakelijke voorwaarde om effectief leiding te geven aan vakmensen. Daarmee sluit hij aan bij het vlammend betoog van Henry Mintzberg tegen de MBAcultuur, die er van uitgaat dat managen een vak apart is als je dat beheerst kun je net zo goed een schoenfabriek leiden als een jeugdhonk. Een en ander verklaart waarom de markt van Management Development in Nederland proportioneel vele malen groter is dan in België. Men dient hierbij wel te bedenken dat België een gedifferentieerd beeld vertoont. Dankzij een zeer open economie en de aanzuigende werking van Brussel, wemelt het van multinationals, waarmee een internationale managementcultuur geïmporteerd wordt doorgaans van Amerikaanse snit. Het is interessant om te zien dat er in de Nederlandse managementcultuur, die sterk Angelsaksisch georiënteerd is, ook een tegenbeweging op gang komt. Mathieu Weggeman is daar met zijn boek Provocatief adviseren een woordvoerder van. Hij bepleit ouderwets vakmanschap

6 10 11 Ter illustratie: we legden 35 leden van het hogere middenmanagement van een internationaal telecombedrijf (eenderde Belgen, tweederde Nederlanders) de volgende vraag voor: De hoogte van een staafje in de grafiek geeft weer welk percentage van de respondenten dit alternatief gekozen hebben. Het is opvallend dat de vier verschillende kleuren pieken voor een verschillend alternatief: Vraag 3: Leidinggeven Welke van de onderstaande uitspraken over leidinggeven zou u persoonlijk het meest voor uw rekening nemen? A Als leidinggevende moet je vooral zorgen dat je de nodige autoriteit verkrijgt, want alleen dan krijg je wat voor elkaar; B De leidinggevende dient vooral een meer dan gemiddelde inzet te laten zien, want goed voorbeeld doet goed volgen; C Leidinggeven is een vak als een ander met een beetje talent en de nodige instrumenten kom je er wel; D Leidinggeven is iets wat je gegund wordt je moet vooral zorgen dat medewerkers je sympathiek vinden en dan zullen ze ook je leiding accepteren. We vroegen de respondenten om telkens twee keuzen te maken: 1. Wat is je eigen keuze? (In de grafiek aangeduid met zelf ) 2. Als je Belg bent: wat denk je dat de meeste Nederlanders zullen kiezen? Als je Nederlander bent: wat denk je dat de meeste Belgen zullen antwoorden? (In de grafiek aangeduid met ander.) Ongeveer de helft van de Nederlanders opteert zelf voor alternatief B: voorbeeldfunctie; Ruim de helft van de Nederlanders denkt dat de Belgische collega s voor A zullen kiezen: het autoritaire alternatief; In feit is de dominante keuze van de Belgen de meest pragmatische: het is een vak als een ander (C); Belgen schatten de Nederlandse collega s dan weer in op D: de weg van de sympathie. % A B C Antwoord NL zelf NL ander BE zelf BE ander Het is evenzeer opmerkelijk welke alternatieven juist niét gekozen worden: geen enkele Nederlander opteert voor autoriteit; geen enkele Belg opteert voor sympathie als voornaamste bron van leiderschap! D

7 12 13 Een algemene conclusie die uit de respons op deze vraag en meerdere andere vragen getrokken kan worden is tweeledig: 1. Belgen en Nederlanders maken inderdaad verschillende, cultureel bepaalde keuzen; 2. Belgen en Nederlanders schatten elkaar verkeerd in. Men kan zich voorstellen dat wanneer een groep managers deze (lach-)spiegel voorgehouden wordt, reflectie aardig op gang komt. Wat dan aan de orde komt is uiteraard ook de vraag: hoe goed kent men zichzelf eigenlijk? In hoeverre strookt het zelfbeeld dat men er op na houdt met het gedrag dat men laat zien? De Belgische manager kan dan tot de ontdekking komen dat hij (nog) meer bazengedrag vertoont dan waar hij zich bewust was; de Nederlandse manager kan zich wellicht afvragen of het voorbeeldgedrag dat hij wil vertonen niet vaak neerkomt op een poging om aardig gevonden te worden. Dit zijn open vragen; iedere deelnemer aan de workshop wordt uitgedaagd om zijn persoonlijk antwoord te zoeken. binnen. Het was de krant opgevallen dat hoe langer hoe meer topposities in het eigen bedrijfsleven in Belgische handen kwam en dat, waar eenmaal een Belg aan de top verschijnt, snel meer Belgen volgen op subtopniveau. Denk onder meer aan de financiële dienstverleners Fortis en ING, waar deze bewegingen door veel Nederlandse managers met argusogen gevolgd worden. De gezamenlijke winst van deze reflectie is dat een open dialoog ontstaat over perspectieven die af en toe in de samenwerking wringen maar nooit aan de orde werden gesteld. Na afloop van een dergelijke workshop is eye opener de meest gehoorde kreet. Macht en draagvlak Een paar jaar geleden, toen Jean-François van Boxmeer CEO werd van Heineken, kopte de Volkskrant in grote kapitalen: Belgen sluipen top Nederlands bedrijfsleven

8 14 15 De kop van de Volkskrant spreekt boekdelen: er wordt gesuggereerd dat een Belg niet, zoals een Nederlander, op basis van geloofsbrieven op een toppositie benoemd wordt, maar dat de onverlaat zich als het ware stiekem, toen men even niet goed oplette, op de begeerde stoel had gemanoeuvreerd. Onzin natuurlijk, en al helemaal in het geval van de brave Belg Van Boxmeer, die al meer dan twintig jaar bij Heineken werkte, waarvan de laatste jaren in de Raad van Bestuur. Toch zit er ook een kern van waarheid in. Het is een waarneembaar feit dat Belgische topmensen meer dan Nederlanders een zekere neiging vertonen om in hun kielzog landgenoten op sleutelposities te plaatsen. Dat geeft soms een nogal chauvinistische om niet te zeggen provincialistische indruk; het wordt in Nederland niet goed begrepen en zeker niet gewaardeerd. Toch is de verklaring vrij simpel. Iemand als Michel Tilmand, topman van ING, is een internationaal gepokt en gemazelde bestuurder, die ver af staat van provincialistische neigingen. Maar hij heeft zich volledig gecommitteerd aan het behalen van ambitieuze ondernemingsdoelen; wanneer hem gevraagd zou worden hoe hij denkt die te kunnen bereiken, zal hij antwoorden: met het uitoefenen van macht. En hoe werkt dat vervolgens? De leider kan weinig zelf doen, hij moet in cruciale uitvoerende functies mensen hebben die hij honderd percent kan vertrouwen, waarmee hij kan lezen en schrijven, die aan een half woord genoeg hebben. Die mensen vind je uiteraard vooral in de naaste omgeving. Op die manier stellen Belgische ministers hun persoonlijke kabinetten samen, op die manier worden ook in de top van het bedrijfsleven strategische benoemingen uitgevoerd. Dit is geen Belgische uitvinding: Machiavelli beschreef bij het begin van de 16de eeuw reeds hoe dat werkt. In Nederland daarentegen is macht in de afgelopen decennia een beladen begrip geworden. Hier worden de managers opgeleid in het uitoefenen van invloed zonder macht. Zelfs politici lijken in Nederland niet uit te zijn op macht, maar op draagvlak. Dat is een toestand waarbij burgers (of medewerkers) zodanig goed begrepen hebben wat goed voor hen is, dat ze eigener beweging die doelen gaan nastreven. De politicus die er in Nederland niet in slaagt de kiezersgunst te verwerven, concludeert niet dat de burger wat anders wil dan hij, maar zegt dat hij er niet in geslaagd is om het goed uit te leggen de burger heeft het niet goed begrepen. Dat macht uit het sociale bewustzijn van de Nederland verdrongen was, bleek uit het geweldige succes van Joep Schrijvers boekje Hoe word ik een rat?. Hier is een auteur aan het woord die als een kuiken, net uit het ei gekropen, naar organisatieland kijkt en met verwondering en verontwaardiging vaststelt dat daar politieke spelletjes worden gespeeld. Macht wordt uit het publieke discours van de Nederlander geweerd, maar natuurlijk niet uit de werkelijkheid. Toch is er een duidelijk gradatieverschil met België. Dat leerde een ervaren Belgische manager toen hij een homogeen Nederlands team onder zich kreeg. Hij was er in bedreven geraakt om in te spelen op de verborgen agenda s van teamleden, doch in Nederland slaagde hij er

9 16 17 maar niet in die agenda s in de peiling te krijgen. Hij werd er wanhopig van, tot het hem begon te dagen dat zijn teamleden er gewoon geen hadden... Toen werd leiding geven plots een vrij eenvoudige aangelegenheid. België-Nederlandkwesties te adresseren. Dat is jammer, want daarmee laat men de leerkansen onbenut die voor het oprapen liggen. Conclusie Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel verpolitiekt tot in vele lagen onder die top. Misschien is het precies dat wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal vaarwater koersen: deze figuur beheerst het politieke spel als geen ander. Echter, hij zal zich tegenover het Nederlandse smaldeel toch in de rug moeten dekken door draagvlak te organiseren. En dat is voor onze Belgische bestuurder dan weer een nieuwe tak van sport. In dit eerste deeltje over leidinggeven in België en Nederland stond macht centraal. De volgende aflevering zal gaan over controle en vertrouwen en over leiden en volgen. Ten slotte trachten we lessen te trekken voor samenwerking. Nu reeds kunnen we vaststellen dat Belgische en Nederlandse managers veel van elkaar kunnen leren, juist omdat ze in cultureel opzicht verder van elkaar afstaan dan men zou verwachten, terwijl ze mekaar toch binnen handbereik hebben. We zien dat België - Nederland binnen alle grensoverschrijdende ondernemingen een issue is, hoe wereldwijd en cultureel heterogeen samengesteld ze ook mogen zijn. Soms zie je bij de concerndirecties een zekere onwil om die kleine

10 19 2. Anders leren leiden Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. In deel I (De baas en de manager) ging het over de legitimatie van leidinggevenden: macht tegenover draagvlak. In deze bijdrage gaat het over hoe Belgische en Nederlandse leidinggevenden ánders leren - een kwestie van controle en vertrouwen. Controle en vertrouwen Hoe heeft de respectievelijke geschiedenis van Belgen en Nederlanders hun mindset mede gekneed tot de persoonlijkheden die ze nu zijn? Er is een scherp contrast tussen beider antecedenten, dat zich in twee punten laat samenvatten: 1. De Nederlandse geschiedenis vertoont vanaf eind 16de eeuw een schier ononderbroken lijn van autonome ontwikkeling. Het Belgisch grondgebied daarentegen was gedurende een groot deel van die tijd een wingewest voor elkaar afwisselende buitenlandse mogendheden. De Belg was niet in staat zijn lot in eigen hand te nemen en dat geldt des te meer voor de Vlaming, die tot diep in de 20ste eeuw tweederangsburger bleef in eigen land.

11 Vertrouwen......of controle?

12 België is in de recente geschiedenis, tot de dag van vandaag, een conflictueuze samenleving met meerdere conflictzones: levensbeschouwelijk (katholiek versus onconfessioneel), sociaal-economisch (burgerij versus de arbeidende klasse) en communautair (Vlaams-Waals). Men kan hierbij opmerken dat elke West-Europese maatschappij een levensbeschouwelijk en sociaal-economisch strijdtoneel was en in zekere mate nog is. Het is correct dat Nederland in dit opzicht de uitzondering op de regel is geweest: de karakteristieke verzuiling en het poldermodel hadden een dempend effect op strijdgewoel. In dit licht zal het niet verbazen dat de Belg met aanzienlijk minder basaal vertrouwen in het leven staat dan de Nederlander. De verschillen zijn aanzienlijk. Men vroeg een representatief staal van Belgen en Nederlanders welke van de volgende twee uitspraken men onderschrijft: Over het algemeen zijn mensen te vertrouwen; Je kunt met mensen niet voorzichtig genoeg zijn. Twee derde van de Nederlanders opteert voor de eerste uitspraak; twee derde van de Belgen opteert voor de tweede. De gemiddelde Nederlander handelt vanuit vertrouwen; de gemiddelde Belg handelt vanuit wantrouwen. Kees Cools won vorig jaar een prijs met zijn boek Controle is goed, vertrouwen nog beter. In België zou je beslist meer kans maken met Vertrouwen is goed, controle nog beter. Vertrouwen is het fundament van wat sociologen en economen tegenwoordig aanduiden met sociaal kapitaal. De beschikbaarheid van deze kapitaalsoort hangt samen met veel andere culturele variabelen, zoals onderzoek o.m. in het kader van The European Values Study laat zien. Een belangrijke variabele in het kader van MD is openheid. Op de cover van Bank & Bestuurder prijkte onlangs een bankier met de uitspraak: Het kan me niet transparant genoeg zijn. In Nederland kijkt niemand daar van op. Transparantie schijnt een onweersproken deugd te zijn in dit land. Pim Fortuyn veroverde de harten van veel Nederlanders met zijn slogan: Ik zeg wat ik denk en ik doe wat ik zeg. Wanneer men deze uitspraak zou voorleggen aan de doorsnee Belg, dan zou die ongetwijfeld opmerken: Dat lijkt me niet zo slim. Openheid is een deugd die de Belg alleen beoefent in de intieme kring van vertrouwden. Daarbuiten is het onverstandig het achterste van je tong te laten zien. De overlevingstactiek van de underdog is om openlijk meegaand gedrag strikt te scheiden van wat je werkelijk denkt en om in de beslotenheid van de eigen sfeer je plan te trekken. U kunt zich voorstellen hoe ambivalent de typische Belgische manager zal staan tegenover leerstukken als feedback geven en ontvangen, slecht nieuws gesprekken voeren, omgaan met weerstand en participatief leidinggeven, waar instrumenten heel dicht op de huid van de manager zitten. Een cultuurschok Een cultuurschok doet zich per definitie voor waar men hem niet verwacht. Wie enigszins voorbereid afreist naar

13 24 25 Afrika en daar ondervindt dat men anders met de tijd omgaat dan in Nederland, beleeft geen schok maar wordt bevestigd in zijn verwachtingen. Cultuurschokken tussen Belgen en Nederlanders doen zich niet voor omdat de afstand tussen beider culturen zo enorm groot zou zijn, maar omdat die verschillen groter blijken dan verwacht en men er dus niet op voorbereid is. Ik heb met een aantal ervaren Nederlandse managementopleiders/trainers gesproken die een schok kregen toen ze voor de eerste maal geconfronteerd werden met een (overwegend) Belgisch deelnemerspubliek. Die schok kwam niet meteen in het eerste contact en had geenszins te maken met het feit dat de Nederlandse taal lichtelijk anders klinkt en gehanteerd wordt. Trouwens, wanneer de voertaal Engels is, kan de schok evengoed komen. Het gaat hier ook niet om een schok in de zin van een plotse gebeurtenis zoals een openlijk conflict. In het typische geval ervaart de trainer in toenemende mate dat hij met een aantal deelnemers aansluiting mist: een verbinding die niet zo gemakkelijk te beschrijven is, maar wel essentieel blijkt te zijn opdat een training enige kans van slagen heeft. De professionele trainer heeft geleerd hoe hij die verbinding kan maken of althans kan uitlokken: hij creëert een veilige en ontspannen sfeer, schenkt persoonlijke aandacht aan deelnemers, geeft ze ruimte en daagt uit daar gebruik van te maken. Tot nu toe, in Nederland, is het aardig gelukt uitzonderingen natuurlijk niet te na gesproken om deelnemers op die manier in een actieve leerstand te zetten. Ervaring leert dat als je vervolgens niet vergeet ze vooral positieve feedback te geven, hun motor vanzelf blijft draaien en dat afremmen vaak wat meer oordeelkundige inspanning kost dan gas geven. Dit is het verwachtingspatroon van de trainer. De schok komt, wanneer deze plots beseft dat dit beproefde recept voor een aanzienlijk aantal Belgen in de groep helemaal niet blijkt te werken. Niet dat deze mensen vervelende opmerkingen maken of anderszins obstructie plegen. In tegendeel zelfs: de Belgische hoek is doorgaans de minst rumoerige. Er wordt geluisterd en opdrachten worden zonder morren gemaakt, maar er wordt vooral ook afstand gehouden en sommigen blijven zo gesloten als een oester. De trainer krijgt het gevoel dat wat hij in de hearts and minds van zijn deelnemers wil brengen, bij de Belgen als water van een zeehond afglijdt. Ze lijken deel te nemen aan een training als ware het een stiptheidsactie aan de buitenkant niets op aan te merken, maar per saldo volstrekt zinloos. Wat is hier in s hemelsnaam aan de hand en wat kan ik eraan doen? Ziedaar de vertwijfelde vraag van onze Nederlandse trainer. Allergie Laten we eerst de oppervlakkige verschijningsvormen van het probleem afkrabben. Zo moet men zich realiseren dat onze trainer met een handicap op het Belgische speelveld komt. Voor de gemiddelde Belg is een Nederlander bij voorbaat wat de gemiddelde Nederlander zich voorstelt bij een Duitser. Kort en mild samengevat: niet erg sympathiek. Vraagt men de gemiddelde Vlaming - over deze variant van de Belg is desbetreffend onderzoek beschikbaar - welke eigenschap hij associeert met een Nederlander, dan is zijn eerste antwoord: arrogant.

14 26 27 Het kan dus gebeuren dat je als trainer of opleider dit vooroordeel al te grif bevestigt. Snoeshanerij, verbaal vlagvertoon en al te familiair gedrag zijn af te raden. (Je hebt bijvoorbeeld Nederlanders die willen laten blijken dat ze een woordje Vlaams kennen - dat is heel irritant.) Bovendien is het je geraden om beslagen met gedegen vakkennis op Belgisch ijs te komen, want anders zak je er snel doorheen. De Belg zal overigens te beleefd zijn om je daar zelf op te wijzen. Feedback krijg je over het algemeen pas achteraf, via via; reken niet op directe confrontatie, ook niet als je er vriendelijk om vraagt. De keerzijde van het gebrek aan assertiviteit van de typische Belg is een zekere explosiviteit: maakt de Nederlander het al te bont, naar Belgische begrippen, dan kan oproer ontstaan, bij voorkeur in de wandelgangen. Van leren zoals het bedoeld was, komt in zo n geval niet veel meer terecht. De mate waarin men moet optornen tegen populaire vooroordelen hangt af van het opleidings- en ervaringsniveau van de deelnemers. Van de Belgische manager die gewend is in een internationale omgeving te opereren, zal men in dit verband weinig te duchten hebben. Van de omgekeerde situatie, een gebeurlijke mismatch tussen een Belgische trainer en Nederlandse deelnemers, heb ik slechts één - mild - geval meegemaakt. Ik had een ervaren Belgische collega uitgenodigd een workshop te verzorgen en daarbij ten overvloede benadrukt dat interactie met de deelnemers werd verwacht. Wat ik tot mijn teleurstelling en die van veel deelnemers kreeg was een Powerpoint presentatie. Toen ik de collega daar achteraf mee confronteerde, reageerde hij met ongeveinsd onbegrip: hij had toch ruimte geboden voor discussie?! Het is duidelijk dat onder de oppervlakte van subtiele verschillen in taalgebruik en minder subtiele verschillen in communicatiestijl een diepere kloof schuilt. De manier waarop managers willen en kunnen leren varieert van individu tot individu, maar groepsgewijs spelen ook cultuurverschillen een rol van betekenis. Leervoorkeuren De systematische verschillen in leervoorkeuren van Belgische en Nederlandse managers kunnen geduid worden aan de hand van de typologie die Manon Ruijters ontwikkelde in haar boek Liefde voor leren, waarin aandacht voor cultuurverschillen opmerkelijk genoeg ontbreekt. De vijf mogelijke voorkeuren die zij onderscheidt, licht ik hier in mijn woorden kort toe: 1. De kunst afkijken: leren doe je wanneer dit in de praktijk noodzakelijk is; het komt er dan op aan je te richten naar de meest gerenommeerde expert, zijn kennis af te tappen en zijn handelwijze na te volgen. 2. Participeren: leren doe je vooral door in teamverband met elkaar inzichten te bereiken; door te leren als groep overstijg je de optelsom van de individuele bekwaamheden der leden. 3. Kennis verwerven: van (echt) leren is sprake wanneer je gevalideerde kennis verwerft; dat vergt een goede docent en toegewijde studie. 4. Oefenen: leren gebeurt voortdurend on the job ; door lering te trekken uit je fouten ontwikkel je eigen

15 28 29 expertise. 5. Ontdekken: je leert bij uitstek in een inspirerende, complexe omgeving die uitdaagt om zelf tot nieuwe inzichten te komen. In de wijze waarop in Nederland door middel van trainen en opleiden aan het ontwikkelen van managers wordt gewerkt, onderkennen we een mix van bovenstaande types, maar met een dominantie van sommige boven andere. Participeren, oefenen en ontdekken hebben ruwweg vanaf de jaren 80 een streepje vóór gekregen, deels onder invloed van de Angelsaksische MBA-opleidingen, waarin de student van de ene assignment naar de andere casus wordt meegenomen. Met als belangrijke aanvulling dat de lerende in toenemende mate, door middel van allerhande zelftests, uitgenodigd wordt iets van zichzelf te ontdekken, wat onder de noemer van participatie dan weer zo snel mogelijk in subgroepen wordt gedeeld met anderen. Op het niveau van primair, secundair en HBO-onderwijs woedt een maatschappelijke discussie over het zogenaamde nieuwe leren - je zou kunnen leerarrangement dat gebaseerd is op een heid grotendeels behouden. Het is een stellen dat deze leerstijl in managementland al enige tijd gemeengoed is gewor- expert (al dan niet in levende lijve) en de asymmetrische gezagsrelatie tussen de den. pupil, en waarbij niet het leerproces zelf maatgevend is, maar het product: de te Zo niet in België. Hoewel organisatie en verwerven expertise. In de ideale Belgische opleiding domineren de voorkeurs- methodiek van onderwijs daar niet stil hebben gestaan, heeft het oude leren typen kunst afkijken, kennis verwerven daar zijn stilzwijgende vanzelfsprekend- en oefenen. Het type oefenen overlapt ogenschijnlijk met het Nederlandse preferentiepakket, maar zal in de praktijk toch anders uitpakken: de Belgische manager oefent onder leiding van zijn meerdere ; de Nederlandse manager heeft wellicht een mentor of een coach buiten de lijn. Voor de achtergrond van dit verschil verwijzen we terug naar ons eerste deel, waar de Belgische manager op het toneel verscheen als bij uitstek de excellente vakman of -vrouw. Waar je als MD-professional te maken hebt met culturele diversiteit in de organisatie, is het belangrijk om met die cultureel bepaalde preferenties terdege rekening te houden. Mijn boodschap is in essentie deze: zélfs wanneer die diversiteit zich beperkt tot de twee smaken België en Nederland, dient het hele palet van leervoorkeuren met verve gehanteerd te worden. De relatie tussen leervoorkeur en risicotolerantie is niet ver te zoeken. Leren is risico lopen. Men betreedt per definitie onbekend terrein. Participeren en ontdekken zijn bij uitstek onveilige leervoorkeuren: in het diepe springen zonder zwembandje. Of beter: zonder zwembroekje - je geeft jezelf bloot, maakt jezelf transparant. Nederlandse managers hebben daar betrekkelijk weinig moeite mee. Ik heb vaker meegemaakt dat een opleider bij de start van een traject de deelnemers bevroeg over hun passie ; het is een cliché geworden. De Belg in mij schiet dan in een kramp, maar is nooit te beroerd om zijn repertoire van sociaal wenselijk gedrag open te trekken dus geeft geen krimp. Bij het afkijken van de kunst en bij kennis verwerven blijft de lerende zoveel als mogelijk zelf in controle van de leersituatie en wat hij uit handen geeft doet hij op gevalideerde (gecontroleerde) gronden. Men mag uit bovenstaande afleiden dat de typische Belgische manager niet zo makkelijk trainbaar is als de Nederlandse. Het behoort immers tot de essentie van training dat denken, willen, kunnen en doen op één lijn gezet worden, dat er een onbelemmerde doorstroming ontstaat tussen die compartimenten. Zoveel rechtlijnigheid is problematisch voor wie in zijn cultuur heeft meegekregen dat het verstandig is om die compartimenten juist gescheiden te houden.

16 30 31 (In de volgende en laatste aflevering van deze reeks zoom ik in op de af en toe gecompliceerde samenwerking tussen Belgen en Nederlanders. Dit leidt tot de vraag wat de manager van gemengde teams kan doen om die samenwerking te optimaliseren en hoe hij daarbij ondersteund kan worden.) Redelijkheid in leren De trend in het Nederlandse landschap van managementopleidingen, in overeenstemming met de internationale MBA-golf, is om eigen ervaring, inzicht en inzet te laten prevaleren boven de kwaliteiten van gevalideerde kennis. Het is, in de woorden van Herman Philipse, de trend van authenticiteit gaat boven waarheid : als het van jezelf is, dan is het goed, ongeacht wat onafhankelijk onderzoek te melden zou kunnen hebben. Hiermee is tevens een valkuil van het zogenaamde nieuwe leren benoemd. Dit werd wat mij betreft treffend geïllustreerd toen ik onlangs participeerde in een NLP-test over denkstijlen. Eerste vraag: Welke van de vier mogelijkheden komt het dichtst bij een beschrijving van jezelf? Ik neem belangrijke beslissingen op basis van: a. intuïtieve gevoelens; b. wat het beste klinkt; c. wat er voor mij het beste uitziet; d. exact onderzoek en studie van het onderwerp. Lezer, wat zou ú antwoorden op die vraag? Als wij een beetje op elkaar lijken, dan zit u nu danig in moeilijkheden. Wat is een belangrijke beslissing, bijvoorbeeld? Meestal besef ik dat pas achteraf. En hoe onderscheid ik intuïtieve gevoelens van wat het beste klinkt en van wat er voor mij het beste uitziet? Waarom zou het er trouwens voor mij het beste uit moeten zien? Misschien gaat mijn beslissing wel over het welzijn van mijn kinderen - is dit een slinkse manier om mijn egoïstische inborst te ontbloten? En bovendien: wanneer beschik je bij het een nemen van een belangrijke beslissing nou over tijd en gelegenheid om aan exact onderzoek van het onderwerp te doen? In paniek gleed mijn blik weg van de vraag naar de titel bovenaan het blad en realiseerde ik me dat het hier nadrukkelijk om mijn voorkeur gaat. En dat maakt de vraag plots heel simpel, want ja, het zal zelden voorkomen, maar áls je de gelegenheid hebt om grondig onderzoek te doen voor het nemen van een belangrijke beslissing, dan zou het wel erg dom zijn om die kans niet te grijpen. Dus bij voorkeur d. Toen volgden nog negen krakkemikkige vragen en ten slotte het nagesprek (participatie!). Tot mijn verbijstering bleek ik de enige van het gezelschap - allemaal onderwijsgevenden! - te zijn die op de eerste vraag voor alternatief d had gekozen. De workshopleider beweerde dat alle antwoorden goed waren. Het gaat immers om een voorkeurstijl en iedere vogel mag zingen zoals hij gebekt is. Mijn klomp brak. Je kan maar hopen dat Nederlandse ingenieurs niet op basis van NLP bruggen bouwen. Onder het mom van tolerantie voor leer- en denkstijlen wordt hier je reinste irrationalisme gecultiveerd. Ik kan u verzekeren dat men zich in België iets minder laat misleiden door dit soort van modieuze flauwekul.

Leiden in de Lage Landen I

Leiden in de Lage Landen I www.managementenconsulting.nl Leiden in de Lage Landen I De baas en de manager + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al

Nadere informatie

Leiden in de Lage Landen II

Leiden in de Lage Landen II www.managementenconsulting.nl Leiden in de Lage Landen II Anders leren leiden + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken

Nadere informatie

Leiden in de Lage Landen III

Leiden in de Lage Landen III www.managementenconsulting.nl Leiden in de Lage Landen III Buurman en buurman + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Met zulke buren heb je geen vrienden meer nodig. Nederlanders en Belgen werken

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Je gedachten gestructureerd op papier

Je gedachten gestructureerd op papier Online training: Je gedachten gestructureerd op papier Start: 14 september 2015 Een online programma, mét coaching, voor ondernemers en werknemers Voor als je logisch opgebouwde teksten wil leren schrijven,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Situgram: uw voorkeuren in het leren

Situgram: uw voorkeuren in het leren Situgram: uw voorkeuren in het leren Language of Learning Datum Naam M/V Leeftijd Functie Organisatie Afdeling Aantal jaren werkervaring Opleiding MBO HBO WO Anders Afstudeerrichting De gegevens uit deze

Nadere informatie

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN BETREFT: VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HG Waarom een HG visie op leiderschap? Binnen de HG ontbreekt tot nu toe een expliciete visie op leiderschap terwijl

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Bewustwording dag 1 Ik aanvaard mezelf zoals ik nu ben.

Bewustwording dag 1 Ik aanvaard mezelf zoals ik nu ben. Het meditatieprogramma duurt veertig dagen en bestaat uit tien affirmaties. Het is fijn om gedurende dit programma een dagboek bij te houden om je bewustwordingen en ervaring op schrijven. Elke dag spreek

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Assertief op het werk

Assertief op het werk Carola van Dijk en Hans Elbers (red.) Assertief op het werk Ikke, ikke, ikke zonder dat de rest... INHOUD Voorwoord 7 Inleiding 9 1 Het verschil tussen subassertief, agressief en assertief gedrag 11 2

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin

Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin De afgelopen maanden lijken de VS en Rusland af te stevenen op een flinke confrontatie. Aan de hand van beelden laten wij u zien, waarom deze

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

CENSES YOUNG TOP CLASS TALENT VERBINDEN

CENSES YOUNG TOP CLASS TALENT VERBINDEN CENSES YOUNG TOP CLASS TALENT VERBINDEN ALLES DRAAIT OM TALENT Eigenlijk draait alles bij Censes om talent. Menselijk talent dat bedrijven in staat stelt hun prestaties en klantrelaties op een excellent

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

WERELDS Diversiteits-trainingen

WERELDS Diversiteits-trainingen WERELDS Diversiteits-trainingen Diversiteitsmanagement Interculturele Communicatie Diversiteit voor politici Interculturele personele gespreksvoering Integreren in uw organisatie (voor allochtone medewerkers)

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

WAT WIL HIJ, WAT WIL ZIJ?

WAT WIL HIJ, WAT WIL ZIJ? WAT WIL HIJ, WAT WIL ZIJ? Inhoud Voorwoord 7 1. Hoe stabiel is uw huwelijk? 9 2. Waarom de Liefdesbank nooit sluit 17 3. Waar zij echt niet zonder kan: Genegenheid 33 4. Waar hij echt niet zonder kan:

Nadere informatie

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Waarom? Ik heb het idee dat ik wel eens tekortschiet als het erom gaat anderen duidelijk te maken wat ik bedoel. Ik

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Waarom anderen Ik krijg altijd gelijk lezen

Waarom anderen Ik krijg altijd gelijk lezen Waarom anderen Ik krijg altijd gelijk lezen Nee heb je, gelijk kun je krijgen! Maarten Santman, advocaat Iets krijgen is altijd veel bevredigender dan iets al hebben. Ik krijg dus liever gelijk dan dat

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Trainingen, workshops en coaching

Trainingen, workshops en coaching Trainingen, workshops en coaching Aanbod 2015-2016 professionals en gemeenten Beschermen & Versterken Trainingen, workshops en coaching De Jeugd- & Gezinsbeschermers zet zich in voor de bescherming van

Nadere informatie

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap The Next Level Jaarprogramma 2014 BASIS DO-L = DIENEND ONDERNEMEND LEIDERSCHAP De centrale metafoor voor deze leiderschap opleiding is terug te vinden een DOL Een DOL is een volksharp uit de Ivoorkust.

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

Stop met vergelijken. Je bent uniek

Stop met vergelijken. Je bent uniek Stop met vergelijken. Je bent uniek Deze week schrijft Tineke Franssen, een van de wandelcoaches van Het Coach Bureau, het artikel. Vlak voor de zomer rondt zij het wandelcoachtraject af met Hanneke (43).

Nadere informatie

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014 Intercultureel leren Workshop Studievoormiddag 6 juni 2014 Aan de slag Hoeveel procent van mijn vrije tijd breng ik door met mensen van mijn eigen culturele achtergrond versus mensen met een andere culturele

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN E-BLOG ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN In carriere Zo worden vergaderingen interessant voor je. 4 simpele tactieken De vergadering is bij uitstek een plaats waar je kunt

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Bemiddelen en Onderhandelen Beweeg anderen en uzelf van tegenwerking naar samenwerking

Bemiddelen en Onderhandelen Beweeg anderen en uzelf van tegenwerking naar samenwerking Bemiddelen en Onderhandelen Beweeg anderen en uzelf van tegenwerking naar samenwerking In contact met medebestuurders, leden, politici en belangengroepen heeft u regelmatig te maken met de volgende situaties:

Nadere informatie

Persoonlijk Leiderschap

Persoonlijk Leiderschap Persoonlijk Leiderschap Het gevecht met anderen, tegen jezelf. Gepubliceerd in Gids voor Personeelsmanagement, december 2000. Door: Norbert Netten, bureau Ripuls Het is belangrijk, zo niet bepalend voor

Nadere informatie

Wow! Wat een verschil utalent laat de mix werken

Wow! Wat een verschil utalent laat de mix werken Wow! Wat een verschil utalent laat de mix werken Het utalent programma (NL en ENG) helpt om unieke talenten beter te benutten, wij/zij denken te verminderen, diversiteit te vergroten en daadkrachtig met

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Leiderschap vanuit systemisch perspectief

Leiderschap vanuit systemisch perspectief Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap vanuit systemisch perspectief Het leven wordt voorwaarts

Nadere informatie

Bewust Omgaan met een Verslaving

Bewust Omgaan met een Verslaving Bewust Omgaan met een Verslaving Dit stuk biedt enkele handvatten om bewust te leren omgaan met je verslaving. Misschien denk je op dit punt wel dat je er niet mee om wil léren gaan, maar dat je er gewoon

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden

Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden Actueel en fundamenteel De tijd dat politici kiezers wonnen met redevoeringen in achterzaaltjes

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

MEDIACONTACT SITUATIE

MEDIACONTACT SITUATIE MEDIACONTACT Wilco Bontenbal SITUATIE U, als manager, krijgt ongetwijfeld wel eens te maken met de. Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in uw natuurlijke stijl van optreden in de en uw voorkeur

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

WEERBAARHEIDSTRAININGEN

WEERBAARHEIDSTRAININGEN WEERBAARHEIDSTRAININGEN INBEDDEN IN EEN MEERSPOREN WEERBAARHEIDSBELEID voor BASISSCHOLEN VAN HET SAMENWERKINGSVERBAND BREVOORDT Sacha Jansen Schuiling, weerbaarheidstrainingen Groenlo, oktober 2010 INLEIDING

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! WERKBOEK Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke groei dr. Ben Tiggelaar DIT WORDT JOUW JAAR! WERKBOEK BEN TIGGELAAR 1 OVER GELUK EN SUCCES HOOFDSTUK 1-2 "Geluk is niet het doel, maar

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay

Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay Onderstaande tekst schreef ik jaren geleden om studenten wat richtlijnen te geven bij het ontwikkelen van een voor filosofen cruciale vaardigheid: het

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen DISC KLEURENTRAININGEN: ken jezelf en en verbeter je relaties verbeter met anderen je relaties met anderen Waarom klikt het met de ene persoon direct en verloopt het contact met andere altijd moeizaam?

Nadere informatie

Intimiteit: pijn of fijn?

Intimiteit: pijn of fijn? Intimiteit: pijn of fijn? In dit artikel enige inzichten rondom intimiteit. Intimiteit lijkt zo makkelijk, maar is in de praktijk toch best lastig. Intiem zijn met elkaar is niet meer vanzelfsprekend.

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Didactisch partnerschap

Didactisch partnerschap Didactisch partnerschap Vijf routekaarten om lastige situaties in het samenwerken met ouders te hanteren Het klinkt zo mooi: didactisch partnerschap. Zie daar als leraar maar eens een goede invulling aan

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie