Een proces met oog voor betrokkenheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een proces met oog voor betrokkenheid"

Transcriptie

1 Scriptie KORT Katrien Willems is sinds 2004 maatschappelijk assistent - afstudeer richting Personeelswerk. Deze scriptie geeft een beeld van wat social audit inhoudt en welk proces daarbij hoort. Ook wordt onderzocht hoe men arbeiders geïnteresseerd en betrokken kan krijgen bij de audit. Hoofdstuk 1 beschrijft het social auditproces met de theorie van Els Reynaert als uitgangspunt. Hoofdstuk 2 belicht het SA certificaat dat door de stage-organisatie behaald werd. Willems bekijkt de standaarden binnen dit certificaat, de voordelen en het auditproces. Hoofdstuk 3 start met een organisatieschets, beschrijft het gevolgde auditproces en brengt verslag van een kwalitatief onderzoek over de betrokkenheid van de arbeiders bij de social audit. Het laatste hoofdstuk zoekt manieren om betrokkenheid te creëren en brengt concrete adviezen. Social auditing Een proces met oog voor betrokkenheid Katrien Willems Fair Play op de spelen Nieuwe campagne eist eerlijke sportkleding 4 maart Grote sportkledingmerken schenden de rechten van miljoenen arbeiders in de wereld om zo de winkels te vullen met de nieuwste en goedkoopste sportschoenen, -kleding en assessoires in de aanloop naar de Olympische Spelen. 1 De kledingindustrie ligt al jaren onder vuur. Kinderen worden in lagelonenlanden tewerkgesteld. De arbeidsomstandigheden zijn erbarmelijk, om nog maar te zwijgen van de lonen die uitbetaald worden en de lange werkweken. Het debat over sociaal verantwoord produceren is een actueel punt. Door de vele schandalen die al aan het licht gekomen zijn, worden bedrijven steeds meer geacht om op een verantwoorde manier te gaan ondernemen en dit ook aan de buitenwereld duidelijk te maken. Bepaalde producenten zijn al tot een gedragscode gekomen, maar de inhoud en de naleving hiervan zijn niet steeds volledig of correct. Naast dit ijveren voor het verdwijnen van de slechte arbeidsomstandigheden zijn er ook kinderen in deze wereld die zelf opkomen voor het recht op kinderarbeid. 2 In Peru zijn er officieel ongeveer 1.5 miljoen Nat s. Dit zijn werkende jongeren en kinderen. Een groot deel van deze Nat s hebben zich verenigd in organisaties die door de kinderen zelf gerund worden en waarbij men opkomt voor de rechten van het werkende kind. Binnen deze bewegingen combineert men werken met vorming, zoals het bijbrengen van zelfredzaamheid, waarden en een referentiekader. In Peru aanvaardt men deze kinderarbeid omdat men beseft dat ze noodzakelijk is voor de gezinnen om te overleven. Regels betreffende sociaal verantwoord ondernemen worden vaak van bovenaf opgelegd zonder te luisteren hoe de betrokkenen erover denken. Deze bewegingen in Peru maken duidelijk dat het ook belangrijk is om de betrokkenen te horen en op die manier meer zicht te krijgen op de noodzaak van bepaalde minder rechtvaardige omstandigheden. Tijdens het kennismakingsgesprek met mijn derdejaarsstageplaats in augustus 2003 kreeg ik te horen dat Van de Velde NV aan sociaal en ethisch verantwoord ondernemen doet en een sociaal certificaat wilde behalen, nl. SA Mijn kennis over verantwoord ondernemen was quasi nihil en ik zag mijn stage dan ook als een kans om me hierin verder te verdiepen. Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 33 ]

2 Gedurende het vorderen van de stage kreeg ik meer inzicht in het sociaal en ethisch verantwoord ondernemen binnen mijn stageplaats zelf. Ik heb een deel van het gevolgde proces van dicht bij mogen meemaken. Samen met mijn collega s leefde ik mee naar het behalen van het certificaat. Voor mezelf was het vrij vlug merkbaar dat mijn interesse, betrokkenheid en meeleven in contrast stond tot dit van de arbeiders. Dit verbaasde mij eigenlijk. Het schrijven van een scriptie vond ik dan ook een uitgelezen kans om hier dieper op in te gaan. Ik had nog vragen over een voorgeschreven proces voor een social audit, ik had dit dan ook enkel vanuit mijn stageorganisatie bekeken. De drijfveer om tot een social audit over te gaan, de voor- en nadelen, de te volgen stappen, deze zaken waren ook nog maar in beperkte mate duidelijk voor mij, omdat ik eigenlijk midden in het proces ingestapt ben. Maar de grote afsluitende vraag voor mezelf was: Waarom zijn de arbeiders niet geïnteresseerd, betrokken bij de audit en hoe kunnen we dit wel realiseren? De doelstelling van mijn scriptie is om de lezer een beeld te geven van wat een social audit inhoudt en welk proces daarbij hoort. Naar mijn stageplaats toe heb ik als hoofddoelstelling het geven van concrete adviezen om de betrokkenheid van de arbeiders alsnog te verwezenlijken. Ik gebruik de Engelse term social audit omdat een social audit op internationaal vlak in ontwikkeling is en daardoor herkenbaar. Binnen deze scriptie belicht ik de proceskant van een social audit, de inhoud van het SA 8000-certificaat, het gevolgde proces bij Van de Velde NV en tot slot het creëren van betrokkenheid. Deze delen komen aan bod in de verschillende hoofdstukken. Hoofdstuk 1: Social auditing Social auditing is een proces dat internationaal wel herkend wordt, maar niet voor iedereen even duidelijk is qua inhoud. Voor dit hoofdstuk heb ik me voornamelijk gebaseerd op de theorie van Els Reynaert, aangevuld met informatie verzameld uit de lessen van Jo Lefevere. 3 1 Definitie Social auditing: de systematische beoordeling van de sociale impact van een organisatie in de context van standaarden en verwachtingen. (Bron: Europese Commissie, 2001) 3b Een methode om de niet-financiële prestaties van een organisatie te beoordelen. Momenteel is het een vrijwillig proces, maar er zijn signalen dat het in de toekomst aan de bedrijven zal worden opgelegd. (Bron: EuroCoop) 4 Een social audit is een proces waarbij een gerichte dialoog op gang gebracht wordt tussen een bedrijf en één of meer stakeholders. Deze dialoog toetst in welke mate een bedrijf zijn missie realiseert en tegemoet komt aan de verwachtingen van zijn maatschappelijke aandeelhouders. 5 Social auditing is het proces waarbij een organisatie reflecteert over haar sociale en maatschappelijke impact en haar ethisch gedrag, dit meet, evalueert, rapporteert en bijstuurt in functie van haar eigen doelstellingen en waarden en die van haar stakeholders. 6 Ik weerhoud de definitie van Reynaert omdat zij sterk benadrukt dat het bij een social audit om een proces gaat op maat van de eigen organisatie, waarbij sociale en maatschappelijke doelstellingen getoetst worden. De klemtoon ligt ook op het feit dat een social audit een continu gegeven is dat voortdurend moet worden bijgestuurd en op regelmatige basis plaatsvindt. 2 Waarom? In tegenstelling tot een financiële audit wordt een social audit niet wettelijk verplicht. Indien een onderneming sterk bezig is met duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen, moet men wel een mogelijkheid creëren om via een bepaalde vorm van rapportering zich op dit vlak te gaan onderscheiden. 2.1 Voordelen Het houden van een social audit kan om verschillende beweegredenen gebeuren: - Men krijgt zicht op de sociale en ecologische resultaten van zijn onderneming. Vervolgens kan men het verband begrijpen tussen de ethische en commerciële doelstellingen. - Gedurende het auditproces is het zeer belangrijk dat men in dialoog treedt met zijn stakeholders 7. Door deze interactie krijgt men een beter zicht op zijn omgeving en [ 34 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

3 de invloed van zijn activiteiten hierop. De interne en externe communicatie verbeteren en de betrokkenheid van de stakeholders vergroten, leidt tot een grotere duurzaamheid. - Na het auditproces kan men zijn resultaten communiceren aan de buitenwereld. Die kan zich dan een beeld vormen van hoe het bedrijf aan duurzaam ondernemen doet. Dit kan het imago versterken. - Een social audit gebeurt niet eenmalig, maar is een continu proces dat jaarlijks moet worden bijgestuurd en verbeterd. Op die manier zal het bedrijf verbeteren in het duurzaam ondernemen. 2.2 Nadelen Na de voordelen is het ook belangrijk om even stil te staan bij de nadelen van een social audit. Het eerste jaar, wanneer men de social audit opstart, kost dit heel wat geld. Dit aandeel verkleint na een aantal jaren. Men komt dan ook tot de vaststelling dat het proces vlotter verloopt en een onmisbaar onderdeel wordt van het management. De grootste investeringen die men moet maken betreffen tijd en geld. 3 Principes Het is belangrijk om enkele principes in het oog te houden bij het houden van een social audit om op die manier het proces in goede banen te leiden. Deze principes staan in voor het waarborgen van de kwaliteit van het proces en zijn uit praktijkervaring naar boven gekomen. 1) Meerstemmigheid: Bij een social audit werkt men vanuit verschillende invalshoeken, met name het bedrijf, de verschillende stakeholders en de maatschappij. Het is belangrijk dat men deze verschillende visies en percepties in kaart brengt. 2) Volledigheid: Men moet ernaar streven om alle aspecten en onderdelen van de organisatie in de audit te betrekken. 3) Regelmatigheid: Een social audit is geen eenmalig gebeuren maar moet op regelmatige basis plaatshebben. Op die manier kan men als bedrijf hierin groeien en verbetering verwezenlijken. 4) Vergelijkbaarheid: Doordat het auditproces geen eenmalig gebeuren is, wordt het voor de organisatie mogelijk om de resultaten te vergelijken met vorige resultaten. Men kan zijn resultaten eventueel ook vergelijken met gelijkaardige ondernemingen. 5) Verificatie: Indien de onderneming de bedoeling heeft om zijn resultaten te gebruiken als legitimatie en om verantwoording te kunnen afleggen aan de omgeving, is het van belang dat men alles laat verifiëren door een auditcomité of een onafhankelijk persoon. 6) Bekendmaking: Om een zo constructief mogelijk effect te hebben van het rapport is het van belang dat deze informatie toegankelijk is voor alle stakeholders. Dit kan de betrokkenheid van deze mensen nog verhogen en een basis vormen voor een nieuwe dialoog. 7) Managementbeleid en beheerssystemen: Omdat dit proces geen eenmalig gebeuren is, is het belangrijk dat men binnen de organisatie een systeem, een beleid opzet voor de opvolging er van. 8) Continue kwaliteitsverhoging van duurzaam ondernemen: De doelstelling van een social audit bestaat er in om de resultaten betreffende het duurzaam ondernemen in kaart te brengen. Dit alleen is niet voldoende, men moet ook continu streven naar het verbeteren van deze resultaten en het efficiënter en beter realiseren van de sociale en maatschappelijke doelstellingen. 4 Fasen van het social auditproces 4.1 Voorbereiding Alvorens te overwegen of je als onderneming met een social audit wil beginnen, is het noodzakelijk om zich volgende vragen te stellen: - Streeft onze onderneming ook niet-commerciële doelstellingen na? - Willen we deze doelstellingen in kaart brengen, ze begrijpen en verbeteren? - Hebben we daarbij nood aan nieuwe methoden? - Willen we de visie van onze stakeholders over de niet-commerciële doelstellingen kennen? - Willen we deze resultaten gefundeerd rapporteren? Wanneer je als onderneming op ten minste drie vragen ja kunt antwoorden, kun je jezelf de vraag stellen of je de stap naar een social audit wilt nemen. Vervolgens kan men inzicht verwerven in het volledige proces en de voor- en nadelen afwegen voor de organisatie. Het is hierbij ook belangrijk om te weten wat er al binnen de organisatie gebeurt op het vlak van social Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 35 ]

4 auditing. Op die manier vertrekt men niet van nul, maar bouwt men verder op het reeds aanwezige. Daarna moet men de definitieve beslissing nemen of men al dan niet wenst door te gaan met het proces. Het is belangrijk dat men binnen zijn organisatie zoveel mogelijk mensen enthousiast kan maken en overtuigen van de voordelen. Wanneer al het voorgaande achter de rug is, kan men een projectteam aanstellen dat intern verantwoordelijk is voor de opvolging van het volledige proces, om vervolgens de krijtlijnen te gaan bepalen van de eerste cyclus. Het bepalen van de krijtlijnen van het proces houdt in dat men de reikwijdte en periode vastlegt. Het is aangeraden om dezelfde periode te nemen als het boekjaar, omdat men dan beide resultaten kan vergelijken en een gezamenlijk rapport publiceren. Naast het vastleggen van de periode kan men ook de activiteiten, stakeholders die tijdens de eerste cyclus aan bod zullen komen bepalen. Naast dit interne team kan men ook een externe projectbegeleider inschakelen die meer kennis heeft van deze materie. Indien men beslist om externe verificatie te laten plaatsvinden, is het belangrijk dat men op dit tijdstip al bepaalt wie deze verificateur zal zijn. Tijdens de voorbereiding kan men ook een stakeholdersgroep samenstellen. Deze groep vertegenwoordigt de belangen van alle belangrijke betrokkenen van de organisatie. 4.2 Sociale en maatschappelijke doelstellingen en actieplannen definiëren Het definiëren van de sociale en maatschappelijke doelstellingen en actieplannen is van belang omdat men veronderstelt dat ze wel duidelijk zijn, maar deze in de praktijk vaak niet gekend of voorbijgestreefd zijn. Door deze opnieuw duidelijk te formuleren zullen meer mensen hiervan op de hoogte zijn. Ze zullen ook duidelijk en realistisch worden geformuleerd. Globaal gezien kunnen we stellen dat er twee goede redenen zijn om deze doelstellingen duidelijk te formuleren: - Men kan pas evalueren wanneer men duidelijk weet welke doelstellingen men moet bekijken. - Wanneer deze doelstellingen voor een breder publiek binnen de organisatie duidelijk zijn, dan zal iedereen weten welke richting er wordt uitgegaan. Op die manier wordt het bedrijf een groter aan elkaar hangend geheel. Door het formuleren en duidelijk maken van zijn doelstellingen en waarden ontwikkelt een onderneming zijn identiteit. Deze doelstellingen en waarden zijn geen vast gegeven en zullen mee evolueren met de organisatie, aangepast aan de werknemers en de wijzigende omgeving. Tijdens een social audit kan men deze doelstellingen concreter proberen verduidelijken en via reflectie zien of deze bijgestuurd moeten worden. Om de identiteit van de organisatie duidelijk te stellen, kan de onderneming een missie bepalen, duidelijke doelstellingen formuleren of een waardencharter opstellen. Het is van belang dat men een zo groot mogelijk draagvlak heeft bij het opstellen en kritisch bekijken van deze missie, doelstellingen en waarden. Op die manier worden verschillende invalshoeken bekeken en kan er kritisch worden nagedacht. De volgende stap binnen een onderneming is dan om deze doelstellingen en waarden te toetsen op praktische relevantie en te vertalen naar concrete actieplannen. 4.3 Dialoog met de stakeholders De stakeholders van een organisatie zijn de mensen en groepen die een belang hebben in de onderneming, een invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsactiviteiten of er de invloed van ondergaan. 8 Binnen deze fase is het de bedoeling om de stakeholders te informeren maar ook te peilen naar hun visies en waarden. Zij krijgen de kans om duidelijk te maken op welke manier zij voornamelijk de niet-commerciële doelstellingen van de organisatie zien. Organisaties beschikken over een brede groep stakeholders en het is moeilijk om je tot iedereen te richten. Daarom is het aangewezen dat de organisatie zijn belangrijkste stakeholders op een directe manier bevraagt. Om als organisatie je belangrijkste stakeholders te kennen, kun je ze onderverdelen in categorieën: zoals weergegeven in het schema op de volgende bladzijde. [ 36 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

5 Via dit schema kan de organisatie zijn belangrijkste stakeholders bepalen. Het is aangewezen om deze te raadplegen in de eerste cyclus van de audit. Uiteraard is het accurater om elke groep van stakeholders te raadplegen. Dit kan men misschien inplanten in de volgende cycli, zodat toch iedereen aan bod komt. Bij het opstarten van de dialoog zal men met een aantal vereisten rekening moeten houden: - Confidentialiteit: gedurende de bevraging wordt van de belanghebbenden gevraagd om hun verwachtingen te uiten. Daartegenover moet de organisatie kunnen garanderen dat dit zonder implicaties is en dat er dus geen sancties kunnen worden opgelegd achteraf. - Vergelijking: de resultaten die naar boven komen uit de bevragingen kunnen worden vergeleken met vorige resultaten of met andere bedrijven. - Verifieerbaarheid: van het proces door de externe auditor. - Haalbaarheid: de gekozen techniek van bevraging moet realistisch gekozen zijn in functie van de grootte van de stakeholdersgroep. - Betaalbaarheid: sommige stakeholders kunnen zich in het buitenland bevinden, daarom is het belangrijk dat men rekening houdt met de kosten om een bepaalde manier van dialoog te creëren. Het bevragen, in dialoog treden met de stakeholders kan op verschillende manieren. Enkele technieken zijn: individuele interviews, focusgroepsgesprekken, vragenlijsten. 4.4 Prestatie-indicatoren en vergelijkingspunten identificeren Een prestatie-indicator meet of geeft een aanwijzing over een bepaalde gerealiseerde prestatie. 9 Indicatoren worden gebruikt om bepaalde complexe gebeurtenissen, trends te vereenvoudigen, te meten en te communiceren. Deze indicatoren geven een grote hoeveelheid aan informatie weer, daarom is het belangrijk om er op te letten dat er geen manipulatie of scheeftrekking ontstaat. Een vergelijkingspunt is een referentiepunt waarmee we onze eigen huidige prestatie kunnen vergelijken. 10 Het is van belang om op het einde van het auditproces enkele vergelijkingspunten te hebben waarmee de organisatie zijn eigen resultaten kan vergelijken om deze vervolgens beter te kunnen kaderen. Er zijn verschillende soorten indicatoren: - kwantitatieve indicatoren, - kwalitatieve indicatoren, - vergelijkingspunten, - operationele doelstellingen. Kenmerken van een goede prestatie-indicator: - meetbaar (kan zowel kwantitatief als kwalitatief zijn); - relevant: iets belangrijks meten; - gemakkelijk te interpreteren; - gebaseerd op relevante gegevens en feitelijke informatie; - snel beschikbaar. Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 37 ]

6 4.5 Sociaalboekhoudsysteem ontwikkelen en opvolgen Het sociaalboekhoudsysteem houdt in dat je doorheen het jaar op een efficiënte manier informatie registreert en opvolgt omtrent het realiseren van doelstellingen. Het boekhoudsysteem moet zo accuraat en volledig mogelijke kwantitatieve en kwalitatieve gegevens registreren. Omdat het in de praktijk hanteerbaar moet zijn moet het eenvoudig zijn, niet te veel tijd vragen en als relevant ervaren worden door de mensen die de gegevens registreren. Na het opzetten van het systeem is het belangrijk dat de informatie op regelmatige basis geregistreerd en opgevolgd wordt. 4.6 Eindejaarsverrichtingen De informatie die gedurende het jaar verzameld wordt, geeft je op het einde van het jaar, na verwerking een duidelijk beeld van wat de organisatie bereikt heeft. Deze verwerking houdt in dat de bijkomende kwalitatieve informatie die men van de stakeholders verkregen heeft, verzameld en geanalyseerd wordt. Verder moet men ook de kwantitatieve en kwalitatieve informatie, die men gedurende het jaar verzameld heeft, analyseren en interpreteren. Om deze analyse zo vlot mogelijk te laten verlopen, is het belangrijk dat men gedurende het jaar de informatie systematisch verkregen heeft via een goed boekhoudsysteem. Het is ook aangewezen om in dit boekhoudsysteem een verwerkingssysteem te voorzien voor enquêtes of interviews. Ten slotte worden de voorbereidingen getroffen voor het social auditrapport. Het opstellen van het rapport gebeurt normaal gezien door de projectgroep. Deze groep zal de verkregen resultaten volledig en correct weergeven. Dit gaat zowel over beschrijvende, kwalitatieve als kwantitatieve informatie. 4.7 Externe verificatie Elke organisatie bepaalt voor zichzelf of men een externe verificateur betrekt bij het auditproces. Het betrekken van een externe verificateur heeft twee voordelen. Ten eerste versterkt het de geloofwaardigheid van de verkregen resultaten. Ten tweede worden scheeftrekkingen gedurende het proces voorkomen. Deze externe verificatie is geen evaluatie, maar wel een controle of de resultaten die men verkregen heeft representatief zijn voor het afgelopen jaar en of het proces correct verlopen is. Indien de verificateur dit kan besluiten dan tekent hij het social auditrapport en wordt er ook nog een social auditverificatieverslag aan toegevoegd. De taken van de externe verificateur bestaan er dus in om: - het auditrapport te lezen en te becommentariëren; - te beoordelen of het rapport een duidelijke weergave is van het maatschappelijke, sociale en ethische gedrag van de onderneming in relatie tot de sociale en maatschappelijke doelstellingen en de stakeholders; - te verifiëren hoe de kwalitatieve informatie verzameld werd; - het sociaalboekhoudsysteem te controleren; - het social auditverificatieverslag te schrijven. 4.8 Bekendmaking van het social auditrapport Het rapport van de social audit moet beschikbaar zijn voor alle stakeholders. Op die manier worden ze op de hoogte gesteld van de resultaten en van eventuele aanpassingen van de doelstellingen of nieuwe doelstellingen en beslissingen als gevolg van deze audit. Indien je als organisatie expliciet maatschappelijke doelstellingen nastreeft, kan het zeker interessant zijn om het rapport open te stellen voor het bredere publiek. Dit rapport fungeert als een communicatiemiddel. Het is daarom belangrijk dat het aantrekkelijk en goed leesbaar is. Men gaat de stakeholders informeren over de resultaten, maar ze tegelijkertijd meer betrekken in de onderneming, wat een grotere loyaliteit tot gevolg kan hebben. Een belangrijk gegeven is dat men met de bekendmaking transparantie, openheid en eerlijkheid wil aantonen. 4.9 Verbeteren Het social auditrapport geeft weer: - wat het bedrijf heeft bereikt; - hoeveel dit heeft gekost; - hoe de stakeholders het bedrijf ervaren. Aangezien de social audit geen eenmalig gebeuren is, is het belangrijk om de resultaten grondig te bekijken en daaruit te halen wat men in de toekomst nog kan verbeteren. [ 38 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

7 Zelfs tijdens de audit zullen al bepaalde verbeterpunten naar boven komen. Sommige zaken zullen zichzelf gedeeltelijk oplossen, voor andere problemen is het noodzakelijk om een verbeterplan op te stellen. Men kan bij deze stap van verbetering het volgende stappenplan gebruiken: - Het management moet na de audit een terugkoppeling doen van de gevonden resultaten en als gevolg daarvan een aantal beslissingen nemen. - Bij het ontdekken van problemen kan men hiervoor verbeterprojecten opstarten. Het is belangrijk om de mensen die tijdens de audit een belangrijke rol speelden ook hierin te betrekken. Zij zijn immers goed op de hoogte van de thematiek. - Communicatie is een belangrijk gegeven bij een auditproces. Daarom is het ook sterk aangewezen om in dit stadium een goede communicatie te creëren tussen het management en de uitvoerenden. - Stap voor stap uitwerken van het verbeterplan. - Er ontstaat dikwijls weerstand tegen verandering, daarom is het belangrijk dat men de voortgang bewaakt. - Het social auditproces wordt een continu gegeven binnen een organisatie. De organisatie moet dan ook het streven naar verbetering als een continu gegeven inbedden. Persoonlijk denk ik dat het proces, zoals Els Reynaert het beschrijft, zeer bruikbaar is wanneer men als organisatie een social audit wil organiseren. Het is een basis stappenplan dat men binnen de organisatie persoonlijke toetsen kan geven. Toch moet men als organisatie eerst heel sterk afwegen of men voldoende tijd en middelen kan investeren. Indien dit niet het geval is, heeft het weinig zin om dit intensieve proces op te starten. Hoofdstuk 2: SA Na het bekijken van de proceskant van een social audit in hoofdstuk 1, bespreek ik in dit hoofdstuk het SA 8000-certificaat en de audit die hiertoe leidt. Er zijn nog andere certificaten die bedrijven kunnen behalen in het kader van sociaal en ethisch verantwoord ondernemen. Ik kies ervoor om het SA 8000-certificaat verder te belichten omdat mijn stageplaats, Van de Velde NV, hiervoor gekozen heeft. Vooreerst wil ik stilstaan bij wat SA 8000 juist inhoudt en welke standaarden hieraan verbonden zijn om dan kort de audit zelf te behandelen. Vervolgens zal ik enkele voordelen geven voor werkgever, werknemer, consument en investeerder. 1 Wat is SA 8000? Conclusie Social auditing is een proces waarbij de organisatie zelf de voor- en nadelen moet afwegen alvorens hiermee te starten. Het vraagt veesl tijd en energie en vooral een continue opvolging en betrokkenheid. Door het continue gegeven van het proces is het belangrijk dat een bepaalde groep binnen de organisatie de uitwerking en opvolging op zich neemt. Hierbij is de communicatie naar de totale groep van werknemers en de andere stakeholders zeker niet te verwaarlozen. Betrokkenheid binnen de organisatie en onderlinge afstemming zijn twee belangrijke elementen binnen het proces. Het is dan ook niet verwonderlijk dat dialoog en informatieuitwisseling onmisbare taken zijn. Om deze te kunnen verwezenlijken is het belangrijk dat men binnen de organisatie hiervoor mogelijkheden en middelen aanbiedt. SA 8000 staat voor Social Accountability 8000 en is in 1998 opgestart door het Amerikaanse SAI of Social Accountibility International. Dit was oorspronkelijk de Council for Economic Priorities in de Verenigde Staten. SA 8000 is een wereldwijd sociaal certificeringsysteem dat de globale arbeidsomstandigheden beoogt te verbeteren. Deze internationale standaard is gebaseerd op de principes van: - 11 conventies van de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO), - de VN conventie van de rechten van het kind, - de Universele Verklaringen van de Rechten van de Mens. Deze standaard heeft de bedoeling om productiebedrijven en andere bedrijven aan te zetten tot het creëren, toepassen en behouden van sociaal geaccepteerde arbeidsomstandigheden. Aan de hand van meetbare en transparante verifieerbare normen gaat men de prestaties van organisaties en het ma- Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 39 ]

8 nagementsysteem certifiëren. De methodiek is gelijklopend met deze van de ISO-normen. Het is niet enkel de organisatie zelf die aan de normen moet voldoen. Ook de leveranciers moeten hun bereidheid tonen om aan deze standaarden tegemoet te komen. Men kan het certificaat ook behalen als men op bepaalde aspecten minder scoort, mits het voorleggen van een duidelijke planning om binnen een bepaalde termijn te voldoen. 2 Standaarden Gedurende een SA 8000 audit worden 9 standaarden bekeken waaraan het bedrijf moet beantwoorden, binnen de lokale wetgeving. De eerste acht bevinden zich op het niveau van de arbeidsplaats: - geen kinderarbeid, - geen dwangarbeid, - veilige en gezonde werkomgeving, - vrijheid van organisatie en het recht tot collectieve onderhandeling, - geen discriminatie, - geen disciplinaire maatregelen, - respecteren van de maximale arbeidsduur, - een leefbaar loon. De laatste standaard handelt binnen het managementsysteem: continu monitoring system. De verschillende standaarden worden in een SA 8000-handleiding gedefinieerd om verwarring en interpretatieverschillen te vermijden. Men moet dus dezelfde inhoud geven aan de begrippen, maar het bedrijf bepaalt zelf op welke manier men deze standaarden zal bewijzen. Uiteraard moet men tijdens de audit steeds de bewijslast kunnen leveren aan de auditor. 3 Audit De certificering gebeurt door een onafhankelijke auditor die erkend is door SAI. De auditor wordt door het bedrijf zelf gekozen, maar hij wordt wel gecontroleerd door SAI. De audit moet voldoende onafhankelijk gebeuren en met afstemming bij de werknemers. Doordat de standaarden in een aantal punten nogal vrij te interpreteren vallen, is deze controle noodzakelijk. De duur van de audit is afhankelijk van het aantal werknemers binnen de organisatie. De verschillende onderdelen die aan bod komen zijn de volgende: - Startvergadering: De auditor(s) en de sleutelfiguren inzake het SA 8000-project komen samen. Hier wordt de bedoeling en de procedure van de audit toegelicht. - Standaarden: De volgende dagen gaat de auditor na of het bedrijf voldoet aan de standaarden. Dit gebeurt door procedures te overlopen, documenten te onderzoeken en gesprekken te voeren met de verantwoordelijke personen. - Interviews met werknemers: Tijdens deze interviews wordt nagegaan of de werknemers op de hoogte zijn van de inhoud van SA Vervolgens wordt ook gepeild of zij vinden dat het bedrijf aan de standaarden voldoet. Na het verloop van de audit maakt de auditor een rapport op. Hierin staan de bevindingen, met vermelding van eventuele zware (major CAR: corrective action requests) of kleine tekortkomingen (minor CAR). Vervolgens draagt de auditor het bedrijf al dan niet voor tot certificering door SAI. Indien er een major CAR vastgesteld wordt, kan het bedrijf in principe niet worden gecertificeerd. Zes maanden na de audit komt de auditor terug ter plaatse om na te gaan of er gewerkt is aan de opmerkingen (minor CARs) die tijdens de audit naar voren geschoven zijn. Hij kan eventueel ook nieuwe tekortkomingen vaststellen. 4 Voordelen Het verbeteren van de arbeidsomstandigheden kan leiden tot significante voordelen. Deze zijn terug te vinden op het niveau van de werkgevers, de werknemers en de consumenten. Per niveau vind je enkele voorbeelden. 4.1 Voor de werkgevers - Versterkte motivatie van de werknemers - Minder arbeidsongevallen en dus een besparing door minder dagen verlies en lagere verzekeringskosten - Een betere reputatie die tot meer consumenten en een grotere zekerheid om te investeren kan leiden - Grotere afzetmarkt creëren - Verbetering in kwaliteit en productiviteit - Betere verhoudingen tussen werknemers, vakbonden, bedrijven, consumenten - Een geloofwaardige en effectieve wijze om sociale verantwoordelijkheid in actie om te zetten [ 40 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

9 4.2 Voor de werknemers - Betere werkomstandigheden - De zekerheid om zich te kunnen organiseren in vakbonden en collectieve onderhandelingen - Minder arbeidsongevallen - Betere kennis van zijn werknemersrechten - De zekerheid dat men als werkgever moet werken aan tekortkomingen - Een kans om rechtstreeks in overleg te treden met de werkgever over de arbeidsrechten - Betere bedrijfspraktijken leiden tot een economische groei die op zijn beurt nieuwe jobs kan creëren 4.3 Voor de consument en de investeerders - Duidelijke informatiebron voor degenen die een ethische investering wensen te doen - Zekerheid dat de gekochte producten op een eerlijke manier in rechtvaardige arbeidsomstandigheden vervaardigd zijn - Een overzicht krijgen van de bedrijven die op een maatschappelijk verantwoorde manier zaken doen Conclusie SA 8000 is een certificeringsysteem dat aan bedrijven vraagt om goede arbeidsvoorwaarden te creëren, toe te passen en te behouden. Dit bereiken kan uiteraard enkel wanneer de volledige groep van werknemers en werkgever het eens is over wat goede arbeidsomstandigheden inhouden. Niet enkel de kennis is voldoende, eveneens het samen streven naar het behouden van goede resultaten is van groot belang. Het behalen van het SA 8000-certificaat is dan ook een bekroning van de goede interne werking, waardering en communicatie. Wanneer een onderneming streeft naar het behalen van dit certificaat gaat het in feite een commitment aan met werknemers om de standaarden blijvend te respecteren. Hoofdstuk 3: Social auditing binnen Van de Velde NV Van de Velde NV heeft de beslissing genomen om een social audit te ondergaan en op die manier een sociaal certificaat te behalen. Binnen dit hoofdstuk belicht ik op welke manier dit auditproces bij Van de Velde NV georganiseerd werd en wat aanvankelijk de drijfveer was. Om een link te leggen met de theorie tracht ik het proces van Van de Velde NV op te delen volgens de fasen van Els Reynaert, zoals aangegeven in hoofdstuk 1. Vervolgens bekijk ik de betrokkenheid van de arbeiders bij deze audit aan de hand van een kwalitatief onderzoek. Om de drijfveer, de manier van werken en de beslissing tot een social audit te kunnen kaderen, beschrijf ik eerst het ontstaan en groei, de cultuur en de structuur van Van de Velde NV. 1 Van de Velde NV 1.1 Ontstaan en groei 12 In 1919 richten Achiel Van de Velde en zijn vrouw Margaretha een atelier voor de creatie en confectie van dameskorsetten op. Men vervaardigt producten op bestelling die uitmunten door een perfecte kwaliteit. Gedurende de daaropvolgende decennia blijft het bedrijf groeien. De leiding ligt in handen van de kinderen en schoonkinderen van de stichters. Op die manier wordt Van de Velde NV een befaamde en bloeiende producent van hoogwaardige dameslingerie. Na 1944 kent het bedrijf een sterke groei inzake omzet en personeel. In de jaren 70 slaat de crisis toe. Er ontstaat een gewijzigd patroon, een bh dragen was niet langer het kenmerk van een verzorgde vrouw. De markt wordt overspoeld door goedkope producten uit lagelonenlanden. Van de Velde is één van de weinige bedrijven die weet stand te houden. Enerzijds door meer kwaliteit en creativiteit gaat men tegen de stroom in en anderzijds probeert men via een zuinig beheer financieel gezond te blijven. In de jaren 80 verbetert de economische toestand en Van de Velde NV gaat naar een internationale doorbraak toe. Men introduceert het merk Marie Jo in Duitsland en Zwitserland, met succes als gevolg. Hierna volgen België, Nederland en alle andere Europese landen. In 1986 doet men beroep op confectieateliers in Frankrijk en China, om op die manier te kunnen blijven beantwoorden aan de stijgende vraag. In 1990 neemt Van de Velde NV het Duitse Prima Donna over. Dit merk staat Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 41 ]

10 bekend om de vervaardiging van luxe lingerie voor grote maten. Zoals vele bedrijven trekt ook Van de Velde NV naar lagelonenlanden. Men zet eigen confectieateliers op in Hongarije en Tunesië. In 1997 start men met de lijn Marie Jo L aventure en komt er ook een notering op de beurs van Brussel. In 2001 komt Van de Velde met een topper in luxelingerie op de markt namelijk Marie Jo L exclusive. Van de Velde NV onderscheidt zich van concurrerende lingerieproducenten door het unieke samengaan van originaliteit, creativiteit, kwaliteit en draagcomfort. Dit is mede te danken aan een zeer goede interne samenwerking en aan een goede afstemming met de leveranciers. Vandaag de dag beschikt men bij Van de Velde over twee vestigingen in België, nl. in Wichelen en Schellebelle, een vestiging in Hongarije en één in Tunesië. Van de Velde heeft ook een participatie in Top Form International, een Chinese wereldproducent van dameslingerie. 1.2 Cultuur 13 Van de Velde NV is door de jaren heen gegroeid vanuit een klein familiebedrijf. Dit bedrijf werd overgedragen van vader op zoon en wordt momenteel geleid door de derde generatie binnen de familie Van de Velde. Doorheen deze generaties is de voeling met het personeel steeds heel belangrijk gebleven. Dit tracht men te behouden via een informele cultuur. Het is vrij duidelijk dat er bij Van de Velde NV een familiecultuur heerst. Toch is het volgens mij ook zo dat er elementen van een adhocratiecultuur terug te vinden zijn in bepaalde delen van het bedrijf. Kenmerkend voor Van de Velde NV is de vriendelijke werkomgeving en het sterke samenhorigheidsgevoel. De directie bij Van de Velde NV tracht ook steeds op een informele manier met zijn werknemers om te gaan. De werkvloer is een zeer gekend terrein voor hen en het contact tussen de werknemers en werkgevers verloopt op een vlotte, informele en persoonlijke manier. Zoals ik eerder al vermeldde, zijn er ook sporen van een adhocratiecultuur terug te vinden binnen dit bedrijf. Van de Velde NV streeft er naar om een toonaangevende producent te zijn van luxelingerie. Dit houdt in dat men steeds op zoek moet gaan naar het mooiste, nieuwste en meest toonaangevende op de markt. Men moet innoverend en creatief zijn. Dit houdt in dat men soms risico s moet nemen, want het is uiteraard niet evident om de smaak van de consumenten twee seizoenen op voorhand in te schatten. Deze elementen zijn niet op elke afdeling terug te vinden, maar in het bijzonder op de ontwerpafdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het uitdenken van de nieuwe ideeën en collecties. Globaal gezien is de adhocratiecultuur zeker niet de meest toonaangevende binnen het bedrijf. Men streeft binnen Van de Velde NV naar de betrokkenheid, het samenhorigheidsgevoel en het informele contact. Dit is in het hele bedrijf kenmerkend en daarom besluit ik dan ook door te stellen dat Van de Velde NV een familiecultuur kent. 1.3 Structuur Het organogram Het organogram binnen Van de Velde is opgesplitst in drie delen. De directie bestaat uit Herman Van de Velde (operations), Karel Van de Velde (ontwerp) en Luc Laureys (sales en marketing). Zij dragen elk de verantwoordelijkheid over hun deelgebied en vormen samen de directie. Binnen deze deelgebieden bevinden zich verschillende onderverdelingen, met een vast takenpakket, waarover iemand de verantwoordelijkheid draagt. Deze verantwoordelijken rapporteren rechtstreeks aan het directielid dat aan het hoofd van het deelgebied staat. De vijf onderdelen van de organisatie - De strategische top Bij Van de Velde NV. bestaat deze top uit de directie, met name Herman Van de Velde, Karel Van de Velde en Luc Laureys. - Het middenkader Het middenkader omvat de verantwoordelijken van de onderdelen binnen de drie grote deelgebieden. - De ondersteunende diensten Tot de ondersteunende diensten behoren de personeelsdienst, customer service, de boekhouding, de IT afdeling en de marketing afdeling. - De technostructuur De ontwerpafdeling, de afdeling planning en het testlabo kunnen tot deze groep worden gerekend. - De uitvoerende kern De uitvoerende kern omvat het grootste aantal werknemers. Deze mensen doen op basis van de instructies van het middenkader de productie. De afdelingen die hieronder vallen zijn onder andere het stikatelier, de snijplaats, de stansafdeling, het magazijn, het nazicht [ 42 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

11 2 Drijfveer 14 Voor men bij Van de Velde NV met de social audit begint, heeft men nog geen politiek geschreven rond sociaal en ethisch verantwoord ondernemen. Men beschouwt dit als een basisprincipe. Men wil enkel ondernemen met respect voor de omgeving en voor de mensen, alsook in orde zijn met de wetgeving. Deze doelstelling behoudt men ook wanneer Van de Velde NV gaat delokaliseren, produceren in het buitenland. Het is zeker niet de bedoeling om de mensen daar uit te buiten. De lonen liggen uiteraard een stuk lager in vergelijking met België, maar Van de Velde NV betaalt een leefbaar loon en zorgt voor een veilige en deftige werkplaats. Voor Van de Velde NV zijn deze zaken heel normaal en voor het bedrijf ligt dit ook in het verlengde van het opbouwen van een lange termijnrelatie met een ander land. Van de Velde NV streeft deze vertrouwensrelatie ook na met haar leveranciers. De bedrijfspolitiek bestaat erin om een lange termijnrelatie, duurzaamheid en een stuk stabiliteit op te bouwen. Een kleine twee jaar terug, juni 2002 stapt de vakbond met een ontwerpnota naar de directie. Hierin vragen ze naar de arbeidsomstandigheden in de buitenlandse vestigingen. Ondanks het feit dat de directie steeds garandeert dat de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden in het buitenland goed zijn en zeker niet in strijd met de wet, wil de vakbond hier bewijs van. De vakbond stelt voor om zelf een stuurgroep op te richten met werknemers, werkgevers en vakbonden die de controle kan uitvoeren. Ze laten zich hierbij inspireren door de Schone Kleren Campagne. Van de Velde NV kan uiteraard niet anders dan hierop inspelen, want weigeren zou bijna schuld bekennen zijn. Na interne vergaderingen en vergaderingen met de vakbonden besluiten ze om te streven naar een onafhankelijk goed label. 3 Proces 15 Binnen dit deel beschrijf ik het proces dat men binnen Van de Velde NV gevolgd heeft ter voorbereiding van en tijdens de social audit. Dit proces is onderverdeeld volgens de fasen van Els Reynaert, zoals besproken in hoofdstuk De voorbereiding Na het ontvangen van de nota van de vakbonden neemt men binnen Van de Velde NV contact op met een zelfstandige die op de hoogte is van alles wat te maken heeft met een social audit, nl. Erik De Smedt. Hij bekijkt de mogelijkheden en zal het proces als externe persoon begeleiden. Het voorstel om een sociaal label te behalen komt voor het directiecomité. Niet elk lid ziet de noodzaak ervan in. Het directiecomité is ervan overtuigd dat alles in orde is en vindt het daarom een beetje zinloos om tijd en energie in een audit te steken. Deze tegenkanting is dus niet omwille van schrik dat er bepaalde zaken aan het licht zouden komen. Na enige discussie besluit men om ermee door te gaan, omdat men niets te vrezen heeft. Vervolgens komt het voorstel voor de raad van bestuur en na goedkeuring vindt er een vergadering plaats met de vakbonden, om het verdere verloop duidelijk te maken. De stuurgroep wordt definitief opgericht. Hierbinnen zitten werkgevers en werknemers. Deze laatsten kunnen toevallig gesyndiceerd zijn, maar de externe vakbond wordt bewust buiten deze stuurgroep gelaten omdat zij niets te maken hebben met de interne keuken van het bedrijf. In eerste instantie is de vakbond hier niet echt gelukkig mee, maar ze merken dat ze geen andere keuze hebben. Naast de stuurgroep heeft de vakbond wel zelf nog een project lopen: namelijk het uitwisselingsproject met de vakbonden van de buitenlandse vestigingen. De mensen die in die stuurgroep zetelen, zijn werknemers die voornamelijk contact hebben met de buitenlandse vestigingen. Verder maken een vertegenwoordiger van het directiecomité en een gewoon personeelslid nog deel uit van de stuurgroep. Arbeiders worden bewust buiten de stuurgroep gelaten omwille van de complexiteit van het dossier. In eerste instantie kiest de stuurgroep welk label men als bedrijf wil behalen. Hiervoor legt men een aantal voorwaarden, criteria vast: - hoog niveau, d.w.z. minimaal ILO-standaarden (International Labour organisation); - internationaal erkend; - onafhankelijke controle; - betrokkenheid van de werknemers; - evolutief karakter van de standaard: niet enkel een foto van vandaag maar er moet ook een stuk opvolging zijn; - de standaard is af en beschikbaar. De externe begeleider stelt een aantal labels voor en na een aantal vergaderingen hakt de Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 43 ]

12 stuurgroep de knoop door. Men kiest voor het SA 8000-label omdat dit het best beantwoordt aan de vooropgestelde criteria. Op dit moment in het proces wordt er een informatievergadering ingelast voor het personeel. Zij krijgen hierop te horen dat Van de Velde NV voor België en zijn buitenlandse vestigingen een sociaal label wil behalen en dat dit hoogstwaarschijnlijk het SA 8000-label zal zijn. Hierna volgt een goede doorlichting van het label en het aankopen van enkele documenten voor de voorbereiding van de audit. Tijdens deze analyse gaat men onder andere na wat de knooppunten zijn. Men maakt tevens een schema op, van wat men allemaal moet doen. Vervolgens neemt men contact op met Randstad. Zij hebben op dat moment als enige in België het certificaat behaald. De projectleider van het auditproces bij Randstad legt het gevolgde proces uit en motiveert ook waarom men bij Randstad juist voor SA 8000 koos. Op basis daarvan maakt de stuurgroep binnen Van de Velde NV een planning op. De doelstelling is het certificaat voor België in 2003 behalen en in 2004 voor de andere landen. 3.2 Sociale en maatschappelijke doelstellingen en actieplannen definiëren Eens de beslissing voor SA 8000 genomen krijgt iedereen in de stuurgroep een criterium toegewezen. 16 De leden zoeken voor hun eigen criterium informatie op en bepalen of er moeilijkheden zijn. De volgende stap is het uitschrijven van een policy, met name op welke manier Van de Velde NV de negen standaarden ziet en hoe men hieraan wil tegemoetkomen. Binnen Van de Velde NV kiest men ervoor om een aparte policy te schrijven voor België en voor de groep Van de Velde. Elk lid van de stuurgroep schrijft zijn eigen deel uit en dit wordt herwerkt tot één document. Deze documenten worden na een aantal aanpassingen goedgekeurd door de vakbonden en het directiecomité. Het eerste onderdeel in het auditgebeuren legt de focus op België. Per criterium moet men tijdens de audit bewijzen kunnen leveren. Om die bewijzen te kunnen leveren maakt men een map met allerlei relevante uitgeschreven procedures. De eerste stap hierin is het uitschrijven van de inhoudsopgave. Dit neemt enige tijd in beslag en deze wordt regelmatig aangepast. Vervolgens is het tijd om al deze documenten uit te schrijven. Het uitschrijven van deze documenten gebeurt in twee maanden. Mijn stage is gestart tijdens het uitschrijven van de procedures en ik heb de kans gekregen om hier actief aan mee te werken. 3.3 Dialoog met de stakeholders Tussendoor vinden er regelmatig vergaderingen plaats met de vakbonden om de stand van zaken toe te lichten. Na het verzamelen van het bewijsmateriaal en dus het uitschrijven van de verschillende documenten, vindt er een tweede informatievergadering plaats voor het personeel. Op deze vergadering wordt kort toegelicht wat SA 8000 inhoudt en hoe de audit ongeveer zal verlopen. Er wordt ook nog informatie gegeven over de loonfiche en het premiesysteem. Afsluitend krijgen de werknemers een video te zien over de buitenlandse vestigingen en ontvangen ze een informatiebrochure. Een constant rapporteringkanaal is de ondernemingsraad. SA 8000 is een vast punt op de agenda en er wordt duidelijk toegelicht hoever men al staat met de voorbereidingen. Binnen deze fase zijn ook de leveranciers van Van de Velde NV aangeschreven. In deze communicatie wordt duidelijk gemaakt dat Van de Velde NV een social audit wil ondergaan en vraagt men aan de leveranciers om de negen standaarden van SA 8000 te respecteren. 3.4 Prestatie-indicatoren en vergelijkingspunten identificeren Binnen deze fase kan ik geen specifieke gebeurtenissen beschrijven. De indicatoren die men bij de SA 8000-audit hanteert zijn de 9 standaarden die het bedrijf moet respecteren en toepassen. Deze staan beschreven in de SAI Guidance document for Social Accountability Een vergelijkingspunt dat men binnen Van de Velde NV wel hanteert, is het gevolgde proces van Randstad, zoals eerder vermeld bij de voorbereidingsfase. 3.5 Sociaal boekhoudsysteem ontwikkelen en opvolgen Van de Velde NV streeft de 9 standaarden na die aan SA 8000 verbonden zijn. De informatie die men rond deze standaarden heeft, de bewijzen die men aan de auditor moet leveren, zijn verzameld in een map. Deze map [ 44 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

13 bevindt zich ook op het interne netwerk van het bedrijf. Om deze procedures constant op te volgen en aan te passen is er een systeem opgestart van documentnummers. Hierbij heeft elk document een eigen nummer, daarbij wordt ook de laatste revisiedatum vermeld evenals de persoon die deze aanpassingen gedaan heeft. 3.6 Eindejaarsverrichtingen Deze fase loopt binnen Van de Velde NV sterk gelijk met vorige fase. De informatie die men rond de verschillende doelstellingen verzamelt, wordt eigenlijk onmiddellijk in de al aanwezige procedures verwerkt. Indien de inhoud van een bepaalde procedure verandert, verzamelt men de nodige gegevens en gaat de persoon wiens vakgebied dit is, de procedure of het document herschrijven. 3.7 Externe verificatie Gedurende dit gevolgde proces stelt men een auditor aan. Verschillende auditbureaus die erkend zijn door SAI, worden aangeschreven. Zij krijgen informatie over het aantal werknemers en vestigingen en er wordt hen gevraagd om een offerte per land op te maken. Ook om deze keuze te kunnen maken, worden een aantal selectiecriteria vastgelegd: - prijs, - methodologie, - vestiging van de auditor, - manier van rapportering, - contact met vakorganisaties, - hoofdassessor. Twee bureaus worden uitgenodigd op het bedrijf om zich voor te stellen, zonder de aanwezigheid van de vakbonden. Daaruit wordt SGS gekozen om de audit te doen. Voor SA 8000 is het noodzakelijk dat er een vertegenwoordiger van het personeel wordt aangesteld en dat gebeurt bij Van de Velde door de vakbonden. Deze werkneemster woont het volledige auditproces bij en is op die manier een rapporteringkanaal naar de vakbonden en naar de werknemers. Na de voorbereidingen vindt in november 2003 de audit plaats. Dit duurt vijf dagen. Tijdens deze audit gaat de auditor na of Van de Velde alle standaarden, die in SA 8000 voorgeschreven staan, nakomt en of men hier bewijs voor kan leveren. Dit gebeurt door de documentenmap te bekijken, maar ook aan de hand van gesprekken met de verantwoordelijken van de verschillende gebieden. Vervolgens vinden ook gesprekken plaats met de werknemers, waar gepeild wordt in hoeverre zij weten wat SA 8000 inhoudt en of zij vinden dat de standaarden gerespecteerd worden. 3.8 Bekendmaking van het social audit-rapport Na deze audit geeft de auditor aan de stuurgroep een overzicht van de verschillende bevindingen en maakt hij een rapport op waarin hij Van de Velde voordraagt tot het verkrijgen van het SA 8000-certificaat. Na goedkeuring van SGS verkrijgt Van de Velde NV in december 2003 het certificaat voor België, met toch enige media-aandacht als gevolg. Achteraf beschouwd is het directiecomité zeer tevreden dat men de stap gezet heeft om als bedrijf een audit te ondergaan. Op die manier zijn bepaalde dingen aan het licht gekomen, waaraan zeker nog gewerkt moet worden. Door het behalen van het certificaat is er heel wat media gericht op Van de Velde. Het was aanvankelijk niet de bedoeling om met het certificaat uit te pakken. De aandacht is getrokken door de persconferentie, georganiseerd door de vakbonden in het kader van het uitwisselingsproject met de buitenlandse vestigingen. Wanneer men er nu op terugkijkt, kan men dit enkel als iets positiefs ervaren. 3.9 Verbeteren Deze blijvende aandacht is een element dat er toe kan leiden dat de SA 8000-gedachte echt verankerd blijft binnen het bedrijf. Door het systeem kan het ook niet anders dan dat je er voortdurend aandacht aan besteedt omdat er een sterke opvolging is van de auditor. Naar de toekomst toe is er nog geen concreet actieplan vastgelegd. Men blijft uiteraard verder werken om het certificaat te behouden. Na België is het nu de beurt aan de buitenlandse vestigingen. China is geen eigen bedrijf van Van de Velde NV dus daar gebeurt het proces volledig zelfstandig. Er is wel enige controle en contact vanuit België. De audit gebeurt daar door een ander bureau. De vestigingen in Tunesië en Hongarije zijn eigen bedrijven. De verantwoordelijke bedrijfsleiders daar zijn ook zelfstandig in hun bedrijfsvoering. Ze hebben de opdracht gekregen om het certificaat te behalen. Zij kregen daarvoor de nodige uitleg. Er wordt dan ook verwacht dat ze het zelf doen, maar ze kunnen voor alle hulp en uitleg steeds terecht bij de Belgische vestiging. De groepspolicy moet heel goed worden gevolgd om vervolgens hun eigen bedrijfspolicy te kunnen opstellen. Net zoals in België, Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 45 ]

14 moeten ze ook een map maken met de uitgeschreven procedures en bewijzen. De deadline die ze gekregen hebben, is dat ze voor eind 2004 ge-audit moeten zijn. 4 Betrokkenheid van arbeiders 4.1 Informatieverstrekking 17 Tijdens het auditproces zijn er twee informatievergaderingen gehouden voor de arbeiders. De eerste vergadering vond plaats, nadat de beslissing genomen was om een social audit te houden. In deze vergadering werden de arbeiders op de hoogte gebracht van deze beslissing. De tweede vergadering vond juist vóór de audit plaats. De werknemers werden geïnformeerd over de SA 8000-audit, het premiesysteem, de loonfiche en men kreeg een video te zien over de buitenlandse vestigingen. Tussendoor werd informatie verstrekt via het verslag van de ondernemingsraad en via de vakbonden. 4.2 Kwalitatief onderzoek Opzet Naast het verhaal vanuit werkgeverszijde vind ik het ook belangrijk om de arbeiders eens aan het woord te laten. Daarom heb ik besloten om een kwalitatief onderzoek te doen bij deze groep werknemers. Ik heb een 25-tal arbeiders geïnterviewd. Deze mensen zijn van verschillende leeftijden en werken op verschillende afdelingen. De vragen die ik gesteld heb, peilen vooral naar hoe de arbeiders het SA 8000-gebeuren zelf ervaren hebben. Of ze voldoende informatie gekregen hebben, of ze meer betrokken zouden willen zijn en of ze voor- of nadelen zien. Met deze interviews had ik de bedoeling om een zicht te krijgen op de betrokkenheid van de arbeiders, voornamelijk of zij deze voldoende vonden. Bevindingen 18 Globaal gezien staan de verschillende arbeiders die ik geïnterviewd hebben niet echt te springen om bij mij over SA 8000 te komen praten. Vrij vlug vertellen ze mij dat dit voornamelijk te wijten is aan het feit dat ze eigenlijk niet echt goed weten waarover het gaat % weet totaal, of in eerste instantie toch niets meer over SA % denkt dat het te maken heeft met kwaliteit % kan duidelijk weergeven waarover het SA 8000-certificaat handelt of herinnert zich nog enkele elementen. Wanneer ik deze percentages bekijk kan ik besluiten dat 61 % geen, of een verkeerde kennis heeft van het certificaat. 39 % weet wel waarover het handelt of heeft toch kennis van een klein deel van het certificaat. Men herinnert zich wel de infosessies die gehouden zijn. Vooral het zien van de video over de buitenlandse vestigingen zit nog goed in het geheugen. De uitleg over SA 8000 bevindt zich voor sommigen ver op de achtergrond. De arbeiders hebben globaal gezien weinig gemerkt van de audit en zijn ook niet betrokken geweest. Eén van de arbeiders is op gesprek mogen gaan tijdens de audit en een andere arbeidster is wel sterker betrokken omdat ze vakbondsafgevaardigde is. Wanneer ik aan de arbeiders de vraag stel of deze betrokkenheid voor hen persoonlijk voldoende is dan bevestigen zij dit omdat ze zich niet echt geroepen voelen om actief mee te werken. Voordelen worden niet direct opgemerkt. Wanneer ik enkele voordelen aanhaal die door SA 8000 verkregen zijn, dan kent men deze wel, maar de link wordt niet gelegd. Nadelen zijn ook niet onmiddellijk merkbaar. Men wijt dit vooral aan het feit dat er voor de arbeiders zelf nog geen veranderingen te zien zijn. Het houden van de audit is volgens de arbeiders niet echt noodzakelijk voor Van de Velde NV. Voornamelijk omdat alles goed gaat binnen het bedrijf, ze ervaren zelf geen echt grote problemen. Men is het er wel over eens dat het behalen van dit certificaat een goede zaak is voor het imago. De media-aandacht hebben ze wel gemerkt. Sommigen vertellen ook wel dat het tof is om in een bedrijf te werken dat op een positieve manier in de media komt. 67 % van de geïnterviewden vindt dat ze voldoende informatie krijgen over SA % zou graag nog wat meer informatie krijgen. Zelfs indien men vindt dat men genoeg informatie gekregen heeft over SA 8000, is er een groot aantal van de geïnterviewden dat graag nog informatie zou krijgen over de resultaten van de audit in het buitenland. [ 46 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

15 De manier waarop men deze informatie wil verkrijgen, speelt voor de meeste mensen niet zo n grote rol. De gebruikelijke manier waarbij iedereen in de showroom van het bedrijf geroepen wordt, is goed. Toch heeft men hier een kleine kanttekening bij. Deze bijeenkomsten beginnen meestal vrij laat waardoor iedereen op tijd weg wil en er weinig ruimte is tot dialoog. Drie geïnterviewden zijn niet op Van de Velde NV aanwezig geweest voor en tijdens de audit. Zij hebben de tweede informatiesessie niet kunnen bijwonen en zijn ook achteraf niet ingelicht. De geïnterviewden hebben naar de toekomst toe geen echte verwachtingen van SA Enkelen hopen dat dit meer werk voor hen, hier in België zou opleveren. Besluit Ondanks het feit, dat de meerderheid van de geïnterviewden vindt dat ze voldoende informatie gekregen hebben over SA 8000, kan slechts 39 % vertellen waar dit certificaat ongeveer voor staat. De arbeiders voelen weinig interesse voor dit thema en hebben ook niet de nood om sterker betrokken te zijn. Op een informatieve manier in aanraking komen met SA 8000 is voor hen meer dan voldoende. Conclusie Van de Velde NV is een familiebedrijf dat door de jaren heen uitgegroeid is tot een van de toonaangevende producenten van luxelingerie. Deze oorsprong reflecteert zich in een familiecultuur, waar een informele manier van omgaan tussen werkgevers en werknemers en tussen werknemers onderling centraal staat. De voeling met het personeel is zeer belangrijk en de werkvloer is dan ook geen onbekend terrein voor de directie. Betrokkenheid, samenhorigheid en informele contacten zijn enkele kernelementen. Deze elementen weerspiegelen zich ook in de politiek die men binnen Van de Velde NV hanteert. Men streeft ernaar om sociaal en ethisch verantwoord te ondernemen en lange termijnrelaties uit te bouwen. Op vraag van de vakbonden doorloopt Van de Velde NV een proces tot het behalen van een sociaal certificaat. Dit proces wordt vrij vlot doorlopen, maar achteraf blijkt dat de arbeiders hierin niet echt meeleven. Men mist binnen deze groep een stuk betrokkenheid en vooral kennis van het SA 8000-certificaat. Dit is waarschijnlijk te wijten aan een beperkte communicatie die bij de arbeiders geen echte interesse heeft kunnen wekken. Hoofdstuk 4: Betrokkenheid Nadat uit het vorige hoofdstuk gebleken is dat de arbeiders bij Van de Velde NV niet wakker liggen van SA 8000 en slechts in geringe mate juist weten wat dit inhoudt, tracht ik in dit hoofdstuk na te gaan hoe we deze betrokkenheid kunnen versterken. Vervolgens formuleer ik enkele concrete adviezen voor Van de Velde NV. 1 Hoe? 19 Om betrokkenheid van arbeiders bij een social audit te verhogen, is het voornaamste doel om hen warm te maken voor het thema. Een belangrijke vereiste hierbij is dat ze een goede kennis hebben van de inhoud om op die manier gemotiveerd te worden. De manier waarop deze informatie overgebracht wordt, zal dus cruciaal zijn om het gewenste effect te verkrijgen. Daarom is het aangewezen om hiervoor intern een beleid, een richtlijn uit te werken. Dit communicatiebeleid zal een draagvlak moeten creëren bij de arbeiders, maar zal eveneens ook belangrijk zijn voor het extern bekendmaken van het nieuws. Een eerste belangrijke stap is het bepalen van de doelstellingen rond het communicatiebeleid, afhankelijk van de doelgroep. Men gaat bepalen op welk moment men wat, bij welke doelgroep wil bereiken. Een volgende stap is het vastleggen van de wijze waarop men dit wil bereiken. Vervolgens kan men een concreet plan van aanpak vastleggen. Hierin beschrijft men de middelen, maakt men de planning op en wordt de financiële kant bekeken. Belangrijk bij dit alles is dat men tijdens en na de uitvoering, op regelmatige basis, nagaat of men in zijn doelstellingen geslaagd is. 2 Communicatiebeleid Interne communicatie Maatschappelijk verantwoord ondernemen, ethisch en sociaal ondernemen, het houden van een social audit dit vraagt een veran- Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 47 ]

16 dering van het beleid. Dit vraagt het dragen van en het uitdragen door het personeel, om effect te hebben. Alvorens men extern over het maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen kan communiceren, is het van belang om eerst de interne communicatie op punt te stellen. Op het vlak van interne communicatie kan men dit stappenplan volgen: - Aan de medewerkers overmaken dat de onderneming besloten heeft om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, met de nadruk op de doelstelling en de beweegreden. - Motiveren van de medewerkers en trachten om hen achter het beleid te krijgen. - De onderneming heeft als uiteindelijk doel om de medewerkers zo ver te krijgen dat zij de doelstellingen op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen mee helpen realiseren. - Net zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen zelf of een social audit, mag de communicatie hieromtrent geen eenmalig gebeuren zijn. Door het herhaaldelijk communiceren, moet men de motivatie levendig houden. Zoals al eerder vermeld, is het van belang om een intern draagvlak te creëren binnen de onderneming zelf. Het personeel moet op de hoogte blijven om op die manier ook gemotiveerd te zijn. Dit kan men doen door via verschillende wegen informatie te bezorgen aan het personeel: - Personeelsbijeenkomst: Het voltallige personeel wordt samengeroepen en krijgt van de directie een toelichting. Hierbij kan schriftelijk materiaal als ondersteuning worden gebruikt. - Intranet: Achtergrondinformatie en nieuws kan via het intranet bekendgemaakt worden. Dit biedt de mogelijkheid aan de mensen om ook interactief te zijn, vragen te stellen, kritische elementen aan te brengen - Introductie: Het is niet alleen de bedoeling om het huidige personeelsbestand op de hoogte te brengen dat de onderneming maatschappelijk verantwoord tracht te ondernemen, ook de nieuwe arbeidskrachten moeten hiervan op de hoogte worden gesteld. Dit kan gebeuren door extra aandacht te besteden aan dit thema tijdens de introductie. De doelstellingen van de onderneming op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen, moeten van bij het begin aan de medewerker duidelijk worden gemaakt. - Personeelsgids: Deze gids krijgen de nieuwe personeelsleden bij hun indiensttreding (ook wel onthaalbrochure genoemd). Hierin moeten de achtergronden en de gedragsregels van het maatschappelijk verantwoord ondernemen terug te vinden zijn. Deze gids kan eveneens dienen als naslagwerk voor de andere werknemers. Naast het uitreiken op papier kan deze gids ook op het intranet worden geplaatst. - Personeelsblad: Het personeelsblad kan als intern document zeker worden gebruikt om aan te geven waarmee men bezig is en wat men nog wil bereiken op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op die manier worden de personeelsleden ook op regelmatige basis geïnformeerd, wat de motivatie kan verhogen. Volgens Waardenburg komt het er in de praktijk voornamelijk op aan om duidelijkheid te scheppen voor de werknemers. Zij hebben behoefte aan duidelijke informatie om zich te kunnen identificeren met het bedrijf. Daarnaast ervaren zij ook de behoefte om via gesprekken met derden, de onderneming waarin ze werken, te legitimeren wanneer deze ter sprake komt. Deze duidelijkheid die de werknemers verwachten kan men op twee manieren realiseren: ten eerste door intern aan de medewerkers duidelijk te maken waar het bedrijf voor staat, wat men daadwerkelijk nastreeft; ten tweede door deze doelstellingen ook zichtbaar waar te maken en te tonen dat men er zich aan houdt. 2.2 Externe communicatie Na het formuleren van de doelstellingen op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat men dit eerst intern communiceren. Vervolgens komt de externe communicatie aan bod. Men moet de buitenwereld op de hoogte brengen van zijn doelstellingen en activiteiten. Deze externe communicatie maakt uiteraard deel uit van het communicatiebeleid. Dit zijn enkele communicatiemiddelen die men hiervoor kan gebruiken: - Publieksruimten: Via deze publieksruimten krijgt de bezoeker een idee van de [ 48 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

17 sfeer van activiteiten van het bedrijf. Men kan deze op verschillende manieren tentoonstellen, bijv. fotocollage, literatuur over de activiteiten, maatschappelijke verslagen - Corporate brochure: Deze brochure is het uitstekende middel om zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen uit te dragen. De gedragscode mag hierin zeker niet ontbreken. - Bedrijfspresentatie: Indien het bedrijf over een presentatievideo beschikt, kan men hierin het maatschappelijk verantwoord ondernemen duidelijk maken. - Relatiemagazine: In een relatiemagazine kan een overzicht worden gegeven van de activiteiten en achtergronden op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. - Website: De website van een bedrijf kan een cruciale informatiebron zijn. Hierop kan men informatie geven over het maatschappelijk verantwoord ondernemen, naast het opnemen van de doelstellingen van de organisatie. - Verslaggeving: Naast het financiële jaarverslag kun je als bedrijf ook verslag uitbrengen over je maatschappelijke activiteiten. Deze kunnen ook in één gezamenlijk verslag worden verwerkt. - Advertenties: In advertenties kan men als onderneming zijn betrokkenheid tonen voor maatschappelijke problemen of organisaties. - Perscontacten: Via contacten met de media, bijv. in persberichten, nieuwsbrieven, persconferenties, toesturen van jaarverslagen en gesprekken kan de onderneming zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, de doelstellingen en activiteiten uitdragen. - Keurmerk: Het dragen van een keurmerk op bepaalde producten of diensten kan de buitenwereld duidelijk maken dat je als bedrijf maatschappelijk verantwoord wilt ondernemen. Bijv. Max Havelaarproducten, bioproducten. - Arbeidsmarktcommunicatie: Een belangrijk element bij maatschappelijk verantwoord ondernemen is de zorg voor ondergeschikten. Als werkgever kun je hiermee uitpakken in je arbeidsmarktcommunicatie, bijv. personeelsadvertenties, op de internetsite. Niet enkel de zorg voor de ondergeschikte, maar ook de algemene doelstellingen van het maatschappelijk verantwoord ondernemen kunnen hierin aan bod komen. Dit kan positief zijn omdat men dan personeel aantrekt, dat ook belang hecht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het kan ook voordelig zijn omdat een goede reputatie als bedrijf ook belangrijk is voor het houden van je personeel. - Public affairs: Als onderneming is het van belang dat je een goede reputatie hebt en als betrouwbare partner overkomt. 3 Adviezen 3.1 Proces Zoals in vorig hoofdstuk duidelijk was, is het gevolgde proces grotendeels gelijk aan het proces dat Els Reynaert beschrijft. Toch zijn bepaalde fasen minder sterk aan bod gekomen. Hierbij denk ik voornamelijk aan de derde fase, nl. de dialoog met de stakeholders. 21 Hierbinnen is het belangrijk dat de organisatie bij zijn stakeholders nagaat op welke manier zij de doelstellingen en waarden van de organisatie zien. Streeft de onderneming niet-commerciële doelstellingen na waarin de stakeholders zich kunnen vinden? Op welke manier zien zij de realisatie? Door deze vragen krijgen de stakeholders de indruk dat zij ook daadwerkelijk een rol spelen binnen het proces. Op die manier kunnen zij een zekere vorm van betrokkenheid ervaren. Ik denk dat men bij Van de Velde NV hierin een stuk tekort gekomen is. De arbeiders maken uiteraard deel uit van de stakeholdersgroep, maar zij zijn eigenlijk niet rechtstreeks geraadpleegd. Binnen de projectgroep zetelden ook geen arbeiders. De reden hiervoor was de moeilijkheidsgraad van de problematiek. Uiteraard is deze thematiek voor een grote groep arbeiders vrij complex. Maar dit sluit niet uit dat zij binnen de projectgroep toch een rol zouden kunnen spelen. Hierbij denk ik dan voornamelijk aan ideeën en invalshoeken belichten vanuit hun standpunt gezien. Misschien kan het toch goed zijn om een arbeider binnen de werkgroep actief te laten zijn. Dit kan de betrokkenheid tegemoetkomen, doordat de arbeiders dan ook opmerken dat iemand van hen actief meewerkt. Momenteel staan ze er eigenlijk bijna volledig buiten en is het moeilijk om echte interesse te hebben. 3.2 Informatie Intern Zoals ik al aanhaalde, moet je de arbeiders eerst kunnen warm maken voor het onder- Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 49 ]

18 werp om betrokkenheid te creëren. Een belangrijke voorwaarde om de interesse te wekken is op een juiste, duidelijke en regelmatige manier de inhoud communiceren. We willen dus een betrokkenheid en interesse creëren bij de arbeiders. Deze betrokkenheid willen we zo vlug mogelijk bereiken. Op die manier vindt het maatschappelijk verantwoord ondernemen ook een groter draagvlak binnen de organisatie. De twee informatievergaderingen die gehouden zijn, zijn volgens mij een goede stap om die betrokkenheid te creëren. Maar het mag hier niet ophouden. Ik heb tijdens mijn gesprekken met de arbeiders duidelijk kunnen merken dat de informatie die ze in deze vergaderingen gekregen hebben zich al heel ver op de achtergrond bevindt. En hier dreigt het gevaar. Om een blijvende interesse te bekomen, is het volgens mij nodig om op een frequentere manier informatie te geven. Net zoals het social auditproces zelf moet de informatieverstrekking een continu gegeven zijn. De duur tussen de infomomenten mag niet te lang zijn, maar ook niet te kort. Op die manier blijft de aandacht behouden. Uiteraard hoeft deze informatie niet steeds via een vergadering te worden gegeven. Toch lijkt het mij aangewezen om op het einde van 2004, of begin 2005 een duidelijk overzicht te geven aan de werknemers. Hiermee bedoel ik dat hen nog eens duidelijk gemaakt wordt wat SA 8000 inhoudt en welke meerwaarde dit voor het bedrijf heeft. Op dit moment kan officieel meegedeeld worden of het certificaat ook behaald is voor de buitenlandse vestigingen. Buiten infovergaderingen beschikt men uiteraard nog over het informatie-uithangbord beneden aan de refter. Hierop vinden de arbeiders systematisch het verslag van de ondernemingsraad waarop ook frequent over SA 8000 gesproken wordt. Verder wordt de aandacht op SA 8000 ook gevestigd door de persberichten die daar te vinden zijn. In eerste instantie is het dus belangrijk om de bestaande informatiekanalen zo optimaal mogelijk te gebruiken. Momenteel leeft de interesse onder de arbeiders nog niet omdat men denkt dat het behalen van dit certificaat voor hen zelf niets teweegbrengt. Het is dus belangrijk om via de informatie die men verspreidt, ook linken te leggen met de voordelen voor de arbeiders, die uit het behalen van het certificaat naar voren komen. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan het systematisch opvolgen van de berichten uit de ideeën/opmerkingen/suggesties bus, het herbekijken van het premiesysteem Door het leggen van deze link moet men een bewustwording van de meerwaarde creëren en interesse en betrokkenheid opwekken. Naast de bestaande informatiekanalen zoals infovergaderingen, uithangborden denk ik dat het waardevol kan zijn om nog iets extra op te starten. Hierbij denk ik aan een bedrijfskrantje. Dit hoeft niet echt groot te zijn omdat een hele hoop informatie al vlug afschrikt. Binnen dit krantje zou ik SA 8000 als een vaste topic opnemen. Hier kan dan de stand van zaken worden toegelicht. Verder kan ook luchtigere informatie aangeboden worden zoals bijv. geboortes, huwelijken, informatie van de vriendenkring, nieuwe werknemers Tot slot kan eigenlijk alle informatie worden vermeld die het bedrijf aan de werknemers wil meedelen en waarvoor geen informatievergadering moet worden ingelast. De bedoeling is om dit krantje op regelmatige basis onder de werknemers te verspreiden. Een goede timing lijkt mij 3 à 4 maal per jaar. Een andere manier om informatie te verschaffen is aan de hand van tv s. In de refter plaatst men een tweetal tv s waarop informatie afgespeeld wordt. Deze informatie kan over diverse thema s handelen, zoals bij het bedrijfskrantje. Het voordeel hiervan is dat de werknemers tijdens de pauze deze informatie kunnen lezen. Men wordt er op die manier eigenlijk dagelijks mee geconfronteerd. Het lezen van de informatie blijft vrijblijvend, maar onbewust zal men toch regelmatig de informatie bekijken. Naast het creëren van betrokkenheid bij de huidige arbeiders is het ook belangrijk om dit direct te creëren bij de nieuwe krachten. Het is aangewezen om tijdens de introductie voldoende concrete informatie te verstrekken over SA Hierbij mag de focus niet enkel op de inhoud liggen, maar ook op de beweegreden en op de meerwaarde. Schriftelijke informatie kan handig zijn omdat sommige mensen achteraf toch nog graag eens iets nalezen. Wanneer je een introductie doorloopt in een nieuw bedrijf dreigt steeds het risico om overladen te worden met informatie. Het kan handig zijn om alles achteraf nog eens rustig te kunnen bekijken. Dit kan bijvoorbeeld door een luik in verband met SA 8000 in de onthaalbrochure op te nemen. [ 50 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

19 Extern Op het vlak van de externe communicatie zijn er nog geen echte problemen vastgesteld. Deze communicatie is via de media gebeurd en heeft zich vrij vlug via diverse kanalen verspreid. Verder is de informatie betreffende SA 8000 ook opgenomen in de website. 22 Het is ook aangewezen om deze informatie te vermelden in de bedrijfspresentatie. Conclusie Om betrokkenheid en interesse te creëren is het van belang om duidelijk en regelmatig te communiceren en te informeren over het onderwerp. Op die manier blijft men de aandacht houden. Deze informatieoverdracht kan men ontwikkelen aan de hand van een communicatiebeleid waarbij men zich richt op de interne en de externe communicatie. Alvorens echte concrete actie te voeren moet men bepalen wat men wil communiceren, welk effect men wil hebben en binnen welke termijn dit uitgevoerd moet zijn. Vervolgens kan men bepalen met welke middelen men dit zal doen. Concreet binnen Van de Velde NV wil men de betrokkenheid verhogen. Dit is nog niet echt gelukt, maar men kan dit proberen oplossen door te blijven communiceren. Op die manier blijft men de aandacht vestigen. Naast het verder gebruiken van de bestaande kanalen kan men hiervoor ook nieuwe kanalen oprichten zoals een bedrijfskrantje, gebruik maken van tv s waarop informatie verschijnt. Het komt er vooral op aan om net zoals het auditproces ook het verstrekken van de informatie als een continu gegeven te zien Besluit Een social audit is een continu proces waarbij de maatschappelijke en sociale doelstellingen van de organisatie bekeken en geëvalueerd worden. Men gaat intern na op welke manier men niet-commerciële doelstellingen nastreeft en of men hierin ook daadwerkelijk slaagt. Het is een proces, wat inhoudt dat men een aantal fasen moet doorlopen. Deze fasen starten bij de vraagstelling of men een social audit wil houden, het verzamelen en verwerken van relevante informatie tot het publiceren van het rapport en de verbeterfase. Binnen deze fasen spelen de stakeholders een zeer belangrijke rol. Om tot een goed en juist resultaat te komen is het belangrijk dat men binnen de organisatie een draagvlak kan creëren. Op die manier ontstaat er een verankering van het gedachtegoed, die de aandacht voor opvolging enkel ten goede zal komen. Van de Velde NV heeft er voor gekozen om een social audit te houden. Deze keuze is voortgevloeid uit een vraag van de vakbonden naar bewijzen omtrent het sociaal en ethisch verantwoord ondernemen. De keuze voor het SA 8000-certificaat houdt in dat men er naar streeft om goede arbeidsvoorwaarden te creëren voor het personeel. Door de keuze voor dit certificaat gaat men met de werknemers het commitment aan om de hieraan gekoppelde 9 standaarden te blijven respecteren. Het houden van een social audit vraagt voor de gehele organisatie enkele veranderingen. De doelstelling is dan ook om het sociale en ethische gedachtegoed met de volledige organisatie te kunnen uitdragen. Dit vraagt uiteraard interesse en betrokkenheid van alle stakeholders. Het creëren van deze betrokkenheid kan via een goed communicatiebeleid waarin zowel oog is voor de interne als de externe communicatie. Hierbij is het aangewezen om de bestaande informatiekanalen optimaal te gebruiken. Daarnaast kan men ook nieuwe kanalen hanteren. Socia-cahier nr. 3 mei 2005 [ 51 ]

20 Binnen Van de Velde NV zijn de bestaande informatiekanalen: informatievergaderingen, informatieuithangborden, verslag ondernemingsraad. Naast deze kanalen kan men ook nieuwe manieren van informatieoverdracht opstarten, zoals een bedrijfskrantje, informatie op tv s. Het voordeel van deze kanalen is dat ze op een zeer regelmatige basis informatie aanbieden en toch een vrijblijvend karakter hebben. Het creëren van de interesse en betrokkenheid moet gebeuren van bij de indiensttreding. Daarom is het belangrijk om nieuwe arbeidskrachten bij de introductie al in te lichten over SA 8000 en hen ook nog informatie mee te geven als naslagwerk. Het houden van een social audit is een proces dat er eveneens naar streeft om een betrokkenheid en verankering te creëren bij alle stakeholders. Dit vraagt enkele investeringen van de organisatie, die het uitdragen van de sociale en maatschappelijke doelstellingen enkel zullen versterken. Maar zoals het voorbeeld van de bewegingen in Peru uit mijn inleiding ook duidelijk maakt, is het creëren van interesse bij de stakeholders niet voldoende. Het is belangrijk om een dialoog op te bouwen, verschillende visies samen te brengen, open te staan voor andere invalshoeken Op die manier creëert men een diversiteit die een duidelijker beeld geeft van de huidige situatie en die ook kan leiden tot een betere implementatie van sociaal en ethisch verantwoord ondernemen. Pas wanneer men samen met de stakeholders zicht heeft op de ontoelaatbare situaties kan men deze beter begrijpen en aanpakken. De kernelementen om tot een goede interne werking van sociaal en ethisch verantwoord ondernemen te komen, zijn dus het vormen van een dialoog met de stakeholders en een betrokkenheid opwekken om een verankering en blijvende waakzaamheid te bekomen. Eindnoten 1 SCHONE KLEREN KAMPAGNE, Fair Play op de spelen. Nieuwe campagne eist eerlijke sportkleding. internet, (maart 2004). 2 Vrij naar: BRUYLAND, E., Peruaanse straatkinderen nemen lot in eigen handen. Wij eisen het recht op kinderarbeid. Trends, jrg.30, nr.12, 2004, blz Vrij naar: REYNAERT, E., Handleiding Social Auditing. Een stapsgewijze ontwikkeling naar duurzaam ondernemen. Leuven, Acco, 1998, blz LEFEVERE, J., Ethiek en management. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool Opleiding Sociaal werk, , blz b SMEKEY, Verklarende woordenlijst. Social auditing. internet, (februari 2004). 4 Ibid., (februari 2004). 5 ETHIBEL, Ethibel als sociaal-ethische revisor. internet, (februari 2004). 6 REYNAERT, E. op.cit., blz Stakeholders: alle mensen of groepen die belang hebben in de onderneming, die een invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsactiviteiten of die er invloed van ondergaan 8 REYNAERT, E, op.cit., blz Ibid, blz Ibid, blz Vrij naar: SGS, Systems & services certification. SA internet, (maart 2004). JANSSSEN GROESBEEK, M., Maatschappelijk ondernemen. Theorie praktijk instrumenten. Antwerpen, Business Contact, 2001, blz SA de Projectvergadering, niet-gepubliceerde schriftelijke voorbereiding, Schellebelle, Van de Velde NV en In Society bvba, 13 december 2002, 15 blz. DE SMEDT, E., Standaarden. Keuze Van de Velde NV. niet-gepubliceerde analyse, Schellebelle, In Society bvba, 6 november 2002, 9 blz. [ 52 ] Socia-cahier nr. 3 mei 2005

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

1. Bedrijfsvoorstelling. 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013

1. Bedrijfsvoorstelling. 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013 Praktijkgetuigenis Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder Van de Velde NV 1. Bedrijfsvoorstelling Creatie, productie en distributie van

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties

Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000 Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties 2 Inhoudsopgave ISO 26000: een richtlijn voor iedereen

Nadere informatie

Gedragscode. SCA Gedragscode

Gedragscode. SCA Gedragscode SCA Gedragscode 1 Gedragscode SCA Gedragscode SCA wil op sociaal- en milieutechnisch verantwoorde wijze omgaan met haar belanghebbenden en op basis van respect, verantwoordelijkheid en uitmuntendheid een

Nadere informatie

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID ONZE VERANTWOORDELIJKHEID CORPORATE RESPONSIBILITY POLICY I Inhoud Voorwoord 1 Waardering medewerkers 2 Ketenverantwoordelijkheid 3 Behoud van natuurlijke hulpbronnen 4 Maatschappelijke betrokkenheid

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid

Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid (Goedgekeurd door de raad van bestuur vergadering nr.1/2009 op 29 september 2009) Bericht van de voorzitter Indorama Ventures Public

Nadere informatie

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen COMMISSIE ENERGIEBELEIDSOVEREENKOMST Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen ISO50001 of energiebeheermaatregelen volgens bijlage 9 Volgens Art. 6(7) van de energiebeleidsovereenkomst (EBO) dient elke

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

CO 2 Communicatieplan A&M Recycling

CO 2 Communicatieplan A&M Recycling CO 2 Communicatieplan A&M Recycling Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Communicatiedoelstellingen 4 3. Doelgroepen 5 4. De communicatiemiddelen 8 5. Planning 9 6. Overige zaken 11 2/11 1. Inleiding Dit communicatieplan

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ... Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt, collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling Als coach kan je samen

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015

Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015 Maatschappelijk verantwoord beleggen Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015 Beleid ten aanzien van Maatschappelijk verantwoord beleggen Inleiding BPF Houthandel draagt

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

PostNL Business Principles

PostNL Business Principles 3 december 2014 PostNL N.V. PostNL Business Principles Raad van Bestuur Auteur Director Audit & Security Titel PostNL Business Principles Versie 1.1 Dit document is een vertaling van de Engelstalige versie.

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be Vlaanderen is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN Een nieuwe procesaanpak www.complexeprojecten.be U heeft het als bestuur of als private initiatiefnemer wellicht reeds meegemaakt. De opstart en uitvoering

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV Communicatieplan t.a.v. energiebeleid Peek Bouw & Infra BV Peek Bouw & Infra BV Wayensedijk 27 3992 LN HOUTEN Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1.0 Inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Doelstellingen 2.0 Doelgroepen

Nadere informatie

Een primeur binnen de private bewaking

Een primeur binnen de private bewaking Een primeur binnen de private bewaking Secure Quality Een primeur binnen de private bewaking Inleiding: Waarom het SECURE QUALITY Kwaliteitscharter Private Bewaking? De BVBO 1 stelt met trots haar nieuwste

Nadere informatie

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG Stefaan VIAENE Johan PEETERS 30 maart 2007 1 A. CONTEXT VAN HET PROJECT - Doelstelling 32 van het Globaal Plan bepaalt: We geven

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren Nu beslissen De motieven om te starten met leerlingenparticipatie kunnen zeer uiteenlopend zijn, alsook de wijze waarop je dit in de klas of de school invoert. Ondanks de bereidheid, de openheid en de

Nadere informatie

PCSN IV Procedures van Certificering Inhoud

PCSN IV Procedures van Certificering Inhoud PCSN IV Procedures van Certificering Inhoud 1 Bereik... 2 2 Definities... 2 3 Kwalificaties van de certificerende instelling... 2 3.1 Accreditatie... 2 3.2 Certificering van bosbeheer... 2 3.3 Certificering

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

CO 2 Communicatieplan. 18 maart 2015

CO 2 Communicatieplan. 18 maart 2015 CO 2 Communicatieplan 18 maart 2015 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Communicatiedoelstellingen 4 3. Doelgroepen 5 4. Communicatiemiddelen 7 5. Planning 8 6. Organisatie 9 CO 2-communicatieplan 2 1. Inleiding

Nadere informatie

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013. Crebonr.

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013. Crebonr. Keuzedeel mbo Voorbereiding hbo behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo Geldig vanaf 1 augustus 2013 Crebonr. Vastgesteld Penvoerder: Ontwikkeld door: 2 van 7 1. Algemene informatie D1: Voorbereiding

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

de kortste weg naar eerlijke bedrijfskleding 1

de kortste weg naar eerlijke bedrijfskleding 1 De kortste weg naar eerlijke bedrijfskleding de kortste weg naar eerlijke bedrijfskleding 1 waarom deze campagne? zit er een luchtje aan uw bedrijfskleding? Met deze campagne willen wij u de werknemers

Nadere informatie

Communicatieplan CO 2 -prestatieladder. Communicatieplan. 5 maart 2014

Communicatieplan CO 2 -prestatieladder. Communicatieplan. 5 maart 2014 Communicatieplan 5 maart 2014 1-8 05-03-2014 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding... 3 2. Communicatiedoelstellingen... 3 2.1 Algemene doelstelling... 3 3. Doelgroepen... 4 3.1. Groep A - Veel invloed, veel belang...

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

Intercool Gedragscode

Intercool Gedragscode Intercool Gedragscode Onze klanten hebben een keuze, en hoe wij presteren bepaalt of zij voor ons kiezen. We zijn ambitieus, we stellen hoge maar realistische doelen, we leveren resultaten en we luisteren

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie B Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie Inleiding Deze projectoproep kadert binnen de verderzetting van Actie 24 van het Kankerplan: Steun aan pilootprojecten

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013.

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013. Keuzedeel mbo Voorbereiding hbo behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo Geldig vanaf 1 augustus 2013 Crebonummer(s) Penvoerder: Ontwikkeld door: 2 van 8 Leeswijzer Dit document bevat de kwalificatie-eisen

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

MVO. MVO Prestatieladder. Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s. People Planet Profit. MVO kan bijdragen om deze balans te vinden.

MVO. MVO Prestatieladder. Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s. People Planet Profit. MVO kan bijdragen om deze balans te vinden. MVO meetbaar gemaakt Themabijeenkomst VNO NCW 22 november 2010 MVO-Prestatieladder MVO Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s People Planet Profit MVO kan bijdragen om deze balans te vinden Wat valt

Nadere informatie

CO 2 Communicatieplan. 18 mei 2015

CO 2 Communicatieplan. 18 mei 2015 CO 2 Communicatieplan 18 mei 2015 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Communicatiedoelstellingen 4 3. Doelgroepen 5 4. Communicatiemiddelen 7 5. Planning 8 6. Organisatie 9 CO 2-communicatieplan 2 1. Inleiding

Nadere informatie

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V.

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. Westblaak 35 ROTTERDAM MVO? Doen wij zo! Datum: 27-01-2015 Inleiding MVO? Natuurlijk! Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); werken aan economische

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK OPDRACHTSVERKLARING SINT- LODEWIJK cliënt-organisatie-medew MISSIE SINT-LODEWIJK - biedt aangepast onderwijs

Nadere informatie

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren Project evalueren studenten in het UZA Nancy Van Genechten Katrien Van den Sande Yvonne Gilissen Werkgroep mentoren en Hogescholen Hoe is dit gegroeid?? Mentorendag 2010 Hoe verder na vraag Mentoren hadden

Nadere informatie

Door de overname van Carestel is de reikwijdte van de EOR een eerste maal gewijzigd.

Door de overname van Carestel is de reikwijdte van de EOR een eerste maal gewijzigd. EUROPESE ONDERNEMINGSRAAD VAN DE WERKNEMERS VAN GROEP AUTOGRILL DE OVEREENKOMST Tussen de Hoofddirectie van de Groep Autogrill, overeenkomstig art. 2 van Wetsbesluit 74/2002 vertegenwoordigd door de Chief

Nadere informatie

Deze leidraad helpt om het gesprek in team aan te gaan rond kwaliteit, vooraleer je de sjablonen in de digitale leermodules invult.

Deze leidraad helpt om het gesprek in team aan te gaan rond kwaliteit, vooraleer je de sjablonen in de digitale leermodules invult. Deel 2 Kwaliteitsbeleid Deze leidraad is gebaseerd op de digitale leermodules van Kind & Gezin. Die modules zijn bedoeld om de verschillende onderdelen van het kwaliteitshandboek uit te werken. Die modules

Nadere informatie

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid Leg het fundament Crebonummer 91370 Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL EXAMENBANK PROVE2MOVE 2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opdrachten

Nadere informatie

Instelling. Onderwerp. Datum

Instelling. Onderwerp. Datum Instelling Integra Advocaten www.integra-advocaten.be Onderwerp Terbeschikkingstelling van personeel Datum April 2015 Copyright and disclaimer De inhoud van dit document kan onderworpen zijn aan rechten

Nadere informatie

TRANSPARANTIEVERSLAG 2013

TRANSPARANTIEVERSLAG 2013 TRANSPARANTIEVERSLAG 2013 1. Inleiding Dit verslag bevat de informatie zoals bepaald in artikel 15 van de wet van 22 juli 1953 houdende de oprichting van een Instituut van de Bedrijfsrevisoren, aangepast

Nadere informatie

Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag. Geachte Voorzitter,

Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag. Geachte Voorzitter, Aan de Voorzitter van het OCMW van Kinrooi Breeërsesteenweg 146 Postcode en plaats Geïntegreerd inspectieverslag POD MI Inspectiedienst POD MI Kinrooi/W65B-SFGE/2016 2 Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

VOORSTEL VAN RESOLUTIE. van de heer Ludo Sannen. betreffende het duurzaam, maatschappelijk verantwoord beleggen van de middelen van het Toekomstfonds

VOORSTEL VAN RESOLUTIE. van de heer Ludo Sannen. betreffende het duurzaam, maatschappelijk verantwoord beleggen van de middelen van het Toekomstfonds Zitting 2006-2007 25 oktober 2006 VOORSTEL VAN RESOLUTIE van de heer Ludo Sannen betreffende het duurzaam, maatschappelijk verantwoord beleggen van de middelen van het Toekomstfonds Dit voorstel van resolutie

Nadere informatie

Wijzer worden van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Wijzer worden van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen De Meeuw Nederland Industrieweg 8 Postbus 18 5688 ZG Oirschot T +31 (0)499 57 20 24 F +31 (0)499 57 46 05 info@demeeuw.com www.demeeuw.com De Meeuw en MVO Wijzer worden van Maatschappelijk Verantwoord

Nadere informatie

Communicatieplan Milieu & Duurzaamheid, september 2014 1. Inhoudsopgave

Communicatieplan Milieu & Duurzaamheid, september 2014 1. Inhoudsopgave Communicatieplan Milieu & Duurzaamheid, september 2014 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2 2. Communicatiedoelstellingen 3 3. Doelgroepen 4 3.1 Stakeholdersanalyse 4 3.2 Doelgroepen intern 4 3.3 Doelgroepen

Nadere informatie

Goedgekeurd op 11 februari 2011

Goedgekeurd op 11 februari 2011 GROEP GEGEVENSBESCHERMING ARTIKEL 29 00327/11/NL WP 180 Advies 9/2011 betreffende het herziene voorstel van de industrie voor een effectbeoordelingskader wat betreft de bescherming van de persoonlijke

Nadere informatie

2. VORMING MANAGEMENTTEAM

2. VORMING MANAGEMENTTEAM 2. VORMING MANAGEMENTTEAM (VM) 2. VORMING MANAGEMENTTEAM (VM) Deze vorming is opgesteld voor het managementteam van een organisatie. Ze volgt op de eerste infosessie en heeft als doel het ontwikkelen van

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

Ethisch Charter. Eandis speelt een unieke rol in het energielandschap.

Ethisch Charter. Eandis speelt een unieke rol in het energielandschap. 2 Eandis speelt een unieke rol in het energielandschap. Als onafhankelijke dienstverlenende onderneming, zijn we verantwoordelijk voor het uitvoeren van de opdrachten die de Vlaamse distributienetbeheerders

Nadere informatie

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Versie : 00-00-00 Vervangt versie : 00-00-00 Geldig m.i.v. : Opsteller : ------------------- Pag. 1 van 5 Goedkeuringen : Datum: Paraaf: teamleider OK/CSA : DSMH

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Veiligheidsbeleid: Gemeenschappelijk Globaal PreventiePlan 2020

Veiligheidsbeleid: Gemeenschappelijk Globaal PreventiePlan 2020 Veiligheidsbeleid: Gemeenschappelijk Globaal PreventiePlan 2020 Hoofdthema s Gemeenschappelijk Globaal Preventieplan Uitgangspunten Tot stand brengen van een gedragsverandering binnen de gehele operationele

Nadere informatie

Algemene Informatie. Naam van beleid Gedragscode voor leveranciers aan NSG Group Goedgekeurd door Procurement Policy Steering Committee Datum van

Algemene Informatie. Naam van beleid Gedragscode voor leveranciers aan NSG Group Goedgekeurd door Procurement Policy Steering Committee Datum van Algemene Informatie Naam van beleid Gedragscode voor leveranciers aan NSG Group Goedgekeurd door Procurement Policy Steering Committee Datum van 17.06.2009 goedkeuring Doelpubliek Dit beleid geldt voor

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Brussel, 21 januari 2004 210104_Advies_deontologische_code. Advies. deontologische code voor loopbaandienstverlening

Brussel, 21 januari 2004 210104_Advies_deontologische_code. Advies. deontologische code voor loopbaandienstverlening Brussel, 21 januari 2004 210104_Advies_deontologische_code Advies deontologische code voor loopbaandienstverlening Inhoud Op 2 december 2003 vroeg de Vlaamse Minister van Werkgelegenheid en Toerisme R.

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

De methodiek voor het invoeren van beleid Duurzame Inzetbaarheid heeft de vorm van een zeven stappenplan met de volgende stappen:

De methodiek voor het invoeren van beleid Duurzame Inzetbaarheid heeft de vorm van een zeven stappenplan met de volgende stappen: 7 stappen methodiek Een onderzoek van de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions onder 1500 Europese bedrijven die bekend staan om hun goede Duurzame Inzetbaarheid beleid

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

DUURZAAMHEIDSSCAN. Ja/altijd Meestal Soms Meestal niet Nee/nooit Niet van toepassing

DUURZAAMHEIDSSCAN. Ja/altijd Meestal Soms Meestal niet Nee/nooit Niet van toepassing DUURZAAMHEIDSSCAN Hoe duurzaam is uw bedrijfsvoering? Deze duurzaamheidsscan geeft een globaal beeld van uw niveau van duurzaamheid en laat zien hoe maatschappelijk verantwoord u onderneemt in vergelijking

Nadere informatie

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen Voorbeelduitwerking kerntaak 4 Kerntaak 4: 4 Functioneert als werknemer in een arbeidsorganisatie. Werkproces 4.1: Gedraagt zich als verantwoord werknemer bij het uitvoeren van het werk. Omschrijving:

Nadere informatie