Key performantie indicatoren voor verpleegkundige directies en middenkaders

Transcriptie

1 Key performantie indicatoren voor verpleegkundige directies en middenkaders Lon Holtzer, verpleegkundig directeur UZ Leuven Week van de verpleegkunde, NVKVV , Oostende

2 Een testje. Whodunnit? whodunnitlow.mp4

3

4 Inleiding Meten is weten. Zo oud als de staat, en toch, doen we dit voldoende? Indien we meten Wat meten we dan, op welke manier, en hoe volgen we het op? Maar bovenal WAAROM! Performantiemanagement Op een meetbare manier kijken naar de zorgrealiteit en via doelgerichte acties die zorgrealiteit sturen in de richting van de missie/opdrachtverklaring Professionele invulling van het mandaat van verpleegkundig directeur/middenkader

5 Performantiemanagement Het is een geheel van acties, om vanuit strategie en waarden, te komen tot betere resultaten Het is een proces dat prestaties en ontwikkelingen opvolgt en beoordeelt in functie van de uitwerking van de strategie Ondersteuning van Individuele doelstellingen Team doelstellingen Organisatie doelstellingen

6 Link met competentiemanagement Competentieprofiel wordt opgesteld aan de hand van de gewenste resultaten Competenties: accent ligt op hoe Prestatiemanagement: accent ligt op wat met welk resultaat

7 Verpleegkundige directie (KB 14/12/06) Activiteiten met betrekking tot: de strategie van het ziekenhuis Evaluatie van de verpleegkundige activiteit Verpleegkundige zorgorganisatie Toezien op uitvoering van wettelijk opgelegde registratie het personeelsbeleid Adequaat inzetten van het personeel en IME

8 Verpleegkundige directie (KB 14/12/06) Activiteiten met betrekking tot: de middelen Beheer van het middelenbudget Financieel economische evaluatie van het budget van het verpleegkundig departement de opleiding en ontwikkeling Stimuleren van het volgen van voldoende opleiding Ondersteunen van loopbaanontwikkelingen communicatie en overleg Overleg plegen met verpleegkundigen, opleidingsinstituten en multidisciplinair

9 Verpleegkundig middenkader Vergelijkbaar maar op het niveau van enkele afdelingen, al dan niet met bijkomende stafopdrachten VG-MZG Ziekenhuishygiëne Opleiding en ontwikkeling

10 De balanced scorecard De balanced scorecard (BSC) is een veel gebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling.

11 Balanced scorecard: het model

12 Doel van een BSC Op een gestructureerde manier de ondernemer begeleiden in zijn behoefte naar continue verbetering van zijn product, proces en/of dienstverlening door het Het bepalen van de prioriteiten Het analyseren van de incidenten Het bepalen van de juiste metingen / criteria Het verzamelen van data Het grafisch weergeven van de resultaten Het aanmaken van gestructureerde actieplannen Het waarborgen van de genomen acties

13 De verschillende perspectieven Customer: Kwaliteits- en klantenperspectief Hoe creëren we waarde voor de patiënten Internal process: Interne processen In welke processen moeten we excellent zijn om de basis waarden waar te maken Employee learning and growth: Medewerkers perspectief Hoe kunnen we blijven groeien in competentie om adequate antwoorden te blijven bieden op een wisselende realiteit Financial: Financieel perspectief Hoe kunnen we waarde creëren voor onze klanten terwijl we de kosten onder controle houden

14 Balanced scorecard, toegepast voor het verpleegkundig departement Verpleegkundig Directeur Ziekenhuis Verpleegkundig Middenkader Zorgterrein Hoofdverpleegkundige Afdeling

15 De BSC toegepast op UZ Leuven (2008) Opdrachten competentiecentrum verpleegkunde 1. Het competentiecentrum verpleegkunde streeft ernaar om, in samenwerking met de personeelsdienst, UZ Leuven te voorzien van voldoende, deskundige verpleegkundigen, die volgens hun competenties en persoonlijke voorkeur, en volgens de zorgnoden, op de juiste plaats worden ingezet om kwalitatief goede genees- en verpleegkunde (cure and care) te verzekeren aan alle patiënten in veilige omstandigheden. 2. Het competentiecentrum verpleegkunde werkt mee aan de afstemming van de verpleegkundige opleidingen (bachelor en master) op de hedendaagse praktijkvoering en implementeert de nieuwe ontwikkelingen die worden aangebracht vanuit het onderwijs. 3. Het competentiecentrum verpleegkunde staat in voor de ontwikkeling en implementatie van nieuwe zorgmodellen en verpleegkundig onderzoek, en draagt actief bij tot de verdere professionele ontwikkeling van het verpleegkundig beroep. 4. Het competentiecentrum verpleegkunde staat in voor eenheid van beleid, waar nodig in verscheidenheid, ten aanzien van alle verpleegkundigen in UZ Leuven.

16 Doelstellingen CCV (smart omschreven) 1. Afstemming middelen op zorgnood 2. Afstemming van het opname en ontslagbeleid 3. Logistieke en administratieve ondersteuning op de verpleegeenheden 4. Begeleiding van nieuwe verpleegkundigen 5. Ontwikkeling van carrièrepaden voor medewerkers 6. Inschakeling van verpleegkundig specialisten 7. Functioneringsbegeleiding van hoofdverpleegkundigen 8. Stagebegeleiding van studenten verpleegkunde 9. Gedeelde aanstellingen van lectoren in het verpleegkundig onderwijs 10. Uitwerken van een model voor specialisatie opleidingen 11. Uitbouw van verpleegkundige onderzoekslijnen 12. Kwaliteitsindicatoren (vallen, decubitus, delirium, pijn en uitgestelde ingrepen) 13. Ontwikkelen van een elektronisch patiëntendossier met klinische paden 14. Protocolmanagement 15. Performantiemanagement 16. Opzetten van een verpleegkundig congres i.s.m. KU Leuven ziekenhuisnetwerk

17 Ontstaan van de doelstellingen Missie en opdrachtsverklaring Observatieperiode Observatieverslag Toetsing van de observatie en de opdracht Concretisering aan de hand van concrete SMART doelstellingen, samen met de hoofdverpleegkundigen = BELEIDSPLAN VERPLEEGKUNDE

18 Opvolging van de doelstellingen Jaarlijks nakijken van de stand van zaken Bijsturing waar nodig Formuleren van bijkomende krachtlijnen Vertaling in een balanced scorecard voor directie, verpleegkundig directeur en middenkader

19 Klantenperspectief CCV UZ Leuven Aantal klachten over verpleegkundige interventies Nationaal: 20 % van alle klachten in een ziekenhuis (FOD website) Meting: 15% Doel: 12% Decubitusprevalentie Nationaal: 12,1% (FOD website) Meting: 10% Doel: 8 % Gemiddelde pijnscore op VAS bij acute pijn bij rust Standaard: 100 % patiënten met pijnscore 3 (internationale standaard) Meting: 86,8 % Doel: 100 %

20 Interne processen CCV UZ Leuven Alle verpleegkundige handelingen zijn uitgeschreven in een protocol (tijdelijke indicator, overschakelen naar gebruik) Wettelijk: 100% Meting: 67% Doel: 100% Correcte planning basiszorg in het verpleegdossier JCI: 100% Meting: 89 % Doel: 100% Aantal patiënten met verworven MRSA Nationaal: 2,4 / 1000 Meting: 1/1000 Doel: 1/1000

21 Medewerkers perspectief CCV UZ Leuven Aantal ingevulde mandaten verpleegkunde Standaard : / (Magneetziekenhuizen in de USA: 96,6 %) Meting: 99,3 % in 2008 (schommeling per kwartaal = 2,91% Doel: 100 % op jaarbasis (schommeling per kwartaal < 3%) Externe turnover van verpleegkundigen Standaard: / (Turnover rate magneetziekenhuizen in USA: 11,8 %) Meting: 4,2 % Doel: 4% Aantal uren permanente vorming Nationaal: 1,9 % (of 4 dagen / VTE, of 3 dagen / medewerker) Meting: 2,7 dagen gemiddeld per medewerker Doel: 3 dagen gemiddeld per medewerker

22 Financieel perspectief CCV UZ Leuven Aantal ligdagen / VTE verpleegkundige Standaard: 280 verpleegdagen / VTE (2001, Finhosta) Meting: 260 klassieke verpleegdagen / VTE Doel: 280 verpleegdagen / VTE Aantal VTE verpleegkundige / verantwoord bed Standaard: Intern gelijk gesteld aan doel (afhankelijk van pathologie) Meting: 1.08 VTE / verantwoord bed Doel: 1 VTE / verantwoord bed Gemiddelde kostprijs per dag aan verbruiksgoederen Standaard: Intern gelijkgesteld aan doel (afhankelijk van zorgzwaarte) Meting: 88,17 / dag Doel: / dag (of een daling met 5%)

23 Financieel Visueel: jaar BSC % meting en benchmark tav. de norm (= 100%) Klanten Werkingskost / verpleegdag Patiënten zonder klachten over verpleegkunde 100% 90% Patiënten zonder decubitus Aantal VTE / verantwoord bed 80% Pijnvrije patiënten bij rust (VAS < of = 3) 70% Aantal ligdagen / VTE verpleegkundige 60% Afgewerkte protocollen Uren opleiding van verpleegkundigen Correct geplande basiszorg Verpleegkundigen trouw aan de organisatie Ingevulde mandaten verpleegkunde tov.kader Preventie van verworven MRSA Medewerkers Benchmark Meting Doel Processen

24 Analyse Klantenperspectief Pijnopvolging is een groot aandachtspunt Processen In papierwerk zijn we niet goed Medewerkers Goed bezig, beter dan internationale standaards Financieel We proberen stelselmatig vooruitgang te boeken ten aanzien van de voorbije periode

25 Keuze van indicatoren Moet niet stabiel zijn Parameters kunnen komen en gaan doorheen de tijd Te bepalen op basis van de jaardoelstellingen Aan te vullen met andere parameters op maand / of trimester basis Meten daar waar er nood aan actie is of waar de uitkomst onduidelijk is Afhankelijk van de accenten die je wil leggen in je beleid

26 Andere KPI s Wachttijden voor een beloproep (Halle) Aandeel van studenten dat kiest voor tewerkstelling in uw instelling (Leuven) Verpleegkundig assesment binnen de 24 uren Valincidentie Communicatie(JCI): schrijf en herhaal Ziektegraad binnen gewaarborgd

27 Vb. uit UZA (met dank aan Paul Van Aken) Overzicht van key performance indicators patiëntenzorg per stuurdomein Quality & patient safety # valincidenten, ernstklasse III Nosocomiale decubitusprevalentie Frequentie van urineweginfecties Handhygiëne compliance frequentie Frequentie niet identificeerbare pat. Human resources Cost & productivity Service level RN vacancy rate ADT index Patiënttevredenheid algemeen RN external turnover Vorming Absenteïsme Kwalificatieratio s Nursing hours per patient day Overtijdratio Uitzendarbeidratio Roosterperformance Materiaalkostratio Ratio kader/budget Patienttevredenheid verpleegkundige zorg

28 Conclusie KPI = sleutel performantie indicator Sleutel: tot Kwalitatieve en veilige patiëntenzorg Goed HRM-beleid Onder controle houden van de zorgprocessen Het opnemen van onze financiële verantwoordelijkheid Performantie: Job op een professionele manier invullen met oog voor continue verbetering Indicator Het tastbaar en objectiveerbaar maken van het behalen van resultaten

29