rnn nnovation TNO-rapport TNO 2014 R11383 S peu nruerkp rog ra m ma Thema Sociale lnnovatíe P207 Uitwerkin g 2015 Auteur(s)

Transcriptie

1 rnn nnovation for life TNO-rapport TNO 2014 R11383 S peu nruerkp rog ra m ma Thema Sociale lnnovatíe P207 Uitwerkin g 2015 Datum Auteur(s) 30 september 2014 Dr. ing. K. ten Have Prof. dr. M.P. de Looze Prof. dr. S. Dhondt lr. J.W.. van Rhijn Prof.dr. ir. P.M. Bongers Exemplaarnummer Oplage Aantal pagina's Aantal bijlagen Regievoerder Versie Géén Ministerie vanez irector Healthy Living Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermen gvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO lndien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer veruezen naar de Algemene Voorwaarden voor opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende tezake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is 2014 TNO

2 2t17

3 3l 17 I nhoudsopgave Maatschappelijk/economische ontwikkelingen en probleemstelling...5 Te lage groeiwijst op een innovatieprobleem waarbij het Topsectorenbeleid op een verkeerde focus hamert en er belangrijke kansen worden gemist....7 De kansen van technologie benutten...7 Aanboren van entrepreneurial en kennistalent Sturen op nieuwe groei in de bedrijven I 0 Ontwikkelen van nieuw overheidsbeleid om sociale innovatie te stimuleren Programma op hoofdlijnen Een bestaande ruggegraat aangevuld met Publiek Private Samenwerking sturen onze programmeringsdoelstellingen...11 Kernthema's Roadmap en resultaten20' Onderbouwing en samenwerking Aansluiting bij beleid van de overheid Relevantie voor doelgroepen Samenwerking en afstemming (binnen en buiten TNO) Programma Co-financieringseis Beter gebruiken van technologie Aanboren talent en ondernemerschap Nieuwe dashboards voor bedrijven lnclusief beleid door overheid

4 TNO-rapport I TNO 2014 R

5 TNO-rapport I TNO 2014 R I't7 Maatschappelijk/economische ontwikkelingen en probleemstelling Te lage groei wijst op een innovatieprobleem... Als de arbeidsmarktprestaties van Nederland in het afgelopen decennium worden bekeken, dan heeft Nederland het helemaal niet zo slecht gedaan. OECD-cijfers (OECD Stat Extracts) laten zien dat Nederland in de top scoort wat betreft arbeidsmarktparticipatie, dat de deelname van oudere (mannelijke) werknemers (55-64 jaar) ondertussen het hoogste is van ons vergelijkbare landen. Wel lopen we sterk achter in gemiddeld salaris als we ons vergelijken met een land als Denemarken. Deense werknemers verdienden in 2013 een kwart meer dan Nederlandse. Ook worden Nederlandse lonen ingelopen door Duitse, Engelse en Amerikaanse lonen. Deze arbeidsmarktprestaties zullen onder druk komen door afbouw van de arbeidsbescherming (ontslagpremies), maar ook door een oplopend tempo van baandestructie en baancreatie als gevolg van technologische verandering (Brynjolfsson & MacAfee, 2014). De arbeidsproductiviteitgroei van Nederland blijft achter op deze directe concurrenten. Het komende decennium staat Nederland voor de uitdaging meer innovatie en groei te realiseren. Het verdienvermogen van de economie, van bedrijven en van mensen moet worden vergroot en dat kan alleen door een betere benutting, snellere ontwikkeling en grotere beweeglijkheid van ons menselijk kapitaal. Binnen deze context kiezen wij positie, ten eerste door deze vraagstukken te thematiseren in het topsectorenbeleid en ten tweede door ons te richten op de condities voor innovativiteit en groei op de terreinen van human factors, human resources en organisation. Nederlandse bedrijven zullen meer moeten investeren in sociale innovatie ('workplace innovation') om de groeiachterstand te kunnen ombuigen.... waarbij het Topsectorenbeleid op een verkeerde focus hamert... lnnoveren is een proces waarin mensen nieuwe combinaties maken van aanwezige en te ontwikkelen kennis en technieken. Dit leidt dan tot nieuwe kennis, technieken en toepassingen, soms in nieuwe markten. Financier, manager, uitvinder, uitvoerder, collega's, marketeer tot en met eindgebruikers zijn er allen bij betrokken. Het succes van de ontwikkeling van ideeën tot op in de markt gerealiseerde innovaties wordt in hoge mate bepaald door de samenwerking tussen deze partijen (Vaas & Oeij,2011). lnnovatieve organisaties geven daarom structurele ruimte voor dergelijke samenwerking, ook over organisatiegrenzen heen. Vernieuwing van de arbeidsorganisatie in deze zin ('sociale innovatie') maakt dat technologische innovaties gaan werken. Met deze invalshoek betekent sociale innovatie het werk zo te organiseren dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de prestaties van de onderneming en zijn omgeving. Sociale innovatie gaat dus hand in hand met investeren in menselijk kapitaal, op te vatten als 'de kennis, vaardigheden, praktijkervaring, competenties en eigenschappen belichaamd in het individu, die de creatie van persoonlijke, sociale en economische welvaart ondersteunen' (OECD, 2007). Dit geldt in het bijzonder - zo heeft onderzoek meermalen laten zien - voor arbeidsorganisaties in industrie en dienstverlening: de organisatiestructuur/cultuur, leiderschap en de netwerken waarin zij opereren zijn bepalend voor de etfectiviteit van het samenbrengen van de individuele innovatiekracht en voor de prestaties van die organisatie. Op deze wijze creëren bedrijven niet alleen economische waarde, maar tevens ook maatschappelijke waarde ('creating shared value' volgens Michael Porter (2012)).

6 6t17 Opvallend is dat in de uitwerking van de innovatiecontracten en de Human Capital Agenda's van de negen topsectoren op vele plaatsen aan dergelijke concepten wordt gerefereerd, zonder deze expliciet als doel voor kennisinvestering te benoemen. Voorbeelden hiervan zijn keteninnovatie en het verbeteren van de efficiency en toegevoegde waarde van de hele keten, betere samenwerking en sturingsmechanismen, systeemintegratie, open innovatie, een aantrekkelijke werkgever en sector willen zijn met plezierig en uitdagend werk, ondernemerschap etc. Soms worden ook hele concrete voorbeelden van technische innovaties genoemd (bijvoorbeeld de ontwikkeling van een APP voor de smartphone om de producent rechtstreeks met de consument te laten communiceren). Ongenoemd blijft daarbij dat een dergelijke directe lijn tussen producent en consument in de ontwikkeling van een dienst (i.c. app ) een sociale innovatie is, die voor onvermoede barrières of juist mogelijkheden kan zorgen. Ook kan gedacht worden aan het omgaan met onzekere risico's die ontstaan uit nieuwe technische innovaties (bijvoorbeeld nanotechnologie). Nieuwe risk governance benaderingen moeten hierop inspelen. Sociale innovatie wordt bovendien in algemene termen aangeduid zonder aan te geven hoe nieuwe organisatievormen of governance worden verondersteld te leiden tot versnelling van kennisontwikkeling en toepassing en versterking van productiviteit. De belangrijkste verbinding met sociale innovatie zou je verwachten in de Human Capital Agenda's van de topsectoren. De aandacht in deze agenda's is echter vooral gericht op 'talent kopen' in plaats van 'talent maken'. De Human Capital Agenda's van de topsectoren richten zich onder andere op innovaties in de samenwerking tussen ondenivijs en bedrijfsleven, in het ondenryijs zelf (meer aandacht voor bètavakken) en een leven lang leren. De nadruk lijkt daarbij te liggen op kwalitatieve en kwantitatieve versterking van de instroom, waarbij innovaties in het 'lerend werken' en werk waarvan men kan leren te weinig aandacht kr gen (talent 'maken' in plaats van' kopen'). lmmers mensen leren in- op- en door het werk veel meer dan in formeel onderuvijs, cursussen en trainingen. De agenda's spelen ook te weinig in op de reële demografische en maatschappelijke ontwikkelingen (zoals minder jongeren, meer hoogopgeleide vrouwen dan mannen, langer doorwerken, duuzame inzetbaarheid, migratie) en op innovaties in arbeidsverhoudingen/relaties waarmee de bedrijven morgen worden geconfronteerd. Je kunt je afuragen hoe verstandig het is om te investeren in de toestroom van nieuw technisch talent, als het huidige technisch talent in de bedrijven langs alle kieren en gaten wegloopt. Verder zien we dat de dynamiek in onze economie steeds meer gebundeld wordt in zogeheten ecosystemen (Ports, Valleys and Delta's). Het effectief vormgeven aan innovatieve en ondernemende ecosystemen roept vele nieuwe vraagstukken op rond het samenwerken in multidisciplinaire, multi-organisatorische (en dus multi-belangen en multi-mindsets) tijdelijke teams, maar ook van regievoering en daadwerkelijk samenwerken tussen organisaties in R&D, marketing, productie en personeelsbeleid, binnen het kader van een competitieve omgeving. We kunnen concluderen dat de topsectoren een verkeerde aandacht hebben en dat er dus ruimte is voor kennis- en instrumentontwikkeling om innovaties en investeringen in menselijk kapitaal en sociale innovatie te integreren in specifieke (technische) innovatieprogramma's: 'bèta-gamma integratie'. Dan pas krijgt het brede begrip'sociale innovatie' concrete inhoud. Zo kunnen dan bijvoorbeeld op het

7 7t17 terrein van de 'Human Capital Agenda' geheel nieuwe verhoudingen tussen overheid, school en bedrijfsleven aan de horizon verschijnen en er belangrijke kansen worden gemist. De kansen om Nederland weer tot groeiland te maken liggen binnen in de organisaties en in de ondersteuning van dit bedrijfsbeleid. We zien vier kansen die moeten worden opgepakt:.technologie biedt meer kansen dan nu worden benut.bedrijven beschikken over meer ondernemend initiatief dan ze nu zien,.bedrijven kunnen sturen op nieuwe parameters waaruit groei kan ontstaan,.en beleid moet bedrijven de kansen van inclusie laten grijpen. De kansen van technologie benutten Op dit moment heerst een discussie over de gevaren van robotisering voor werkgelegenheid en groeiende ongelijkheid. Hoewel technologie altijd met baandestructie is gepaard gegaan, is feitelijk het beeld in de bedrijven en organisaties dat de technologische kansen van bedrijven worden onderbenut. Het is van belang de te grote angst voor technologie weg te nemen en meer te doen om die kansen in technologie beter te realiseren. a. Door betere mens-robot samenwerking ln de chirurgie bestaan al bijna 20 jaar operatierobots. Ondanks alle mogelijkheden is de toepassing ervan nog steeds beperkt (Lanfranco e.a., 2004; Autorino e.a., 2013). En dat is het beeld in vele andere sectoren. Om productiviteitsgroei te realiseren, staan veel bedrijven voor de keuze om te processen geheel of gedeeltelijk te automatiseren. ln complexe gerobotiseerde omgevingen speelt ook nog altijd de factor arbeid een belangrijke rol, zowel tijdens productie als onderhoud. 'Full automation' is niet altijd haalbaar en ook niet altijd wenselijk, gezien complexiteit, (volume en mix) en flexibiliteit. Complexe, creatieve en/of sociaal intelligente taken kunnen naar veruachting de komende twintig jaar nog niet worden geautomatiseerd (Levy & Murnane, 2013; Frey & Osborne, 2013). Eén van de andere drijfueren bij bedrijven van (semi) automatisering is kwaliteit: 100% foutloos produceren en ook assembleren met behulp van robuuste processen met minimale risico's op human errors. Hierin spelen zowel machines, tooling, procescontrol als operators een belangrijke rol. Zo ontstaan in sommige processen hybride, mens-robotmachine systemen. Dit werk zal vooral bestaan uit hoogwaardige activiteiten met betrekking tot het besturen, plannen, afstemmen en onderhouden van (semi) geautomatiseerde technische systemen. De uitdaging is hier: - Hoe deze samenwerking tussen mens en machine optimaal kan verlopen? -Welke informatie (feedback en werk- test en afstelinstructies) hebben medewerkers nodig voor optimale samenwerking met roboumachines? -Hoe kan systeem en de informatievoorziening/procescontrol zo ingericht kan worden dat zowel onervaren als ervaren medewerkers hun werk 100% foutloos kunnen uitvoeren? Alleen met die optimale afstemming/samenwerking haalt het gehele productiesysteem het beoogde rendement. b. Door human capabilities leidend te laten zijn in new sysfem design ln de maakindustrie volgen de technologische ontwikkelingen in ICT (lnternet of Things), automatisering & robotisering en nieuwe productietechnologieën (zoals 3D

8 8t17 printing en andere Key Enabling Technologies) elkaar snel op. Met alle nieuwe technologische ontwikkelingen wordt heel veel mogelijk. Doorslaggevend is het bijeenbrengen van toegevoegde waarde in technologie, materialen, processen en kennis van de verschillende partners. D t vraagt om een slim modulair productontwerp en de juiste duurzame materialen, maar ook om een nieuwe inrichting van de waardeketen en de organisatie van bijbehorende processen. Om foutloos en flexibel te kunnen produceren moet bij de ontwikkeling al rekening worden gehouden met de factor mens. Zo is het van belang vroegtijdig rekening te houden in het ontwerp van producten en processen met maakbaarheid, modulariteit, service en onderhoud voor de operator. Daarnaast moet zicht zijn op succes- en faalfactoren/barrières in de organisatie(s) en in het gedrag van medewerkers bij de innovatie van waardeketens, in het algemeen en richting een circulaire economie (Hoek, 2014). Binnen de Human Factors lijn gaat het om het vroegtijdig rekening houden met menselijke fysieke en mentale mogelijkheden en onmogelijkheden. Door hier in het ontwerpproces rekening mee te houden kan er niet alleen foutloos worden gewerkt, maar ontstaat ook een realistisch beeld van welke skills nu echt nodig dan wel overbodig zijn. Dit biedt bedrijven bijvoorbeeld de mogelijkheid om tijdig deze skills te ontwikkelen of op een krappe arbeidsmarkt nieuwe doelgroepen in te zetten Aanboren van entrepreneurial en kennistalent Nederlandse bedrijven hebben het geluk dat hun verzuimpercentages elk jaar dalen. Het is onduidelijk waar dit precies mee te maken heeft want feitelijk is de Nederlandse werknemer er niet gezonder op geworden. Alles wijst erop dat presenteïsme (aanwezig zijn, maar weinig actief bijdragen aan het werk) sterk is gestegen (Post, Zwakhals & Polder, 2010). Binnen Nederlandse bedrijven is voldoende ondernemend en kennistalent aanwezig. Hier kan meer aan gedaan worden om dit te stimuleren. a. Door ondernemerschap binnen bedrijven te ontwikkelen Het Nederlandse bedrijfsleven loopt achter in het stimuleren van intrapreneurship. Wetgeving en gedrag van management hebben ertoe geleid dat de slimste en actiefste medewerkers bedrijven verlaten, in plaats van te helpen om kansen op te pakken en te ontwikkelen (Stam, 2013). Bedrijven zullen er alles aan moeten doen om de werkomstandigheden zo te maken dat het voor werknemers beter is om mee te werken, dan om als zzp-er aan de slag te gaan. lnnovatie ontstaat alleen in de bedrijfscontext. Om dit tij te keren zullen bedrijven de kwaliteit van de arbeid in de organisaties ter hand moeten nemen. Al verschillende jaren ervaren medewerkers een teruglopende autonomiegraad (Eurofound, 2012). De managementpraktijken in de Nederlandse organisaties verschuiven naar het Anglosaksische model waarbij top-down praktijken centraal staan (Bezemer e.a., 2012). Organisaties zullen agressief op zoek zijn naar nieuwe producten en diensten en naar de meest efficiënte en effectieve productieprocessen c.q. productienetwerken. En dit is niet voorbehouden aan managers, marketeers en ontwikkelaars, maar ook medewerkers spelen hier een belangrijke rol in. Dit vergt betrokkenheid, participatie en voortdurende ontwikkeling van medewerkers. De uitdaging voor bedrijven is hoe het ondernemerschap van medewerkers te stimuleren? En hoe vergroten ze de betrokkenheid van medewerkers, die zelf problemen oplossen en kansen benutten? (de Jong & Wennekers, 2008). Evenals nu al bij kennisintensieve professionele organisaties is het niet de meer de baas die het weet en de medewerkers die het uitvoeren, maar is de kennis en ervaring om processen te laten werken vooral op

9 TNO-rapport I TNO 2014 Rl de werkvloer aanwezig. Dan is een directieve stijl van leidinggeven niet meer mogelijk c.q. niet meer effectief (Covey, 2008). Het gaat om het betrekken van mensen bij het oplossen van problemen en het realiseren van ambities, maar ook om het openhartig spreken over kansen en risico's met betrekking tot baan en loopbaan. Dit vergt dialoog en participatie. Smart lndustry kan wel top-down worden bedacht, maar alleen bottom-up worden gerealiseerd. Het mobiliseren van mensen van hoog tot laag is daarvan de kern b. Door Smafter out, than in! Bedrijven klagen nog steeds datze te weinig nieuw talent kunnen aantrekken. Deze situatie zal met de teruglopende uitstroom uit het hogere ondenrvijs alleen maar scherper worden. De oplossing ligt niet alleen in betere zoeksystemen op de arbeidsmarkt, maar juist in het 'maken van eigen talent'. Het bevorderen van employability wordt tot nu toe vooral als een taak van HR gezien. Eerder onderzoek bij het MKB in de Metaalbewerking laat zien dat veel bedrijven nog weinig beleidsmatig bezig zijn met het bevorderen van de employability van hun medewerkers (de Lange & van Wt!k, 2012). Als er al sprake van beleid is, is dit vaak gericht op het vergroten van de inzetbaarheid binnen de eigen organisatie. De extra uitdaging voor Smart lndustry is medewerkers optimaal inzetbaar te krijgen binnen het netwerk. Dit creëert nieuwe vraagstukken over personeelsinzet en - ontwikkeling over organisatiegrenzen heen. Het is nu bijvoorbeeld vaak al lastig voor bedrijven om de juiste mensen aan te trekken en te behouden. Daarbij is het niet de vraag om te voorkomen dat mijn beste mensen naar de collega-bedrijven vertrekken als intensief met hen wordt samengewerkt, maar eerder hoe in deze samenwerking beide partijen er baat bij hebben als talent mobiel wordt. Dit vergt een andere mindset van bedrijven. Delen van kennis en afstemming bij ontwikkeling van producten is essentieel bij co-creatie. Arbeidsmarkten zouden op regionaal niveau beter moeten gaan werken. Een ander component in dit nieuwe perspectief is dat bedrijven feitelijk de verantwoordelijkheid moeten krijgen voor de kennisontwikkeling van hun medewerkers. Het initiatief om de ontslagbescherming te vervangen door een werknaar-werk-systeem is onvoldoende. Bedrijven zouden de opdracht moeten hebben om voortdurend de medewerker op een hoger kennisniveau te brengen: "smarterout-than-in". Dan hoeft een medewerker niet op het moment dat hij of zij wordt ontslagen 'geschoold' te worden (het Deense systeem), maar beschikt de medewerker over nieuwe competenties om over te stappen naar nieuwe werkgevers. Dergelijke preventieve systemen moeten worden bedacht en ontwikkeld. Er zal ook moeten worden gekeken hoe bedrijven (en onderwijs) hier meer aan kunnen doen. Bestaande systemen zoals Ervaren Verworven Competenties worden op dit moment nog steeds ondergebruikt en door het ondenruijssysteem onvoldoende ondersteund (Dhondt e.a., 2012). De vragen zijn dan: -Moeten er een flexibele pool op regionale niveau komen die aansluit bij de behoeften van alle bedrijven in het netwerk? - Hoe kan door samenwerking tussen bedrijven, lokale overheid en ondenruijsinstellingen gezamenlijk geïnvesteerd worden in het slim inleren van laag opgeleide flexkrachten? -Hoe voorkom je dat bedrijven vooral inzetten op blokkeren van doorstroom in plaats van 'stromen' als een bate te zien?

10 10t17 -Hoe creêer je 'smarter-out-than-in'? Hoe kan opleiding een preventietool worden? c. Door sneller inleren Een belangrijke taak van HR is het matchen van het aanbod op de arbeidsmarkt met de vraag naar de juiste skills. HR heeft hier vaak een volgende rol in. HR verzorgt de werving & selectie en de ontwikkeling van medewerkers. Voor Smart lndustry is een proactieve strategische visie op HR vereist. Een strategische visie gebaseerd harde cijfers over het beschikbare aanbod op de (interne en externe) arbeidsmarkt geeft niet alleen zicht op de te ontwikkelen skills, maar kan ook als input dienen bij het design van nieuwe processen. ln het geval van schaarse, lastig te ontwikkelen skills kan het verstandig zijn het design van een proces aan te passen, zodat er minder behoefte aan deze skills ontstaat. Als het gaat om de ontwikkeling van skills zijn er steeds meer nieuwe technologieën en leermethoden om snel en slim (in)leren mogelijk te maken. Afhankelijk van de gevraagde skills zal gekeken moeten worden welke methode het beste aansluit. De ontwikkeling van deze tools kan mogelijk in samenwerking met ketenpartners en opleidingspartners Sturen op nieuwe groei in de bedrijven ln bedrijven staat hun belangrijkste kapitaal niet op de balans: human capital. Mocht dergelrjke sturingsinformatie wel bestaan ('talent op de balans'), dan zouden bedrijven wellicht zich anders gedragen ten aanzien van medewerkers. Wellicht zou dan ook door bedrijven meer worden geïnvesteerd in sociale innovatie. Voor het onderzoeksprogramma is van belang dat dergelijke systemen worden verkend en toegepast. Daarbij zou het'intangibles denken'(corrado e.a.,2005; OECD,2013) een plek moeten krijgen in de sturing van bedrijven. Wellicht kan in een nieuw sturingsmodel meer aandacht komen voor het beheersen van die risico's die gekoppeld zijn aan die nieuwe kapitaalbronnen. Met nieuwe sturingsmodellen kunnen nieuwe benadering voor risicobeheersing ontstaan. Wellicht kunnen verzekeraars geïnteresseerd worden om mee te werken. Ontwikkelen van nieuw overheidsbeleid om sociale innovatie te stimuleren De voorgaande ontwikkelgebieden kunnen maar tot bloei komen als er ook een context bestaat waarin bedrijven als vanzelf gebracht worden tot nieuwe keuzen en nieuw beleid. Als bedrijven geholpen worden om in te zetten op netwerken, ecosystemen dan kunnen nieuwe mogelijkheden ontstaan om het'human capital' beter te benutten. Nu al heeft het ministerie van Economische Zaken aandacht voor 'entrepreneurial ecosystems'. De ondersteuning van dergelijke ecosystems door het overheidsbeleid vergt dat andere sturingsmodellen ontstaan in de publieke sfeer. Het vertalen van de steun door de overheid aan dergelijke systemen kan worden gemonitariseerd als 'public intangibles'. Het is de uitdaging om dergelijke benaderingen verder te ontwikkelen. Alleen op die manier kan ook meer aandacht komen voor het ontwikkelen van beleid gericht op 'inclusive employmenl. TNO heeft al geëxperimenteerd met regionale samenwerkingsverbanden waarin 'inclusive employment' kan ontstaan.

11 11t Programma op hoofdlijnen Een bestaande ruggegraat... Het programma Sociale lnnovatie is ontwikkeld op basis van de roadmap Menselijk Kapitaal en Sociale lnnovatie. De roadmap vormde een samenwerking tussen TNO, NWO en Syntens. Als gevolg van deze roadmap zijn er nieuwe samenwerkingsinitiatieven ontstaan. ln de loop van 2014 heeft INSCOPE, waarvan TNO deel uitmaakt, een deel van de NWO Call rond Human Capital gewonnen. Dit project, met prof. Dr Erik Stam/UU in de lead, richt zich op intrapreneurship, zowel op individueel, organisatie- als ecosysteemniveau. Momenteel zijn we in afwachting van de uitslag van de NWO Call 'Duurzame Business modellen' waarin TNO optrekt met EUR en Nyenrode Universiteit op het onderuverp Shared Value Creation. Vanuit het TNO-programma is ingezet op EU Zevende Kaderprogramma-projecten. We zijn bijzonder succesvol geweest en zijn erin geslaag om zes internationale voorstellen gehonoreerd te krijgen: Robomate; Use-it-Wisely; SiDrive; Simpact; CORTEXS en het netwerkproject EUWIN. Deze projecten geven een langere termijn ruggengraat aan het nieuwe programma Sociale lnnovatie Een (overgroot) deel van de middelen van het programma is nodig om deze projecten (volgens EU regels en TNO-EZ afspraken) bij te financieren. De NWO-programma's en de lopende en nog te ven verven EU projecten leggen zo een stevige basis voor de komende vier jaar.... aangevuld met Publiek Private Samenwerking... ln het kader van Sociale lnnovatie zijn we ten aanzien van (andere) PPS-en goed op weg. Naast al opgestarte en deels afgeronde projecten (Het Nieuwe Werken; lnleren en instrueren, STOOF en FME) hebben we een flink aantal projecten in ontwikkeling. Een deel van de programmamiddelen is gemoeid met de bijfinanciering van deze (pre-competitieve) PPP-projecten. Voor het nieuwe programma Sociale lnnovatie richten we onze aandacht op het ontwikkelen van PPS-en met de private partners uit de NWO programma's, met de partijen betrokken bij onze lectoraten, de SIA financiering en met de partijen betrokken bij het Smart lndustry initiatief (oa FME en TNO).... sturen onze programmeringsdoelstellingen Voor de komende strategieperiode willen we hierop voortbouwen op de volgende wljze: 1 Verder ontwikkelen en integreren van projecten en leads in een coherent programma dat mede wordt gestuurd door private stakeholders en financiers uit de topsectoren; 2 uitbouwen en verzilveren van onze sterke EU positie in Horizon 2020; 3 vernieuwing van het programma en nadrukkelijker koppelen aan technologische innovaties en aan foresight. 4 het vergroten van onze aanwezigheid in de Valleys, Ports en Delta's die Nederland rijk is, met name rond de maakindustrie (HTSM, Logistiek, Chemie, crossovers met Creatieve industrie) en rond LS&H. We proberen ook koppelingen te maken met de EU programma's rond Smart Specialisation. 5 integratie van ons marktaanbod op organisatie, keten en regio-niveau. Alle vijf de ambities worden gedekt door het plan om snel te komen tot een Shared lnnovation Program met als werktitel: 'Social lnnovation Lab/Leiden'.

12 TNO-rapport I TNO 2014 R t Kernthema's Gelet op de onderliggende ambities, op de thematieken van human factors, - resources en -organisation en verder bouwend op wat al is gerealiseerd komen we tot het volgende programma voor : 1. Bedrijven/organisaties productiever maken door effectieve toepassing nieuwe technologie 2. Proactief ontwerpen van werkplekken die gezonder zijn, slimmer maken en aanleiding geven tot meer initiatief 3. Ontwikkelen van nieuwe'dashboards' voor bedrijven, productiviteitsmeting en -sturing rekening houdend met'intangibles' 4. Nieuwe wijzen waarop beleid een rol kan spelen bij ondersteuning van bedrijven: wat is een geschikte overheid? ("Supportive government") Welke ondersteuning vanuit arbeidsparticipatie: inclusive communities?

13 13t17 3 Roadmap en resultaten De ambitie van de roadmap waar dit vraaggestuurde programma deel van uitmaakt luidt het bijdragen aan: De meest gezonde, geschoolde en innovatieve beroepsbevolking met veilig, gezond en betekenisvol werk in veerkrachtige en innovatieve (netwerken van) organisaties: gezonde bedrijven in een gezonde samenleving. Aan het einde van dit meerjarenprogramma is het onderdeel Sociale lnnovatie: -uitgebouwd tot een Shared lnnovation Program (Social lnnovation Lab/Leiden) samen met andere onderdelen in het bijzonder de programma's Duuzame lnzetbaarheid, Participatie en Flexibilisering; -het programma meer enabling geworden ten opzichte van technologische programma's binnen TNO in het bijzonder Smart lndustry en de ERP's Human Enhancement en Complexity; -meer geïntegreerd met producten en diensten voor een koopkrachtige vraag bij onze stakeholders.

14 't4 t 17 4 Onderbouwing en samenwerk ng 4.1 Aansluiting blj beleid van de overheid Nationaal: -EZ Ambitieus ondernemerschap; Topsectorenbeleid en Smart lndustry -SZW'Plan van de Arbeid nieuwe stijl'/ inzetbaarheid Europa -DGEMPL: Future of Work - DGENTR: Smart Specialisation - DGENTR: Workplace innovation Regionaal/lokaal - Ecosysteem-ontwikkeling (Valleys, Ports en Delta's) 4.2 Relevantie voor doelgroepen Verzamelen, analyseren en toepasbaar maken van toekomstgerichte informatie over de organisatie van innovatiekracht van bedrijven en instellingen ter ondersteuning van kennis- en oriëntatievraagstukken van Beleidsmakers, Belsissers/investeerders binnen organisaties en regievoerders binnen ecosystemen. Samen met stakeholders realiseren van proeftuinen en Field Labs om te experimenteren met mogelijke toekomsten, in termen van geïntegreerde socio-technische oplossingen voor innovatievraagstukken. 4.3 Samenwerking en afstemming (binnen en buiten TNO) Binnen TNO: - Vraag gestu urde prog ramma's: o Flexibilisering o Participatie o lnzetbaarheid o Arbeid en Zorg - Met het thema Gezond Leven -Met het thema lndustriële lnnovatie -Met de ERP's Human Enhancement en Complexity Buiten TNO: -EU consortium partners en bedrijven -NWO consortium partijen en bedrijven -SlA RAAK consortium en bedr'rjven -Windesheim, Hogeschool Utrecht -TNSCOPE (EUR, UU, UM, TUT) -Universiteiten van Leuven en van Amsterdam

15 15 I ', Programma 2015 Co-financieringseis Voor de vier inhoudelijke lijnen formuleren we de belangrijkste thema's die we willen oppakken. De uitvoering van deze thema's is afhankelijk van het ontwikkelen van samenwerkingsprojecten met onze partners. ln dit hoofdstuk geven we daarom aan welke co-financieringsconstructies er reeds bestaan en welke beoogd worden. Beter gebruiken van technologie Voor de komende strategieperiode worden de deelprojecten ter hand Co-financieringsconstructies (cursief = genomen: nog in ontwikkeling) o Human in Automat on: Taak allocatie - Level of Automat on n relatie tot job attractiveness. Taak variatie: mentaal - fysiek, nieuwe gezondeheidsrisico's o Human Robot Collaboration: system performance, health and safety, H-R communication, Feedback systeem maken voor medewerkers over performance? o Socio-technisch herontwero van fuzzv bed FP7 USE-IT-WISELY FP7 CO-WORKER SBO CORTEXS SMO 5.3 Aanboren talent en ondernemerschap o Werplekontwerp n geautomatiseerdeomgeving. Geautomatiseerde instructies - effectief inleren. Sem -Automatisering Human reliability (zero defects?) o Toepassing van nieuwe technologie ter ondersteuning van de mens (wearable, physical and cogn t ve support systems: vb exoskeleton applications in industry o Bredejob-profielen (T-functies) o Visualiseren van b jdrage van jobs aan innovat eperformance Meten job-kwaliteit: bedrijfsniveau, functieniveau. N euwe beloning- en contractsystemen ontwerpen die anders mot veren Effectieve interventie kwaliteit van de arbeid. Contextualised and personal ass stance tool (funct oneel meten) o Collectìve Awareness Platforms: identificatie verhogen v a CAPS. lnterventie Smarter Out Than ln FP7 ROBOMATE TF Flexibele werksystemen (Flexprogramma Anneke) NWO lntrapreneurship SMO STOOF SMO FME SBO CORTEXS SBO PRIME H2020 APS 5.4 Nieuwe dashboards voor bedrijven Voor de komende strategieper ode worden de deelprojecten ter hand Co-financieringsconstructies (cursief = genomen: nog in ontwikkeling) o Dashboard intang bles voor managers o Effectieve intervent e Shared Value Creation o HR-systemen: new metrics o Verzekerinesmodellen voor breder beleid INTANINF NWO Shared Value Creotion smo

16 't6 t lnclusief beleid door overheid Voor de komende strategieper ode worden de deelprojecten ter hand Co-financieringsconstructies (cursief = genomen: nog in ontwikkeling). Entrepreneurialecosystems. Stur ngsmodel publicintangibles(supportive government) o Support for soc al nnovations (model voor overheden) INTANINF FP7 SIDRIVE FP7 SIMPACT NWO lntrapreneurship EASI Zeeland

17 17t17 Literatuur. Autorino, R., Kaouk, J.H., Stolzenburg, J.U., Gill, 1.S., Mottrie, 4., Tewari, 4., Cadeddu, J.A. (2013). Current status and future directions of robotic single-site surgery: a systematic review. Eur Urol. Feb;63(2): Bezemer, P.J., Bosch, F.A.J. van den, Volberda, H.W. (2012). Aandeelhouderswaarde versus stakeholderwaarde: een analyse van de ontwikkelingen in Nederland ( ). ln: Jaarboek Corporate Governance , Deventer: Kluwer, pp Brynjolfssorì, E., McAfee, A. (2014). The second machine age. Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. New York: W.W. Norton.. Corrado, C., Hulten, C., Sichel, D. (2005). Measuring Capital and Technology: An Expanded Framework. ln: Corrado, C., Haltiwanger, J., Sichel, D. Measuring Capitalin the New Economy. National Bureau of Economic Research Sfudres rn lncome and Wealth, Vol. 65., Chicago: University of Chicago Press, Covey, S. (2008). The Leader in Me: How Schools and Parents Around the World Are lnspiring Greafness, One Child At a time. New York: Free Press.. Dhondt, S., Vergeer, R., Kooij-de Bode, J.M., Sanders, J.M.A.F. Beelden en feiten over omslagpunten en maatregelen omtrent de productiviteit van oudere werkneme rs. Hoofddorp: TNO, P ubl.nr. R / Eurofound (2012). Fifth European Working Conditions Survey - Overuiew Repoft. Dublin: Eurofound.. Frey, C.8., Osborne, M.A. (2013). The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation? Oxford: Oxford Martin School working paper.. Jong, de, J., Wennekers, S. (2008). lntrapreneurship. Conceptualizing entrepreneurial employee behavior. Den Haag: ElM. o Lanfranco, A.R., Castellanos, 4.E., Desai, J.P., Meyers, W.C. (2004). Robotic Surgery. A Current Perspective. Annals of Surgery, 239(1 ). : o Levy, F., Murnane, R. (2013). Dancing with robots: Human sk/ss for computerized work. S.l.: NEXT. OECD (2013). Knowledge Capital, Growth and lnnovation. Paris: OECD. o Porter, M., Kramer, M. (2011) Creating Shared Value. Harvard Busrness Review; Jan/Feb, Vol. 89 lssue 1/2, p62-77,16p. Post, Zwakhals, Polder (2010). Maatschappelijke baten. Deelrapport van de Volksgezondheid Toekomst Verkenning 2010 Van gezond naar beter. Bilthoven: RIVM.. Stam, E. (2013). Knowledge and Entrepreneurial Employees: A Country Level Analysis. Small Business Economics, 41(4),

18