UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Dieter Dupont onder leiding van Prof. Steven Goeman & Dhr. Stefaan Stroo

2

3

4

5 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Dieter Dupont onder leiding van Prof. Steven Goeman & Dhr. Stefaan Stroo

6 TOELATING TOT BRUIKLEEN De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef. The author gives permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation. Dupont Dieter, 25 mei 2014

7 SAMENVATTING De laatste decennia toonden een steeds prominentere aanwezigheid van het Project Management Office (PMO) in de organisatie. Ondanks hun sterke groei, heerst er echter een gebrek aan eenduidigheid rond het concept PMO. Er bestaat meer bepaald geen universele definitie over wat een PMO nu precies is, noch een consensus over de functies die het zou moeten uitvoeren. Ondanks het grote belang van dit fenomeen merken we toch op dat er een tekort aan onderzoek is. Dit tekort doet zich voornamelijk voor in de Europese landen, waar er weinig aandacht aan PMO s geschonken wordt. Dit onderzoek werd uitgevoerd om een bijdrage te leveren aan de huidige literatuur in dit gebied. Het doel van deze scriptie is om een algemeen beeld te vormen over de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Hierbij wordt dieper ingegaan op functies die de PMO vervult, de motivatie voor de oprichting van de PMO, de voordelen die de PMO met zich meebrengt en de uitdagingen waar de PMO mee geconfronteerd wordt. Door middel van 14 interviews bij grote Belgische ondernemingen wordt getracht een antwoord te geven op voorgenoemde zaken. Kernwoorden: Project Management Office, PMO, Functies, Motivatie, Voordelen, Uitdagingen. ~ i ~

8

9 ABSTRACT Past decades have shown that the Project Management Office (PMO) has become a more prominent feature in many organizations. Though, despite their strong growth, there still is a lack of uniformity on the phenomenon. In particular, there is no universal definition available, nor a consensus on the functions it should perform. In spite of the importance of this concept, and the lack of understanding, there has been very little research about this topic. This shortage occurs mainly in European countries, where little or no attention is paid to the PMO in the literature. This research has been carried out to advance the existing body of knowledge in this field. The purpose of this paper is to assess a general picture of the PMO in large Belgian corporations. In particular, it elaborates on the functions that PMOs perform, the reasons for implementation, the benefits it entails, and the challenges with which it is confronted. By means of 14 interviews at large Belgian corporations, this research seeks to answer the aforementioned issues. Keywords: Project Management Office, PMO, Capabilities, Motivation, Benefits, Challenges. ~ iii ~

10

11 DANKWOORD Beste lezer Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding Handelswetenschappen, optie Management & Informatica aan de Universiteit Gent. Deze thesis zou echter nooit tot stand zijn gekomen zonder de hulp van anderen. Eerst en vooral wil ik mijn promotor, Prof. Steven Goeman, bedanken voor de waardevolle ondersteuning van deze Masterproef. Daarnaast wil ik mijn stagebegeleider, Dhr. Stefaan Stroo, bedanken voor de begeleiding, steun en bijsturing die nodig was in dit onderzoek. Zijn terechte veeleisendheid en gedrevenheid zorgden er voor dat ik telkens opnieuw gemotiveerd was om verder te werken. Verder was hij altijd bereikbaar voor vragen en bijkomende uitleg. Ten derde wil ik Threon bedanken voor de geboden opportuniteit. Zonder hen was deze titel nooit tot stand gekomen. Daarnaast wil ik eveneens enkele collega s in het bijzonder bedanken voor het verschaffen van de nodige contactpersonen voor het empirisch onderzoek. Het gaat hier meer bepaald over: Jolien Bontinck, Anton Boone, Jan Colle, Natascha Desmet, Tim Vanspeybroeck en Charlotte Verreydt. Ten vierde wil ik alle geïnterviewden bedanken voor de hulp bij het uitvoeren van dit onderzoek: Joris Bollen (Belgoprocess), Carole Devillers (Elia), Marleen Demolder (Belgacom), Heidi De Maeyer (Bpost), Lauranne Coelst (De Lijn), Natasja Van Den Berg (Baloise), Ruben Peene (Eandis), Ariane Spiers (Colruyt), Dirk Vangyseghem en Pascal Garreyn (B-Europe), Gert Maes (Belgacom), Jan Schotte (Telenet), Thomas Kessler (BNP Paribas Fortis), Marlene Klompenhouwer (Infrabel), en Piet Demunter (Brussels Airport). ~ v ~

12 Ten vijfde wil ik mijn ouders bedanken voor de continue steun en de vele leerrijke tips die zij gedurende het onderzoek gegeven hebben. Tot slot wil ik mijn vriendin bedanken omdat mijn thesis vaak niet alleen stresserend was voor mezelf, maar ook voor haar. Haar steun en enthousiasme stelden me in staat om steeds verder te werken. Daarnaast wil ik haar ook bedanken voor het herlezen van mijn Masterproef om de vele spellingsfouten en eigenaardige zinsconstructies te verbeteren. Ik wens iedereen die deze masterscriptie doorneemt veel leesplezier! Dieter Dupont Ruiselede, 26 mei 2014 ~ vi ~

13 INHOUDSOPGAVE Samenvatting... i Abstract... iii Dankwoord... v Inhoudsopgave... vii Lijst van Afkortingen... xi Lijst van Tabellen... xii Lijst van Figuren... xiii Lijst van Grafieken... xiv Lijst van Bijlagen... xv INLEIDING Hoofdstuk 1: Inleiding Inleiding Onderzoek Overzicht van de hoofdstukken... 3 LITERATUURONDERZOEK Hoofdstuk 2: Wat is een PMO? Inleiding Wat is een Project? Wat is Project Management? Wat is een PMO? PMO Types...16 ~ vii ~

14 Hoofdstuk 3: Wat doet een PMO? PMO Dienstenpakket PMO Niveau en scope PMO Invloed en gezag PMO Maturiteit Hoofdstuk 4: Waarom een PMO? Motivatie voor een PMO Voordelen van een PMO Uitdagingen voor een PMO Hoofdstuk 5: Conclusie EMPIRISCH ONDERZOEK Hoofdstuk 6: Methodologie Onderzoeksvraag Onderzoeksdesign Onderzoeksmethode Hoofdstuk 7: Resultaten Populatie Resultaten Hoofdstuk 8: Conclusie en discussie Conclusie Discussie Limieten en verder onderzoek ~ viii ~

15 BIJLAGEN Bibliografie Bijlage A: Vragenlijst interview Bijlage B: Interview Belgoprocess Bijlage C: Interview Elia Bijlage D: Interview Belgacom Bijlage E: Interview Bpost Bijlage F: Interview De Lijn Bijlage G: Interview Baloise Bijlage H: Interview Eandis Bijlage I: Interview Colruyt Bijlage J: Interview NMBS Bijlage K: Interview Belgacom Bijlage L: Interview Telenet Bijlage M: Interview BNP Paribas Fortis Bijlage N: Interview Infrabel Bijlage O: Interview Brussels Airport ~ ix ~

16

17 LIJST VAN AFKORTINGEN AFKORTING BUPO PCO PMBoK PM PMs PMI PMO PMOLCM PO PPM P3M3 OGC OPM3 ROI SPO VOLUIT Business Unit Project Office Project Control Office Project Management Body of Knowledge Project Management Project Managers Project Management Institute Project Management Office Project Management Office Life Cycle Model Project Office Project Portfolio Management Portfolio, Program, and Project Management Maturity Model Office of Government Commerce Organizational Project Management Maturity Model Return on Investment Strategic Project Office ~ xi ~

18 LIJST VAN TABELLEN TABEL BESCHRIJVING PAGINA 2.1 Kenmerken van een project Verschil tussen een proces en een project Vergelijkend overzicht tussen Project, Programma, en Portfolio Types PMO in de literatuur Vergelijking tussen de PMO functiegroepen Dienstenpakket van een PMO PMO functies samengebundeld in groepen Vergelijking van de PMO functiegroepen Types PMO met hun bijbehorende functies V Types PMO met hun bijbehorende functies V Types PMO met hun bijbehorende functies V Motivatie voor de oprichting van een PMO Motivatie volgens Stanleigh (2006) en Cranfield (2013) Motivatie volgens type PMO Voordelen van een PMO in cijfers Voor- en nadelen van het opnemen van een interview Populatie van het onderzoek Benaming van de PMO Dienstenpakket van een PMO Motivatie voor de oprichting van een PMO Vergelijking tussen de motivatie en voordelen van een PMO Voordelen van een PMO in cijfers Uitdagingen voor de PMO Meest gebruikte KPI s 101

19 LIJST VAN FIGUREN FIGUUR BESCHRIJVING PAGINA 1.1 Opbouw van de thesis Hiërarchisch verband tussen Project, Programma en Portfolio Drie niveaus van een PMO Project Management Office Life Cycle Model Competency Continuum Vereenvoudigd PMO Maturiteitsmodel Niveau van de PMO Vereenvoudigd PMO Maturiteitsmodel 93 ~ xiii ~

20 LIJST VAN GRAFIEKEN GRAFIEK BESCHRIJVING PAGINA 7.1 Populatie volgens organisatorische rollen Aantal PMO s in de organisatie Verband tussen leeftijd en aantal PMO s Samenwerking tussen de PMO s Leeftijd van de PMO Verband tussen leeftijd en personeelsbezetting V Verband tussen leeftijd en personeelsbezetting V Rangschikking van de verschillende functiegroepen 91

21 LIJST VAN BIJLAGEN BIJLAGE BESCHRIJVING PAGINA Bibliografie 111 A Vragenlijst Interview 119 B Interview: Belgoprocess 133 C Interview: Elia 141 D Interview: Belgacom 147 E Interview: Bpost 153 F Interview: De Lijn 161 G Interview: Baloise 169 H Interview: Eandis 177 I Interview: Colruyt 187 J Interview: NMBS 197 K Interview: Belgacom 205 L Interview: Telenet 215 M Interview: BNP Paribas Fortis 225 N Interview: Infrabel 237 O Interview: Brussels Airport 249 ~ xv ~

22

23 INLEIDING

24

25 HOOFDSTUK 1: INLEIDING 1.1 INLEIDING De laatste decennia toonden een prominentere aanwezigheid van Project Management Offices (PMO s) in de organisatie. De opkomst van en de behoefte aan een PMO vinden hun oorsprong in het toenemende aantal en de toenemende complexiteit van projecten in het bedrijfsleven. (Aubry et al., 2007b) De invoering van Project Management in de organisatie was een eerste stap om deze uitdagingen tegemoet te komen. Ondanks deze invoering bleken vele organisaties vaak echter moeite te hebben met betrekking tot het effectief beheren en realiseren van projecten, het verbeteren van de processen, en het voldoen aan de strategische bedrijfsdoelstellingen (Cuthbert, 2012, p. 1). Er was meer bepaald nood aan een gecentraliseerde entiteit ter ondersteuning van het Project Management in de organisatie. Deze entiteit wordt ook wel het Project Management Office genoemd. De implementatie van een Project Management Office is een relatief recent fenomeen. Dai & Wells (2004, p. 526) toonden met hun onderzoek aan dat het gebruik van PMO s pas in 1994 echt doorbrak. Hun aantal zou sindsdien aanzienlijk gegroeid zijn (Hobbs & Aubry, 2007; Hobbs et al., 2008; do Valle et al., 2008; Spelta & Albertin, 2012). Ondanks hun sterke groei in populariteit, heerst er echter wel een gebrek aan eenduidigheid rond het concept PMO. Er bestaat meer bepaald geen universele definitie over wat een PMO nu precies is, noch een consensus over de functies die het zou moeten uitvoeren. Daarenboven is er eveneens een gebrek aan onderzoek naar PMO s. Dit gebrek doet zich voornamelijk voor in de Europese landen waar er in de literatuur maar weinig aandacht geschonken wordt aan het concept. I n l e i d i n g 1

26 Het doel van dit onderzoek bestaat erin om deze leemte in de literatuur enigszins op te vullen. Meer specifiek willen we een algemeen beeld vormen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Om hier een antwoord te kunnen op geven, onderscheiden we twee onderzoeksvragen: 1. Welk dienstenpakket levert de PMO aan de organisatie? 2. Wat is de invloed van de organisatie op de PMO? Om een duidelijk antwoord op de tweede onderzoeksvraag te kunnen geven, delen we ze op in de volgende gerelateerde secundaire deelvragen: a. Waar bevindt de PMO zich in de organisatie en wat is zijn scope? b. Waarom richten organisaties een PMO op en wat denken zij dat de voordelen zijn van een dergelijke entiteit? c. Wat zijn de meest voorkomende problemen waar PMO s mee geconfronteerd worden? 1.2 ONDERZOEK Het onderzoek ging van start met als titel Wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden van corporate en ICT PMO s in grote Belgische ondernemingen?. Na enkele weken literatuuronderzoek werd echter al snel duidelijk dat een dergelijke titel te beperkt is in omvang. De scope van het onderzoek was namelijk groter dan dat: naast een opsomming van het dienstenpakket die de PMO levert, wilden we eveneens dieper ingaan op de invloed van de organisatie op de PMO. Meer specifiek ging het hier over de motivatie tot oprichting van een PMO, de voordelen die ermee gepaard gaan, en de uitdagingen waar de PMO mee geconfronteerd wordt. Kortom, het doel van de scriptie was om een algemeen beeld te vormen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. De titel werd bijgevolg aangepast naar De typische PMO in grote Belgische ondernemingen. 2 I n l e i d i n g

27 Om een antwoord te kunnen geven op de verschillende onderzoeksvragen, werden 14 interviews afgenomen bij grote Belgische ondernemingen. Ten eerste werd er geopteerd om het onderzoek te laten doorgaan op de Belgische markt omwille van het feit dat er tot op heden nog geen onderzoek uitgevoerd is die het Belgische PMO-landschap in kaart brengt. Daarnaast speelde de bereikbaarheid van de verschillende organisaties een belangrijke rol aangezien er voor gekozen werd om een persoonlijk gesprek te hebben met de verschillende geïnterviewden. Dit was belangrijk aangezien enkele vragen, bijvoorbeeld het schetsen van de PMO in het organogram, moeilijk virtueel uit te voeren waren. Ten tweede werd er geopteerd om enkel grote ondernemingen te onderzoeken aangezien uit het State of the PMO 2014-onderzoek van het PMI (2014, p. 3) bleek dat zij frequenter gebruik maken van een Project Management Office (90% tegenover 61% bij kleine ondernemingen). Daarenboven bleek dat grote ondernemingen in het algemeen over matuurdere PMO s beschikken in vergelijking met kleine en middelgrote ondernemingen. 1.3 OVERZICHT VAN DE HOOFDSTUKKEN De thesis bestaat in totaal uit acht hoofdstukken. Deze hoofdstukken werden gegroepeerd in vijf grote secties. Meer specifiek gaat het hier over: 1) Introductie; 2) Literatuuronderzoek; 3) Methodologie; 4) Resultaten; en 5) Conclusie en discussie. Ter illustratie geeft de onderstaande figuur de opbouw van de thesis weer: FIGUUR 1.1: OPBOUW VAN DE THESIS Inleiding Literatuuronderzoek Methodologie Resultaten Conclusie & Discussie I n l e i d i n g 3

28 De tweede sectie betreft het literatuuronderzoek naar PMO s. In de literatuurstudie wordt de relevante literatuur besproken met betrekking tot de onderzoeksvragen. Het eerste hoofdstuk in deze sectie gaat dieper in op wat een PMO nu precies is. Daarnaast wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende types PMO die in de literatuur naar voor geschoven worden. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in op de functies die een PMO vervult, en de verschillende dimensies die daar een invloed op uitoefenen. Het derde en laatste hoofdstuk in deze sectie bespreekt de motivatie voor de oprichting van een PMO, evenals de voordelen die ermee gepaard gaan. Daarnaast wordt eveneens onderzocht wat de vaakst voorkomende uitdagingen zijn waar PMO s mee geconfronteerd worden. De derde sectie handelt over de gebruikte onderzoeksmethode. Hierin worden de onderzoeksvragen nogmaals toegelicht. Daarnaast wordt er eveneens dieper ingegaan op de keuze voor het afnemen van interviews. De voor- en nadelen van een dergelijke aanpak worden ook besproken. De voorlaatste sectie geeft een overzicht van de onderzochte populatie. Daarnaast worden de onderzoeksresultaten in detail besproken. Hierbij wordt het verband gelegd tussen de resultaten en de relevante literatuur. De laatste sectie sluit af met een samenvatting van de cumulatieve resultaten. Hierbij wordt eveneens getracht een antwoord te geven op de onderzoeksvragen. Het onderdeel sluit af met de bespreking van een aantal beperkingen van het onderzoek, samen met suggesties voor toekomstig onderzoek. 4 I n l e i d i n g

29 LITERATUURONDERZOEK

30

31 HOOFDSTUK 2: WAT IS EEN PMO? 2.1 INLEIDING Onderzoek van Singh et al. (2009, p. 411) toonde aan dat een Project Management Office een rijke geschiedenis heeft die teruggaat tot de jaren 30. Wells (1999) is er echter van overtuigd dat het concept PMO zijn oorsprong pas vond in de jaren 50. Toch duurde het tot 1990 vooraleer het concept effectief vorm kreeg zoals we het vandaag de dag kennen. Dai & Wells (2004, p. 526) toonden met hun onderzoek aan dat het gebruik van PMO s pas in 1994 echt doorbrak. Hun aantal zou sindsdien aanzienlijk gegroeid zijn (Hobbs & Aubry, 2007; Hobbs et al., 2008; do Valle et al., 2008; Spelta & Albertin, 2012). Hurt & Thomas (2009, p. 55) zien deze groei als het bewijs dat organisaties hun strategieën en initiatieven nastreven door middel van projecten en bijgevolg Project Management zien als een kritische competentie die moet worden ontwikkeld. Deze ontwikkeling wordt geacht in de hand te worden gewerkt door de oprichting van een PMO. Het dient echter wel te worden opgemerkt dat ondanks de drastische toename in het aantal PMO s het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) aantoonde dat slechts de helft van de PMO s ouder is dan twee jaar. Zeven jaar later bleek deze leeftijd echter te zijn toegenomen tot een gemiddelde van 4 jaar (PMI, 2014, p. 7). Hobbs & Aubry (2007) wijten deze korte levensduur aan het feit dat, hoewel het aantal nieuwgevormde PMO s sterk toeneemt, een bijna even groot aantal bestaande PMO s worden stopgezet of geherconfigureerd. Het stopzetten of herconfigureren van een PMO is volgens een verscheidenheid aan auteurs (Dai & Wells, 2004; Stanleigh, 2006; Desouza & Evaristo, 2006; Hobbs & Aubry, 2007; Pellegrinelli & Garagna, 2009; Hurt & Thomas, 2009) te wijten aan het feit dat PMO s organisatorische entiteiten zijn die opgericht worden als antwoord op een waargenomen behoefte. Deze behoeften kunnen tijdelijk of permanent zijn. Permanente behoeften hebben bijvoorbeeld betrekking op de continue administratieve ondersteuning van het Project Management in de organisatie. Tijdelijke W a t i s e e n P M O? 7

32 behoeften daarentegen hebben bijvoorbeeld betrekking op de ondersteuning van een 10-jarig project, het bouwen van een Project Management-georiënteerde cultuur, het ontwikkelen van standaarden en uniformiteit betreffende Project Management, enz. Naargelang deze behoeften echter vervuld worden, nemen de relevantie en de waarde van die PMO af. (Pellegrinelli & Garagna, 2009, p. 649) Uiteindelijk zal dit leiden tot het stopzetten of herconfigureren van de PMO. Een dergelijke transformatie van organisaties en hun PMO s volgt dezelfde analogie als Schumpeters Creative Destruction Process. Hierbij wordt verondersteld dat elke periode in de ontwikkeling van de organisatie voorgaande middelen vernietigt en tegelijkertijd nieuwe middelen creëert. (Aubry et al., 2007a, p. 42) De motivatie tot oprichting, evenals de redenen tot stopzetting van de PMO maken deel uit van de onderzoeksvraag van deze scriptie. Bijgevolg worden deze later in de scriptie diepgaander behandeld. Vooraleer we daarmee van start gaan, is het echter belangrijk om te weten wat een PMO nu precies is, en wat het doet. Hiervoor is het op zijn beurt belangrijk om te weten wat we verstaan onder de concepten Project en Project Management. 8 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

33 2.2 WAT IS EEN PROJECT? Een project is een complex gegeven aangezien er verschillende opvattingen en definities gehanteerd worden in de literatuur. Deze definities variëren naargelang het aspect dat de auteur benadrukt. Joseph M. Juran (1994) hanteert bijvoorbeeld een eerder beperkte visie van een project dat hij enkel ziet als een probleem waarvoor een oplossing gepland is. Rodney Turner (2009) daarentegen definieert een project als een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw is georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief opzicht gunstige verandering. (Geciteerd uit: Maenen & Martens, 2009) Turner legt in zijn definitie de nadruk op het verband tussen een project, een doel, en een verandering. Een project wordt opgericht door middel van resources en begrensd door tijd en geld om een bepaald doel na te streven, dat op zijn beurt een verandering teweegbrengt. Eén van de belangrijkste aspecten van een dergelijke verandering is de impact die een project heeft op mensen. Indien een project geen verandering teweegbrengt, dan is de actie ofwel gefaald, ofwel valt het niet onder het begrip project. Het PMI (2013c) trachtte de verscheidenheid aan definities samen te vatten. Zij hanteren bijgevolg een veel ruimere definitie van het begrip project. Deze definitie wordt dan ook door de overgrote meerderheid van de literatuur overgenomen. Het PMI definieert een project als een tijdelijke onderneming om unieke producten, diensten of resultaten te creëren (PMI, 2013c, p. 5). Hierbij dient opgemerkt te worden dat de definitie van het PMI geen expliciete vermelding maakt van het gebruik van middelen, noch het resultaat van verandering. Toch nemen we deze kenmerken op basis van hun belangrijkheid op in onze definitie. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een overzicht van de generieke karakteristieken van een project weer. W a t i s e e n P M O? 9

34 TABEL 2.1: KENMERKEN VAN EEN PROJECT EEN PROJECT Is een éénmalig tijdelijk gegeven; Brengt onzekerheden met zich mee; Bestaat uit een geheel aan activiteiten die in wezen uniek en niet-repetitief zijn; Doorloopt een levenscyclus, het heeft m.a.w. een duidelijk omschreven begin en einde met enkele fasen daartussen; Is begrensd door drie dimensies zoals voorgesteld in de Triple Constraint (Scope, Cost, Time); Vereist inspanningen en middelen. Deze kunnen zowel betrekking hebben op menselijke inspanningen, materialen als geld; Heeft een vooraf gedefinieerd uniek product, dienst of resultaat als doelstelling; Brengt verandering teweeg; Wordt uitgevoerd in het belang van stakeholders. Bron: (Gebaseerd op PMI, 2013c, p.5) Het dient echter te worden opgemerkt dat het belangrijk is een onderscheid te maken tussen enerzijds een project en anderzijds een proces of activiteit. Volgens Hoofdstuk 3 van de PMBOK Guide (PMI, 2013c) is een project opgebouwd uit processen. Hierbij wordt een proces gedefinieerd als een groep van samenhangende acties en activiteiten die worden uitgevoerd om een vooraf gespecifieerd product, resultaat of dienst te verkrijgen (PMI, 2013c, p. 39). Het belangrijkste onderscheid tussen beide begrippen ligt hem dus in het karakter ervan. Een proces is repetitief, terwijl een project een tijdelijke en eenmalige onderneming is. Eveneens geldt dat wanneer een proces op dezelfde manier wordt uitgevoerd, met dezelfde omstandigheden, hetzelfde resultaat zal worden bekomen bij elke iteratie (Wikipedia). Ter illustratie geeft onderstaande tabel een kort overzicht van de belangrijkste verschillen tussen een project en een proces. 10 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

35 TABEL 2.2: VERSCHIL TUSSEN EEN PROCES EN EEN PROJECT PROCES PROJECT Type Bestaande systemen Tijdelijke configuratie Soort werk Repetitief Eenmalig Gericht op Efficiëntie en effectiviteit Cohesie en leiderschap Gedrevenheid Soort organisatie (line management) Conform geïnstitutionaliseerde organisatorische normen Functionele organisatie Eindproduct-gedreven Project-georiënteerde organisatie Focus op Behoud Verandering Bron: (Threon, 2012) 2.3 WAT IS PROJECT MANAGEMENT? Project Management wordt gedefinieerd als de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken binnen de projectactiviteiten, zodanig dat aan de projectvereisten wordt voldaan (PMI, 2013c, p. 6). Project Management vindt plaats door het correct toepassen en integreren van de 42 Project Management-processen die samen de vijf procesgroepen vormen. Deze vijf procesgroepen zijn (PMI, 2013c, p. 6): 1. Initiatie; 2. Planning; 3. Uitvoering; 4. Beheer; 5. Afsluiting. W a t i s e e n P M O? 11

36 Project Management houdt zich voornamelijk bezig met de coördinatie van middelen en het managen van mensen en veranderingen. Het doel van Project Management beperkt zich niet enkel tot projecten op tijd, binnen budget en conform de technische en kwalitatieve specificaties af te leveren. De fundamentele achtergrond is om waarde en/of verandering te creëren voor het bedrijf. (Aubry et al., 2007b) Omwille van deze reden is er vandaag de dag een onmiskenbare trend waar te nemen waarbij organisaties Project Management opnemen als een manier van werken in plaats van een methodologie of een tool set (Eve, 2007). Het dient echter te worden opgemerkt dat Project Management kan opgedeeld worden in drie domeinen, namelijk: 1) Project; 2) Programma; en 3) Portfolio. Het is belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen voorgenoemde drie begrippen. Ter verduidelijking geeft onderstaande figuur de relaties weer tussen portfolio s en programma s en tussen programma s en afzonderlijke projecten. FIGUUR 2.1: HIËRARCHISCH VERBAND TUSSEN PROJECT, PROGRAMMA EN PORTFOLIO Portfolio Subportfolio's Programma's Projecten Programma's Projecten Subprogramma's Projecten Subprogramma's Projecten Projecten Projecten Bron: (PMI, 2013c, p. 5) 12 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

37 Programma Management wordt gedefinieerd als het gecentraliseerd en gecoördineerd managen van een programma om de strategische doelen en baten van dat programma te realiseren (PMI, 2013c, p. 9). Hierbij wordt een programma gedefinieerd als een groep gerelateerde projecten die op een gecoördineerde manier worden beheerd, met de bedoeling om meer baten en betere controle te krijgen dan wanneer men de projecten individueel zou beheren (PMI, 2013c, p. 8). Projecten binnen een programma zijn gerelateerd door het gemeenschappelijk resultaat of de collectieve capaciteit. Portfolio Management daarentegen verwijst naar het centrale management van één of meer portfolio s, wat bestaat uit het identificeren, prioriteren, autoriseren, managen en beheren van projecten, programma s en ander gerelateerd werk, teneinde specifieke doeleinden te realiseren (PMI, 2013c, p. 8). Hierbij verwijst een portfolio naar een verzameling projecten of programma s en andere activiteiten, die als groep gemanaged worden om op een effectieve manier de strategische bedrijfsdoelen te bereiken (PMI, 2013c, p. 8). De projecten of de programma s van de portfolio hoeven niet noodzakelijkerwijs onderling afhankelijk of direct gerelateerd te zijn. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een kort overzicht van de belangrijkste verschillen tussen Project-, Programma-, en Portfolio Management. TABEL 2.3: VERGELIJKEND OVERZICHT TUSSEN PROJECT, PROGRAMMA EN PORTFOLIO Project Programma Portfolio Verantwoordelijkheid Opleveren producten Realiseren Optimaliseren projecten en en diensten strategische doelen programma s om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Omvat Projectactiviteiten Projecten en bedrijfsactiviteiten Projecten en programma s. Levensduur Eindig Eindig Permanent Bron: (IPMA Nederland, 2009a, p. 3) W a t i s e e n P M O? 13

38 Ondanks de vele voordelen die in de literatuur naar voor worden geschoven, is het belangrijk te beseffen dat Project Management geen wondermiddel is. Dit blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van The Standish Group (2013, p. 1). Hieruit kwam namelijk naar voor dat ondanks het toepassen van Project Management slechts 39% van alle projecten als succesvol kan worden beschouwd, terwijl 18% van de projecten faalt en 43% van de projecten challenged zijn. Projecten die challenged zijn, werden wel voltooid, maar niet op tijd, binnen budget of conform de technische en kwalitatieve eisen. Desouza & Evaristo (2006) benadrukken dat een dergelijke problematiek niet verwonderlijk is aangezien vele organisaties vaak dezelfde fouten maken. Uit hun onderzoek kwam naar voor dat enkele van de belangrijkste redenen voor projectmislukkingen een gevolg zijn van: 1. Slecht kennismanagement; 2. Ondermaatse communicatie en kennisoverdracht; 3. Onvoldoende hergebruik van eerdere ervaringen en Lessons Learned; 4. Een gebrek aan effectieve ramingen en budgettering; 5. Een gebrek aan samenhang in het beheer; 6. Een gebrek aan functionele betrokkenheid van de gebruikers. Dai & Wells (2004) suggereren daarom een continu onderzoek naar nieuwe procesmodellen en organisatiestructuren om de performantie van projecten te verbeteren. Hierbij stellen ze de PMO als kandidaat voor een dergelijke verbetering voor. Zo kan de PMO als Center of Excellence het kennisbeheer op zich nemen, evenals het hergebruik van eerdere ervaringen en Lessons Learned. De administratieve ondersteuning die de PMO levert, leidt eveneens tot meer effectieve ramingen en budgetteringen. Kortom, de functies die de PMO vervult, hebben een positieve invloed op voorgenoemde problemen. Maar later in de thesis wordt dieper ingegaan op deze functies (Infra). 14 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

39 2.4 WAT IS EEN PMO? Ondanks de grote hoeveelheid aan literatuur (Cleland & Kerzner, 1985; Block & Frame, 1998; Dinsmore, 1999; Parviz, 2001; Bolles, 2002; Crawford, 2002; Englund et al., 2003; Kendall & Rollins, 2003; Hill, 2004; Williams & Parr, 2004; Dai & Wells, 2004; Letavec, 2007; Hobbs & Aubry, 2007; Martin et al., 2007; Hurt & Thomas, 2009) bestaat er geen universele definitie van wat een PMO nu precies is. Dit gebrek aan consensus is te wijten aan het feit dat PMO s worden opgericht om te voldoen aan specifieke noden en behoeften in de organisatie (Supra). Omwille van dit specifieke doel, verschilt een PMO bijgevolg van organisatie tot organisatie. Dit unieke karakter zorgt er eveneens voor dat er in de literatuur een verscheidenheid aan definities gehanteerd worden. In 1985 definieerden Cleland & Kerzner een PMO als een groep individuen die de verantwoordelijkheid dragen voor een project. Hierbij wordt dus verondersteld dat de PMO niet enkel ondersteuning biedt, maar ook het beheer van een project op zich neemt. Parviz (2001) hanteert een soortgelijke algemene definitie. Hij ziet een PMO als een administratief mechanisme dat optreedt als centrale entiteit voor Project Management activiteiten. Opmerkelijk is dat de definitie van Parviz geen vermelding meer maakt van het rechtstreekse beheer van een project. Hij beperkt zich echter enkel tot de ondersteunende rol van de PMO. Martin et al. (2007) gaan niet dieper in op de functies die de PMO vervult. Zij definiëren een PMO als de formele gecentraliseerde laag van controle tussen senior en Project Management. Hierbij schenken ze meer aandacht aan de plaats die de PMO inneemt in de organisatie. Voorgenoemde definities zijn slechts een greep uit de grote hoeveelheid die vandaag de dag bestaat. Ze tonen duidelijk aan dat een PMO geen entiteit is die zomaar een etiket opgeplakt kan krijgen. Toch trachtte het PMI (2004) een standaarddefinitie voor de PMO te ontwikkelen waarbij de verschillende opvattingen uit de literatuur samengevat worden. W a t i s e e n P M O? 15

40 Hierbij definieerden ze een PMO als een organisatorische instantie of entiteit die verschillende verantwoordelijkheden draagt met betrekking tot het gecentraliseerde en gecoördineerde beheer van projecten onder haar bevoegdheid. De verantwoordelijkheden van een PMO kunnen variëren van het verstrekken van Project Management-ondersteunende activiteiten tot het daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het directe beheer van een project (PMI, 2004, p. 369). De definitie gehanteerd door het PMI benadrukt dat PMO s organisatorische entiteiten zijn waarvan hun toegewezen functies aanzienlijk verschillen van de ene organisatie tot de andere. Omwille van het immer evoluerende concept van PMO, paste het PMI in de 5e editie van het PMBoK zijn definitie aan. Deze definitie hanteert een volledig andere visie van het begrip PMO. Hierbij wordt een PMO gezien als een management structuur die het project-gerelateerde bestuur en processen standaardiseert en die het delen van middelen, methoden, tools en technieken vereenvoudigt (PMI, 2013c). Algemeen kunnen we stellen dat voorgenoemde auteurs het slechts over één zaak eens zijn: Een PMO is een gecentraliseerde entiteit ter ondersteuning van het Project Management in de organisatie, met als doel een positieve impact te hebben op de bedrijfsresultaten. De definitie die hier het dichtst bij aanleunt, is de definitie ontwikkeld door het PMI in Deze definitie zal omwille van zijn ruime karakter dan ook als basis gebruikt worden in dit onderzoek. 2.5 PMO TYPES Het werd reeds vermeld dat de PMO een complex gegeven is. Deze complexiteit uitte zich enerzijds in het feit dat er geen universele definitie van een PMO bestaat. Hobbs & Aubry (2007, p. 75) verduidelijken echter dat dit gebrek aan consensus begrijpelijk is aangezien: 1. Een PMO een relatief recent fenomeen is; 2. Er een tekort aan systematisch onderzoek is geweest; 3. Een PMO verschillende vormen en functies aanneemt. 16 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

41 Deze verschillende vormen en functies zijn toe te schrijven aan het feit dat een PMO wordt opgericht om te voldoen aan specifieke noden en behoeften binnen de organisatie. Dit zorgt ervoor dat een PMO een unieke entiteit is die verschilt van organisatie tot organisatie. Ondanks deze oneindige variëteit merken Hobbs & Aubry (2007) op dat er in de literatuur toch al meerdere pogingen ondernomen werden om de verschillende soorten PMO s samen te vatten in typologieën. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een overzicht van de verschillende types PMO s die in de literatuur zijn beschreven. Omwille van de scope van deze scriptie is het echter onmogelijk om elk van deze modellen te bespreken. TABEL 2.4: TYPES PMO IN DE LITERATUUR AUTEUR SINGLE- PROJECT MULTI-PROJECT Dinsmore (1999) Autonomous Project Team Project Support Office Project Management Center of Excellence Program Management Office Gartner Research Group (2000) Casey & Peck (2001) Lite Coach Manager Weather Station Control Tower Resource Pool Crawford (2002) Level 1: Project (Control) Office Level 2: Business Unit Project Office Level 3: Strategic Project Office Rad & Levin (2002) PMO for individual projects PMO for a program of related projects PMO at the divisional level PMO at the corporate level W a t i s e e n P M O? 17

42 Englund, Graham, & Dinsmore (2003) Project Support Office Project Management Center of Excellence Program Management Office Kendall & Rollins (2003) Project Repository Coach Enterprise Deliver Now Kerzner (2003) Functional Project Office Customer Group Project Office Corporate Project Office Hill (2004) Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of Excellence Garfein (2005) Project Office Basic PMO Mature PMO Enterprise PMO Desouza, Evaristo (2006) Operational PMO Tactical PMO Strategic PMO Tucker & Project Program Portfolio Agopian (2006) Management Management Management Ayyagari et al. (2006) Basic Standard Advanced Letavec (2007) Consultant Knowledge Broker Standard Setter Gignac (2010) Strategic Project Office PMI (2013a) Project-Specific PMO Project Support Office Departmental PMO Center of Excellence Enterprise PMO PMI (2013c) Supporting PMO Controlling PMO Directive PMO Bron: (Gebaseerd op Hobbs & Aubry, 2007, p. 75) Zoals blijkt uit bovenstaande figuur zijn er in de loop van de jaren een groot aantal PMOmodellen ontwikkeld. Hobbs & Aubry (2007) wijten deze grote verscheidenheid aan het feit dat auteurs zich baseren op verschillende eigenschappen om PMO s te typeren. 18 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

43 Een eerste typologie van PMO s werd bijvoorbeeld geïntroduceerd door Dinsmore (1999). Hij differentieerde meer bepaald vier verschillende soorten PMO s. Het eerste type betrof een entiteit waarin Project Management-diensten werden ontwikkeld en gebruikt ter ondersteuning van één individueel project. De PMO bevindt zich hierbij op het operationele niveau. De drie andere types daarentegen betroffen Multi-Project PMO s. Hierbij onderscheidde Dinsmore meer bepaald: het Project Support Office, Project Management Center of Excellence, en Program Management Office. Deze PMO s bevinden zich eerder op het tactische en strategische niveau van de organisatie. Als we de verschillende typologieën in de literatuur bekijken, zien we dat deze grotendeels gebaseerd zijn op één van de volgende drie dimensies: 1. Het organisatorische niveau of de scope van de PMO; 2. De invloed en het gezag van de PMO; 3. De Project Management maturiteit. Elk van deze dimensies oefent een zekere invloed uit op de functies van een PMO. De volgende onderdelen van deze thesis zullen ieder op hun beurt één van de voorgenoemde dimensies behandelen. Alvorens we dat doen, willen we echter eerst een algemene lijst aan generieke PMO functies bekomen. Dit laat ons toe om de invloed van de verschillende dimensies op de PMO functies duidelijker in kaart te brengen. Nadien willen we de volledigheid en correctheid van deze lijst testen aan de hand van het empirisch onderzoek. Let wel: voorgenoemde dimensies zijn niet exhaustief. Omwille van de korte duur van deze scriptie was het echter onmogelijk om alle dimensies te bespreken. Andere niet besproken dimensies die eveneens een invloed hebben op de PMO functies zijn: 1. Type organisatie (Functioneel vs. Project-gebaseerd); 2. Grootte van de organisatie (Klein vs. Groot); 3. Omvang van programma s en projecten; 4. Organisatorische cultuur (Innovatief vs. Conservatief). W a t i s e e n P M O? 19

44 Hoogstwaarschijnlijk is zelfs deze lijst nog niet volledig. De voorgenoemde dimensies, samen met hun invloed op de PMO, kunnen echter wel in de toekomst verder onderzocht worden. 20 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

45 HOOFDSTUK 3: WAT DOET EEN PMO? 3.1 PMO DIENSTENPAKKET De grote variatie aan PMO s komt het duidelijkst naar voren in het aantal functies die ze bekleden, gaande van enerzijds het verstrekken van een standaard Project Management methodologie tot anderzijds het streven naar continue verbetering en interdepartementale samenwerking ter ondersteuning van de strategische doelstellingen. (Hill, 2004, p. 46) Het onderzoek van Dai & Wells (2004, p ) is één van de eerste onderzoeken naar de functies van PMO s. Hiervoor baseerden ze zich op vragenlijsten die ingevuld werden door 234 Project Management Professionals. Daarnaast werden eveneens 96 PMO Managers ondervraagd. Uit hun onderzoek kwamen zes generieke groepen aan functies naar voren: 1. Developing and maintaining PM standard and methods; 2. Developing and maintaining project historical archives; 3. Providing project administrative support; 4. Providing human resource/staffing assistance; 5. Providing PM consultancy and mentoring; 6. Providing or arranging PM training. Analoog met de bevindingen van Dai & Wells, kwamen Andersen et al. (2007) eveneens tot een set van zes groepen aan functies die een goede PMO vervult. Hun resultaat werd bekomen op basis van een analyse van Best Practices. Hieruit kwamen de volgende kernfuncties naar voor: 1. Establishing, developing and managing shared methodologies and processes; 2. Training, and competency development; 3. Support of projects; W a t d o e t e e n P M O? 21

46 4. Contributing to the governance processes; 5. Assuring the quality of projects; 6. Offering support to project owners or to those in charge of portfolio management. Als we beide onderzoeken met elkaar vergelijken, zien we dat ze vergelijkbare resultaten bekwamen. Hierbij dient wel vermeld te worden dat Andersen et al. (2007) toch enkele nieuwe functies introduceerden in vergelijking met het onderzoek van Dai & Wells (2004). Deze functies hadden meer bepaald betrekking op de contributie van de PMO aan de governance processes. Het ging hier onder andere over: 1) Project Governance; 2) Portfolio Management; en 3) Support to Senior Management. Een dergelijke vaststelling kan er op wijzen dat de functies van de PMO geëvolueerd zijn naar een meer strategische karakter. We zullen deze veronderstelling trachten te toetsen aan de hand van het empirisch onderzoek. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een vergelijkend overzicht tussen het onderzoek van Dai & Wells (2004) en Andersen et al. (2007). TABEL 3.1: VERGELIJKING TUSSEN DE PMO FUNCTIEGROEPEN GROUP DAI & WELLS (2004) ANDERSEN ET AL. (2007) 1 Developing and maintaining PM standards and methods 2 Developing and maintaining project historical archives Establishing, developing and managing shared methodologies and processes Support of projects 3 Providing project administrative support Support of projects Assuring the quality of projects 4 Providing human resource/staffing assistance 5 Providing PM consultancy and mentoring Providing or arranging PM training Offering support to project owners or to those in charge of portfolio management Training, and competency development 6 / Contributing to the governance processes 22 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

47 Een laatste toonaangevend onderzoek ging uit van Hobbs & Aubry (2007). Op basis van 500 enquêtes afgenomen bij PMO s, definieerden ze 27 generieke functies die PMO s uitvoeren. Deze functies worden opgesomd in onderstaande tabel: TABEL 3.2: DIENSTENPAKKET VAN EEN PMO PMO FUNCTION % OF PMOS WHERE IMPORTANT Report project status to upper management 83% Develop and implement standard methodology 76% Monitor and control of project performance 65% Develop competency of personnel, including training 65% Implement and operate a project information system 60% Provide advice to upper management 60% Coordinate between projects 59% Develop and maintain a project scoreboard 58% Promote Project Management within organization 55% Monitor and control performance of PMO 50% Participate in strategic planning 49% Provide mentoring for project managers 49% Manage one or more portfolios 49% Identify, select, and prioritize new projects 48% Manage archives of project documentation 48% Manage one or more programs 48% Conduct project audits 45% W a t d o e t e e n P M O? 23

48 Manage customer interfaces 45% Provide a set of tools without an effort to standardize 42% Execute specialized tasks for Project Managers 42% Allocate resources between projects 40% Conduct post-project reviews 38% Implement and manage database of lessons learned 34% Implement and manage risk database 29% Benefits management 28% Networking and environmental scanning 25% Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers 22% Bron: (Hobbs & Aubry, 2007, p. 82) Hobbs & Aubry (2007, p ) groepeerden deze 27 functies in zes groepen om ze beter te kunnen analyseren, interpreteren en gebruiken: 1. Monitoring and Controlling Project Performance: Uit het onderzoek blijkt dat deze groep functies de belangrijkste groep is. PMO s met deze functies onderhouden en beheren de performantie van projecten waarvoor ze verantwoordelijk zijn. 2. Development of Project Management Competencies and Methodologies: Deze groep functies bevat het grootste deel van de functies die traditioneel geassocieerd worden met PMO s. Het omvat de ontwikkeling van een standaard methodologie, de bevordering van Project Management in de organisatie, de begeleiding van Project Managers, het verschaffen van trainingen aan het personeel en het verstrekken van een set van tools om de voorgenoemde functies te ondersteunen. 24 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

49 3. Multi-Project Management: Program en Portfolio Management nemen een steeds belangrijkere rol in in Project Management. Deze bevinding werd door het PMI naar voor geschoven in het Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (PMI, 2003) evenals in de publicatie van standaarden op het gebied van Program en Portfolio Management (PMI, 2006a, 2006b). Deze publicaties gaan dieper in op de coördinatie van de onderlinge afhankelijkheden binnen een Multi-Project omgeving. 4. Strategic Management: De laatste jaren vertoonden een tendens voor Project Management, en meer specifiek PMO s, om meer betrokken te zijn bij het strategische management van de onderneming. 5. Organizational Learning: Ondanks het feit dat Organizational Learning de laatste jaren een belangrijk onderwerp was in de literatuur, wordt het toch gezien als de minst belangrijke groep functies. Hobbs & Aubry (2007, p. 83) concluderen dat, hoewel Organizational Learning van groot belang is, het toch als minder belangrijk wordt gezien dan operationele en strategische functies. 6. Additional functions not included elsewhere: Hobbs & Aubry (2007, p ) identificeerden drie bijkomende functies die niet in één van de vijf groepen kon worden opgenomen, maar die wel door een significant aantal PMO s werden uitgevoerd. Deze functies betreffen het uitvoeren van gespecialiseerde taken voor Project Managers, het beheren van customer interfaces en het aanwerven, selecteren, evalueren en bepalen van salarissen voor Project Managers. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een visuele weergave van deze verschillende groepen aan functies, zoals gedefinieerd in het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007). W a t d o e t e e n P M O? 25

50 TABEL 3.3: 27 PMO FUNCTIES SAMENGEBUNDELD IN GROEPEN 1. Monitoring and Controlling Project Performance Report project status to upper management Monitor and control of project performance Implement and operate a project information system Develop and maintain a project scoreboard 4. Strategic Management Provide advice to upper management Participate in strategic planning Benefits management Network and environmental scanning Bron: (Hurt & Thomas, 2009, p. 58) 2. Development of Project Management Competencies and Methodologies Develop and implement a standard methodology Promote Project Management within organization Develop competency of personnel, including training Provide mentoring for Project Managers Provide a set of tools without an effort to standardize 5. Organizational Learning Monitor and control performance of PMO Manage archives of project documentation Conduct post-project reviews Conduct project audits Implement and manage database of lessons learned Implement and manage risk database 3. Multi-Project Management Coordinate between projects Identify, select, and prioritize new projects Manage one or more portfolios Manage one or more programs Allocate resources between projects 6. Other Functions (Not In Any Group) Execute specialized tasks for Project Managers Manage customer interfaces Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers 26 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

51 Ter illustratie geeft de tabel op de volgende pagina een vergelijking weer tussen de verschillende functiegroepen zoals vastgelegd door Hobbs & Aubry (2007), Dai & Wells (2004), en Andersen et al. (2007). Deze tabel toont aan dat de zes groepen uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) sterke gelijkenissen vertonen met de zes functiegroepen uit de onderzoeken van Dai & Wells (2004) en Andersen et al. (2007). Voorgenoemde onderzoeken tonen aan dat PMO s er in de eerste plaats op gericht zijn om projecten goed te doen, niet om de goede projecten te doen. Uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007, p. 82) kwam meer bepaald naar voor dat de twee belangrijkste functiegroepen betrekking hebben op Monitoring & Controlling Project Performance en Development of Project Management Competencies & Methodologies. Het grote verschil echter is dat Dai & Wells geen tegenhanger definiëren voor Hobbs & Aubry s Strategic Management. Andersen et al. doen dit wel. We kunnen hieruit concluderen dat de PMO is doorgegroeid naar een meer strategische functie in de organisatie. Algemeen kunnen we stellen dat voorgenoemde onderzoeken aantonen dat er globaal gezien een generieke basisset aan functies bestaat die PMO s vervullen. Hobbs & Aubry (2007) merken hier echter wel bij op dat het onwaarschijnlijk is dat een PMO alle functies op zich zal nemen. Zoals reeds gezegd worden deze functies sterk beïnvloed door een aantal dimensies, meer bepaald: 1. Het organisatorische niveau of de scope van de PMO; 2. De invloed en het gezag van de PMO; 3. De Project Management maturiteit. De volgende onderdelen zullen ieder op hun beurt één van de voorgenoemde dimensies bespreken, evenals hun invloed op de functies van de PMO. W a t d o e t e e n P M O? 27

52 TABEL 3.4: VERGELIJKING TUSSEN DE PMO FUNCTIEGROEPEN GROUP HOBBS & AUBRY (2007) DAI & WELLS (2004) ANDERSEN ET AL. (2007) 1 Monitoring and Controlling Project Performance 2 Development of PM competencies and methodologies 3 Multi-Project Management 4 Strategic Management Providing project administrative support Developing and maintaining PM standards and methods Provide PM consulting and mentoring Providing or arranging PM training Providing human resource/staffing assistance / Support of projects Assuring the quality of projects Establishing, developing, and managing shared methodologies and processes Training, and competency development Offering support to project owners or to those in charge of Portfolio Management Contributing to governance processes 5 Organizational Learning Developing and maintaining project historical archives Support of projects 6 Other / / Bron: (Gebaseerd op Keating, 2009, p. 12) 28 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

53 3.2 PMO NIVEAU EN SCOPE De functies van een PMO zijn onder andere afhankelijk van de scope die de PMO dekt. Vaak gaat deze scope gepaard met een bepaald organisatorisch niveau. Crawford (2002) merkt op dat de scope van een PMO sterk kan variëren in enerzijds het ondersteunen van één individueel project tot anderzijds het ondersteunen van een volledige portfolio binnen de organisatie. Hierbij onderscheidde hij drie mogelijke soorten PMO s: 1. Level 1: Project Control Office (PCO): Een Project Control Office is een entiteit die specifiek wordt opgericht ter ondersteuning van één individueel project of een programma aan gerelateerde projecten. Doorgaans gaat het over grote complexe projecten die een hoog risico met zich meebrengen. De verantwoordelijkheden van een PCO betreffen de controle en monitoring van het project, evenals meer administratieve functies zoals de planning, budgettering, status rapportering, risico-evaluatie, enz. 2. Level 2: Business Unit Project Office (BUPO): Een Business Unit Project Office bevindt zich een niveau hoger. Het biedt meer bepaald ondersteuning aan op departementaal niveau. Hoewel het eveneens kan dienen ter ondersteuning van een individueel project, is het voornaamste doel om de projecten in een departement te bundelen tot een portfolio. De BUPO draagt dan ook meestal de verantwoordelijkheid voor de coördinatie van dat portfolio. Daarnaast vervult hij ook de taak als Resource Manager. 3. Level 3: Strategic Project Office (SPO): Een Strategic Project Office bevindt zich op het hoogste organisatorische niveau. Een dergelijke entiteit ondersteunt het hogere management via adviesverlening opdat de projecten meer afgestemd zouden zijn op de bedrijfsdoelstellingen. De belangrijkste functies van een SPO hebben betrekking op portfolio management, rapportering, audit, training & coaching, en het opstellen van methodologieën en standaarden. W a t d o e t e e n P M O? 29

54 Rad & Levin (2002) onderscheidden eveneens dezelfde drie types PMO s gebaseerd op het organisatorische niveau: 1. Een PMO ter ondersteuning van één project, of een programma aan gerelateerde projecten; 2. Een PMO ter ondersteuning van een departement; 3. Een PMO ter ondersteuning van de gehele organisatie. Desouza & Evaristo (2006, p. 416) stellen voorgenoemde drie types PMO gelijk aan respectievelijk: 1) Operationele PMO; 2) Tactische PMO; en 3) Strategische PMO. Ter illustratie toont onderstaande figuur de verschillende type PMO s naargelang hun scope en het organisatorische niveau. FIGUUR 3.1: DRIE NIVEAUS VAN EEN PMO Bron: (Crawford, 2002) 30 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

55 We kunnen concluderen dat de PMO in staat is om te functioneren op verschillende niveaus. Algemeen worden in de literatuur drie niveaus naar voor geschoven: het operationele niveau ter ondersteuning van 1 project of programma; het tactische niveau ter ondersteuning van een portfolio specifiek gebonden aan een departement; en het strategische niveau ter ondersteuning van de gehele organisatie. Elk niveau gaat gepaard met een andere focus en andere functies. Crawford (2002), Rad & Levin (2002) en Desouza & Evaristo (2006) merken op dat het de taak is van de organisatie om naargelang de behoeften het juiste niveau, of niveaus, voor de PMO te kiezen. Indien de organisatie beschikt over enkel grote, complexe projecten, kan het aangeraden zijn om een gecentraliseerde entiteit op te richten die het beheer daarvan op zich neemt. In dat geval volstaat een Level 1 Project Control Office. Indien de organisatie echter een portfolio ten uitvoer dient te brengen die specifiek gebonden is aan een departement, biedt een Level 2 Business Unit Project Office de oplossing. Daarentegen is een Level 3 Strategic Project Office aangeraden om ervoor te zorgen dat de bedrijfsstrategie wordt gerealiseerd door middel van de meest effectieve en efficiënte uitvoering van projecten. De scope van een SPO strekt zich hiervoor over de gehele organisatie. Uit onderzoek blijkt echter dat organisaties er vaak voor kiezen om meerdere, zelfstandige PMO s op te richten. Hierbij wordt vaak geopteerd voor één centrale PMO met verschillende satelliet-pmo s verspreid over de departementen (PMO voor juridische projecten, ICT-projecten, marketingprojecten, enz.). De centrale PMO verzorgt dan het overzicht van alle projecten en hun relaties met elkaar. (Stroe et al., 2013) Het onderzoek van ESI International (2011) toonde aan dat de positie van de PMO evenredig verdeeld is over het IT-departement (26,8%), een business of commercieel departement (35,0%) en het corporate-niveau (30,0%). In deze scriptie zijn we echter van mening dat de PMO in de toekomst meer en meer zal functioneren op corporate niveau. Dit laat de PMO namelijk toe een meer strategische positie in te nemen in de organisatie. Hierdoor kunnen de projecten afgestemd worden op de strategische doelstellingen van de organisatie. Een PMO op corporate-niveau heeft daarenboven meer kans om de nodige steun van het hogere management te verkrijgen. Dit zal bijgevolg de slaagkansen van een PMO sterk verhogen. W a t d o e t e e n P M O? 31

56 3.3 PMO INVLOED EN GEZAG Voorgaand onderdeel gaf aan dat de functies van een PMO onder meer afhankelijk zijn van de scope die de PMO dekt, evenals het organisatorische niveau waar het zich bevindt. Daarnaast zijn de uitgevoerde functies echter ook afhankelijk van het gezag waarover de PMO zal beschikken. Het PMI (2013c) onderscheidde drie basisrollen die een PMO op zich kan nemen, afhankelijk van de mate van gezag die het zal bieden: Dit gezag wordt enerzijds opgesplitst in de mate van controle en anderzijds in de mate van ondersteuning van de PMO. 1. Supportive PMO: Het doel van Supportive PMO s is om een efficiënter Project Management tot stand te brengen. De verantwoordelijkheden betreffen onder andere de voorziening in: 1) On-demand expertise; 2) Standaarden met betrekking tot methodologieën, templates en tools; 3) Best Practices; 4) Trainingen; 5) Toegang tot informatie; en 6) Lessons Learned. Kortom, een Supportive PMO fungeert als een databank waar alle informatie van voorgaande projecten wordt opgeslagen. De mate van gezag bij een Supportive PMO is laag. 2. Controlling PMO: Controlling PMO s nemen een eerder ondersteunende rol op zich. Hun takenpakket kan grotendeels worden opgedeeld in twee taken of verantwoordelijkheden. De eerste taak betreft de opvolging van projecten. Hierbij wordt nagegaan of de Project Managers de projecten wel ten uitvoer brengt volgens de standaarden die gedefinieerd werden door de Supportive PMO. De tweede taak betreft de communicatie. Indien er zich een probleem voordoet, zal de Controlling PMO deze doorcommuniceren naar de bevoegde persoon. De mate van gezag bij een dergelijke entiteit is gematigd. 3. Directive PMO: Directive PMO s nemen de volledige controle en het beheer van een project op zich. Hiervoor verstrekken ze de nodige Project Management ervaring, evenals de benodigde resources om het project te leiden. Bijgevolg is de mate van gezag zeer groot. 32 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

57 Het PMI (2013c) wijst echter op het feit dat er een grote verbondenheid is tussen voorgenoemde types PMO: een Directive PMO bouwt namelijk verder op de taken en verantwoordelijkheden van een Controlling PMO, die op zijn beurt verder bouwt op de rollen en verantwoordelijkheden van een Supportive PMO. We geven een voorbeeld om dit duidelijk te maken: Een Supportive PMO voorziet in templates en Best Practices. Een Controlling PMO daarentegen zorgt er voor dat deze templates en Best Practices nageleefd worden. Een Directive PMO benut deze templates en Best Practices voor het directe beheer van projecten. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de besproken types PMO, ieder met hun bijbehorende functies zoals gedefinieerd in het model van Hobbs & Aubry (2007). Naarmate nieuwe modellen geïntroduceerd worden, zal deze tabel zich verder uitbouwen om deze modellen gemakkelijker te kunnen vergelijken. Let wel: het model van Hobbs & Aubry (2007) bevat geen functie die het directe beheer van één of meerdere projecten vervat. Om deze tekortkoming tegemoet te komen, werd de Project Delivery functie toegevoegd aan het model. W a t d o e t e e n P M O? 33

58 TABEL 3.5: TYPES PMO MET HUN BIJBEHORENDE FUNCTIES V1 PMI (2013C) Supportive Controlling Directive FUNCTIONS Develop and implement a standard methodology Develop competency of personnel, including training Develop and maintain a project scoreboard Implement and manage database of Lessons Learned Implement and operate a Project Information System Implement and manage risk database Provide mentoring for Project Managers Provide a set of tools without an effort to standardize Promote Project Management within organization Manage archives of project documentation Report project status to upper management Provide advice to upper management Monitoring and controlling of project performance Conduct project audits Conduct post-project reviews Benefits Management Project Delivery Allocate resources between projects 34 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

59 Gelijkaardig aan het model van het PMI, onderscheidden Casey & Peck (2001, p ) eveneens drie types PMO afhankelijk van de controle en ondersteuning die ze bieden: 1. Weather Station: Het doel van een Weather Station bestaat erin om de status van projecten bij te houden, op te volgen en te rapporteren. Dergelijke functies vereisen dat de standaard methodologieën, templates en tools reeds vastgelegd werden. Verder houdt een Weather Station zich eveneens bezig met Issue en Risk Monitoring. De nadruk bij een dergelijke entiteit ligt vooral op communicatie naar de belanghebbenden toe. De functies van deze rol komen grotendeels overeen met de Supporting PMO, zoals gedefinieerd door het PMI (2013c). 2. Control Tower: Een Control Tower behandelt Project Management als een bedrijfsproces dat continu verbeterd moet worden. Hiervoor houdt het zich voornamelijk bezig met de ontwikkeling van standaarden en Best Practices. Daarnaast zorgt het er eveneens voor dat deze standaarden nageleefd en toegepast worden door de Project Managers. De Control Tower vertoont sterke gelijkenissen met delen van zowel de Supportive als Controlling PMO, zoals gedefinieerd door het PMI (2013c). 3. Squadron Leader: Het doel van een Squadron Leader is om een pool aan getrainde Project Managers en Professionals te kunnen aanbieden. Hierdoor vertoont het geen gelijkenissen met de drie types, zoals vastgelegd door het PMI (2013c). Casey & Peck (2001) merken op dat ieder type onafhankelijk of in combinatie met een andere rol kan worden gebruikt. Indien de nadruk bijvoorbeeld enkel ligt op het bijhouden, opvolgen en rapporteren van project status en performantie, volstaat het gebruik van een Weather Station. Optioneel kan deze gecombineerd worden met een of Control Tower of een Resource Pool. Onderstaande tabel vervat nu eveneens het model zoals voorgesteld door Casey & Peck (2001). W a t d o e t e e n P M O? 35

60 TABEL 3.6: TYPES PMO MET HUN BIJBEHORENDE FUNCTIES V2 PMI (2013C) CASEY & PECK (2001) FUNCTIONS Supportive Controlling Control Tower Weather Station Develop and implement a standard methodology Develop competency of personnel, including training Develop and maintain a project scoreboard Implement and manage database of Lessons Learned Implement and operate a Project Information System Implement and manage risk database Provide mentoring for Project Managers Provide a set of tools without an effort to standardize Promote Project Management within organization Manage archives of project documentation Benefits Management Conduct project audits Conduct post-project reviews Provide advice to upper management Report project status to upper management Monitoring and controlling of project performance / Project Delivery Directive Allocate resources between projects Squadron Leader / Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers 36 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

61 Bovenstaande tabel toont duidelijk dat het model van Casey & Peck (2001) sterke gelijkenissen vertoont met het model van het PMI (2013c). Het grote verschil tussen beide modellen ligt hem in het feit dat Casey & Peck (2001) geen tegenhanger definiëren voor de Directive PMO waarbij de PMO instaat voor het directe beheer van één of meer projecten. Ze introduceren echter wel de rol als Squadron Leader, een entiteit die dient als Resource Pool, en die instaat voor de resource allocatie. Een derde en laatste model wordt voorgesteld door Letavec (2007). Hij onderscheidt eveneens drie rollen die een PMO op zich kan nemen: 1. Consultant: De PMO is verantwoordelijk voor adviesverlening betreffende tools en technieken. 2. Knowledge Broker: De PMO staat in voor het kennisbeheer, en het vastleggen en uitwisselen van Lessons Learned. 3. Standard Setter: De PMO is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van standaarden op het gebied van methodologie, templates, tools, enz. Opmerkelijk is dat het model van Letavec (2007) zich enkel maar beperkt tot de Supporting-rol uit het model van het PMI (2013c). Er worden geen tegenhangers gedefinieerd voor zowel de Controlling als de Directive PMO. Kortom, Letavec hanteert een beperkte visie van de PMO. Hij ziet het louter als een supportive orgaan in de organisatie. Dergelijke vaststelling komt duidelijk naar voor als we het model van Letavec (2007) toevoegen aan onze vergelijkende tabel. W a t d o e t e e n P M O? 37

62 TABEL 3.7: TYPES PMO MET HUN BIJBEHORENDE FUNCTIES V3 PMI (2013C) CASEY & PECK (2001) LETAVEC (2007) FUNCTIONS Develop and implement a standard methodology Develop competency of personnel, including training Standard setter Develop and maintain a project scoreboard Provide a set of tools without an effort to standardize Supportive Control Tower Knowledge Broker Implement and operate a Project Information System Implement and manage database of Lessons Learned Implement and manage risk database Manage archives of project documentation Consultant Provide mentoring for Project Managers Promote Project Management within organization Benefits Management Conduct project audits Controlling Weather Station / Conduct post-project reviews Provide advice to upper management Report project status to upper management Monitoring and controlling of project performance / Project Delivery Directive Allocate resources between projects Squadron Leader / Recruit, select, evaluate, and determine salaries for PMs 38 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

63 Uit de finale tabel kunnen we afleiden dat op basis van de invloed en het gezag van de PMO het PMI (2013c) gebruik maakt van één van de ruimste opvattingen met betrekking tot de verschillende types PMO, en hun bijbehorende functies. Ten eerste kan de PMO een administratief ondersteunende rol spelen, waarbij hij weinig of geen gezag heeft. Ten tweede kan de PMO een controlerende rol spelen waarbij hij over een gematigd gezag beschikt. Ten slotte kan de PMO het directe beheer van een project op zich nemen waarbij hij logischerwijs een sterk gezag heeft. Casey & Peck (2001) gaan grotendeels akkoord met een dergelijke opdeling en hanteren een soortgelijk model. In deze scriptie zijn wij echter van mening dat voorgenoemde modellen onvolledig zijn. Er wordt meer bepaald niet gesproken over de Multi-Project Management-georiënteerde PMO. Een dergelijk type PMO zou verantwoordelijk zijn voor de prioritering van nieuwe projecten, de toewijzing van middelen aan bestaande projecten, en de algehele coördinatie tussen de verschillende projecten. Kortom, het zou een PMO betreffen die het volledige portfolio van de organisatie beheert. Indien we het model van het PMI (2014) hieraan aanpassen, bekomen we een model bestaande uit vier types: 1. Supportive; 2. Controlling; 3. Directive; 4. Multi-Project Management-oriented. W a t d o e t e e n P M O? 39

64 3.4 PMO MATURITEIT Naast het organisatorische niveau waar de PMO zich bevindt, de scope die de PMO dekt, en de invloed en het gezag die de PMO uitoefent, heeft de Project Management-maturiteit ook een invloed op de functies die de PMO vervult. Gedurende de laatste jaren waren meer en meer auteurs (Gartner, 2000; PMI, 2003; Hill, 2004; Kerzner, 2004; Rajegopal et al., 2007; Gray & Larson, 2007; OGC, 2008) voorstander om het niveau van Project Management in de organisatie te definiëren aan de hand van een maturiteitsschaal. Zij zijn er namelijk van overtuigd dat de Project Management-maturiteit gepaard gaat met de evolutie van de PMO. Zo zullen de functies die de PMO vervult toenemen naarmate de maturiteit van het Project Management toeneemt. Vandaag de dag zijn er reeds verscheidene modellen verschenen die verschillende types PMO definiëren naargelang het Project Management-maturiteitsniveau. Zoals reed gezegd, ontwikkelde de Gartner Group (2000) een eerste model die de PMO-maturiteit in kaart brengt (Supra). Zij definieerden op basis van hun onderzoek drie types PMO s naargelang het maturiteitsniveau: 1. The Lite PMO: De Lite PMO vormt de eerste stap in de maturiteit van de PMO. Het vervult dezelfde functies als de Supportive PMO (Supra). Het hoofddoel van een dergelijke PMO betreft de ontwikkeling van standaarden met betrekking tot de gebruikte methodologie, templates, tools, technieken, processen, enz. Daarnaast fungeert de PMO als consultant waarbij de Project Managers voorzien worden van de nodige training, begeleiding, Best Practices en Lessons Learned. 2. The Coach PMO: De Coach PMO vormt het tweede maturiteitsniveau in het model. Een dergelijke PMO is identiek aan de Controlling PMO (Supra). Hierbij staat de PMO in voor het monitoren en controleren van de project performantie, en de rapportering hiervan naar het hogere management toe. 40 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

65 3. The Manager PMO: De Manager PMO vormt de meest mature PMO in het model van Gartner. Een dergelijke PMO toont sterke gelijkenissen met de Directive PMO (Supra). Hierbij speelt de PMO een meer proactieve rol door het directe beheer van projecten op zich te nemen. Daarnaast beschikt de PMO eveneens over een sterke betrokkenheid bij het Portfolio en Strategic Management, waardoor het ondersteuning kan leveren aan het hogere management. Deze functies vallen echter buiten de scope van de Directive PMO. Zoals uit de opsomming bleek, gaat ieder stadia in de PMO-maturiteit gepaard met verschillende functies en verantwoordelijkheden. Naarmate de maturiteit toeneemt, zal de PMO evolueren van het Lite model naar het Manager model. Dit wordt ook wel het PMO Life Cycle Model (PMOLCM) genoemd. Ter illustratie geeft onderstaande figuur een voorstelling van het PMOLCM, met de bijbehorende functies per stadia. FIGUUR 3.2: PROJECT MANAGEMENT OFFICE LIFE CYCLE MODEL Bron: (Andrés, 2010) W a t d o e t e e n P M O? 41

66 Hill (2004) hanteert in grote lijnen hetzelfde model als Gartner. Let wel: hij voegt twee nieuwe stadia toe, namelijk: 1. De Project Office ter ondersteuning van slechts één project of een programma aan gerelateerde projecten. Een dergelijke type werd niet opgenomen in het model van Gartner aangezien deze enkel rekening houdt met Multi-Project Offices. 2. De functies betreffende het Portfolio en Strategic Management worden niet als één maturiteitsniveau beschouwd. Hill (2004) gaat ervan uit dat het Strategic Management pas kan volgen na een succesvolle implementatie van het Portfolio Management. In zijn totaliteit leidt dit tot vijf maturiteitsniveaus. Analoog met het model van Gartner, wordt ieder niveau gekenmerkt door een specifiek type PMO. Ieder type gaat op zijn beurt gepaard met specifieke functies en verantwoordelijkheden. De vijf stadia, zoals gedefinieerd door Hill (2004) zijn: Stage 1. The Project Office: Een Project Office neemt de taak van project-toezicht op zich. Een PO zorgt voor de continue ondersteuning van één project of een programma aan gerelateerde projecten. Stage 2. The Basic PMO: Een Basic PMO staat in voor de ondersteuning van een verscheidenheid aan projecten. Deze ondersteuning biedt zich aan in de ontwikkeling en implementatie van een standaard methodologie. De Basic PMO kan hierbij vergeleken worden met de Lite PMO uit het model van Gartner (2000). Stage 3. The Standard PMO: De Standard PMO breidt de verantwoordelijkheden van de Basic PMO uit door middel van de toevoeging van het monitoren en controleren van project performantie. De Standard PMO kan vergeleken worden met de Coach PMO uit het model van Gartner (2000). 42 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

67 Stage 4. The Advanced PMO: Bij een Advanced PMO ligt de nadruk op het integreren van de bedrijfsbelangen en -doelstellingen in de Project Management-omgeving. Dit houdt meer bepaald in dat de Advanced PMO zich voornamelijk met het Portfolio Management van de organisatie zal bezighouden. Stage 5. The Center of Excellence: De Center of Excellence vormt de laatste stap in het maturiteitsmodel van Hill (2004). De nadruk bij een Center of Excellence ligt bij de afstemming van de projecten op de strategie van de organisatie. Onderstaande figuur toont de verschillende stadia in het Competency Continuum, zoals voorgesteld door Hill (2004). FIGUUR 3.3: COMPETENCY CONTINUUM Bron: (Hill, 2004, p. 46) W a t d o e t e e n P M O? 43

68 Hill (2004) wijst op het feit dat de verschillende stadia verder bouwen op elkaar. Dit betekent dat, indien een organisatie bijvoorbeeld een Stage 3 Standaard PMO wil vestigen, het ervoor zal moeten zorgen dat de PMO beschikt over de Stage 1 en 2 PMO functionaliteiten. Daarnaast voegt Hill toe dat het essentieel is voor een organisatie om het juiste maturiteitsniveau vast te leggen. Niet iedere organisatie heeft namelijk een Stage 5 PMO nodig. Bij de meeste bedrijven volstaat een Stage 3 Standaard PMO. (Hill, 2004, p. 51) Het grote nadeel aan voorgenoemde modellen is dat ze niet dieper ingaan op hoe een bedrijf kan evolueren naar een hoger liggend maturiteitsniveau. Het PMI en het OGC proberen deze leemte te vullen via de ontwikkeling van respectievelijk het OPM3- (2003) en P3M3-model (2008). Deze modellen laten de gebruiker toe om zowel de Project Management maturiteit in de organisatie te meten, als advies te krijgen welke stappen nodig zijn om het volgende maturiteitsniveau te bereiken. De precieze achtergrond van beide voorgenoemde modellen valt echter buiten de scope van deze scriptie. Bijgevolg worden het OPM3-model (2003) en het P3M3-model (2008) niet verder besproken. Om enigszins de analyse van de PMO maturiteit in het empirisch te vergemakkelijken, wordt gebruik gemaakt van een vereenvoudigd maturiteitsmodel. Het dient echter wel te worden opgemerkt dat dit model sterk gebaseerd is op het model van Gartner (2000) en het model van Hill (2004). Het vereenvoudigde model zal gebruik maken van drie maturiteitsniveaus. Deze maturiteitsniveaus zijn: 1. Ontwikkeling en implementatie een standaard methodologie, evenals uniformiteit betreffende de gebruikte rapporteringsmethode, tools, templates, enz. 2. Actief uitvoeren van Portfolio Management. 3. Actief uitvoeren en deelnemen in het Strategic Management. 44 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

69 Ter illustratie geeft onderstaande figuur het vereenvoudigde maturiteitsmodel weer teneinde de analyse in het empirisch onderzoek te vergemakkelijken. FIGUUR 3.4: VEREENVOUDIGD PMO MATURITEITSMODEL NIVEAU 3: NIVEAU 2: Strategic Management NIVEAU 1: Portfolio Management Ontwikkeling van Project Management Competenties en Methdologieën W a t d o e t e e n P M O? 45

70

71 HOOFDSTUK 4: WAAROM EEN PMO? 4.1 MOTIVATIE VOOR EEN PMO Zoals reeds werd aangehaald in de introductie, toonden de laatste decennia een prominentere aanwezigheid van Project Management Offices (PMO s) in de organisatie. De opkomst van en de behoefte aan een PMO vonden hun oorsprong in het toenemende aantal en de toenemende complexiteit van projecten in het bedrijfsleven. (Aubry et al., 2007b) Er was meer bepaald nood aan een gecentraliseerde entiteit ter ondersteuning van het Project Management in de organisatie. Deze entiteit werd ook wel het Project Management Office genoemd. Dit vormt meteen één van de hoofdmotieven voor de oprichting van een PMO. Michael Stanleigh (2006) voerde bij 750 organisaties onderzoek uit naar de motivatie om een PMO op te richten. Uit zijn onderzoek kwam naar voor dat 82% van de organisaties een PMO oprichten om projecten succesvoller te kunnen implementeren. Een tweede motivatie voor de oprichting van een PMO had betrekking op het kunnen aanbieden van standaard set aan Project Management tools, -technieken, -methodologieën, en -processen. Deze reden werd door 74% van de bedrijven naar voor geschoven. Andere redenen gingen dieper in op het brengen van organisatorische verbetering (66%), het oprichten van een Project Management-cultuur in de organisatie (64%), en het verbeteren van de Project Managementkennis onder de werknemers (48%). Ter illustratie geef de tabel op de volgende pagina een overzicht van de voorgenoemde bevindingen. W a a r o m e e n P M O? 47

72 TABEL 4.1: MOTIVATIE VOOR DE OPRICHTING VAN EEN PMO MOTIVATION % More successful implementation of projects 82% Predictable, reusable PM tools, techniques and processes 74% Organizational improvement 66% Helps to build a Project Management-oriented culture 64% Increases staff professionalism in Project Management 48% Bron: (Stanleigh, 2006) Uit onderzoek van de Cranfield University in 2013 kwam een soortgelijk resultaat naar voor. Zij stellen meer bepaald dat organisaties in het algemeen een PMO oprichten voor één van de volgende redenen: 1. To reduce the risk of projects failing to deliver to time, cost and quality targets; 2. To increase the success of projects and programs in delivering the business value expected; 3. To make more efficient use of project resources by using a shared service ; 4. To make more effective use of scarce skills and resources across projects and programs. Opvallend is dat de resultaten van Stanleigh (2006) een sterke nadruk leggen op het bouwen van een professionele Project Management-cultuur. Het onderzoek van Cranfield University (2013) daarentegen neemt Portfolio Management op als één van de belangrijkste motieven voor de oprichting van de PMO. Dit toont alweer aan dat de PMO doorheen de tijd geëvolueerd is naar een meer strategische gerichte entiteit in de organisatie. Ter illustratie geeft de tabel op de volgende pagina een vergelijking tussen beide voorgenoemde onderzoeken weer. 48 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

73 TABEL 4.2: MOTIVATIE VOLGENS STANLEIGH (2006) EN CRANFIELD (2013) STANLEIGH (2006) CRANFIELD UNIVERSITY (2013) More successful implementation of projects To reduce the risk of projects failing to deliver to time, cost and quality targets; To increase the success of projects and programs in delivering the business value expected; Predictable, reusable PM tools, techniques and / processes Organizational improvement / Helps to build a Project Management-oriented culture / Increases staff professionalism in Project / Management / To make more efficient use of project resources by using a shared service ; To make more effective use of scarce skills and resources across projects and programs. Bron: (Stanleigh, 2006; Cranfield University, 2013) Om samen te vatten, verschillende triggers vormen de motivatie voor de implementatie van een PMO. Hierbij dient het opgemerkt te worden dat de motivatie sterk gepaard gaat met het type PMO dat wordt opgericht. Onderstaande tabel brengt de verschillende motivatieredenen in verband met het type PMO. Hierbij baseren we ons op het aangepaste model van het PMI (2014) bestaande uit vier types: 1. Supportive; 2. Controlling; 3. Directive; 4. Multi-Project Management-oriented. W a a r o m e e n P M O? 49

74 TABEL 4.3: MOTIVATIE VOLGENS HET TYPE PMO SUPPORTIVE CONTROLLING DIRECTIVE MULTI-PROJECT Organizational improvement More successful implementation of projects To reduce the risk of projects failing to deliver to time, cost and quality targets To increase the success of projects and programs in delivering the business value expected Predictable, reusable PM tools, techniques and Helps to build a Project Management-oriented culture processes Increases staff professionalism in Project Management To make more efficient use of project resources by using a shared service ; / / To make more / / / effective use of scarce skills and resources across projects and programs. Het is opvallend dat de vaakst voorkomende redenen voor de oprichting van een PMO betrekking hebben op de supportive en de Multi-Project Management-oriented PMO. Dit sluit alweer sterk aan op het vereenvoudigd PMO maturiteitsmodel, waarbij gesteld wordt dat de PMO wordt opgericht voor de Development of Project Management Competencies and Methodologies. Indien dit al op punt stond, gaat men over naar Portfolio Management als primaire reden voor een PMO implementatie. Algemeen kunnen we echter concluderen dat er een consensus heerst over het algemene doel van de PMO, namelijk: het verbeteren van de kwaliteit van het Project Management in de organisatie. 50 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

75 Een weloverwogen motivatie is slechts één zaak. Organisaties dienen ook na te denken of het wel mogelijk is om een PMO te implementeren. De implementatie van een PMO vereist namelijk dat Project Management geaccepteerd is in de bedrijfscultuur. Daarnaast brengt het een aanzienlijk kostenplaatje, en een grote hoeveelheid aan veranderingen met zich mee (Infra). Daarenboven hebben niet alle organisaties nood aan de structuur en de discipline van een PMO. Mastering Project Management (2009) raadden de implementatie van een PMO slechts aan als de volgende kenmerken aanwezig zijn in de organisatie: Beschikbaar budget: De implementatie en instandhouding van een PMO is duur. Dit vormt vaak een barrière voor organisaties om een PMO op te richten. Groot aantal gelijklopende projecten: Organisaties dienen procedures vast te leggen voor de manier waarop projecten dienen te worden uitgevoerd. Hoog percentage aan gefaalde projecten: Dit kan voortvloeien uit een gebrek aan standaarden en uniformiteit op het gebied van Project Management. Herhaaldelijk voorkomende Project Managementproblemen: De PMO neemt de rol als kenniscentrum op zich en voorziet in de benodigde informatie door middel van Lessons Learned uit voorgaande projecten. Hoog aantal onervaren Project Managers: De PMO is verantwoordelijk voor de opleiding, begeleiding, en coaching van nieuwe Project Managers. Daarnaast dient het eveneens te voorzien in de continue opleiding van bestaande Project Managers. Nood aan een centrale entiteit die instaat voor de monitoring en controle van projecten: Eén van de belangrijkste functies van een PMO. Toegenomen vraag naar resources: Naarmate het aantal (gelijklopende) projecten toeneemt, neemt de vraag naar resources eveneens toe. Het is de taak van de PMO om de vraag naar en het aanbod aan resources in balans te brengen. Kortom, een PMO dient slechts geïmplementeerd te worden indien: 1) Voldaan is aan één of meerdere van de voorgenoemde kenmerken; 2) Men een PMO als waardevol acht; en 3) De motivatie aanwezig is voor het oprichten van een PMO. Enkel dan bestaat de mogelijkheid voor de organisatie om een langdurig voordeel uit een PMO te halen (Infra). W a a r o m e e n P M O? 51

76 4.2 VOORDELEN VAN EEN PMO Zoals reeds uit voorgaande hoofdstukken bleek, biedt de implementatie van een PMO een verscheidenheid aan voordelen voor de organisatie. (Wells, 1999; Dai & Wells, 2004; Hill, 2004; Desouza & Evaristo, 2006; do Valle et al., 2008; Singh et al., 2009; Hobbs & Aubry, 2010; Scheaff, 2011) Deze voordelen kunnen we generaliseren tot een 7-tal generieke groepen. Een PMO levert namelijk een bijdrage aan de organisatie door middel van: 1. Het brengen van transparantie: Een PMO brengt transparantie in het portfolio aan projecten van een organisatie. Daarnaast vormt het eveneens de koppeling tussen het portfolio en de strategische doelstellingen van het bedrijf. Dit plaatst de PMO in de ideale positie om advies te verlenen aan het hogere management opdat de juiste beslissingen kunnen genomen worden. 2. Controle en Monitoring van projecten: Naast het brengen van transparantie, staat de PMO ook in voor de controle en monitoring van projecten. Hierdoor kan de PMO een correct beeld geven betreffende de actuele status en voortgang van de verschillende projecten in de organisatie. Zowel het management, de stuurgroep als de Project Manager zijn gebaat bij een juiste weergave van de status en voortgang van een project. 3. Het aanbieden van een centraal aanspreekpunt: Een PMO vormt het centrale aanspreekpunt voor de Project Managers. Daarnaast treedt het eveneens op als een tussenpersoon in de communicatie tussen de Project Managers en het hogere management, waarbij het instaat voor het filteren van de overvloed aan informatie. Door middel van deze eenduidige rapportage komt informatie beschikbaar die bruikbaar is voor Project Portfolio Management. 4. Uniformiteit: Een PMO staat in voor de ontwikkeling, implementatie en handhaving van standaarden en normen in de organisatie. Een dergelijke aanpak leidt tot een toename van de projectkwaliteit, een afname van de projectkosten en duur, en een verhoogde 52 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

77 nauwkeurigheid of voorspelbaarheid op het gebied van budgettering, resources en planning. Daarnaast laat dit de organisatie toe om projecten gemakkelijker vergelijken, dit biedt voordelen met betrekking tot training en mentoring, maar eveneens op het gebied van Lessons Learned en Best Practices. 5. Kostenbesparingen: Het gebruik van een PMO kan eveneens kostenbesparend werken. Dankzij een effectiever Project Management, evenals de toepassing van een goede PM Methodologie, vermindert de kans dat eventuele wijzigingen dienen te worden aangebracht gedurende de cyclus van het project. Dergelijke wijzigingen worden meestal niet gebudgetteerd en leiden bijgevolg tot onvoorziene kosten. Daarnaast zorgt een effectiever Project Management eveneens voor een afname in de vertragingen. 6. Kenniscentrum: Een PMO zorgt ervoor dat kennis en ervaring kunnen hergebruikt worden door middel van het beschikbaar stellen van een databank van Lessons Learned en Best Practices. Daarnaast verzamelt het eveneens informatie betreffende de competenties en vaardigheden van werknemers, wat op zijn beurt tot leidt tot een effectiever Resource Management (Infra). 7. Resource allocatie: Een PMO kan de organisatie helpen op het gebied van Resource Management. Door een uitstekende kennis met betrekking tot de vaardigheden en competenties van de verschillende werknemers, is de PMO in staat om de meest geschikte werknemers toe te wijzen aan een bepaald project. Dit leidt bijgevolg tot productievere en bekwamere projectteams. Kerzner (2004), do Valle et al. (2008) en Hobbs & Aubry (2010) merken op dat een dergelijke lijst niet volstaat omdat deze enkel maar de soft statistics bevatten. Dit leidt ertoe dat bedrijven niet volledig begrijpen wat voor waarde de PMO voor hun organisatie kan betekenen. Dit onbegrip brengt het bestaansrecht van een PMO bij veel organisaties in gevaar. W a a r o m e e n P M O? 53

78 Voorgenoemde auteurs pleiten daarom voor een aanpak waarbij de voordelen van een PMO uitgedrukt worden in zowel kwalitatieve als kwantitatieve termen. Een dergelijke aanpak zorgt ervoor dat een bedrijf de balans kan opmaken tussen de kosten en baten die gepaard gaan met de implementatie en de instandhouding van een PMO. Het PMI (2014, p. 3) trachtte met hun State of the PMO-onderzoek dieper in te gaan op de hard statistics van een PMO. Op basis van een referentiegroep van 432 bedrijven, werd geprobeerd de waarde van een PMO aan te tonen door middel van cijfermateriaal. Uit het onderzoek kwam naar voor dat een PMO meer bepaald bijdraagt tot: Een afname van 30% in het aantal gefaalde projecten; een toename van 22% in de productiviteit; een toename van 31% in de klantentevredenheid; en een kostenbesparing van 75,000 per project. De volledige lijst aan resultaten worden samengevat in onderstaande tabel. TABEL 4.4: VOORDELEN VAN EEN PMO IN CIJFERS VOORDEEL % / Toename in de klanttevredenheid 31% Afname in het aantal gefaalde projecten 27% Aantal projecten afgeleverd onder het geplande budget 28% Toename in de productiviteit 18% Aantal projecten afgeleverd onder de geplande tijdsduur 19% Verbetering in projecten afgestemd met strategische doelstellingen 45% Kostbesparingen per project (% van de totale project kost) 15% Kostbesparing per project 75,000 Bron: (PMI, 2014, p. 3) 54 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

79 We kunnen concluderen dat de belangrijkste voordelen van een PMO betrekking hebben tot het voorzien in voorspelbaarheid, transparantie, uniformiteit en efficiëntie in het Project Management van de organisatie. Dit leidt ertoe dat een PMO zorgt voor een algemene stijging in het aantal succesvolle projecten, wat op zijn beurt leidt tot een aanzienlijke kostenbesparing. Daarnaast zorgt een PMO er eveneens voor dat de projecten afgestemd worden op de strategische doelstelling van de organisatie. Ten laatste zorgt een PMO eveneens voor een toename in de klantentevredenheid. Deze zaken leiden er uiteindelijk toe dat een PMO een verbetering van de bedrijfsresultaten in de hand werkt. Hierdoor is een PMO vaak een unieke en kritische entiteit voor het succes van een organisatie. Het dient echter wel te worden opgemerkt dat de implementatie van een PMO zeker geen garantie is voor voorgenoemde voordelen. Een PMO is geen wondermiddel, het is slechts een hulpmiddel. De implementatie van een PMO zal niet plotseling op magische wijze alle problemen oplossen. ESI International (2010, p. 4) verwoordde dit als volgt: A PMO, like Project Management itself, is a means to an end, not the end itself; and, as such it is strategic in its purpose and objective. The end is whatever business outcome and results the organization has identified as being critical to survival. Kortom, er is geen eenduidig recept voor een succesvolle PMO. Een PMO dient te passen in en geaccepteerd te worden door de organisatie, vooraleer het zijn waarde kan bewijzen. Dit laatste vormt meteen één van de grootste problemen voor PMO s in de organisatie. Deze problematiek zal verder behandeld worden in volgend onderdeel (Infra). W a a r o m e e n P M O? 55

80 4.3 UITDAGINGEN VOOR EEN PMO Uit vorig onderdeel bleek dat een PMO een positieve impact kan hebben op de bedrijfsresultaten. Het lijkt dan ook een vanzelfsprekendheid dat meer en meer organisaties gebruik maken van een dergelijke entiteit. Deze veronderstelling wordt gestaafd aan de hand van onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 3). Dit onderzoek toonde meer bepaald aan dat het aantal PMO s bijna verdubbeld is in de periode 2000 tot Zo beschikte slechts 47% van de organisaties in 2000 over een PMO, terwijl dit aantal was toegenomen tot 80% in Hobbs & Aubry (2007, p. 79) voegen echter toe dat ondanks het feit dat PMO s met een relatief hoge snelheid worden gecreëerd ze even snel worden stopgezet of geherconfigureerd. Zo bedraagt de gemiddelde leeftijd van een PMO slechts vier jaar (PMI, 2014, p. 7). Volgens Forrester Consulting (2011) is dit te wijten aan het feit dat driekwart van de PMO s faalt binnen de eerste drie jaar na de implementatie. Voorgenoemde auteurs wijten deze korte duur aan het feit dat PMO s voortdurend met moeilijkheden geconfronteerd worden. De vaakst voorkomende uitdagingen kunnen we onderverdelen in enerzijds uitdagingen op korte termijn (bij de implementatie), en anderzijds uitdagingen op lange termijn. Volgens do Valle et al. (2008) en Singh et al., (2009) is het falen of stopzetten van een PMO vaak te wijten aan de moeilijke implementatie ervan in de organisatie. Deze moeilijkheden hebben voornamelijk betrekking tot: 1. Een weerbarstige cultuur; 2. Een gebrek aan gekwalificeerd personeel. 3. De hoge investering om de PMO te implementeren; 4. Gebrek aan sponsorship van het hogere management en de verschillende stakeholders. Volgens Singh et al. (2009) vormt de organisatorische cultuur de grootste drempel voor de succesvolle implementatie van een PMO. Indien het gebruik van Project Management weinig of niet ingeburgerd is in de cultuur van de organisatie, zal dit het bestaan van een PMO 56 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

81 onderdrukken. Zoals reeds gezegd, dient een PMO te passen in en geaccepteerd te worden door de organisatie. Een weerbarstige cultuur zal gepaard gaan met een gebrek aan sponsorship van het hogere management. Ten laatste is een PMO vaak een kort leven beschonken door de hoge kostprijs die ermee gepaard gaat, evenals het gebrek aan gekwalificeerd personeel om de PMO in stand te houden. Dergelijke zaken zorgen ervoor dat een PMO vaak een kort leven beschonken is. In tegenstelling tot wat uit het onderzoek van do Valle et al. (2008) en Singh et al. (2009) bleek, doen volgens Kerzner (2004) de grootste problemen en uitdagingen zich pas een lange tijd naar de implementatie voor. Deze problemen hebben betrekking op: 1. Onduidelijke missie: Een gebrek aan een duidelijk doel of missie vormt één van de grootste redenen waarom PMO s falen. Een dergelijk gebrek zorgt ervoor dat er vaak een onbegrip heerst over het bestaan van de PMO. Het is met andere woorden noodzakelijk dat een PMO beschikt over duidelijk omschreven Mission Statement, met daarmee gepaard gaande doelstellingen. 2. Gebrek aan stakeholder commitment: Een vaak voorkomend probleem is het gebrek aan stakeholder commitment. Het hogere management komt tot de conclusie dat er problemen zijn met betrekking tot het Project Management in de organisatie. Ze implementeren een PMO om deze problemen op te lossen. Maar het hogere management vertoont weinig of geen commitment ten opzichte van de PMO: Ze nemen de tijd niet om vergaderingen bij te wonen, belangrijke beslissingen te maken, enz. Dit leidt er uiteindelijk toe dat de PMO de problemen moeilijk kan oplossen, waardoor hij als overbodig gezien wordt. 3. Kosten: PMO s worden vaak gezien als financiële overhead. Enerzijds vanuit top-down waarbij de invoering van een PMO een bijkomende inzet van werknemers vraagt. Daarnaast organiseert een PMO frequent meetings waarbij Project Managers en soortgelijke functies samenzitten. Dit wordt door het hogere management eveneens vaak als een onnodige kost gezien. Anderzijds vanuit bottom-up waarbij de PMO door Project Managers beschouwd wordt als een onnodige kostenpost in hun projectbudget. W a a r o m e e n P M O? 57

82 4. Administratieve last: De invoering van een PMO leidt ertoe dat Project Managers allerhande documenten, templates en rapporteren dienen in te vullen die vroeger eventueel niet nodig waren. Vaak is het voor Project Managers onduidelijk wat hier precies het nut van is, waardoor een PMO als administratieve last gezien wordt. 5. Politieagent: PMO s houden zich vaak bezig met het controleren van projecten, het nagaan of de standaarden en richtlijnen worden nageleefd, en of de rapportages aansluiten bij de verwachtingen van het management. In vele gevallen leidt dit ertoe dat Project Managers de PMO zien als een soort interne auditor, een politieagent die continu op zoek is naar fouten die gemaakt worden. Dit wekt vaak weerstand op ten aanzien van de Project Managers, in plaats dat het hen helpt om hun doelstellingen te realiseren. Voorgenoemde problemen gaan vaak gepaard met het onvoldoende aantonen van de waarde van de PMO. Het is cruciaal voor een PMO om de waarde ervan aan te tonen door middel van bepaalde metrieken. Deze metrieken kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op: Project performantie: Opleveren binnen de vooropgestelde tijdsduur. Project performantie: Opleveren binnen het vooropgestelde budget. Project performantie: Opleveren binnen de vooropgestelde scope. Klanttevredenheid: Opleveren in lijn met de verwachtingen van de klant. Combinatie van verschillende metrieken geconsolideerd in een Balanced Scorecard. De metrieken van de individuele projecten kunnen nadien geaggregeerd worden voor de PMO. Als deze gegevens op hun beurt vergeleken worden met een bepaald basisjaar, kan de toegevoegde waarde van de PMO aangetoond worden. 58 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

83 HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE Uit het literatuuronderzoek kunnen we afleiden dat PMO s een grote verscheidenheid aan functies uitvoeren. De invulling van deze functies variëren van de ene organisatie tot de andere. De definitie gehanteerd door het PMI (2004) ondersteunt deze unieke visie. Zij definiëren een PMO meer bepaald als een een organisatorische instantie of entiteit die verschillende verantwoordelijkheden draagt met betrekking tot het gecentraliseerde en gecoördineerde beheer van projecten onder haar bevoegdheid. De verantwoordelijkheden van een PMO kunnen variëren van het verstrekken van Project Management-ondersteunende activiteiten tot het daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het directe beheer van een project (PMI, 2004, p. 369). Het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) definieerde 27 functies of verantwoordelijkheden die een PMO op zich kan nemen. Deze functies werden vervolgens gegroepeerd in zes generieke groepen: 1. Monitoring and controlling project performance: Gaat meer bepaald over het monitoren, controleren, en rapporteren van de verschillende projecten aan het hogere management, en het bieden van administratieve ondersteuning en tools voor het Project Management in de organisatie. 2. Development of PM Competencies and Methodologies: Deze functiegroep betreft de ontwikkeling van Project Management-methodologieen en standaarden teneinde projecten succesvol te kunnen afleveren, evenals het Project Management in de organisatie te verbeteren. 3. Portfolio Management: Het beheer van projecten, programma s en portfolio s om een consistent en succesvol Project Management te waarborgen. C o n c l u s i e 59

84 4. Strategic Management: Zorgt ervoor dat de projecten strategisch afgestemd zijn op de doelstellingen van de organisatie teneinde de verwachte voordelen van het project te kunnen bereiken. 5. Organizational Learning: Staat in voor de ontwikkeling en het beheer van de PMO als kenniscentrum. Hierbij staat de PMO onder andere in voor het verzamelen en verspreiden van Best Practices en Lessons Learned. 6. Other Functions: Deze functiegroep bevat de verantwoordelijkheden die niet in één van de voorgenoemde groepen pasten. Meer specifiek gaat het hier over: Execute specialized tasks for Project Managers; Manage customer interfaces; Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers. Deze zes groepen komen in grote lijnen overeen met het onderzoek van Dai & Wells (2004) en Andersen et al. (2007). Bijgevolg kunnen we stellen dat de 27 functies uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) een goede basisset vormen voor wat de PMO allemaal kan doen. Let wel: niet iedere PMO dient elk van de 27 functies te vervullen. De invulling van de functies varieert van organisatie tot organisatie. Algemeen kunnen we stellen dat de functies beïnvloed worden door de volgende drie dimensies: 1. Het organisatorische niveau of de scope van de PMO; 2. De invloed en het gezag van de PMO; 3. De Project Management maturiteit. Ondanks het unieke karakter van de PMO, is het opmerkelijk dat de meeste organisaties een PMO oprichten teneinde de kwaliteit van het Project Management te verbeteren. De voordelen die de PMO biedt, liggen dan ook grotendeels in lijn met de motivatie waarom de PMO werd opgericht. 60 L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

85 De belangrijkste bijdragen van de PMO aan de organisatie hebben meer bepaald betrekking tot: 1. Het brengen van transparantie; 2. Het aanbieden van een centraal aanspreekpunt: 3. Het optreden als kenniscentrum; 4. Het voorzien in uniformiteit. Ondanks de vele voordelen die de PMO biedt, is het belangrijk op te merken dat het toch niet allemaal rozengeur en maneschijn is. Uit onderzoek van het PMI (2014, p. 7) bleek namelijk dat de gemiddelde leeftijd van de PMO slechts vier jaar bedraagt. Volgens Forrester Consulting (2011) is dit te wijten aan het feit dat driekwart van de PMO s faalt binnen de eerste drie jaar na de implementatie. De vaakst voorkomende problemen hebben betrekking op: 1. Een weerbarstige cultuur; 2. Het ontbreken van een duidelijke missie; 3. Het gebrek aan stakeholder commitment; 4. De vele kosten die de PMO met zich meebrengt; 5. Administratieve last die de PMO meebrengt voor de Project Managers: 6. Gebrek aan sponsorship van het hogere management en de verschillende stakeholders. Het hierop volgend empirische onderzoek zal trachten de typische PMO in grote Belgische ondernemingen in kaart te brengen op basis van de verschillende onderdelen, zoals besproken in het literatuuronderzoek. Het onderzoek is gebaseerd op 14 diepgaande interviews met PMO Managers. Maar meer hierover in volgend hoofdstuk (Infra). C o n c l u s i e 61

86

87 EMPIRISCH ONDERZOEK

88

89 HOOFDSTUK 6: METHODOLOGIE 6.1 ONDERZOEKSVRAAG Het doel van dit onderzoek is om een algemeen beeld te kunnen scheppen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Om hier een antwoord te kunnen op geven, wordt gebruik gemaakt van een tweeledige onderzoeksvraag. Enerzijds tracht dit onderzoek een antwoord te geven op: WELK DIENSTENPAKKET LEVERT DE PMO AAN DE ORGANISATIE? De basisset van 27 PMO functies, zoals gedefinieerd door Hobbs & Aubry (2007), zal hierbij dienst doen als referentiemodel (Supra). Een dergelijke analyse laat toe om de verschillende functies en verantwoordelijkheden van de typische PMO in België te identificeren. Op basis hiervan kan eveneens een ruwe schets gemaakt worden van de PMO Maturiteit in een organisatie. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een vereenvoudigd maturiteitsmodel, zoals eerder besproken in de thesis (Supra). Anderzijds tracht dit onderzoek een antwoord te geven op: WAT IS DE INVLOED VAN DE ORGANISATIE OP DE PMO? Omwille van het ruime karakter van deze vraag is het belangrijk om deze op te delen in de volgende gerelateerde deelvragen: a. Waar bevindt de PMO zich in de organisatie en wat is zijn scope? b. Waarom richten organisaties een PMO op en wat denken zij dat de voordelen zijn van een dergelijke entiteit? c. Wat zijn de meest voorkomende problemen waar PMO s mee geconfronteerd worden? M e t h o d o l o g i e 65

90 6.2 ONDERZOEKSDESIGN Omwille van het doel van dit onderzoek, leek het ons aangeraden om hoofdzakelijk een kwalitatief onderzoek uit te voeren. Een kwalitatief onderzoek staat ons meer bepaald toe om de verschillende situaties in de verschillende organisaties duidelijk in kaart te brengen en met elkaar te vergelijken. Een kwalitatief onderzoek biedt de volgende voordelen: 1. De mogelijkheid om dieper in te gaan op bepaalde antwoorden van de geïnterviewde; 2. De mogelijkheid om de vraagstelling en de methodiek tijdens de looptijd van het onderzoek bij te sturen aan de hand van reeds behaalde resultaten; 3. de mogelijkheid om gebruik te maken van projectieve technieken (vraagtechnieken die tot doel hebben om remmingen bij respondenten weg te nemen, waardoor de respondenten eerder vrijuit over zichzelf gaan praten); 4. De mogelijkheid voor de opdrachtgever om mee te kijken en hierdoor snel een beeld te krijgen van wat er leeft onder de onderzoeksgroepen. Een nadeel van kwalitatief onderzoek is dat de resultaten niet statistisch representatief zijn, maar een indicatie geven van wat er leeft onder de doelgroep. (Right Marktonderzoek) Het onderzoek is tevens een descriptief onderzoek omdat getracht wordt een algemeen beeld te scheppen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Vandaag de dag vinden we in de literatuur een verscheidenheid aan opvattingen en visies van een PMO terug. Dit onderzoek zal trachten uit te zoeken op welke punten het Belgische PMO-landschap overeenkomt met deze literatuur. Ten slotte gaat het eveneens om een cross-sectioneel onderzoek aangezien de interviews bij verschillende organisaties werden afgenomen. Let wel: de interviews beschrijven slechts de situatie op één enkel ogenblik. Omwille van de snelle evolutie in dit gebied is de kans reëel dat de resultaten van dit onderzoek op een later tijdstip anders zullen zijn. Daarom zou het zeker aangeraden zijn om dit onderzoek in de toekomst te herhalen. 66 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

91 6.3 ONDERZOEKSMETHODE Er werd geopteerd voor het gebruik van semigestructureerde interviews omdat deze toelaten zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens te verzamelen. Het grote voordeel aan het afnemen van semigestructureerde interviews is dat het de mogelijkheid biedt om dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen, of om verder door te vragen over bepaalde topics die niet duidelijk beantwoord werden. Het interview bestond hoofdzakelijk uit open vragen (kwalitatief). Het kwalitatieve luik laat toe om nieuwe perspectieven te verkrijgen in zaken waar al veel over geweten is, of om meer diepgaande informatie te verkrijgen die moeilijk kwantitatief kan worden vastgesteld. Daarnaast kwamen enkele vragen aan bod waarop cijfermatig kon geantwoord worden (kwantitatief). Het kwantitatieve luik vergemakkelijkt de analyse, evenals de vergelijking met de literatuur. Een voorbeeld van de standaard vragenlijst die werd gebruikt voor het afleggen van de semigestructureerde interviews, kan teruggevonden worden in bijlage A (Infra). De tijdsduur van de interviews was variabel aangezien deze sterk afhankelijk was van de geïnterviewde als gevolg van het gebruik van open vragen. Gemiddeld nam het interview ongeveer zestig minuten in beslag. De interviews werden opgenomen met behulp van audio-opnameapparatuur mits hiervoor toestemming werd gegeven. Maar dit vormde bij geen enkel van de geïnterviewden een probleem. De tabel op de volgende pagina geeft de voor- en nadelen met betrekking tot het opnemen van de interviews. M e t h o d o l o g i e 67

92 TABEL 6.1: VOOR- EN NADELEN VAN HET OPNEMEN VAN EEN INTERVIEW VOORDELEN Stelt de interviewer in staat om zich te concentreren op het stellen van vragen en het luisteren naar de antwoorden Geeft de interviewer de mogelijkheid nog een keer naar het interview te luisteren Maakt het mogelijk om vragen die tijdens een interview worden geformuleerd, nauwkeurig vast te leggen, zodat ze eventueel in latere interviews opnieuw kunnen worden gebruikt Produceert een nauwkeurig verslag zonder vertekening NADELEN Kan de relatie tussen interviewer en geïnterviewde nadelig beïnvloeden (mogelijkheid van zich concentreren op het opnameapparaat) De tijd die nodig is om de audio-opname volledig op te schrijven Kan remmend werken bij sommige antwoorden van de geïnterviewde en daardoor de betrouwbaarheid verminderen Kan voor technische problemen zorgen Zorgt voor een permanent verslag dat door anderen kan worden gebruikt Maakt het mogelijk om rechtstreeks te citeren Bron: (Saunders et al., 2011, p. 297) Na ieder interview werd het volledige gesprek getranscribeerd. De resultaten hiervan kunnen teruggevonden worden in bijlage B tot en met Bijlage O (Infra). Deze teksten werden louter om illustratieve redenen toegevoegd aan deze thesis. Na de transcriptie van het interview werden de resultaten gegroepeerd en ingevuld in de gepersonaliseerde vragenlijst. Deze vragenlijst kan teruggevonden worden in Bijlage A (Infra). Het groeperen van de resultaten zorgde ervoor dat de benodigde informatie gemakkelijker kon teruggevonden worden, wat op zijn beurt de analyse ten goede kwam. 68 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

93 HOOFDSTUK 7: RESULTATEN 7.1 POPULATIE De dataverzameling van het onderzoek vond plaats gedurende de periode februari 2014 mei 2014 en gebeurde aan de hand van semigestructureerde interviews. Geschikte kandidaten werden enerzijds intern via consultants van Threon bekomen, en anderzijds op eigen initiatief. De kandidaten werden geselecteerd op basis van één van de volgende criteria: 1. De organisatie beschikt over één of meerdere PMO s; 2. De geïnterviewde draagt de verantwoordelijkheid voor de PMO, of bekleedt een soortgelijke functie; 3. Heeft enige ervaring met het begrip PMO. Het gebruik van dergelijke criteria staat ons toe om de nodige relevante informatie te verzamelen afgeleid uit deskundige bronnen. In totaal werden 14 interviews afgenomen. Elk van deze 14 interviews beschrijft één PMO en zijn context. Daarbij dient opgemerkt te worden dat elk interview slechts een momentopname van de PMO geeft zoals die voorkwam ten tijde van het onderzoek. Zoals reeds aangehaald, is de kans reëel dat de resultaten van dit onderzoek op een later tijdstip anders zullen zijn omwille van de snelle evolutie in dit gebied. De geïnterviewden vervulden verschillende organisatorische rollen: PMO Manager of soortgelijke benaming 43% Head of Department 21% Project Management Officer 14% Director 14% Portfolio Manager 7% R e s u l t a t e n 69

94 Ter illustratie toont onderstaande grafiek nogmaals de verschillende organisatorische rollen die aan bod kwamen tijdens het onderzoek. GRAFIEK 7.1: POPULATIE VOLGENS ORGANISATORISCHE ROLLEN 7% PMO Manager 22% 43% Project Management Officer Director Head of Department 14% 14% Portfolio Manager De deelnemers waren in volgende mate geografisch verspreid over België: Brussel 64% Antwerpen 29% Oost-Vlaanderen 7% Daarnaast bestreken de deelnemers een verscheidenheid aan industrieën. De vaakst voorkomende industrieën betroffen: Telecommunicatie 22% Openbaar vervoer 22% Onderstaande tabel geeft een kort overzicht van de deelnemers aan dit onderzoek. 70 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

95 TABEL 7.1: POPULATIE VAN HET ONDERZOEK # ORGANISATIE SECTOR CONTACTPERSOON FUNCTIE ERVARING 1 Baloise Verzekeringsmaatschappijen Natasja Van Den Berg PMO Team Lead 4 jaar 2 Belgacom Telecommunicatie Gert Maes Director Customer Projects & Program Management 3 Belgacom Telecommunicatie Marleen Demolder Lead Manager Prioritization & Reporting Office 7 jaar 7 jaar 4 Belgoprocess Milieutechnieken Joris Bollen Supervisor Planning & Programma 2 jaar 5 BNP Paribas Fortis Banken Thomas Kessler Head of Project & Portfolio Quality Management 2 jaar 6 Bpost Autonome publieke instellingen Heidi De Maeyer PMO Manager 4 jaar 7 Brussels Airport / Piet Demunter Head of Airport Development 2 jaar 8 Colruyt Distributie (supermarkten, ) Ariane Spiers Head of Corporate PMO 1 jaar 9 De Lijn Openbaar vervoer Lauranne Coelst Project Management Officer 3 jaar 10 Eandis Beheerders distributienet Ruben Peene Project Management Officer 3 jaar 11 Elia Elektriciteit en gas, productie, verkoop en transport Carole Devillers Portfolio Manager / PMO Officer 2 jaar 12 Infrabel Openbaar vervoer Anna Marlene Klompenhouwer PMO Manager Signaling Projects 4 jaar 13 NMBS Openbaar vervoer Dirk Van Gyseghem Pascal Garreyn PMO Manager 2 jaar 14 Telenet Telecommunicatie Jan Schotte Director Project Portfolio Management Office 10 jaar R e s u l t a t e n 71

96 7.2 RESULTATEN NAAMGEVING Uit het onderzoek bleek dat de meerderheid van de entiteiten (29%) effectief PMO genoemd werden, waarbij het acroniem PMO werd gebruikt als afkorting voor Project Management Office. Er werd ook gebruik werd gemaakt van een verscheidenheid aan andere benamingen. Ter illustratie geeft onderstaande tabel de volledige lijst aan benamingen weer die werden gehanteerd. TABEL 7.2: BENAMING VAN DE PMO ENTITEIT AANTAL (%) Project Management Office 29% Projectenbureau 12% Project & Portfolio Quality Management 6% Project Portfolio Management Office 6% Customer Project & Program Management 6% Corporate Projectmatig Ondernemen 6% Portfolio Management Office 6% Corporate Development 6% Prioritization & Reporting Office 6% Business Excellence 6% Programma Management Office 6% Geen benaming 6% 72 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

97 In ongeveer de helft (47%) van de organisaties werd een naam gehanteerd die Project bevatte. Daarentegen kwam slechts in 6% van de gevallen Portfolio voor in de naam. Hetzelfde geldt voor het gebruik van Programma, waar eveneens in slechts 6% van de gevallen gebruik van gemaakt werd. 12% gebruikte een combinatie van twee van de voorgenoemde drie termen. Ondanks het grote verschil in scope tussen project en portfolio, leidde dit niet tot het vervullen van verschillende functies. Een Project Management Office voerde met andere woorden dezelfde functies uit als een Portfolio Management Office. Daarnaast bestreken ze dezelfde scope in de onderneming, namelijk één of alle portfolio s van de organisatie. Een dergelijke bevinding werd eveneens vastgesteld in het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007, p. 78). Het Program Management Office daarentegen beperkte zich altijd tot de ondersteuning van één of meerdere programma s. 19% van de onderzochte PMO s hadden een Nederlandstalige benaming. De gebruikte termen hiervoor waren: Projectmatig Ondernemen en Projectenbureau. De reden voor een Nederlandstalige benaming equivalent aan PMO was organisch gegroeid, en lag dus voornamelijk aan de bedrijfscultuur. Eén PMO kwam niet voor op het organogram van de organisatie, en had bijgevolg ook geen officiële naam. Let wel: deze PMO was nog geen jaar oud, en het bestaan ervan was nog niet officieel gemaakt. Een belangrijke opmerking is dat ondanks het feit dat er een grote verscheidenheid aan termen gehanteerd werd de entiteit in de organisatie onofficieel altijd gekend stond als een PMO. Vaak bleef het voor velen in de organisatie echter onduidelijk wat deze entiteit nu precies deed. Dit lag meestal aan het feit dat het begrip PMO nog onvoldoende gekend was in de organisatie. Verder in dit onderzoek werd dieper ingegaan deze problematiek. R e s u l t a t e n 73

98 7.2.2 AANTAL PMO S Zoals reeds uit het beschrijvende hoofdstuk van de onderzoeksmethode naar voor kwam, besprak elk interview slechts één PMO en zijn context. Opmerkelijk was wel dat 69% van de organisaties over meer dan één PMO beschikten. In totaal kwamen 35 PMO s aan bod verspreid over de 13 onderzochte organisaties. Dit betekent dat een organisatie gemiddeld over 2 à 3 PMO s beschikt. Ter illustratie toont onderstaande grafiek de verspreiding in aantal PMO s, zoals bleek uit het onderzoek: GRAFIEK 7.2: AANTAL PMO S IN DE ORGANISATIE 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Aantal PMO's 31% 15% 31% 15% 0% 8% In het geval er slechts één PMO aanwezig was in de organisatie, nam deze de rol als corporate PMO op zich, waarbij de scope zich strekte over de gehele organisatie. Opmerkelijk is dat, indien er twee of meer PMO s bestonden, er slechts in 33% van de gevallen een corporate PMO aanwezig was met één of meerdere satelliet-pmo s, elk ter ondersteuning van één portfolio. 74 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

99 Aantal PMO's Bij de resterende 67% van de gevallen waren er meerdere PMO s, elk ter ondersteuning van één portfolio, maar zonder overkoepelende entiteit die hen stuurde. De afwezigheid van een dergelijke overkoepelende entiteit blijkt echter een negatieve impact te hebben op de efficiëntie van de organisatie als een geheel. Het gebrek aan uniformiteit tussen de verschillende PMO s zorgt er meer bepaald voor dat er een gebrek is aan een Enterprise-wide view. Dit benadeelt onder andere het Portfolio Management van de organisatie aangezien er geen neutrale entiteit is die de prioritering van alle projecten op zich kan nemen. Het lijkt ons interessant om het aantal PMO s in de organisatie in functie te stellen van de leeftijd van de PMO. Dit laat ons toe om een algemeen beeld te vormen van de evolutie in het aantal PMO s doorheen de tijd. Onderstaande grafiek brengt deze evolutie in beeld: GRAFIEK 7.3: VERBAND TUSSEN LEEFTIJD EN AANTAL PMO S 4,5 4 3,5 y = -0,2058x + 3, ,5 2 1,5 1 0, Aantal PMO's 4 2, , R e s u l t a t e n 75

100 Uit de grafiek kunnen we duidelijk afleiden dat het aantal PMO s afneemt doorheen de tijd. Dit zou enigszins te verklaren zijn door het feit dat naarmate het Project Management, en bijgevolg de PMO, meer en meer ingeburgerd is in de organisatie men overschakelt naar één overkoepelende corporate PMO voor alle projecten in plaats van verscheidene kleinere PMO s voor één portfolio. Op basis van de gegevens in dit onderzoek, geeft de trendlijn een eerste formule voor het berekenen van het aantal PMO s in functie van de tijd, namelijk: Aantal PMO s = x Leeftijd van de PMO + 3, SAMENWERKING TUSSEN PMO S Voorgaand onderdeel toonde aan dat 69% van de onderzochte organisaties over meer dan 1 PMO beschikten. De onderstaande grafiek toont de samenwerking indien er meerdere PMO s aanwezig waren. GRAFIEK 7.4: SAMENWERKING TUSSEN DE PMO S 60% 50% 40% 30% 20% Samenwerking Methodologie Rapportering 10% 0% Ja Neen 76 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

101 De grafiek toont aan dat, indien er meerdere PMO s aanwezig zijn, er in 56% van de gevallen wordt samengewerkt tussen de verschillende PMO s. Deze samenwerking had grotendeels betrekking op het gebruik van eenzelfde methodologie, evenals een uniforme rapportering naar elkaar toe. Dit resultaat is een pak hoger dan de 22% die bleek uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007, p. 78). Opmerkelijk is wel dat de samenwerking enkel plaats vond indien er een overkoepelende corporate PMO aanwezig was. Indien dit niet het geval was, werkten de verschillende PMO s volledig onafhankelijk van elkaar, met een verschillende methodologie, tools, templates, rapportering, enz WAREN ER IN HET VERLEDEN PMO S? Op de vraag of er in het verleden PMO s aanwezig waren die zijn stopgezet of geherconfigureerd om één of andere reden, kwam er slechts in 21% van de gevallen een positief antwoord. Indien er in het verleden PMO-initiatieven waren die zijn gefaald, was dit voornamelijk te wijten aan twee redenen: 1. Er werd een PMO opgericht, maar na een tijd bleek dat de cultuur er niet rijp voor was. Dit leidde ertoe dat er een gebrek aan commitment was op het executive-niveau en dat de PMO niet geaccepteerd werd in de organisatie. 2. Er werd een PMO opgericht, maar na een tijd diende deze te worden stopgezet omwille van het feit dat de organisatie zwaar getroffen was door de financiële crisis. Bijgevolg deed er zich een kleine herstructurering voor, waarbij de PMO-functie werd losgelaten. Na enkele jaren werd deze functie echter terug opgenomen. Voorgenoemde redenen tonen meteen twee van de grootste uitdagingen waar PMO s mee geconfronteerd worden. Verder in deze thesis zullen we dieper op die valkuilen ingaan. R e s u l t a t e n 77

102 7.2.5 LEEFTIJD VAN DE PMO Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde leeftijd van de PMO 5 jaar bedraagt. Recent onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014) bekwam een soortgelijk resultaat. In hun State of the PMO 2014-onderzoek kwam namelijk naar voor dat de gemiddelde leeftijd van een PMO 4 jaar is. Let wel: het onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014) bevatte zowel kleine, middelgrote, als grote ondernemingen, terwijl dit onderzoek enkel gebaseerd is op grote ondernemingen. Bijgevolg is het moeilijk en niet helemaal correct om deze twee onderzoeken met elkaar te vergelijken. Grote ondernemingen worden namelijk geacht over oudere en bijgevolg matuurdere PMO s te beschikken (PMI, 2014, p. 3). Ter illustratie geeft onderstaande grafiek een verspreiding van de leeftijd van de onderzochte PMO s. GRAFIEK 7.5: LEEFTIJD VAN DE PMO 25% 20% 15% 10% 5% 0% Aantal (%) 16% 21% 11% 0% 0% 21% 11% 5% 5% 5% 5% 78 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

103 Een tweede opmerking is dat het gemiddelde uit dit onderzoek sterk beïnvloed wordt door de aanwezigheid van enkele oudere PMO s. Meer bepaald 53% van de onderzochte PMO s bleek ouder te zijn dan 5 jaar. Dit is conform het resultaat van het PMI (2014) waarbij 47% ouder bleek dan 5 jaar. Alweer dienen we hierbij te verwijzen naar het verschil in populatie tussen de twee onderzoeken. Een laatste opmerking betreft het feit dat 37% van de PMO s de laatste 2 jaar geïmplementeerd werden. Dit percentage sluit ongeveer aan bij de bevindingen uit de onderzoeken van The Interthink Consulting survey (2002, p. 12) en Hobbs & Aubry (2007, p. 79). Zij bekwamen meer bepaald een resultaat van 50%. Volgens voorgenoemde auteurs zijn er twee fenomenen aan het werk dit resultaat in de hand werken: 1. PMO s worden gecreëerd aan een relatief hoge snelheid; 2. PMO s worden aan eenzelfde tempo stopgezet of geherconfigureerd. Dit resulteert volgens hen uiteindelijk in een populatie die grotendeels gekenmerkt wordt door jonge PMO s (Hobbs & Aubry, 2007, p. 79). Uit het voorgaande onderdeel van deze scriptie bleek echter dat er slechts in 21% van de gevallen een PMO werd stopgezet of geherconfigureerd. Dit betekent dat de resultaten het tweede fenomeen, zoals vastgesteld door Hobbs & Aubry, niet ondersteunen. Bijgevolg kunnen we hier alweer uit afleiden dat het Belgische PMO-landschap jonger is dan het mondiale gemiddelde. R e s u l t a t e n 79

104 Gemiddeld aantal FTE PERSONEELSBEZETTING De onderzochte PMO s beschikten over een variabele personeelsbezetting. Het personeel uitgedrukt in FTE varieerde van 1 tot en met 28, met een gemiddelde van 8. Dit aantal is met inbegrip van de verantwoordelijke voor de PMO, maar met uitzondering van de Project Managers. Uit het State of the PMO 2014-onderzoek van het PMI (2014, p. 7) kwam eenzelfde gemiddelde naar voor. Dergelijk resultaat heeft echter weinig betekenis als we dit niet in zijn context zien. Het lijkt dan ook een logische veronderstelling om het personeelsbestand in functie van de leeftijd te beschouwen. Dit laat ons toe te testen of het aantal FTE toeneemt naarmate de maturiteit van de PMO toeneemt. GRAFIEK 7.6: VERBAND TUSSEN LEEFTIJD EN PERSONEELSBEZETTING V y = 0,2471x + 4, Gemiddeld aantal FTE 4 11,33 1, E m p i r i s c h o n d e r z o e k

105 Gemiddeld aantal FTE De grafiek op voorgaande pagina toont op zich geen verband aan tussen de leeftijd van de PMO en de personeelsbezetting in FTE. Toch zien we dat er een licht positieve trendlijn kan waargenomen worden. Het dient echter opgemerkt te worden dat er sprake is van een outlier in jaar 2. Het resultaat wordt namelijk sterk beïnvloed door één waarneming, en kan mogelijks een vertekend beeld geven. Indien we dit gegeven weglaten uit het resultaat, past de grafiek zich als volgt aan: GRAFIEK 7.7: VERBAND TUSSEN LEEFTIJD EN PERSONEELSBEZETTING V y = 0,5318x + 1, Gemiddeld aantal FTE 4 3,5 1, De aangepaste grafiek toont duidelijk aan dat er een sterk positief verband is tussen de leeftijd van de PMO en de personeelsbezetting in FTE. Indien we een trendlijn uittekenen, bekomen we de volgende formule voor het berekenen van de personeelsbezetting in functie van de leeftijd van de PMO, namelijk: Personeelsbezetting = 0,5318 x Leeftijd + 1,8091. R e s u l t a t e n 81

106 In deze scriptie zijn we er echter van overtuigd dat de leeftijd niet de enige factor is die een invloed uitoefent op de personeelsbezetting van de PMO. Meer bepaald zijn we er van overtuigd dat de outlier niet het gevolg was een foutieve waarde. Bij de organisatie in kwestie was het Project Management namelijk al sterk ingeburgerd in de bedrijfscultuur. Dit leidt ertoe dat de PMO bij de oprichting onmiddellijk al een groot aantal functies op zich kon nemen, wat bijgevolg leidde tot een hogere personeelsbezetting. We kunnen concluderen dat de personeelsbezetting in FTE sterk afhankelijk is van de leeftijd van de PMO en de functies die het uitvoert, evenals de Project Management-maturiteit in de organisatie. Een laatste opmerking is dat de personeelsbezetting vaak door het hogere management als overhead beschouwd wordt. Dit vormt meteen één van de belangrijkste uitdagingen voor de PMO, en wordt verder in het onderzoek behandeld (Infra). 82 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

107 7.2.7 MAKEN PROJECT MANAGERS DEEL UIT VAN DE PMO? In slechts 21% van de gevallen maakten de Project Managers deel uit van de PMO. 50% van de Project Managers bevonden zich verspreid over de verschillende afdelingen van de organisatie. Bij de resterende 29% werden de Project Managers gegroepeerd in één Resource Pool, onafhankelijk van de PMO. Dit resultaat is grotendeels gelijk aan de bevindingen van Hobbs & Aubry (2007, p. 79). Uit hun onderzoek kwam namelijk naar voor dat 31% van de PMO s alle Project Managers in de organisatie groepeerden. Slechts 29% van de PMO s daarentegen had geen Project Managers onder zijn bevoegdheid. Een dergelijk laag percentage valt enigszins te begrijpen aangezien de PMO enkel maar een adviserende en ondersteunende, en dus geen beslissingsnemende, rol speelt op het gebied van resource allocatie (Infra). De resource allocatie gebeurt in de meeste organisaties nog steeds op departementaal niveau, wat eveneens uit het resultaat kan afgeleid worden. R e s u l t a t e n 83

108 7.2.8 NIVEAU EN SCOPE VAN DE PMO Als we kijken naar het niveau waarop de PMO zich bevond, merken we dat 79% van de PMO s gepositioneerd is onder een business of commerciële afdeling op het organogram. Slechts 14% bevond zich onder een technische of IT-afdeling. 7% van de PMO s bevond zich op het overstijgende corporate-niveau, tussen de CEO en de verschillende afdelingen. In het geval de PMO werd gepositioneerd onder een business of commerciële afdeling, bevond een groot deel zich meer specifiek onder het strategische (27%) of financiële departement (18%). Ter illustratie geeft onderstaande figuur een voorstelling van de verschillende niveaus waarop de PMO zich bevond. FIGUUR 7.1: NIVEAU VAN DE PMO CEO Corporate 7% IT 14% Strategy 27% Finance 18% Andere 55% Deze resultaten komen niet overeen met de bevindingen van ESI International (2011, p. 3). Uit hun onderzoek bleek namelijk dat de locatie van de PMO gelijkmatig verdeeld was over de ITafdeling (26,8%), een business of commerciële functie (35,0%), of corporate niveau (30,0%). 84 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

109 Dergelijke inconsistentie kan te wijten zijn aan het feit dat organisaties een PMO meer en meer zien als een entiteit die effectief van waarde is voor de organisatie, en bijgevolg een kritische competentie is die verder moet worden uitgebouwd. Het is dan ook interessant om deze onder een business of commerciële functie te plaatsen aangezien er op die manier gemakkelijker afgestemd kan worden met de business, het hogere management, en bijgevolg de bedrijfsdoelstellingen. De bevinding dat een PMO wordt opgericht ter ondersteuning van het IT-departement wordt uit deze resultaten zeker niet ondersteund. Het resultaat van dit onderzoek geeft echter een verkeerd beeld van de draagwijdte van de PMO en dient bijgevolg genuanceerd te worden. Ondanks het feit dat zo goed als alle PMO s (93%) zich op departementaal niveau bevonden, bestreek hun scope in bijna alle gevallen één of alle portfolio s van de organisatie. Meer bepaald 43% van de onderzochte PMO s ondersteunden de volledige organisatie, 36% ondersteunde één of meerdere portfolio s, en 21% ondersteunde één of meerdere programma s RAPPORTEERT AAN De scope en het niveau waarop de PMO zich bevond, toonden reeds aan dat de PMO een entiteit is die steeds meer aan belang wint, en steeds meer gezien wordt als een strategic resource in de organisatie. Dergelijke vaststelling wordt eveneens gestaafd aan de hand van de rapportering die van de PMO uitgaat. Meer bepaald 71% van de PMO s rapporteerde rechtstreeks aan het C-level onder de vorm van Steering Comitees of Boards. Slechts 7% rapporteerde rechtstreeks aan de CEO. In de meeste gevallen gebeurde dit eveneens op basis van Boards en Steering Comitees. In het geval er een corporate PMO aanwezig was in de organisatie, gebeurde de rapportering altijd naar deze overkoepelende entiteit. Deze verzorgde op zijn beurt de rapportering naar het C-level. Deze resultaten zijn conform het State of the PMO 2014-onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 4). Hieruit kwam namelijk naar voor dat maar liefst 76% van de PMO s rapporteerde aan de Vice President of hoger. R e s u l t a t e n 85

110 DIENSTENPAKKET VAN DE PMO Uit het literatuuronderzoek kwam reeds naar voor dat een PMO vele verschillende functies en rollen kan opnemen. De invulling hiervan varieert van organisatie tot organisatie, en is afhankelijk van de noden en behoeften die er heersen. Hobbs & Aubry (2007, p. 82) definieerden met hun onderzoek een basisset van 27 functies die de PMO kan vervullen. Deze basisset diende als referentielijst in het empirisch onderzoek van deze thesis. Onderstaande tabel geeft een vergelijking van dit onderzoek met het onderzoek van Hobbs & Aubry. TABEL 7.3: DIENSTENPAKKET VAN EEN PMO PMO FUNCTIONS Monitoring and controlling Project Performance (82%) EIGEN BEVINDINGEN (2014) HOBBS & AUBRY (2007) Report project status to upper management 100% 83% Monitor and control of project performance 86% 65% Implement and operate a project information system 57% 60% Develop and maintain a project scoreboard 86% 58% Development of PM Competencies and Methodologies (84%) Develop and implement a standard methodology 79% 76% Promote Project Management within organization 79% 55% Develop competency of personnel, including training 79% 65% Provide mentoring for Project Managers 93% 49% Provide a set of tools without an effort to standardize 93% 42% Portfolio Management (80%) Coordinate between projects 79% 59% Identify, select, and prioritize new projects 79% 48% Manage one or more portfolios 86% 49% Manage one or more programs 79% 48% Allocate resources between projects 79% 40% 86 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

111 Strategic Management (55%) Provide advice to upper management 100% 60% Participate in strategic planning 43% 49% Benefits management 43% 28% Network and environmental scanning 36% 25% Organizational Learning (44%) Monitor and control performance of PMO 21% 50% Manage archives of project documentation 71% 48% Conduct post-project reviews 64% 38% Conduct project audits 43% 45% Implement and manage database of Lessons Learned 43% 34% Implement and manage risk database 21% 29% Gelijkaardig aan het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007), blijken Monitoring and Controlling Project Performance en Development of Project Management Competencies and Methodologies nog steeds de meest uitgevoerde functiegroepen. Hierbij is het opvallend dat er een sterke stijging is in het verschaffen van de nodige tools, en het ontwikkelen en beheren van een project scoreboard ter ondersteuning van het Project Management. Een tweede opmerking is dat de PMO meer en meer de rol als trainingscentrum op zich neemt waarbij het enerzijds instaat voor het aanbieden van de nodige trainingen, en anderzijds voor het promoten van Project Management in de organisatie. Toch dient opgemerkt te worden dat er een opvallende toename is in het actief ondersteunen van Portfolio Management. Deze toename is zodanig groot dat ze bijna de voorgenoemde twee functiegroepen van de troon stoot. De toename zou echter nog groter geweest zijn, mocht er in het onderzoek geen rekening gehouden zijn met de PMO s ter ondersteuning van meerdere programma s omdat deze logischerwijze geen Portfolio Management uitvoeren. De grootste verschillen met het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) hebben betrekking op het coördineren en prioriteren van de verschillende projecten, evenals het nodige advies verlenen op het gebied van resource allocatie. R e s u l t a t e n 87

112 Het Strategic Management vertoonde eveneens een toename, zij het in lichte mate. Dit toont duidelijk aan dat de PMO meer en meer een strategische rol op zich neemt in de organisatie waarbij het zich voornamelijk focust op de adviesverlening naar het hogere management toe. Daarnaast blijkt Benefits Management eveneens veel belangrijker te zijn geworden in de organisatie. Organizational Learning is de enige functiegroep die blijft achterop hinken. Voor vele PMO s is het echter een streefdoel om ook deze functies optimaal op te nemen in de bevoegdheden van de PMO. Hobbs & Aubry (2007, p. 83) kwamen eveneens tot deze conclusie. Zij merken op dat hoewel Organizational Learning in vele organisaties wordt gezien als van groot belang het in de praktijk meer een wens dan werkelijkheid blijkt te zijn. Het is wel opvallend dat ondanks de vele problemen om de waarde van de PMO aan te tonen het merendeel van de PMO s hun eigen performantie niet meten. Een vaak voorkomende opmerking bleek echter het ontbreken van de Project Delivery functie. Hierbij gaat de PMO zelf enkele projecten of programma s trekken. Dit is in overeenstemming met de Directive-rol, zoals voorgesteld door het PMI (Supra). Bij 43% van de onderzochte PMO s bleek dit namelijk één van de belangrijkere functies te zijn. Deze functie is echter niet opgenomen in het model van Hobbs & Aubry (2007) aangezien zij dit niet als een functie van de PMO zien, maar eerder van de PO. De percentages op zich hebben echter weinig betekenis. Ze geven een goed beeld waar de typische PMO zich mee bezighoudt, maar ze tonen niet aan in welke mate de PMO zich daar mee bezighoudt, m.a.w. waar ligt de focus op? Omwille van deze reden werd gevraagd om de verschillende functiegroepen te rangschikken volgens de primaire, secundaire, tertiaire, taak van de PMO. De grafiek op de volgende geeft hier de antwoorden van weer. 88 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

113 GRAFIEK 7.8: RANGSCHIKKING VAN DE VERSCHILLENDE FUNCTIEGROEPEN 60% 57% 57% 50% 50% 40% 36% 36% 36% 36% 30% 29% 21% 21% 21% 21% 21% 20% 14% 14% 14% 10% 7% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% NIET 0% Monitoring and Controlling Project Performance Portfolio Management Organizational Learning Development of PM Compentencies and Methodologies Strategic Management R e s u l t a t e n 89

114 De x-as van de grafiek toont de rangschikking van de verschillende functiegroepen, gaande van 1-5 of helemaal niet. De y-as geeft het percentage weer van de verschillende functiegroepen in die positie. Het is opmerkelijk dat Portfolio Management in 57% van de gevallen op de eerste plaats stond. 21% van de PMO s plaatsten Monitoring and Controlling project performance en Development of PMO Competencies and Methodologies op de eerste plaats. Dit aantal wordt onder andere opgemaakt door de PMO s ter ondersteuning van meerdere programma s, zij voeren meer bepaald geen Portfolio Managementfuncties uit. De tweede plaats wordt ingenomen door Monitoring and Controlling project performance. Deze functiegroep blijkt nog steeds één van de hoofdtaken van de PMO te zijn. Development of Project Management Competencies and Methodologies komt op de derde plaats. Uit het onderzoek bleek dit één van de hoofdredenen te zijn voor de implementatie van een PMO te zijn. Maar naarmate de methodologie meer en meer op punt staat, neemt de belangrijkheid hiervan af. De vierde en vijfde plaats worden ingevuld door respectievelijk Organizational Learning en Strategic Management. Voor vele organisaties was dit namelijk de volgende stap op de agenda. Enerzijds meer Strategic Managementfuncties onder het mandaat van de PMO brengen, anderzijds een grotere focus op Organizational Learning. Dit geeft ons uiteindelijk de volgende rangschikking van de functiegroepen: 1. Portfolio Management; 2. Monitoring and Controlling project performance; 3. Development of Project Management Competencies and Methodologies; 4. Organizational Learning; 5. Strategic Management. 90 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

115 Algemeen kunnen we concluderen dat we de functies van de PMO evolueren doorheen de tijd. Waar er in de eerste jaren voornamelijk aandacht geschonken wordt aan de Development of PM Competencies and Methodologies, blijkt de PMO te evolueren naar een meer actieve ondersteunende rol op het gebied van Portfolio Management. Deze evolutie wordt gekenmerkt door een constante aandacht aan Monitoring and Controlling project performance. Bij vele organisaties blijkt Strategic Management een volgende stap te zijn voor de PMO. Daarbij wil men eveneens dieper ingaan op het aspect van Organizational Learning. Deze vaststelling ondersteunt het vereenvoudigd maturiteitsmodel dat werd voorgesteld in deze scriptie. Ter illustratie toont onderstaande figuur nogmaals dit model. FIGUUR 7.2: VEREENVOUDIGD PMO MATURITEITSMODEL NIVEAU 3: NIVEAU 2: Strategic Management NIVEAU 1: Portfolio Management Ontwikkeling van Project Management Competenties en Methdologieën We zien dat de Project Management-methodologieën en standaarden bij de meeste organisaties op punt stonden. Een groot deel van de organisaties had reeds de stap gemaakt naar Niveau 2, namelijk: het actief ondersteunen van het Portfolio Management in de organisatie. Opmerkelijk was dat een groot aantal organisaties planden om in de nabije toekomst meer Strategic R e s u l t a t e n 91

116 Management op te nemen. Er werd met andere woorden gestreefd naar Niveau 3, namelijk: het actief ondersteunen van het Strategic Management in de organisatie. We kunnen hieruit concluderen dat de onderzochte organisaties beschikten over een hoge PMO maturiteit. Dit kan echter alweer te wijten zijn aan het feit dat dit onderzoek zich enkel baseerde op grote ondernemingen, waarvan verondersteld wordt dat ze in ieder geval matuurder zijn (PMI, 2014, p. 3). 92 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

117 MOTIVATIE 79% van de PMO s werd opgericht met als doel om een permanente ondersteuning te leveren aan het Project Management in de organisatie. De resterende 21% werd opgericht om ondersteuning te bieden aan één of meerdere programma s aan gerelateerde projecten. Deze hadden bijgevolg een tijdelijk karakter. Een dergelijk resultaat ondersteunt alweer de bevinding dat organisaties een PMO meer en meer zien als een kritische competentie in het bedrijf. Dit kwam eveneens uit het onderzoek van Hedeman (2012, p. 2) naar voor: Werden PMO s in het begin voornamelijk ingericht voor de afzonderlijke projecten en programma s, zien we nu meer en meer dat PMO s ook als permanente bureaus worden ingericht in organisatie. De PMO s worden daarbij gebruikt als middel om de inrichting en uitvoering van de projecten en programma s in een organisatie op een hoger niveau te tillen. Met de introductie van het fenomeen portfolio worden ook steeds vaker portfoliobureaus ingericht of de functie van portfolio-ondersteuning aan bestaande PMO s toegevoegd. Onderstaande tabel toont de verschillende motivaties voor de oprichting van de PMO: TABEL 7.4: MOTIVATIE VOOR DE OPRICHTING EEN PMO MOTIVATIE AANTAL (%) Verzorgen van standaardisatie en uniformiteit 86% Brengen van meer structuur in Project Management 79% Gecentraliseerd aansturen van Project Management 71% Bieden van administratieve ondersteuning aan PM's 71% Brengen van transparantie in het portfolio 71% Vormen van een centraal communicatiekanaal 57% Afstemmen met strategie 7% Portfoliobeheer 7% Opgelegd van hogerhand 7% Meer ROI 7% R e s u l t a t e n 93

118 Uit de tabel blijkt dat de vaakst voorkomende motivatie voor het oprichten van een PMO betrekking heeft op het brengen van uniformiteit in de organisatie. Hierbij gaat het meer bepaald over de ontwikkeling van standaarden met betrekking tot de gebruikte methodologieën, templates, tools, rapportering, enz. Daarnaast werd de PMO in 79% van de gevallen geïmplementeerd om het projectmatig denken in de organisatie te stimuleren en verbeteren teneinde de slaagkansen van de projecten te laten toenemen. Dit uitte zich onder meer in het aanbieden van trainingen en mentoring aan de Project Managers. Kortom, zoals reeds uit het vereenvoudigd maturiteitsmodel bleek, de PMO wordt opgericht voor de Development of PM Competencies and Methodologies. Andere redenen gingen voornamelijk dieper in op de centrale positie van de PMO in de organisatie. Enerzijds dient de PMO als een centraal orgaan voor de administratieve ondersteuning van de Project Managers waardoor zij zich meer kunnen focussen op hun day-today operationele taken. Anderzijds vormt de PMO een centraal aanspreekpunt tussen de Project Managers en het hogere management waarbij de PMO optreedt als informatiefilter. Een laatste vaak voorkomende motivatie had betrekking op het creëren van meer transparantie in het portfolio van projecten, m.a.w.: waar gaat ons geld naartoe, welke projecten doen we wel en niet, hoe verlopen die projecten, enz. Dit leidt er op zijn beurt toe dat je op een objectievere manier een betere aanwending van de middelen krijgt. Dit benadrukt alweer het niveau van PMO Maturiteit waar de meeste organisaties zich bevinden. Indien het portfoliobeheer de hoofdmotivatie was voor de oprichting van een PMO, dient wel opgemerkt te worden dat er al een sterke Project Management-cultuur aanwezig was, waarbij er meestal al gebruik werd gemaakt van een zekere methodologie. Algemeen kunnen we stellen dat men een PMO invoert voor het stimuleren, verbeteren, en creëren van meer efficiëntie en professionalisme in het Project Management van de organisatie. 94 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

119 VOORDELEN Het lijkt ons logisch te veronderstellen dat de voordelen die de PMO met zich meebrengt grotendeels in lijn liggen met de motivatie waarom de PMO werd opgericht. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een vergelijking weer tussen de vermelde voordelen, en de mate waarin deze overeenstemmen met de redenen tot oprichting. TABEL 7.5: VERGELIJKING TUSSEN DE MOTIVATIE EN VOORDELEN VAN EEN PMO MOTIVATIE (%) VOORDEEL (%) Professioneler PM 79% 86% Toename in de kwaliteit / 86% Toename in productiviteit / 86% Centraal orgaan voor PM 71% 79% Centraal communicatiekanaal 57% 79% Transparantie 71% 71% Standaardisatie en uniformiteit 86% 71% Meer focus 71%/ 57% Voorspelbaarheid / 43% Het is niet verwonderlijk dat de vergelijking grote gelijkenissen vertoont. Toch zijn er enkele bijkomende voordelen die de PMO levert, en die niet opgenomen waren in de hoofdmotivatie van de PMO. In 86% van de gevallen werd de toename in kwaliteit naar voor geschoven als één van de belangrijkste voordelen van een PMO. Deze kwaliteit heeft voornamelijk betrekking op de projecten afleveren On Scope, On Budget, On Time, en de afstemming ervan op de strategische doelstelling van de organisatie. Daarnaast gaat dit gepaard met een toename van de slaagkansen van de projecten. R e s u l t a t e n 95

120 Een tweede voordeel heeft betrekking op een toename in de productiviteit. Een PMO brengt meer professionalisme, structuur en efficiëntie in het Project Management van de organisatie. Dit is meer bepaald te danken aan het aanbieden van een centraal communicatiekanaal en transparantie in de organisatie, evenals de ontwikkeling van een standaard methodologie en dergelijke. Deze toename in de efficiëntie gaat gepaard met een toename in de productiviteit aangezien het voor iedereen duidelijk is wat er moet gebeuren, op welke manier, tegen wanneer, enz. Kortom, alle activiteiten worden meer voorspelbaar, wat op zijn beurt leidt tot meer rust in de organisatie. Kortom, de resultaten uit deze scriptie ondersteunen de cijfers uit het State of the PMO onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 3). Ter volledigheid worden hun bevindingen hieronder nogmaals weergegeven. TABEL 7.6: VOORDELEN VAN EEN PMO IN CIJFERS PMO S DRAGEN RECHTSTREEKS BIJ TOT VOLGENDE VERBETERINGEN: Toename in de klanttevredenheid 31% Afname in het aantal gefaalde projecten 27% Aantal projecten afgeleverd onder het geplande budget 28% Toename in de productiviteit 18% Aantal projecten afgeleverd onder de geplande tijdsduur 19% Verbetering in projecten afgestemd met strategische doelstellingen 45% Kostbesparingen per project (% van de totale project kost) 15% Kostbesparing per project 75,000 Bron: (PMI, 2014, p. 3) 96 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

121 UITDAGINGEN Doorheen zijn levensduur werd de PMO dagdagelijks geconfronteerd met uitdagingen en valkuilen. Onderstaande tabel geeft de vaakst voorkomende uitdagingen weer, zoals bleek uit het onderzoek: TABEL 7.7: UITDAGINGEN VOOR DE PMO UITDAGING AANTAL (%) Administratieve last 79% Weerbarstige cultuur 79% Extra laag hiërarchie 79% Rol als politieagent 71% Overhead 57% Bewaren van de neutrale rol 57% Gebrek aan stakeholder commitment 43% Gebrek aan resources 29% Gebrek aan nodige tools 14% Gebrek aan beslissingsbevoegdheid 7% Onvoldoende Benefits Management 7% Het vaakst voorkomende probleem had betrekking op het feit dat Project Managers een PMO zien als een bijkomende administratieve last. De invoering van een PMO leidt er namelijk toe dat Project Managers een verscheidenheid aan documenten, templates en rapporteren dienen in te vullen die in het oude systeem vaak niet nodig waren. Dit zorgt ervoor dat de PMO een negatieve connotatie krijgt en vaak gelijk gesteld wordt aan een onnodige papierhandel. R e s u l t a t e n 97

122 Het tweede vaakst voorkomende probleem betrof een weerbarstige bedrijfscultuur ten opzichte van Project Management. Niet iedereen gelooft er namelijk even hard in. Sommige Project Managers dienden echt overtuigd te worden om met meer structuur te werk te gaan. Velen hebben namelijk het gevoel dat de geïsoleerde manier waarop ze het vroeger deden nog altijd de beste is. Maar in het kader van het grotere geheel, namelijk de organisatie, voldoet een dergelijke aanpak niet meer. Een derde uitdaging voor de PMO gaat sterk gepaard met de administratieve last, namelijk het gevoel dat de PMO een extra laag hiërarchie met zich meebrengt. Project Managers ervaren de PMO vaak als een extra laag management waaraan men zich moet verantwoorden. Vaak heerst er bij de Project Managers het gevoel dat de PMO optreedt als een politieagent. Meer bepaald zien ze de PMO als een entiteit die enkel maar straft indien de regels niet worden nageleefd. Een laatste uitdaging betreft het gevoel van overhead die vaak gekoppeld wordt aan de PMO. Zowel het hogere management als de operationele mensen gaan een PMO vaak zien als een pot geld die niet veel oplevert. Het dient wel opgemerkt te worden dat dit resultaat enigszins te begrijpen valt. Meer bepaald slechts 8 van de 14 PMO s beschikten over een duidelijk omschreven Mission Statement. Een dergelijk laag percentage brengt onmiddellijk enkele problemen met zich mee aangezien de aanwezigheid van een Mission Statement een kritische succesfactor is voor een PMO. Een Mission Statement maakt de stakeholders namelijk duidelijk waarom de PMO in het leven werd geroepen, welke functies de PMO zal uitvoeren, hoe het hiervoor te werk zal gaan, enz. Het ontbreken van een Mission Statement zorgt ervoor dat de waarde van een PMO veel sneller in vraag wordt gesteld. Een tweede factor die het gevoel van overhead versterkt, is het ontbreken van KPI s. In slechts de helft van de gevallen werd hier gebruik van gemaakt. Opvallend is wel dat deze KPI s nagenoeg altijd betrekking op de performantie van de projecten, en niet op de performantie van de PMO. 98 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

123 Ter illustratie geeft de tabel op de volgende pagina een kort overzicht van de meest gebruikte KPI s voor het meten van de performantie van de projecten. TABEL 7.8: MEEST GEBRUIKTE KPI S KPI AANTAL(%) On Time 100% On Budget 100% On Scope 100% Amount of scope changes 29% Document avaibility 29% Customer Satisfaction 14% Profits & Loss 14% Time-to-market 14% Opvallend is dat er voor ieder project gebruik werd gemaakt van de standaard OTOBOS KPI s, namelijk On Time, On Budget, On Scope. In slechts 3 gevallen werden de resultaten van die individuele projecten geaggregeerd opdat men een algemeen beeld zou bekomen van de toegevoegde waarde van hun PMO. Let wel: de andere PMO s hadden wel de intentie of waren bezig met het definiëren van KPI s voor het meten van de performantie van de PMO. R e s u l t a t e n 99

124

125 HOOFDSTUK 8: CONCLUSIE EN DISCUSSIE 8.1 CONCLUSIE ALGEMEEN De PMO is een fenomeen die steeds meer aan belang wint in het bedrijfsleven. Toch blijkt het concept in de Europese landen minder aan bod te komen. Het doel van deze scriptie was om deze leemte enigszins op te vullen. Doorheen het onderzoek werd getracht een algemeen beeld te scheppen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. De resultaten van het empirisch onderzoek ondersteunen de vaststelling die in de literatuur meermaals naar voor werd geschoven, namelijk: de PMO-populatie wordt gekenmerkt door een sterke variatie. De gemiddelde leeftijd van een PMO in België bedroeg vijf jaar. Dit is gelijkaardig aan het State of the PMO 2004-onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 3), waar een resultaat van vier jaar werd bekomen. Het onderzoek toonde aan dat er een sterk verband is tussen de leeftijd van de PMO s en de functies die het uitvoert. De PMO werd gekenmerkt door een variabele personeelsbezetting. Gemiddeld werkten er ongeveer 8 FTE ter ondersteuning van de PMO. Uit de resultaten leidden we af dat de personeelsbezetting positief gecorreleerd is met de leeftijd van de PMO. Opmerkelijk is wel dat de Project Managers in slechts 21% van de gevallen deel uitmaakten van de PMO. 69% van de organisaties beschikte over meer dan één PMO. Gemiddeld beschikte iedere organisatie gemiddeld over 2 à 3 PMO s. Opmerkelijk was wel dat het aantal PMO s afnam doorheen de tijd. In deze scriptie zijn we er van overtuigd dat dit te wijten is aan het feit dat PMO s streven naar de implementatie van één corporate PMO in plaats van meerdere PMO s ter ondersteuning van één portfolio. Indien er meerdere PMO s bestonden, werkte slechts de helft C o n c l u s i e e n d i s c u s s i e 101

126 hiervan samen. Deze samenwerking gebeurde meestal op het gebied van een uniforme methodologie en rapportering WELK DIENSTENPAKKET LEVERT DE PMO AAN DE ORGANISATIE? Het is duidelijk dat er geen eenduidig antwoord kan gegeven worden op deze vraag. Het werd al meermaals vermeld dat de PMO een verscheidenheid aan functies en rollen op zich kan nemen, en de invulling hiervan varieert van organisatie tot organisatie Voor de analyse van de functies, baseerden we ons op de basisset die resulteerde uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007). Uit ons onderzoek bleek dat de vaakst uitgevoerde functies betrekking hadden op Monitoring en Controlling project performance, Development of Project Management Competencies and Methodologies, en Portfolio Management. De functiegroepen Strategic Management en Organizational Learning werden in mindere mate opgenomen in de bevoegdheden van de PMO. Vele organisaties merkten echter wel op het opnemen van deze twee functies naar de toekomst toe een streefdoel was. Indien we vroegen de verschillende functiegroepen te rangschikken volgens de primaire, secundaire, tertiaire, taak van de PMO, bekwamen we volgend resultaat: 1. Portfolio Management; 2. Monitoring and Controlling project performance; 3. Development of Project Management Competencies and Methodologies; 4. Organizational Learning; 5. Strategic Management. Het is opvallend dat PMO maturiteit in grote Belgische ondernemingen relatief hoog is aangezien het Portfolio Management als de belangrijkste functie gezien wordt. Dit toont aan dat de PMO meer en meer een strategisch karakter opneemt in de organisatie. Een degelijke vaststelling werd eveneens bekomen in het State of the PMO 2014-onderzoek (PMI, 2014, p. 4). 102 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

127 Algemeen kunnen we concluderen dat het onderzoek aantoonde dat de functies van de PMO evolueren doorheen de tijd. Waar er in de eerste jaren voornamelijk aandacht geschonken wordt aan de Development of PM Competencies and Methodologies, blijkt de PMO te evolueren naar een meer actieve ondersteunende rol op het gebied van Portfolio Management. Deze evolutie wordt gekenmerkt door een constante aandacht aan Monitoring and Controlling project performance. Bij vele organisaties blijkt Strategic Management een volgende stap te zijn voor de PMO. Daarbij wil men eveneens dieper ingaan op het aspect van Organizational Learning. Daarnaast neemt de PMO ook steeds meer functies op zich. Dit ondersteunt alweer de vaststelling dat de PMO meer en meer aan belang wint, en bijgevolg grotere bevoegdheden krijgt WAAR BEVINDT DE PMO ZICH IN DE ORGANISATIE EN WAT IS ZIJN SCOPE? 79% van de PMO s was gepositioneerd onder een business of commerciële afdeling op het organogram. Slechts 14% bevond zich onder een technische of IT-afdeling. 7% van de PMO s bevond zich op het overstijgende corporate-niveau. In het geval de PMO werd gepositioneerd onder een business of commerciële afdeling, bevond een groot deel zich meer specifiek onder het strategische (27%) of financiële departement (18%). Opmerkelijk was dat, ondanks het departementale niveau van de PMO, de scope in alle gevallen dat departement oversteeg. Meer bepaald 43% van de onderzochte PMO s ondersteunden de volledige organisatie, 36% ondersteunde één of meerdere portfolio s, en 21% ondersteunde één of meerdere programma s. De scope en het niveau waarop de PMO zich bevond, tonen alweer aan dat de PMO een entiteit is die steeds meer aan belang wint, en steeds meer gezien wordt als een strategic resource in de organisatie. Dit wordt eveneens gestaafd aan de hand van de rapportering die van de PMO uitging. Meer bepaald 71% van de PMO s rapporteerde rechtstreeks aan het C-level onder de vorm van Steering Comitees of Boards. C o n c l u s i e e n d i s c u s s i e 103

128 8.1.4 WAAROM RICHTEN ORGANISATIES EEN PMO OP EN WAT ZIJN VOLGENS HEN DE VOORDELEN VAN EEN PMO? 79% van de PMO s werd opgericht met als doel om een permanente ondersteuning te leveren aan het Project Management in de organisatie. De resterende 21% werd opgericht om ondersteuning te bieden aan één of meerdere programma s aan gerelateerde projecten. Deze hadden bijgevolg een tijdelijk karakter. Dit toont alweer aan dat organisaties een PMO meer en meer zien als een kritische strategische competentie in het bedrijf. Algemeen kan gesteld worden dat organisaties een PMO invoeren teneinde het Project Management te stimuleren en verbeteren door middel van het creëren van meer efficiëntie en professionalisme. In 86% van de gevallen werd de toename in kwaliteit naar voor geschoven als één van de belangrijkste voordelen van een PMO. Deze kwaliteit heeft voornamelijk betrekking op de projecten afleveren On Scope, On Budget, On Time, en de afstemming ervan op de strategische doelstelling van de organisatie. Daarnaast gaat dit gepaard met een toename van de slaagkansen van de projecten. Een tweede voordelen betrof een toename van de productiviteit omwille van een toegenomen efficiëntie in het Project Management van de organisatie WAT ZIJN DE PROBLEMEN WAAR PMO S MEE GECONFRONTEERD WORDEN? De PMO werd door de Project Managers vaak aanzien als een administratieve last en een politieagent. In een groot deel van de onderzochte organisaties leidde dit tot een weerbarstige cultuur ten opzichte van de PMO. Zowel het hogere management als de Project Managers waren vaak echter niet overtuigd van het nut van Project Management en bijgevolg de PMO. De PMO heeft eveneens vaak moeite met het aantonen van zijn waarde. Hierdoor wordt het vaak als overhead beschouwd. In deze scriptie zijn we er van overtuigd dat dit te wijten aan 2 fenomenen: enerzijds het gebrek aan een duidelijk omschreven Mission Statement, en anderzijds het gebrek aan gedefinieerde KPI s voor de PMO. 104 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

129 8.2 DISCUSSIE Het doel van deze studie was om een bijdrage te leveren aan de PMO-literatuur. De literatuur toont een sterke variatie in het PMO-landschap. Dit uit zich onder andere door een gebrek aan consensus over wat een PMO nu precies is, en over de functies die het zou moeten uitvoeren. Daarnaast merken we op dat er een tekort aan onderzoek is naar PMO s. Dit tekort doet zich voornamelijk voor in de Europese landen, waar er weinig aandacht aan PMO s geschonken wordt. Deze scriptie tracht deze leemte enigszins te vullen door een algemeen beeld te vormen over de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. De onderzoeksvragen in dit onderzoek werden gebaseerd op verschillende bijdragen in de literatuur. Meer bepaald werd onderzocht wat het typische dienstenpakket is die de PMO aanbiedt. Hierbij werd het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) gebruikt als referentiemodel. We zagen dat dit model zo goed als volledig was, met uitzondering van de Project Deliveryfunctie die niet was opgenomen. Verder vertoonde het onderzoek een sterke stijging in het aantal uitgevoerde functies. Algemeen kunnen we concluderen dat de er inderdaad een grote variatie waar te nemen is in de functies die de PMO vervult, maar het model van Hobbs & Aubry (2007) definieerde een goede basisset. De tweede onderzoeksvraag ging dieper in op de invloed van de organisatie op de PMO. Meer specifiek werd er gekeken naar het niveau en de scope van de PMO. Hierbij werd de vergelijking gemaakt met het onderzoek van ESI International (2011). Uit deze vergelijking kwam naar voor dat de positie van de PMO sterk geëvolueerd is naar een business-positie. Dit gaat gepaard met een grotere scope, meer bepaald één of alle portfolio s van de organisatie. De motivatie voor de oprichting van de PMO, evenals de voordelen die het met zich meebrengt en de uitdagingen waar het mee geconfronteerd wordt, waren puur gebaseerd op eigen waarnemingen. C o n c l u s i e e n d i s c u s s i e 105

130 8.3 LIMIETEN EN VERDER ONDERZOEK Het onderzoek is onderworpen aan enkele tekortkomingen. Ten eerste gaat het hier over een cross-sectioneel onderzoek. Dit houdt in dat de data slechts op één tijdstip verzameld zijn, wat ertoe leidt dat er bijgevolg enkel sprake is van een momentopname. Het waarnemen van wijzigingen of evoluties was dus niet of slechts in geringe mate mogelijk. Naar de toekomst toe zou het onderzoek echter kunnen uitgebreid worden naar een longitudinaal onderzoek. Ten tweede gaat het over een kwalitatief onderzoek waarbij de resultaten gebaseerd zijn op een beperkt aantal bronnen. Omwille van het beperkte aantal organisaties, tijd en middelen zijn de resultaten niet representatief, en kunnen ze bijgevolg statistisch niet gegeneraliseerd worden naar de volledige Belgische markt. Toch dient bemerkt te worden dat er getracht werd om kwalitatieve en betrouwbare informatie te verzamelen. Een laatste beperking in het onderzoek betreft het feit dat er enkel getracht werd om een algemeen beeld te vormen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Bijgevolg werden bepaalde dimensies niet of slechts in geringe mate onderzocht. Er werd bijvoorbeeld weinig aandacht geschonken aan het in kaart brengen van de maturiteitsniveaus van de verschillende PMO s. Dit kan een suggestie zijn voor verder onderzoek. Een andere suggestie voor toekomstig onderzoek betreft de ontwikkeling van een methode om de waarde van de PMO te meten, evenals deze waarde aan te tonen aan het hogere management. Daarnaast zou het eveneens interessant dieper in te gaan op het type bedrijven die het meeste waarde halen uit de implementatie van een PMO. Een laatste suggestie heeft betrekking op onderzoek naar de veranderingen die een PMO met zich meebrengt in (het projectwerk van) de organisatie. 106 E m p i r i s c h o n d e r z o e k

131 BIJLAGEN

132

133 BIBLIOGRAFIE 1. BOEKEN Block, T. R., & Frame, J. D. (1998). The project office A key to managing projects effectively. Californië: Crisp Publications. Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers of Excellence. New York: Amacom. Cleland, D. I., & Kerzner, H. (1985). Project Management Dictionary of Terms. New York: Van Nostrand Reinhold. Crawford, K. J. (2002). The Strategic Project Office. New York: Marcel Dekker. Dinsmore, P. (1999). Winning in Business with Enterprise Project Management. New York: Amacom. Englund, R., Graham, R., & Dinsmore, P. (2003). Creating the Project Office: A Manager's Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass. Gray, C. F., & Larson, E. W. (2007). Project Management: The Managerial Process (4th ed.). Irwin: McGraw-Hill. Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding. New York: PMI. IPMA Nederland. (2009a). Competentieprofielen, certificeringsniveaus en functies bij projectmanagement en projectsupport. Zaltbommel: Van Haren Publishing. IPMA Nederland. (2009b). Wegwijzer voor modellen voor organisatievolwassenheid bij projectmanagement. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (1994). Juran's Quality Handbook. New York: McGraw- Hill. B i b l i o g r a f i e 109

134 Kendall, G. I., & Rollins, S. C. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. Florida: J. Ross Publishing. Kerzner, H. (2004). Advanced project management: Best practices on implementation. New Jersey: John Wiley & Sons. Letavec, C. J. (2007). The Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. Florida: J.Ross Publishing. Project Management Institute. (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (3rd ed.). Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2013c). A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK Guide ) (5th ed.). Pennsylvania: PMI. Rad, P. F., & Levin, G. (2002). The Advanced Project Management Office. Florida: CRC Press. Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J. (2007). Project Portfolio Management: Leading the Corporate Vision. Hampshire: Palgrave Macmillan. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M., & Verckens, J. (2011). Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education. Stanleigh, M. (2010). The Strategic Importance of the Enterprise Project Management Office. Ontario, Canada: Business Improvement Architects. Turner, J. R. (2009). A Handbook of Project- Based Management: Leading Strategic Change in Organizations. New York: McGraw-Hill. Williams, D., & Parr, T. (2004). Enterprise program management, delivering value. Hampshire: Palgrave Macmillan. 110 B i j l a g e n

135 2. ARTIKELEN UIT VAKTIJDSCHRIFTEN Andersen, B., Henriksen, B., & Aarseth, W. (2007). Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best Practices. Journal of Management in Engineering, Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007a). A New Framework for Understanding Organizational Project Management through the PMO. International Journal of Project Management, Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007b). Organizational Project Management: A historical Approach to the Study of PMOs. International Journal of project Management, Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2009). The Contribution of the Project Management Office to Organizational Performance. International Journal of Managing Projects in Business, Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2010a). Identifying Forces Driving PMO Changes. Project Management Journal, Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., & Blomquist, T. (2010b). Project Management Offices in Transition. International Journal of Project Management, Casey, W., & Peck, W. (2001). Choosing the Right PMO Setup. Project Management Network, Cuthbert, A. (2012). The Role of the Project Management Office. PMI World Journal. Dai, C., & Wells, W. (2004). An Exploration of Project Management Office Features and their Relationship to Project Performance. International Journal of Project Management, Desouza, K. C., & Evaristo, J. R. (2006). Project Management Offices: A Case of Knowledge-Based Archetypes. International Journal of Information Management, do Valle, J. A., da Silviera & Silvia, W., & Soares, C. P. (2008). Project Management Office (PMO): Principles in Practice. ACEE International Transactions. Eve, A. (2007). Development of Project Management Systems. Industrial and Commercial Training, B i b l i o g r a f i e 111

136 Hill, G. M. (2004). Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, S69-S82. Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The Project Management Office as an organizational innovation. International Journal of Project Management, Hurt, M., & Thomas, J. L. (2009). Building Value Through Sustainable Project Management Offices. Project Management Journal, Martin, N. L., Pearson, J. M., & Furumo, K. (2007). IS Project Management: Size, Pratices and the Project Management Office. Journal of Computer Information Systems, Parviz, F. (2001). Is Your Organization a Candidate for Project Management Office (PMO)? AACE International, 7. Pellegrinelli, S., & Garagna, L. (2009). Towards a conceptualisation of PMOs as agents and subjects of change and renewal. International Journal of Project Management, Singh, R., Keil, M., & Kasi, V. (2009). Identifying and overcoming the challenges of implementing a Project Management Office. European Journal of Information Systems, Spelta, A. G., & Albertin, A. L. (2012). Project Management Offices in the IT area: A context-discriminant model of their establishment. Information Systems Management, Stanleigh, M. (2006). From Crisis To Control: New Standards For Project Management. Ivey Business Journal. Stroe, A., Koelemeijer, S., & Spruit, M. (2013). Een PMO is meer dan een administratiekantoor. Controllersmagazine, Wells, W. (1999). From the Editor. Project Management Journal, B i j l a g e n

137 3. BIJDRAGEN AAN CONFERENTIES Ayyagari, R., Henry, R., & Purvis, R. (2006). A conceptual framework of the alignment of the project management office (PMO) with the organizational structure. Americas Conference on Information Systems (AMCIS). Acapulco. Garfein, S. J. (2005). Strategic portfolio management: A smart, realistic and relatively fast way to gain sustainable competitive advantage. PMI Global Congress. Toronto, Canada: PMI. Tucker, C., & Agopyan, H. (2006). Taking your PMO to the next stage. EXP Premier. Gartner Inc. 4. RAPPORTEN Cranfield University. (2013). To have or not to have a PMO - is that the right question? UK: Cranfield University. ESI International. (2010). Taking Your PMO to the Next Level: Four Steps to Value Improvement. Virginia: ESI International. ESI International. (2011). The Global State of the PMO in 2011: Its Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training. Virginia: ESI International. Forrester Consulting. (2011). Why Apps, Infrastructure, and PMO Roles Fail. Massachusetts: Forrester Research. Forrester Consulting. (2013). Strategic PMOs Play A Vital Role In Driving Business Outcomes. Massachusetts: Forrester Research. Gignac, F. (2010). The Strategic Project Office: Organizational Central Nervous System. Pennsylvania: PMI. Hedeman, B. (2012). Invoeren van een PMO. Hilversum: Hedeman Consulting. Hedeman, B., & Portman, H. (2008). Volwassenheidsmodellen: Stap voor stap met P3M3. Hilversum: Hedeman Consulting. B i b l i o g r a f i e 113

138 Hobbs, B. (2007). The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Pennsylvania: Project Management Institute. Interthink Consulting. (2002). State of the PMO Toronto, Canada: Interthink Consulting. Maenen, S., & Martens, S. (2009, Januari). Beroepsprofielen van bedienden: Informaticasector. Brussel: CEVORA. Office of Government Commerce. (2008). Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, P3M3. London: OGC. Project Management Institute. (2003). Organizational Project Management Maturity Model: OPM3 Knowledge Foundation. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2006a). The Standard for Program Management. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2006b). The Standard for Portfolio Management. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2012). State of the PMO Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2012b). The project Management Office: In Sync with Strategy. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2012c). The View From Above: The Power of Portfolio Management. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2013a). PMI's Pulse of the Profession: PMO Frameworks. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2013b). Pulse of the Profession In-Depth Report: The impact of PMOs on Strategy Implementation. Pennsylvania: PMI. Project Management Institute. (2014). State of the PMO Pennsylvania: PMI. The Gartner Research Group. (2000). The Project Management Office: The IT Control Tower. Connecticut: Gartner Inc. The Standish Group. (2013). Chaos Manifesto Boston, Massachusetts: The Standish Group. 114 B i j l a g e n

139 5. WEBSITES from Right Marktonderzoek: thoden-onderzoek/kwalitatiefonderzoek. Andrés, D. (2010). PMO Life Cycle. Retrieved Maart 22, 2014, from Good PMO: Mastering Project Management. (2009). Reap the Rewards of Establishing & Maintaining a Project Management Office. Retrieved April 8, 2014, from Mastering Project Management: Right Marktonderzoek. (n.d.). Kwalitatief onderzoek. Retrieved Mei 23, 2014, Scheaff, M. (2011). Using a PMO to Achieve Results in Your Agency. Retrieved Maart 22, 2014, from Projectsmart: rds/fulltext/172136/ pdf Wikipedia. (n.d.). Bedrijfsproces. Retrieved mei 19, 2014, from Wikipedia: ces 6. INTERVIEWS Bollen, J. (2014, April 2). PMO Interview: Belgoprocess. (D. Dupont, Interviewer) Demolder, M. (2014, April 7). PMO Interview: Belgacom. (D. Dupont, Interviewer) Coelst, L. (2014, April 14). PMO Interview: De Lijn. (D. Dupont, Interviewer) De Maeyer, H. (2014, April 11). PMO Interview: Bpost. (D. Dupont, Interviewer) Demunter, P. (2014, Mei 6). PMO Interview: Brussels Airport. (D. Dupont, Interviewer) Devillers, C. (2014, April 3). PMO Interview: Elia. (D. Dupont, Interviewer) B i b l i o g r a f i e 115

140 Kessler, T. (2014, April 2). PMO Interview: BNP Paribas Fortis. (D. Dupont, Interviewer) Klompenhouwer, A. (2014, Mei 5). PMO Interview: Infrabel. (D. Dupont, Interviewer) Maes, G. (2014, April 22). PMO Interview: Belgacom. (D. Dupont, Interviewer) Schotte, J. (2014, April 29). PMO Interview: Telenet. (D. Dupont, Interviewer) Spiers, A. (2014, April 17). PMO Interview: Colruyt. (D. Dupont, Interviewer) Van Den Berg, N. (2014, April 15). PMO Interview: Baloise. (D. Dupont, Interviewer) Peene, R. (2014, April 16). PMO Interview: Eandis. (D. Dupont, Interviewer) Van Gyseghem, D., & Garreyn, P. (2014, April 22). PMO Interview: NMBS. (D. Dupont, Interviewer) 7. THESISSEN Keating, D. (2009, September). How Does the Project Management Office (PMO) Deliver Value to the Organization. Galway, Connacht, Ireland. 8. INTERN STAGEMATERIAAL Threon. (2012). Project Management: A comprehensive introduction. 116 B i j l a g e n

141 BIJLAGE A: VRAGENLIJST INTERVIEW Your executive Partner in achieving Project Management Excellence PMO INTERVIEW QUESTIONNAIRE PMO ASSESSMENT I n t e r v i e w : INTERVIEW B e l g o pquestionnaire r o c e s s 117