Mensen met plezier langer aan het werk houden: het kan! Werken aan werkgoesting

Transcriptie

1 Mensen met plezier langer aan het werk houden: het kan! Werken aan werkgoesting Prof. dr. Hilda Martens, Universiteit Hasselt ERSV Limburg, Sectorevent 50 +, Dienstenchequebedrijven Hoe houden we ook 50 plussers langer én gemotiveerd aan het werk? Heusden-Zolder :

2 Agenda 1. Waarom oudere werknemers langer aan het werk proberen te houden? 2. Wat is leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBPB)? 3. Welk zijn aangrijpingspunten LBPB voor de organisatie, diensten en leidinggevenden en voor individuele werknemers? 4. Mogelijkheden en effecten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid 2

3 1. Waarom oudere werknemers langer aan het werk proberen te houden? v Onze levensverwachting stijgt elke vier jaar met één jaar In 2010 jongens +/- 79 jaar (+2,8 jaar sinds 1999) meisjes +/- 84 jaar (+2,1 jaar sinds 1999) Bron: Devos, De evolutie van de levensverwachting in België, 18de-20ste eeuw,

4 In de bevolkingspiramide zwelt de top en versmalt de basis => actieve bevolking neemt af 4

5 5

6 Limburg en vergrijzing Vergrijzing in Limburg neemt sneller toe dan elders: 2 op 5 personen zijn ouder dan 50 jr. Limburgers op arbeidsleeftijd: 3 op de 10 zijn ouder dan 50 jr Wij hebben een globale werkzaamheidsgraad van amper 63,8 % en zitten onder het Vlaamse gemiddelde 6

7 Limburg en werkenden Onze werkenden: 1 op 4 is ouder dan 50 jr Vanaf 50 jr daalt de tewerkstelling bij ons spectaculair Van de 50- tot 64-jarigen is nog maar exact de helft aan het werk in de groep van 55 tot 64 jaar daalt de score nog verder naar 37,2 %. Daarmee doen we het slechter dan het Vlaams gemiddelde en veel slechter dan Europese topregio s ( Zweden - 70 % van de 55 plussers aan het werk) 7

8 Limburg werkzoekenden Meer dan 1 op 4 Limburgse niet-werkende werkzoekenden, of zowat personen, ouder dan 50 jaar. Het aantal niet-werkende werkzoekende 50 plussers sterk toegenomen, waardoor hun relatieve gewicht in de totale werkzoekendenpopulatie aanzienlijk steeg. 8

9 Sector Dienstencheques in Limburg In 2011 in Limburg meer dan werknemers aan de slag in het stelsel van de dienstencheques in meer dan 300 afdelingen Wel een sector waarin 85 % deeltijds werkt 22, 8 % van is ouder dan 50 jr ruim 1 op 5 is ouder van 50 (dat wil ook zeggen dat de sector toch ook een aantrekkelijke sector is) Toename van het aantal 50 plussers is nog spectaculairder in deze sector dan in andere sectoren 9

10 % aandeel van de 50 plussers in de loontrekkende werkgelegenheid in het stelsel van de dienstencheques 10

11 Jong/oud ratio (werknemers <30 jaar in % van de werknemers 50 jaar) in de loontrekkende werkgelegenheid in het stelsel van de dienstencheques 11

12 Europese doelstellingen De werkzaamheidsgraad (het percentage werkenden =15-64 jarigen in de bevolking t.o.v. de totale bevolking) verhogen Streefdoel Top Lissabon voor % in het algemeen 50% van de 50-plussers Doelstelling : 75% algemeen 12

13 Stijging werkzaamheidsgraad Doelstelling: 75% algemeen stijging bij 50+ = cruciaal Belangrijkste potentieel voor stijging bij 50+ Evolutie Vlaamse werkzaamheidsgraad naar 5-jarige leeftijdsklassen ( ) Bron: FOD Economie ADSEI EAK, Eurostat, LFS (bewerking Steunpunt WSE/Departement WSE) 13

14 Werkzaamheidsgraad 55+: internationale vgl Zweden Denemarken UK Finland Ierland Duitsland Portugal Nederland EU 15 Spanje Griekenland Oostenrijk Frankrijk Brussel België Vlaanderen Italië Wallonië Luxemburg 14

15 Lage werkzaamheidsgraad = vroegtijdig uittreden : gedeelde verantwoordelijkheid Overheid: terugdringen van de jeugdwerkloosheid (jaren 70 ) Economische & technologische factoren Werkgever: herstructureringen / met behoud van de sociale rust oudere en duurdere werknemers proper wegsaneren Vakbond: verworvenheid Individuen: verworvenheid 15

16 Lage werkzaamheidsgraad = vroegtijdig uittreden:gedeelde verantwoordelijkheid Sinds de jaren 70 een geschiedenis van herstructureringen met ouderen eerst eruit via brugpensioen impliciete boodschap : ouderen zijn afgeschreven Neveneffecten : Bij werknemers: soms voorsorteren, uitbollen Bij leidinggevenden : weinig stimulerend gedrag tav Opleiding Deelname aan werkgroepen Functioneringsgesprekken ervaringsconcentratie, relatieve veroudering 16

17 Intrede op arbeidsmarkt +/- 16 +/- 21(-5) Wettelijke pensioenleeft Feitelijke pensioenleeftijd (- 5) Levensverwachting (+11 ) Duur vd loopbaan (- 10) Pensioenjaren/werkjaren Actieve jaren/inactieve 4/48 48/20 20/38 38/41 17

18 18

19 Redenen om nu te werken aan werkgoesting en/of LBPB De bevolkingspiramide krijgt een nieuwe vorm Het sociaal zekerheidssysteem wordt onbetaalbaar: we zullen met z n allen langer moeten werken We gaan steeds moeilijker mensen vinden: ze houden is de boodschap Dergelijke cultuurverandering kost tijd (5 à 7 jaar!) Werknemers betrekken; experimenteren en eigen systemen en eigen antwoorden ontwerpen Pro-actief beleid ontwikkelen vooraf aan noodzaak en/of dwingende regelgeving (uitbolgedrag en verzuim tegengaan) 19

20 Bespreek even met uw gebuur A. Om veralgemeend langer werken mogelijk te maken is het nodig oudere medewerkers wat te ontzien door hen bijv. gemakkelijker werk te geven, minder extra-klussen enz B. Oudere medewerkers extra-mogelijkheden of meer vrijheden of minder beperkingen geven is discriminerend en zorgt voor wij-zij gevoel en problemen op diensten 20

21 2 :Leeftijdsbewust personeelsbeleid Minder gericht op n ontzie-beleid Curatief beleid Kansengroepenbeleid: stigmatiserend, discriminerend Uitsluitend kwantitatieve oplossingen: kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken Vooral gericht op ontwikkeling Pro-actief beleid Diversiteitsbeleid : inclusief, voor alle leeftijdsgroepen Kwalitatieve oplossingen: gericht op inzetbaarheid, werkbaarheid, leren en ontwikkelen 21

22 Een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring op korte en op lange termijn, van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften. optimaliseert de mogelijkheden van de individuen in relatie met de noden van de organisatie en werkt aan werkgoesting 22

23 3. LBPB op drie niveau s 1. de organisatie 2. de diensten en leidinggevenden 3. de individuele werknemers 23

24 1. Stappenplan voor introductie leeftijdsbewust personeelsbeleid in een organisatie 1. Een goede basisfilosofie 2. Inschatten van de huidige situatie (nadruk op de toekomstige evolutie) 3. Een duidelijke visie en concrete actieplannen 4. Medewerkers betrekken 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen 24

25 1. Een goede basisfilosofie Voor alle leeftijdsgroepen, voor iedereen Geen doelgroepenbeleid, wel een inclusief beleid Geen ontzie-beleid creëert spanningen en verdeeldheid Verbonden met organisatiemissie en -visie Werken aan werk - goesting : 2 sporen BETROKKENHEID <-->TEVREDENHEID 25

26 2. Inschatten van de huidige situatie Nagaan gemiddelde uittredeleeftijd = N jaar Aantal personeelsleden ouder dan (N-5) jaar Geeft idee hoeveel % vertrekt op 5 jaar Deze analyse kan gebeuren Per afdeling Per functie Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? Acties op kernproblemen Vindt men het normaal tot zestig, tweeënzestig, vijfenzestig te blijven werken? 26

27 3. Een duidelijke visie en concrete actieplannen hoe dit waar te maken keuze!!! Waarden Multigenerationeel samenwerken: door onze aanpak creëren wij synergie tussen de leeftijdsgroepen of generaties Wij willen alle (ook oudere) werknemers met plezier, effectief en efficiënt, langer aan de slag houden werken aan werkgoesting én resultaten 27

28 4. Medewerkers betrekken Wat je voor mij doet, maar niet met mij, is tegen mij (Ghandi ) De Medewerkers zijn de interne experten! maatwerk nodig keuzemenu, meerdere mogelijkheden stimuleren van een intern discussieplatform is nodig 28

29 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Meestal meer nood aan meer en vooral beter gebruik maken van bestaande instrumenten en systemen dan aan nieuwe instrumenten en systemen Meestal vooral bewustmaking en opleiding in de bestaande instrumenten en systemen nodig dus het stimuleren, vormen, beoordelen en afrekenen van leidinggevenden op overeen te komen criteria van duurzame inzetbaarheid 29

30 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Competentiemanagement Loopbaan management Kennismanagement Arbeidsorganisatie 30

31 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Competentie- of functiemanagement Zijn verwachtingen duidelijk? Besproken? Opgevolgd? Zijn er plannings-, functionerings-, beoordelings-, en loobaangesprekken? Is er aandacht voor het ontwikkelen, beoordelen en belonen van competenties en talenten? Loopbaan management interne mobiliteit Taakroulatie Functievariatie Binnen of buiten team of dienst Bijvoorbeeld werkwisselweek 31

32 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Kennismanagement, opleidings- en leerbeleid Is er aandacht voor vereiste en toekomstig verwachte kennis in functionerings- en loopbaangesprekken? Is er mogelijkheid tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het leren, het samenwerken tussen jong en oud besproken kan worden? Zijn er mentor- en coachingmogelijkheden voorhanden? Zijn er meerdere alternatieve loopbaanpaden? Zijn er mogelijkheden tot taakverruiming en -verrijking, experimenteermogelijkheden via ad hoc- of projectgroepen, interimfuncties, duobanen, deeltijdse- of landingsbanen? Gebruik kennis van pas afgestudeerden, middengroep en oudere groep 32

33 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Kennismanagement, opleidings- en leerbeleid is een context creëren (middels HR-systemen en structuren) waarin werknemers zich blijvend kunnen ontwikkelen Werken aan kennisoverdracht = ook werken aan menselijke relaties, aan wederzijds respect o.a. door gemeenschappelijke belangen en wederzijdse afhankelijkheid te creëren, door samen afgerekend te worden op gezamenlijke prestatie en ook aan systemen en ook maatwerk Niet enkel formele opleiding, 85 % van het leren gebeurt op de werkplek ondersteun en stimuleer dit werkplekleren 33

34 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Arbeidsorganisatie Verdeling van de arbeid maakt of mensen mee kunnen of niet gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit voor het (zelfsturende?) team? Ergonomie Vaak erg eenvoudig ingrepen met veel resultaat Inspraak 34

35 2. De Leidinggevenden in hun dienst Voor de eigen dienst Inschatten van de huidige situatie (nadruk op toekomstige evolutie) Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers van mijn dienst, per functiegroep, per type van medewerkers? Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? Hoe kan elke (ook oudere) werknemer bijdragen aan de versterking van de dienst? 35

36 2. De leidinggevendenin hun dienst Stimuleren van intern discussieforum en eigen verantwoordelijkheid van individuele werknemers Wat doe je graag en goed en hoe kan dat nog meer ingezet? Hoe zie je je eigen ontwikkeling en die van de dienst? Hoe zie ik dat? Welke mogelijkheden zijn er? Wat als je job zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde? Wat is je marktwaarde? Wat kan je ook nog? Wat anders? Inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid vd organisatie om gebruik te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden 36

37 2. De leidinggevenden in hun dienst Durven het gesprek aangaan in én naast functionerings- en loopbaangesprekken Werken aan leeftijdsbewust personeelsbeleid = ook werken aan menselijke relaties, aan wederzijds respect o.a. door gemeenschappelijke belangen en wederzijdse afhankelijkheid te creëren, door samen afgerekend te worden op gezamenlijke prestatie 37

38 2. De leidinggevenden in hun dienst Zorg voor voortdurende leer- en veranderingsbereidheid - Stimuleer interacties Intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen jong en oud besproken kan worden Mentor- en coachingmogelijkheden Jobrotatie: lateraal en verticaal - Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies - Alternatieve loopbaanpaden - - Zorg voor gewenning aan discomfort van verandering. - Bijvoorbeeld Iedereen elk jaar 10% nieuwe taken. 38

39 Adviezen uit ons onderzoek naar mogelijke vervolgtrajecten Leidinggevenden leren leeftijdsgericht coachen, leren loopbaangesprekken voeren, leren goed leiding geven Kennisoverdracht organiseren: uitwisselen van ervaringen, van elkaar leren via peterschap, teamleren en werkplekleren (voorwaarde = elkaar respecteren!) Onderzoek naar belemmerende en bevorderende factoren bij interne loopbaanverandering op individueel, afdelings- en organisatieniveau Positief waarderen en uitwerken van een intern mutatie- of rotatiebeleid 39

40 3. De individuele werknemer Wat kan je zelf doen? Zelf initiatief nemen en bedenken: Hoe kijk ik tegen mijn job aan? Waar ben ik goed in? Wat doe ik graag? Gebruik ik mijn sterktes voldoende in mijn job? Hoe kan dat meer? Hoe hou ik mijn werk leuk tot aan mijn pensioen? In welke richting wil ik me ontwikkelen? Wat wil ik daarvoor leren? In welke richting ontwikkelt mijn organisatie? Wat heeft mijn werk (meer) nodig van mij? Wat wil ik daarvoor leren? 40

41 3. Eigen verantwoordelijkheid van individuele werknemers stimuleren Wat als je baan zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde? Wat is je marktwaarde? Wat kan je ook nog? Wat anders? Inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid vh bedrijf door een goede mix van incentives en voorwaarden om gebruik te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden. Zorg voor blijvende leer- en veranderingsbereidheid De organisatie moet voor voortdurende verandering zorgen: - Jobrotatie: lateraal en verticaal - Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies - Alternatieve loopbaanpaden - Zorg voor gewenning aan discomfort van verandering 41

42 3. De individuele werknemer Wat kan jezelf doen? Positief ingesteld blijven, leren relativeren In planningsgesprekken of anders zelf signaleren wat je wel (en minder) aanstaat Zelf uitkijken naar andere (functie)- mogelijkheden, naar opleidingsmogelijkheden Zelf initiatief nemen voor mentorrol Zelf beroep doen op instanties die er zijn om je te steunen 42

43 Adviezen van werknemers uit ons onderzoek welk zijn hun prioriteiten 1. Waardering van leidinggevenden (en collega s) 2. Goede werksfeer: teamspirit en collegialiteit 3. Werken aan communicatie, verstandhouding & respect tussen diensten, generaties & niveaus 4. Kennismanagement uitbouwen 43

44 4. Effecten en mogelijkheden van leeftijdsbewust personeelsbeleid 44

45 Resultaten leeftijdsbewust personeelsbeleid Verhoogde flexibiliteit van de organisatie door de grotere inzetbaarheid van alle werknemers Voorkomen van voortijdige vertrek van kennis en ervaring Voorkomen van uitbolgedrag en ziekteverzuim Meer leren van en door elkaar Positief effect op arbeidstevredenheid en arbeidsverhoudingen Positiever beeld van de oudere werknemer in de organisatie, waardoor ook positiever zelf beeld van de oudere werknemer en meer verantwoordelijkheid voor eigen inzetbaarheid Goede relaties tussen organisatie en zijn oudere werknemers pieken opvangen bij toekomstige arbeidstekorten 45

46 Redenen om nu te werken aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid Pro-actief aan nieuwe cultuur werken cultuurverandering kost tijd (5 à 7 jaar!) Werknemers betrekken experimenteren en eigen systemen en eigen antwoorden ontwerpen Pro-actief beleid ontwikkelen vooraf aan noodzaak en/of dwingende regelgeving ( uitbollen en verzuim) 46

47 Kernpunt gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid werknemers blijven leren en zich ontwikkelen gericht op blijvende inzetbaarheid, op employabiliteit, op levenslang en levensbreed leren, op werkgoesting op synergie creëren tussen jong en oud in een winwin-win relatie gesteund door de organisatie en de leiding met aangepaste personeelsbeleidsinstrumenten en -systemen gesteund op eigen verantwoordelijkheid van de werknemer uitgaan van een langere loopbaan, als een nieuw referentiekader en daarvoor de belemmeringen wegnemen 47

48 Meer informatie (nieuwsberichten) 48

49 Cruciale basisfilosofie leeftijdsbewust personeelsbeleid Positieve instelling (ontgrijzing) Expliciet en impliciet steeds uitgaan van de sterktes van 50+ers (en 50minners) Werkgoesting Preventie door signaalfunctie (kanarie) Signalen ouderen om ieders situatie ten gronde aan te pakken Belangrijke rol Hr (hofnar) Zeker als het minder goed gaat, informele beïnvloeding belangrijk 49

50 Downloadbaar 50

51 Zelfbevragingsinstrument: Het gesprek openen rond: in welke mate zijn een aantal kritische condities voor een lerende en goestinggevende werkomgeving aanwezig? Downloadbaar 51

52 Kritische condities voor een lerende en goestinggevende werkomgeving: (1) Energiegevende missie en toekomstvisie (2) Een leercultuur (3) Flexibele structuren en systemen (4) Ondersteunend management (5) Lerende medewerkers (6) Leerfaciliteiten 52

53 De actieleergroep wordt besproken als een mogelijk antwoord op de vraag: Hoe kunnen organisaties (maar ook afdelingen, etc.) van elkaar leren over werken aan werkgoesting en voortgang maken met behulp van elkaar? Downloadbaar e 53

54 Inspiratiebron voor in-company trajecten: drie uitgewerkte cases over hoe concreet werken aan werkgoesting en organisatieontwikkeling binnen een organisatie? Downloadbaar 54

55 De lezer wordt meegenomen in drie begeleidingstrajecten: (1) VELDEMAN, fabrikant van matrassen en lattenbodems: Generatief leren tussen meester en nieuwkomer binnen een ruimer traject van kennisdeling en opvolging (2) SIRRIS, het collectief centrum van de Belgische technologische industrie: Persoonlijke groei ingebed in een ruimere organisatieontwikkeling (3) Vzw ISIS, buurt- en nabijheidsdienst aanvullende thuishulp: een proces van werken aan werkgoesting via door-ontwikkeling 55

56 8 modules die de intermediair kan gebruiken in de volgorde die hij/zij het best vindt, afhankelijk van zijn/haar begeleidingsstijl en vraag van de klantorganisatie teneinde een veranderingstraject rond werkgoesting in gang te zetten 56

57 (1) Stappenplan werken aan werkgoesting (!) (2) Gevolgen veranderde demografie op de arbeidsmarkt (3) Reflectieoefening & onderzoeksresultaten bevorderende en belemmerende factoren werkgoesting (4) Theoretisch kader (5) Opvattingen & feiten ouderen in arbeidsproces (6) Drie uitgewerkte cases (7) Werken met het zelfvragingsinstrument (8) Werken met actieleergroepen 57

58 In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld die maakt dat organisaties een intern draagvlak uitbouwen rond diversiteit. Er wordt geïllustreerd hoe vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, etc. worden gestimuleerd om een organisatie-eigen visie en definitie van diversiteit te formuleren. Deze definitie dient vervolgens als leidraad voor het formuleren van doelen en het ontwerpen van acties.isbn , 16 blz. Downloadbaar 58

59 In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld om iedereen in de organisatie te betrekken bij een diversiteitsbeleid. Door middel van focusgroepen, die een vorm van groepsgesprekken zijn, worden de ervaringen, meningen en adviezen van werknemers gevraagd en bevraagd. Het beleid kan hiermee verder aan de slag gaan. ISBN ,12 blz. Downloadbaar 59

60 In deze brochure wordt het 7S- Instrument voorgesteld als een doe-het zelf-instrument om het diversiteitsbeleid in een organisatie te bevragen. Aan de hand van vragen voor een projectteam worden 7 elementen (strategie, structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl) doorlopen. Zo kan nagegaan worden in welke mate het diversiteitsbeleid van de eigen organisatie geïntegreerd is en kunnen werkpunten geformuleerd worden. ISBN , 40 blz. Downloadbaar 60

61 Praktijkvoorbeeld starten met LBPB via focus- of klankbordgroepen Gebruikt in Borealis, Stad Hasselt, AND Steel, Umicore, Bejaardenzorg, Dexia, Wurth, VDAB, Conwed, Arcelor. DOEL: Bewustwording en mentaliteitsbeïnvloeding Diagnose stelling van bevorderende en belemmerende factoren t.o.v. langer werken Belevenissen, bekommernissen, verwachtingen, wensen, adviezen en suggesties van medewerkers vergaren die o.a. de basis vormen voor beleidsaanbevelingen 61

62 Werkwijze voor focus- of klankbordgroepen Dwarsdoorsnede van organisatie met nadruk op 40-plussers Groepen van 8 à 15 uitnodigen voor vrijwillige deelname Ongeveer 2 uur (Externe) Begeleider onderzoeksdoel verduidelijken 62

63 Inhoud focus- of klankbordgroep Stellingen als ijsbreker - opleiding is vooral voor jongeren - ouderen zijn minder veranderingsbereid - ouderen moeten plaats ruimen voor jongeren 1. Wat maakt dat je met plezier werkt? 2. Wat maakt dat je niet met plezier werkt? 3. Wat kan de organisatie doen om te zorgen dat je langer (huidig idee plus 3 jaar) met plezier, effectief en efficiënt wil werken? 4. Wat kan jezelf doen om te zorgen dat je langer met plezier, effectief en efficiënt wil werken? 5. Welk zijn jouw 3 prioritaire adviezen? 63

64 Volgende stappen Resultaten worden anoniem eerst per groep verwerkt Alle deelnemers krijgen het verslag van hun groep Resultaten worden daarna over de verschillende focusgroepen heen anoniem verwerkt Resultaten worden teruggekoppeld aan de stuurgroep en het beleid met adviezen voor vervolgstappen en gebruikt als basis voor organisatie-eigen verder beleid 64

65 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat maakt dat je met plezier werkt en wat zou je motiveren om langer te werken? Waardering krijgen, gerespecteerd worden Sfeer op dienst & leidinggevende met oog daarvoor Jobinhoud: - autonomie, interessant, zinvol, uitdagend, iets realiseren, Afwisseling in het werk, opleiding en kunnen bijleren Thuiswerk, glijdende werkuren, deeltijds Goede combinatie werk-privé Financiële noodzaak of groot verschil 65

66 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat houdt je tegen om langer te werken? Niet gewaardeerd worden, opzij gezet Over- of ondervraagd worden (te hoge werkdruk, tempo, stress, of.. sleur) Wrijvingen met collega s Onduidelijkheden van leidinggevende Te snelle veranderingen Files Verwachtingspatroon, sociale druk Willen genieten Huidige regeling is voordelig.wat later? 66

67 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat kan de organisatie doen om langer te werken mogelijk te maken? Dit bespreekbaar maken Duidelijke visie van leiding Loopbaanverwachtingen bespreekbaar maken Loopbaangesprekken met leidinggevenden daartoe hen vorming geven en met hen jobrotatiemogelijkheden en een jobrotatiebeleid uitwerken Transparanter communiceren over interne markt en promotiemogelijkheden Mogelijkheden creëren en promoten om andere ervaringen op te doen o.a. via ad hoc of projectgroepen of tijdelijke opdrachten of jobrotatie en alternatieve evt. tijdelijke loopbaanpaden uitstippelen Opleiding meer aanmoedigen voor bepaalde groepen werknemers en aanpassen aan doelgroepen Innovatief waarderings- en beloningsbeleid Thuiswerk ( files) 67

68 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat kunnen individuele werknemers zelf doen? Leren relativeren, positief ingesteld blijven In planningsgesprekken of elders zelf signaleren wat tegen steekt of frustreert Zelf uitkijken naar andere functie of mogelijkheden Zelf beroep doen op instanties die er zijn om te steunen in moeilijkheden Zelf initiatief nemen voor mentorrol 68