montefeltro Gespreksdocument

Transcriptie

1 montefeltro Gespreksdocument Betr.: Resultaten EuroMobility scan Van: Daan van Egeraat Dd.: september 2009 File: Uitkomsten bedrijven overzicht INHOUD Inhoud Samenvatting en leeswijzer Hoe gaan de organisaties om met werken, verplaatsen en parkeren? Nieuwe verstrekkingspraktijk: van vaste naar flexibele arrangementen Uitkomsten van de scan: kansen rond kosten, inkomen en bereikbaarheid De benchmark: prestatie-indicatoren, definities en waarden SAMENVATTING EN LEESWIJZER Over dit rapport De huidige situatie: dure kloof tussen bezit en gebruik (zie Par. 2) Een andere omgang biedt meer kansen Deze rapportage is tot stand gekomen in het kader van het project Benchmark Werkgevers, uitgevoerd door Montefeltro, met de Vrije Universiteit en Goudappel Coffeng, en een financiële bijdrage van Transumo. 1 Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn kostbaar. Aan werkplek, mobiliteit en parkeren betaalt de werkgever gemiddeld ,- per medewerker dat is 49% uit van het gemiddelde nettosalaris. Het zijn arbeidsvoorwaarden: onaantastbare, verworven rechten. De medewerker en zijn chef- heeft geen idee van wat het allemaal kost. Geen wonder: de baas betaalt. Niet vreemd dus, dat de roep om leaseauto s, parkeerplaatsen en werkplekken niet valt te stillen: meer, mooier, groter. Maar tegelijk is er een kloof tussen bezit en gebruik. De feitelijke benutting van de werkplek is gemiddeld maar 74%. Het aantal werkplekken per aanwezige medewerker is gemiddeld 1,4. Bij 5 organisaties zijn alleen al de kosten voor onbenutte werkplekken hoger dan alle kosten voor mobiliteit. Kan het anders? Ja, en de eerste ervaringen met een andere verstrekkingspraktijk zijn al opgedaan - en positief. 1 1 Zie en Grunerielaan AK Oegstgeest NL KvK info@montefeltro.nl

2 2 voor management van kosten en bereikbaarheid (zie Par. 3) Eerste stappen: de online benchmark (zie Par. 5) en de on-line Scan (zie Par. 4) Het vergezicht is een situatie waarin gebruik van werkplek, parkeren en mobiliteit voor medewerkers én hun chefs financieel wél uitmaakt (itt. nu): omdat het een prijs krijgt. De werkgever verstrekt niet het bezit van die voorzieningen, maar een budget om ze te gebruiken. Nu kunnen medewerkers geld overhouden aan het door de organisatie gewenste gedrag. De tariefstructuur beprijst gedrag. Bijvoorbeeld: een vaste werkplek is duurder dan een flexplek, parkeren en vergaderen op drukke dagen duur, maar s avonds gratis, etc. Organisaties kunnen leren spelen met budgetten en tarieven. Wanneer ze dit in de vingers hebben, hebben ze hun kosten en bereikbaarheid beheersbaar gemaakt. Het vergezicht is een zaak van lange adem. Maar de eerste stappen zijn heel praktisch: een benchmark en scan van de eigen organisatie. De EuroMobility Benchmark toont hoe organisaties op het raakvlak van Facilitair, HRM en Financieel beleid omgaan met werken, verplaatsen en parkeren. De benchmark bevat 18 prestatie-indicatoren. Op de website van de Stichting Mobiliteit.NU kunnen organisaties zelf data invoeren en nu al online de eigen prestatie vergelijken met de benchmark. 2 In de benchmark zit ook bereikbaarheid. Immers: ander werk- en verplaatsingsgedrag kan de bereikbaarheid verbeteren. En andersom: juist de achteruitgang in autobereikbaarheid lijkt op dit moment een effectieve trigger tot zelfredzaamheid en allerlei creatieve impulsen. 3 Paradox: voor organisaties die laag scoren zijn de kansen het grootst: om hun beleid te optimaliseren naar de aard van de werkzaamheden en de aanwezigheidsprofielen van medewerkers om hun kostenniveau structureel te verlagen om de mogelijkheden van nieuwe diensten te verdisconteren voor een flexibele omgang met werken, verplaatsen en parkeren, en om minder kwetsbaar te zijn voor verslechterende autobereikbaarheid. De huidige verstrekkingspraktijk van werkplekken, mobiliteit en parkeren is niet alleen kostbaar, maar soms ook gewoon: geldverspilling. De EuroMobility Scan toont de kansen voor werkgever en medewerker wanneer de organisatie strategischer omgaat met werken, verplaatsen en parkeren. Bij 24 organisaties zijn besparingen geraamd van ,- tot bijna 98 miljoen, gemiddeld ruim 16,4 miljoen en totaal 394 miljoen. 4 De gemiddelde netto inkomensverbetering voor de medewerkers ligt op 19%. Bij gemiddeld 3½ uur reistijd/week, betekent dit voor de medewerker een reistijdwinst van ruim 1uur/wk. Op de gemiddelde Modal Split van 45% is een verbetering mogelijk van gemiddeld 8%. Op medewerkers is dit een reductie van autobewegingen per dag. De on-line EuroMobility-scan geeft organisaties zicht op kosten en baten van kansrijke maatregelen in hun specifieke situatie. 5 1 Voor de evaluatie door de Vrije Universiteit van het tariefsysteem bij Bronovo ziekenhuis, zie: Evaluatie invoering parkeertarieven bij Bronovo ziekenhuis in Den Haag 2 Zie: 3 Zie de initiatieven van de Task Force Mobiliteitsmanagement, Nederland Bereikbaar, etc. 4 Contante Waarde van alle kosten en besparingen over 5 jaar 5 Zie:

3 3 2. HOE GAAN DE ORGANISATIES OM MET WERKEN, VERPLAATSEN EN PARKEREN? Typering van de 24 organisaties De gescande kantoororganisaties tonen een brede spreiding qua aantal medewerkers ze verschillen van 13 tot ruim medewerkers, met een gemiddelde van medewerkers. In 35 vestigingen samen werken medewerkers. Het vloeroppervlak loopt uiteen van 360 tot m² VVO 1, met een gemiddelde van m². Van de 24 organisaties zijn 19 privaat, 3 overheidsorganisaties, 1 onderzoeksinstituut en 1 ZBO. 17 Organisaties zijn gevestigd in de Randstad, 7 daarbuiten. In deze paragraaf worden de gevonden uitkomsten geanalyseerd tegen het licht van de gangbare verstrekkingspraktijk van arbeidsvoorwaarden als werkplek, mobiliteit en parkeerplaatsen. De kosten voor mobiliteit De kosten voor mobiliteit zijn hoog. Ze verschillen per organisatie van ,- tot 13 miljoen per jaar, met een gemiddelde van 3,3 miljoen. Uitgedrukt als percentage van de kosten voor bruto salarissen, mobiliteit en werkplekken: van 1% tot 23%, gemiddeld 6%. De kosten voor werkplekken: a. sec De kosten voor werkplekken zijn nog hoger. De jaarlijkse kosten voor werkplekken per organisatie lopen uiteen van ,- tot 68,8 miljoen, gemiddeld 11,5 miljoen. Uitgedrukt als percentage van de kosten voor bruto salarissen, mobiliteit en werkplekken: van 2,3% tot 27%, gemiddeld 14%. De kosten/werkplek verschillen van 3.400,- tot ,-/jr., met een gemiddelde van De NFC-benchmark 2 voor 2008 is ,-. b. wanneer ook verstrekking van de werkplekken is verdisconteerd In de NFC-systematiek ligt de nadruk op analyse van kosten per werkplek. De EuroMobility-benadering kijkt ook naar het gebruik van de werkplek, die wordt bepaald door de verstrekkingscoëfficiënt (percentage werkplekken/medewerker) en de benutting (percentage aanwezige medewerkers/werkplek). Bij relatief hoge kosten/werkplek kan een organisatie met een lage verstrekkingscoëfficiënt en hoge benutting de kosten per medewerker toch in de hand houden. Is de verstrekking daarentegen ruim, en is de benutting laag, dan lopen de kosten nog verder uit de pas. De verstrekkingscoëfficiënt loopt sterk uiteen: van 56% tot 145%, met een gemiddelde van 99%. en c. benutting De feitelijke benutting van de werkplek verschilt, van 50% tot 100%, met een gemiddelde van 74%. Dit kan ook worden uitgedrukt als het aantal werkplekken per aanwezige medewerker. Dit verschilt van 1,0 tot 2,0, met een gemiddelde van 1,41. De jaarlijkse kosten voor onderbenutting zijn gemiddeld 3.070,-/mdw. en 4.910,-/aanw. medewerker. Maar bij één organisatie kost die onderbezetting wel ,-/mdw./jr., en bij een ander 8.850,-. Het is geldverspilling. en de gevolgen voor de kosten per aanwezige Naast de kosten per werkplek bepalen verschillen in verstrekkingscoëfficiënt en benutting de uiteindelijke werkplekkosten per aanwezige medewerker. De jaarlijkse kosten/werkplek verschillen van 3.400,- tot ,-, met een 1 VVO: Verhuurbaar Vloer Oppervlak 2 Zie

4 4 medewerker gemiddelde van ,- (zie hierboven). Maar de jaarlijkse werkplekkosten/aanwezige medewerker verschillen van 6.900,- tot ,-, met een gemiddelde van ,-. Kans: Het kan soms zinvoller zijn, de benutting van de werkplekken te optimaliseren, dan de kosten per werkplek te reduceren. De EuroMobilitybenadering zet hierop in. De onderstaande grafiek illustreert de gevonden verschillen voor één van de organisaties. De score van de organisatie op de prestatie-indicatoren uit de EuroMobility-Benchmark is afgezet tegen de benchmark: Kosten werkpek ( *1000/jr) /Aanw.Mdw. 40,0 NFC 30,0 20,0 10,0 0,0 /Wpl. Organisatie Benchmark /Mdw. Weinig flexplekken ook bij veel mobiele medewerkers De flexibiliteit van werkplekken is beperkt. Het gemiddeld percentage flexplekken is 37%, het varieert van 0% tot 100%. 13 Organisaties hebben überhaupt geen flexplekken. Behoudens 1 grote organisatie met uitsluitend flexplekken, hebben de andere 23 gemiddeld 20% flexplekken. Overigens: er bestaat geen eenduidige relatie tussen het voorkomen van flexplekken en de benuttingsgraad van de werkplek. De 2 organisaties met hoogste werkplekbenutting hebben 0 flexplekken. De 2 organisaties met uitsluitend flexplekken hebben gemiddeld geen hogere benutting (67,5%). 14 Van de 24 bedrijven hebben mobiele medewerkers die 3 dagen per week of meer op pad zijn, bijvoorbeeld bij de klant. Het percentage verschilt van 8 tot ruim 52%, met een gemiddelde van ruim 23%. Bij 4 organisaties met 37,5% of meer mobiele medewerkers hebben deze alle een vaste werkplek. De 6 organisaties met de meeste mobiele medewerkers (gemiddeld 40%) is de benutting (gemiddeld 65%) dan ook bijna 10% lager dan gemiddeld (74%, zie eerder). Een hoog aandeel mobiele medewerkers leidt vreemd genoeg niet tot minder werkplekken per medewerker. Het omgekeerde lijkt het geval. Eén organisatie heeft 40% mobiele medewerkers, meer dan 1,2 werkplek per medewerker, en - niet vreemd- een werkplekbenutting van slechts 57%. Een andere organisatie heeft 37% mobiele medewerkers en een benutting van 50% - ofwel 2 werkplekken per aanwezige medewerker.

5 5 wat leidt tot hoge kosten Weinig E- werk zelfs bij veel flexplekken Onverwachte relatie tussen deeltijd en flexplekken net als tussen % flexplekken en % bezetting en net als tussen kosten van de werkplek en Organisaties stemmen hun werkplekbeleid hier kennelijk niet op af. Bij ,- gemiddelde werkplekkosten 1 is dit een kostbare omissie. Bij 5 organisaties zijn de kosten voor lege werkplekken hoger dan de kosten voor mobiliteit. De benutting is hier gemiddeld 61%. Kans: Organisaties kunnen de kosten voor leegstand beter inzetten door hun hoogwaardige, mobiele medewerkers optimaal te faciliteren. De EuroMobilitybenadering zet hierop in. Telewerken (of E-Werk, of Het Nieuwe Werken ) is nog maar beperkt ontwikkeld. 11 Organisaties doen op dit vlak niets. Het gemiddeld percentage E-Werk is nog geen 5,5%, en varieert van 0% tot 52%. NB.: bij de organisatie met 52% gaat het om het percentage medewerkers met voorzieningen voor E-Werk. Het feitelijk gebruik van die voorzieningen wordt niet bijgehouden, maar is naar zeggen beduidend lager. Kans: Het kan zinvoller zijn het feitelijk E-Werk te bevorderen, dan te sturen op het bezit van E-Werk voorzieningen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Bij de 2 organisaties met de meeste flexplekken komt überhaupt geen telewerk voor. Twee organisaties hebben uitsluitend flexplekken, één heeft 0% E-Werk, de ander 7%. De organisatie met de meeste flexplekken (45,9%) ten opzichte van vaste werkplekken doet niets aan E-Werk (0%). Naarmate het aandeel E-Werk toeneemt, zal de werkplekbenutting relatief afnemen. Bij veel E-Werk mogen we veel flexplekken verwachten. Maar wat zien we?: bij de 2 organisaties met meeste E-Werk komen überhaupt geen flexplekken voor. De organisatie met het meeste E-Werk (52,2%) heeft op werkplekken slechts 10 flexplekken (0,8%). Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. flexplekken en E-Werk af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Tegen de verwachting in gaat bij de 24 organisaties een hoger aandeel deeltijdmedewerkers gepaard met een lager aandeel flexplekken. Bij de 5 van de 6 organisaties met de meeste deeltijdwerkers (33%, gemiddeld 19%) komen überhaupt geen flexplekken voor (0%, gem. 37%). Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. flexplekken en deeltijd af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Bij organisaties met veel flexplekken mag een hoge bezettingsgraad worden verwacht. Dit blijkt niet het geval. Bij de 2 organisaties met 100% flexplekken is de benutting gemiddeld 67,5%, dat is lager dan het gemiddelde (74%). Bij de kampioen flexplekken (45,9%) is de benutting niet hoger dan 80%. Per aanwezige medewerker is er dan nog 1,24 werkplek. Het is alsof de flexplekken naast de gewone zijn gecreëerd, en niet in plaats van. Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. flexplekken en benutting af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Naarmate de werkplekkosten hoog zijn mag een hoge bezettingsgraad worden verwacht. Maar soms is het tegendeel waar. 1 Volgens NFC-index 2008

6 6 benutting De huidige verstrekkingsvorm van arbeidsvoorwaarden Autoafhankelijkheid Voorbeeld Bij de 3 organisaties met de hoogste werkplekkosten (gemiddeld ,-, dat is 76% hoger dan gemiddeld) is de bezettingsgraad slechts 55,7% (dat is ruim 18% lager dan gemiddeld). Het gaat om 1 overheidsorganisatie en 2 ondernemingen. Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. werkplekkosten en benutting af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. De facilitaire kosten (werkplek, mobiliteit, parkeren) maken gemiddeld 36% uit van het salaris van medewerkers. De gemiddelde facilitaire uitgaven voor werkplek, mobiliteit en parkeren belopen ,-/jr./mdw., bij een gemiddeld brutosalaris van ,-/jr. Het aandeel van de facilitaire kosten van het gemiddeld nettosalaris is nog hoger: 49%. Van de gescande organisaties heeft 64% een cafetariasysteem. Maar slechts 1 past een rudimentaire vorm van Mobiliteits-, Werplek- en Parkeerbudget toe. Kans: het kan kosteneffectief zijn, cafetariastelsels strategisch te gaan gebruiken door invoering van Mobiliteits-, Werplek- en Parkeerbudget, cq. rekening-courant stelsels. De EuroMobility-benadering zet hierop in. De Modal Split is gemiddeld 45%, met een grote spreiding: van 4% tot 100%. Tot 2020 verslechtert de autobereikbaarheid, en de bereikbaarheid met het openbaar vervoer verbetert. De bereikbaarheid tot 2020 met de auto loopt in de spits gemiddeld terug met 3%, maar met grote verschillen per locatie: verslechteringen met 40 tot 50% zijn geen uitzondering. Kans: Organisaties met hoge autoafhankelijkheid zijn kwetsbaar voor de achteruitgang in autobereikbaarheid, en kunnen minder profiteren van de verdergaande relatieve verbetering van het openbaar vervoer. 1 De EuroMobility-benadering helpt organisaties dit te optimaliseren. De onderstaande grafiek illustreert het de werkplekbenutting voor één van de organisaties. De score van de organisatie op de prestatie-indicatoren uit de EuroMobility-Benchmark is afgezet tegen de benchmark: Benutting werkpekken irt. organisatiekenmerken (%) E-werk 50,0 Flexpl. 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Deeltijd Organisatie Benchmark Onbezet. WP Mob.mdw. 1 Zie:

7 7 3. NIEUWE VERSTREKKINGSPRAKTIJK: VAN VASTE NAAR FLEXIBELE ARRANGEMENTEN Verstrekking van bezit vaste componenten...of op basis vrijwillige keuze en belonen van gewenst gedrag Aansluiting bij individualisering arbeidsvoorwaarden Vergezicht: verstrekking van budget ipv. bezit Het huidige bestedingspatroon heeft te maken met de verstrekkingspraktijk van parkeerplaatsen, werkplekken en leaseauto s. Het zijn arbeidsvoorwaarden, onaantastbare, verworven rechten. De medewerker en vaak diens chef- heeft geen idee van wat het allemaal kost. Zij betalen immers niet zelf. Niet vreemd dus, dat de roep om leaseauto s, parkeerplaatsen en werkplekken niet valt te stillen: meer, mooier, groter. De onderhandelingsdynamiek die werkgevers met deze praktijk over zich zelf afroepen, leidt inherent tot hogere kosten. Het leidt ook tot een door de arbeidsmarkt gedicteerd spanningsveld tussen HRM- en facilitair beleid. En het leidt tot slechtere bereikbaarheid. De files staan er niet voor niets. Zichtbaar maken van de bedragen die werkgevers nu -los van salaris- aan de medewerker spenderen kan ogen openen. Dit kan leiden tot de vraag, hoe strategisch ingericht het vigerend verstrekkingbeleid eigenlijk is. Het kan anders: door medewerkers keuzevrijheid te bieden (de werkgever bepaalt de bandbreedte), in combinatie met incentives voor gewenst gedrag. Via Cafetariamodellen kunnen medewerkers meer bestedingsruimte krijgen over de facilitaire uitgaven. De EuroMobility-benadering ziet deze als een strategisch middel om kosten structureel te beperken. Een beloning voor de medewerker kan meestal ruimschoots worden betaald uit de besparing. En omgekeerd: de beloning is wisselgeld van de werkgever om draagvlak te creëren voor de beoogde verandering. Zo creëert de werkgever een andere keuzedynamiek. De medewerker blijft optimaliseren, maar binnen een andere context. Hij zal nu proberen, de beloning te maximaliseren door zijn gedrag aan te passen. Medewerkers kunnen in de beoogde situatie slimme keuzes gaan maken die aansluiten bij gezinssituatie, leeftijd en stijl, inkomen, werk- en woonplaats. Wie een dure leaseauto wenst kan die kiezen. Maar wie een OV-abonnement kiest spaart duizenden euro s. Men kan zijn vaste werkplek behouden maar ook kiezen voor een flexplek en twee dagen thuiswerken, plus een forse premie. Menukaartsystemen komen inmiddels voor in alle Nederlandse CAO s. Moderne software voor personeel- en salarisadministratie biedt digitale ondersteuning. En er bestaan inmiddels allerlei commerciële diensten om werken, verplaatsen en parkeren flexibel in te vullen. Het vergezicht is een situatie waarin gebruik van werkplek, parkeren en mobiliteit voor medewerkers én hun chefs financieel wél uitmaakt (itt. nu): omdat het een prijs krijgt. De werkgever verstrekt niet het bezit van die voorzieningen, maar een budget om ze te gebruiken.

8 8 optimaliseren van tarieven en budgetten Brug tussen Facilitaire en HRMfuncties Budget of rekeningcourant Een voorbeeld: realisatie bij Bronovo ziekenhuis Nu kunnen medewerkers geld overhouden aan het door de organisatie gewenste gedrag. De tariefstructuur bepaalt de prijs van werk-, verplaatsings- en parkeer gedrag. Met een gedifferentieerd tarief kan de organisatie gedrag beïnvloeden. Voorbeelden: de prijs van een werkplek, vergaderzaal en parkeerplaats is op vrijdag goedkoper dan op maandag (en s avonds gratis), in de vakantieweken goedkoper dan daarbuiten, op locaties met hoge werkplekkosten duurder dan op goedkope locaties, etc. De hoogte van budgetten van medewerkers is een arbeidsvoorwaardelijke zaak. Wie krijgt budget waarvoor? Welke bronnen mogen worden ingezet voor welke doelen? Dit is maatwerk, net als bij de invoering van andere flexibele arbeidsvoorwaarden. Organisaties kunnen leren spelen met budgetten en tarieven. Wanneer ze dit in de vingers hebben, zijn hun kosten en bereikbaarheid beheersbaar. Op deze manier overbrugt de EuroMobility-benadering de scheiding tussen de HRM-, Financiële en Facilitaire functies. Betere arbeidsvoorwaarden zijn een sleutel tot betere benutting. Het is geen makkelijke weg. Maar de in de vorige paragraaf getoonde resultaten tonen de omvang van de Opportunity Cost. In plaats van een budgetstelsel kan ook een digitaal rekeningcourantstelsel in de praktijk goed werken. Daarbij vinden maandelijks verrekeningen plaats het salaris van de medewerker, op basis van geregistreerd gedrag en het vigerend tariefstelsel. Er bestond bij het Bronovo-ziekenhuis een parkeerprobleem: de medewerkers bezetten de schaarse parkeerplaatsen voor patiënten. 1 Geen wonder: betaald parkeren was goedkoop (onbeperkt parkeren voor 9,- /mnd.) en met een vast tarief al 10 jaar een onaantastbare arbeidsvoorwaarde. Op 1 april 2007 is een dagtarief ingevoerd: wie veel parkeert betaalt meer. Maar s middags en s avonds, en op de dagen zonder parkeerprobleem is het parkeren gratis. Medewerkers die dichterbij wonen, betalen méér per dag. Het verschil tussen wél en niet parkeren kan oplopen tot 430,-/jr. Het parkeerbeleid is daarmee strategisch: het steunt de doelstellingen van de organisatie: meer parkeerruimte voor de klant. Een nieuwe, webbased toepassing maakt dit mogelijk. En het is effectief: in de eerste zes maanden nam de beschikbare parkeerruimte voor bezoekers toe met 20%. De Vrije Universiteit heeft aangetoond, dat er een relatie bestaat tussen de hoogte van het parkeertarief en de kans dat medewerkers parkeren. 2 1 U staat op de plaats van uw boterham 2 Voor de evaluatie van de Vrije Universiteit zie: Evaluatie invoering parkeertarieven bij Bronovo ziekenhuis in Den Haag

9 9 4. UITKOMSTEN VAN DE SCAN: KANSEN ROND KOSTEN, INKOMEN EN BEREIKBAARHEID Overzicht resultaten toepassing EuroMobility-scan bij 24 organisaties: Werkgevers die HRM- en Facilitaire zaken in samenhang brengen besparen kosten icm. meer inkomen voor medewerkers en betere bereikbaarheid. De EuroMobility Scan toont de kansen voor werkgever en medewerker wanneer de organisatie strategischer omgaat met werken, verplaatsen en parkeren. 1 Met het model zijn 24 organisaties met gezamenlijk 35 vestigingen geanalyseerd. Deze paragraaf biedt een overzicht van de resultaten. A. Structurele besparingen voor werkgevers De besparingsmogelijkheden zijn geraamd van ,- tot bijna 98 miljoen, gemiddeld ruim 16,4 miljoen, en totaal 394 miljoen. 2 Dit komt overeen met: 20% van de jaarlijkse lasten voor salarissen, mobiliteit en werkplekken 100% van de jaarlijkse, facilitaire kosten voor mobiliteit en werkplekken, en 400% van de jaarlijkse lasten voor mobiliteit. Gemiddeld per medewerker beloopt de contante waarde ,-. irt. jaarlijkse kosten De ramingen voor de 24 organisaties gezamenlijk zijn als volgt: 3 Kosten en besparingskansen ( *mln): Kosten/jr. mln. % Mobiliteit 96 5,1 Werkplekken ,6 Brutosalarissen ,3 Totaal OPEX ,0 Besparingsmogelijkheden (CW mln ) ,9 op korte en middellange termijn Maatregelen op korte termijn (<1jaar) betreffen vooral het anders reizen. Hier is per organisatie een besparing haalbaar tot 26,2 miljoen, gemiddeld 4,7 miljoen. Maatregelen met een langere tijdshorizon (1-5jaar) liggen in een andere omgang met werken (minder reizen). Per organisatie is de besparing 71,8 miljoen, gemiddeld 12,9 miljoen. B. Voordelen voor de medewerker Het voordeel voor medewerkers is meerledig. Eerst is er het reistijdvoordeel. Bij gemiddeld 3½ uur reistijd/week, betekent Anders Werken een reistijdwinst van ruim 1uur/wk. De autorijders merken de verbetering van de parkeersituatie. Bij betrokken organisaties gaat het om een verbetering van 34% tot 50%. Daarnaast kan de werkgever een financiële prikkel inzetten: premie voor het opgeven van de vaste werkplek, budget voor parkeren. Inclusief het vervallen van de fiscale bijtelling (mobiliteitsbudget ipv. leaseauto) levert dit een netto inkomensverbetering van gemiddeld 19%. 1 Zie 2 Contante Waarde van alle kosten en besparingen over 5 jaar 3 OPEX: Operational Expenditure; CW: Contante Waarde

10 10 Bij een gemiddeld nettosalaris van ,- is dit ruim 6.000,-/jaar. Niet meegerekend is de bestedingsvrijheid voor de medewerker die de leaseauto inruilt voor een Mobiliteitsbudget (van 0% tot 42%): Voordelen tov. N inkomen, gemiddeld (%) Item % Parkeerbudget 1,0 Werkplekpremie 3,0 Wegvallen fiscale bijtelling 14,8 Totaal gemiddeld inkomensvoordeel 18,8 C. Bereikbaarheidsvoordelen in vermindering autoafhankelijkheid en verbetering parkeergelegenheid Indicaties NB. In deze becijfering is uitgegaan van het per organisatie opgegeven, gemiddelde salaris. Het inkomensvoordeel verbonden aan de leaseauto treedt vermoedelijk op bij de hogere functies. Het inkomensvoordeel valt dan relatief lager uit. En dit geldt ook voor parkeren en werkplek. Veel hoop kunnen we putten uit onderzoek dat toonde, dat personen al met relatief kleine bedragen zijn te verleiden tot ander gedrag. 1 De Modal Split geeft aan wat het aandeel is van auto, fiets, OV, etc. In de uitgangssituatie varieert het autoaandeel tussen 4% en 100%, met een gemiddelde van 45%. Hierop is een verbetering mogelijk van gemiddeld 8% zodat het gemiddelde autoaandeel nog 37% beloopt. Op medewerkers is dit een reductie van autobewegingen per dag. Tenslotte is een verbetering mogelijk van parkeertevredenheid: het aantal parkeerplaatsen beschikbaar voor medewerkers die met de auto komen. Het effect is vergelijkbaar met extra parkeerplaatsen, zonder fysieke bouw van nieuwe parkeerplaatsen, dat is 42% op het totaal van parkeerplaatsen. Vooralsnog zijn de resultaten indicaties, géén bewijzen van dominante trends. De steekproef is daarvoor nog te beperkt. De representativiteit van de cijfers zal toenemen naarmate het aantal scans verder groeit. Wél is dit beeld vergelijkbaar met de analyse van de scans bij de eerste 14 organisaties, van ultimo Voor de resultaten van onderzoek in Transumo-verband rond Spitsmijden, Kilometerverzekeren, Albert.nl en parkeren bij ziekenhuis Bronovo, zie: Presentaties Themadag Zelfsturing 27 januari 2009, te vinden op 2 Zie: Uitkomsten bedrijven overzicht

11 11 5. DE BENCHMARK: PRESTATIE-INDICATOREN, DEFINITIES EN WAARDEN Inleiding Tegen deze achtergrond is een specifieke benchmark zinvol. De EuroMobility Benchmark toont hoe organisaties op het raakvlak van Facilitair, HRM en Financieel beleid omgaan met werken, verplaatsen en parkeren. De benchmark komt beschikbaar op de website van de Stichting Mobiliteit.NU ( Op deze site komen reguliere updates van de benchmark beschikbaar. In de benchmark zit ook bereikbaarheid. Immers: ander werk- en verplaatsingsgedrag kan de bereikbaarheid verbeteren. En andersom: juist de achteruitgang in autobereikbaarheid lijkt op dit moment een effectieve trigger tot zelfredzaamheid en allerlei creatieve impulsen. 1 Gebruik van de benchmark en herkomst van de data Benchmark, categorieën en prestatie-indicatoren: Data in de benchmark zijn afkomstig van organisaties die eerder een EuroMobility-scan hebben gedaan. De benchmark is gebaseerd op het rekenkundig gemiddelde van de ingevoerde waarden, en op verhoudingsgetallen die op die gemiddelde waarden zijn gebaseerd. De benchmark bestaat uit prestatie-indicatoren die zijn onderverdeeld in de volgende categorieën: Kosten, Werkplek, Bereikbaarheid, Autoafhankelijkheid, en Verstrekkingspraktijk. Hieronder komen deze aan de orde aan de hand van het volgende schema: Categorie Prestatie-indicator Definitie Benchmark. Kosten Aandeel kosten: werkplekken vs. mobiliteit: Aandeel kosten werkplekken en mobiliteit in totale kosten van brutosalarissen, werkplekken en mobiliteit. Aandeel facilitaire kosten: Kosten voor werkplek, mobiliteit per medewerker en parkeerplaats als percentage van brutosalaris. Hoogte facilitaire kosten per mdw.: Kosten per mdw. voor werkplek, mobiliteit en parkeerplaats. A EuroMobility benchmark Kosten 2009 Item Aandeel in kosten brutosalarissen, mobiliteit, werkplekken: Benchmark 1 * werkplekken % 14,2 2 * mobiliteit % 6,0 3 Facilitaire kosten als % van brutosalaris % 35,7 4 Hoogte facilitaire kosten per mdw. /jr Werkplek Omvang: M² per: werkplek (vloercoëfficiënt), medewerker, aanwezige medewerker, NFC-index. Aantal: Aantal werkplekken per: medewerker (verstrekkingscoëfficiënt), aanwezige medewerker. Benutting: Onbezette werkplekken (%) irt. flexplekken, deeltijdmedewerker, mobiele medewerker, E-medewerkers. Kosten: Kosten per: werkplek, medewerker, aanwezige medewerker, NFCindex. 1 Zie de initiatieven van de Task Force Mobiliteitsmanagement, Nederland Bereikbaar, etc.

12 12 B EuroM obility benchmark Werkplek 2009 Item Benchmark Omvang: 5 vloercoëfficient (m²/werkplek) m² 23,3 6 m²/medewerker m² 22,4 7 m²/aanwezige medewerker m² 32,1 Aantal: 8 verstrekkingscoëfficient (aantal n 1,0 werkplekkken/mdw.) 9 aantal werkplekkken/aanwezige medewerker n 1,4 Benutting: 10 Onbezette werkplekken % 26,0 11 Aandeel flexibele werkplekken % 37,3 12 Aandeel deeltijdmedewerkers % 20,8 13 Aandeel mobiele medewerkers % 13,6 14 Aandeel E-Werkers % 5,4 Kosten: 15 Kosten per werkplek / jaar /jr Kosten werkplek / mdw. / jaar /jr Kosten werkplek / aanwezige mdw./jaar /jr Bereikbaarheid OV huidig: Bereikbaarheid tov benchmark, OV, huidige situatie. Auto huidig: Bereikbaarheid tov benchmark, auto, huidige situatie. OV toekomst: Bereikbaarheid tov benchmark, OV, toekomst. Auto toekomst: Bereikbaarheid tov benchmark, auto, toekomst. Daarbij is Bereikbaarheid gedefinieerd als: Het aantal inwoners dat de locatie kan bereiken met 10, 30 resp. 60 minuten reistijd in de ochtendspits.

13 13 C EuroMobility benchmark Bereikbaarheid 2009 Aantal inwoners die in ochtendspits vestiging kunnen Benchmark bereiken met OV, huidig: 18 * 10 minuten n*1000 4,6 19 * 30 minuten n* ,3 20 * 60 minuten n* ,0 Auto, huidig: 21 * 10 minuten n* ,0 22 * 30 minuten n* ,7 23 * 60 minuten n* ,9 OV, toekomst: 24 * 10 minuten n*1000 5,4 25 * 30 minuten n* ,9 26 * 60 minuten n* ,2 Auto, toekomst: 27 * 10 minuten n* ,5 28 * 30 minuten n* ,2 29 * 60 minuten n* ,0 Auto, toekomst vs. huidig: 30 * 10 minuten n*1000 2,6 31 * 30 minuten n*1000-2,6 32 * 60 minuten n*1000-3,8 OV, toekomst vs. huidig: 33 * 10 minuten n* ,1 34 * 30 minuten n*1000 3,2 35 * 60 minuten n*1000 2,8 Autoafhankelijkheid Modal Split: Verdeling van de personenverplaatsingen over de vervoerwijzen (auto vs. anders). Parkeersituatie: N beschikbare parkeerplaatsen per: 20m², werkplek, medewerker, automedewerker, aanwezige medewerker. D EuroMobility benchmark Autoafhankelijkheid 2009 Item Benchmark 36 Verdeling van de personenverplaatsingen over de % 45,3 vervoerwijzen (Modal Split) Parkeersituatie - aantal parkeerplaatsen per: 37 * 20 m² VVO n 0,41 38 * werkplek n 0,42 39 * medewerker n 0,42 40 * automedewerker n 0,92 41 * aanwezige medewerker n 0,59

14 14 Verstrekkingspraktijk Uitgaven voor medewerker: salaris vs. facilitair: Kosten per mdw. voor salaris vs. kosten per mdw. voor werkplek, mobiliteit, parkeren. Inkomensvoordeel per mdw.: Mogelijk inkomensvoordeel per mdw. op basis andere verstrekkingsvorm werkplek, mobiliteit, parkeerplaats. Verstrekkingsvorm arbeidsvoorwaarden: Beschikbaarheid Cafetariastelsel, Budgetten en Rekening Courant. E EuroM obility benchm ark Verstrekkingspraktijk 2009 Item Benchmark 42 Uitgaven voor medewerker: brutosalaris vs. facilitair % 16,0 43 Inkomensvoordeel per medewerker /jr Verstrekkingsvorm arbeidsvoorwaarden: 44 * Beschikbaarheid Cafetariastelstelsel % 63,6 45 * Beschikbaarheid Werkplekbudget cq. % 0,0 Rek.Crt. 46 * Beschikbaarheid Mobiliteitsbudget cq. % 9,1 Rek.Crt. 47 * Beschikbaarheid Parkeerbudget cq. Rek.Crt. % 0,0