van charleston over swing tot rock- n-roll! kbg - beleidsplan

Transcriptie

1 van charleston over swing tot rock- n-roll! kbg - beleidsplan

2 VOORWOORD

3 Van charleston over swing tot rock- n-roll! Bijgesteld. Het zal de aandachtige lezer van dit beleidsplan opgevallen zijn. De titel ervan is slechts licht gewijzigd door toevoeging van één enkel woord: bijgesteld. Dit geeft aan waar het KBG in dit beleidsplan om te doen is: de voortzetting van een beleid van vernieuwing en verandering dat reeds een aantal jaren geleden is ingezet. Dit beleid is - zoals de bijgestelde titel van dit plan tot uitdrukking brengt - gefocust op het met pensioen gaan - over enkele jaren - van de zogenaamde babyboomgeneratie, de generatie Vlamingen die in het decennium na de Tweede Wereldoorlog is geboren. KBG wil als ouderenorganisatie klaarstaan om ook aan de noden en verwachtingen van deze groep ouderen of - om een woord te gebruiken dat sommigen liever horen - senioren te beantwoorden. Uit allerlei onderzoek blijkt immers dat deze generatie in vele opzichten anders is dan de vorige. KBG wil zich aan dit anders-zijn aanpassen, maar zonder daarbij de oudere generaties uit het oog te verliezen. Niet de makkelijkste weg. Het zou eenvoudiger zijn voor KBG om zich resoluut op de jongere senioren af te stemmen. Onze missie echter, die geïnspireerd is door een aantal algemeen menselijke en christelijke waarden, laat dit niet toe. KBG laat zijn trouwe oudere leden niet vallen en benadrukt in haar werking de solidariteit tussen de generaties. Bij de opmaak van dit beleidsplan heeft KBG zich laten adviseren door professionele deskundigen. Onder leiding van professor Delesie van de K.U.Leuven en onder het motto luisteren naar (potentiële) leden heeft KBG een marktonderzoek gedaan bij leden en niet-leden. De gegevens hebben ons geholpen bij het kiezen van strategische doelstellingen. In samenwerking met de onderzoeks- en consultgroep Memori van de Katholieke Hogeschool Mechelen werd een onderzoek verricht naar de communicatie en marketing van KBG. Hieruit is een communicatie- en marketingplan gegroeid dat in dit beleidsplan uitgevoerd wordt. Dit alles wil dus niet zeggen dat in dit nieuwe beleidsplan alles bij het oude blijft. Dit blijkt uit de keuze - vanaf voor een nieuw centraal thema rond cultuur. Met deze beleidsoptie wil KBG zich zeer doelbewust inzetten om de participatie van ouderen aan allerlei vormen van cultuur te verhogen. Daarnaast is het de uitdrukkelijke bedoeling om via dit programma van drie jaar onze leden te informeren, bewust te maken en te leren omgaan met de culturele diversiteit die eigen is aan onze moderne samenleving. KBG stelt immers vast dat vele ouderen precies met dit aspect van ons hedendaags samenleven nog wat moeite hebben. Nieuw is verder de uitdrukkelijke optie om KBG uit te bouwen tot een flexibele koepelstructuur met relatief autonoom functionerende deelwerkingen, zoals de seniorenacademies, de sportfederatie en de reizen, rond de kern van de KBG-werking: de ontmoeting van oudere mensen in de plaatselijke afdeling en de belangenbehartiging van alle ouderen.

4 Voor het overige worden een aantal opties uit het verleden bevestigd of worden vernieuwingen die zijn ingezet doorgetrokken naar de komende jaren. KBG blijft opteren voor het ondersteunen van plaatselijke afdelingen die de leden een kwaliteitsvol aanbod bieden. De vernieuwing van de belangenbehartigende werking die in het voorbije jaar is ingezet en succesvol lijkt, wordt verder gezet. De verbeterplannen van een aantal deelwerkingen (seniorenacademies, reizen, sport) worden uitgevoerd. En KBG hoopt in de periode ook een antwoord te vinden op de noden van rusthuisbewoners, minder mobiele ouderen, ouderen die in de grootstad wonen en de groeiende groep allochtone ouderen. De bestuursleden van KBG op nationaal en verbondelijk niveau, die dit beleidsplan hebben goedgekeurd, beseffen ten volle dat dit alles ambitieus is. KBG kan echter rekenen op vele competente en gemotiveerde vrijwilligers en personeelsleden die deze ambities waar kunnen maken. Tenslotte danken wij iedereen die veel uren en veel energie aan dit beleidsplan besteedde: de leden van de Commissie Bewegingsuitbouw, die als planningsteam fungeerden de verbondsvoorzitters, leden van het Nationaal Bestuur en personeelsleden die in november 2004 gedurende drie studiedagen samen de basisopties uittekenden de externe deskundigen die KBG van het noodzakelijke advies voorzagen de medewerkers van het nationaal secretariaat. Om het u als lezer wat makkelijker te maken, starten we met een synthese: de rode draad. Deze verwijst naar de verschillende hoofdstukken waarin de gedetailleerde informatie terug te vinden is. Hugo Verhenne, nationaal voorzitter Jul Geeroms, algemeen secretaris Roel François, kwaliteitscoördinator

5 DEEL 1 DE RODE DRAAD

6 In deze proloog vindt u een synthese van het KBG-beleidsplan met verwijzing naar de hoofdstukken en bladzijden waar de gedetailleerde informatie te vinden is. We hopen dat deze synthese u kan helpen uw weg te vinden in ons lijvige beleidsplan DE RODE DRAAD 1.2. HET PROCES VAN BELEIDSPLANNING Beleidsplan Beleidsplan Start van het beleidsplan Start van het beleidsplan Terugkoppelingen KBG komt in 1987 tot de conclusie dat een vernieuwende aanpak noodzakelijk is om de verschillende generaties ouderen te bereiken. Vooral de jongste groep baart zorgen. Werken aan kwaliteit, vooral in de plaatselijke afdelingen, is de oplossing. Een eerste beleidsplan wordt goedgekeurd. In 1993 komt een tweede beleidsplan tot stand, gebaseerd op de evaluatie van de resultaten van het eerste, een ledenonderzoek en een professioneel marketingadvies. Het tweede beleidsplan wordt geëvalueerd via gesprekken met beleidsverantwoordelijken in de 18 verbonden. Het planningsteam - werkgroep beleidsplan genoemd - krijgt van het Nationaal Bestuur de opdracht om het beleidsplan uit te werken. De resultaten worden regelmatig teruggekoppeld naar de beleidsorganen van KBG. Voor het operationaliseren van de prioritaire beleidsdoelstelling wordt gekozen voor de methodiek van de kwaliteitsteams. Eens er in 2003 duidelijkheid komt over het nieuwe decreet wordt het bestaande beleidsplan aangepast en uitgebreid. Op 4 november 2003 keurt de Nationale Raad het beleidsplan goed. Het Nationaal Bestuur duidt de Commissie Bewegingsuitbouw aan als planningsteam. Het planningsteam vergadert driemaal. Eerst wordt een evaluatie gemaakt van het lopende beleidsplan. Door het planningsteam wordt de omgevingsanalyse geactualiseerd en uitgebreid met de gegevens van het eigen marktonderzoek. Het studiebureau Memori brengt de besluiten van de studie rond de interne en externe communicatie van KBG. De SWOT-analyse wordt bijgesteld en op basis daarvan worden 6 beleidsopties voorgesteld. Tijdens een studiedriedaagse worden de besluiten van het planningsteam voorgesteld aan een brede beleidsgroep (leden van het Nationaal Bestuur, verbondsvoorzitters en educatieve beroepskrachten). De belangrijkste knelpunten worden in deelgroepen besproken. De synthese van de besprekingen bevat de definitieve keuze van de strategische doelstellingen

7 Operationalisering Goedkeuring Na de studiedriedaagse worden de 6 doelstellingen verder vertaald in subdoelstellingen en operaties volgens het SMART-principe. De operationele doelstellingen worden voorgesteld, besproken en goedgekeurd door het Nationaal Bestuur. De Nationale Raad keurt op 24 februari 2005 het beleidsplan goed en zet het licht op groen voor uitvoering

8 1.3. EVALUATIE BELEIDSPLAN Het beleidsplan wordt in 4 stappen geëvalueerd. Interne proefaudit Externe beoordelingscommissie Evaluatie door het planningsteam In december 2003 wordt het beleidsplan onderworpen aan een proefaudit door de ambtenaren die belast zullen worden met de visitaties van de organisaties. Het besluit is dat KBG een goed georganiseerde vereniging is waar het beleidsplan gehanteerd wordt als een sturingsinstrument. Het meetsysteem via het computerprogramma Administrator wordt gepresenteerd. KBG neemt blijkbaar ook veel hooi op de vork en verwijst vaak naar het negatief imago van de vereniging. In 2004 wordt het beleidsplan door de externe beoordelingscommissie geëvalueerd en krijgt het een hoge quotering. Men wijst op de grondige aanpak en het logische geheel. Soms wordt de eigen organisatie teveel als norm en doelstelling genomen. Het vrijwilligersbeleid moet uitgediept worden en de wijze waarop KBG het thema van de culturele diversiteit zal concretiseren is nog onduidelijk. De leden van het planningsteam evalueren het beleidsplan erg grondig, rekening houdend met de bevindingen van de audit en van de beoordelingscommissie. Het organisatieprofiel is degelijk maar moet nog aangevuld en gecorrigeerd worden. Er worden nieuwe stakeholders bevraagd. De missie kan ongewijzigd blijven. Het deel over de relevante interne cijfers moet in de toekomst nog meer gedetailleerde cijfergegevens opleveren. De SWOT-analyse wordt als zeer grondig beschouwd en op slechts enkele punten aangevuld. Het systeem van operationalisering is zeker bruikbaar in het volgende beleidsplan

9 Evaluatie van de resultaten in 2004 Besluiten In januari 2005 worden alle meetresultaten over 2004 verzameld en verwerkt. Hieruit blijkt dat KBG in de eerste beleidsdoelstelling - belangenbehartiging op het lokale niveau slaagt. Het gesprek met de afdelingsbesturen heeft in 642 afdelingen plaats. Reeds 691 afdelingen beschikken over een verantwoordelijke voor de belangenbehartiging (Vingerknipper). Samengevat halen 450 afdelingen het label van belangenbehartiging. De tweede doelstelling kwaliteitsafdelingen - is ook in 2004 gerealiseerd. De professionele afdelingsbegeleiding wordt gerealiseerd maar het registratiesysteem dient verbeterd te worden. De derde doelstelling met betrekking tot communicatie en marketing wordt uitgevoerd. Het project vrijwilligersbeleid (doelstelling 4) resulteert in een charter voor de vrijwilliger dat in de komende jaren zal uitgevoerd worden. Het nationale personeelsbeleid - de vijfde doelstelling - resulteert in een eengemaakte personeelsrol. De opmaak van een functieclassificatie wordt in 2005 verder uitgewerkt. In 2004 wordt het computersysteem Administrator aangepast aan het beleidsplan en ingevoerd. Daarmee is ook de meetdoelstelling gehaald. Het tweede spoor (bovenlokaal aanbod gericht op specifieke interessegroepen) onderzoeken is de kern van de zevende doelstelling. Voor seniorenacademies en vakanties wordt een concreet plan opgemaakt dat vanaf 2005 uitgevoerd wordt. Het onderzoek naar de vernieuwing van de creatieve werking wordt uitgesteld. Tenslotte wat de achtste doelstelling betreft, onderzoek naar aangepaste initiatieven voor bijzondere doelgroepen, gaat het verbeterproject rusthuiswerking van start. De projecten rond grootstedelijke en multiculturele werking zullen zoals voorzien in 2005 onderzocht worden. Het opstellen en uitvoeren van een beleidsplan vraagt professionele begeleiding. Beleidsplanning invoeren in een vrijwilligersorganisatie vraagt een eigen aapak

10 1.4. ORGANISATIEPROFIEL Historiek en tijdslijn Programmaportefolio Sociaal-cultureel aanbod Belangenbehartiging KBG ontstaat in de periode na de Tweede Wereldoorlog, eerst op plaatselijk niveau (de afdelingen), vervolgens op verbondelijk niveau (de 18 verbonden) en tenslotte op nationaal niveau in In de eerste afdelingen worden vooral ontmoetingsactiviteiten aangeboden, het nationale niveau specialiseert zich in de belangenbehartiging toegespitst op de pensioenen. Het aantal afdelingen en leden stijgt spectaculair van leden en 430 afdelingen in 1957 tot leden en afdelingen in Nadien daalt het ledental tot in Het aantal afdeling daalt langzaam tot in Het aanbod van de plaatselijke afdelingen breidt zich uit in functie van de behoeften van de leden. De verbonden organiseren meerdaagse reizen en bedevaarten. In 1967 verschijnt voor de eerste maal het nationale ledenblad Herfstlicht en het bestuursblad Schakel. Vanaf 1972 werkt KBG met jaarthema s rond gezondheid, wonen, veiligheid, ecologie, de rol van de media, de digitale technologie, enz. Die thema s worden vertaald in plaatselijke activiteiten zoals voordrachten. Tot op heden heeft KBG reeds 15 dergelijke thema s behandeld. Als KBG in 1975 erkend wordt als sociaal-culturele vereniging wordt het aantal vormende en culturele activiteiten opgedreven. Ondertussen is de crea- en de danswerking gestart. In 1979 wordt de basis gelegd van de rusthuiswerking en start ook de eerste seniorenacademie, een bovenlokaal initiatief met educatieve doelstellingen. De sportfederatie Seniorensport wordt in 1988 officieel opgericht. Het KBGvormingscentrum in samenwerking met Ter Munk biedt vanaf 1992 een uitgebreid pakket cursussen aan om de kaders systematisch en kwalitatief te vormen. In de jaren negentig is KBG druk bezig met beleidsplanning en politieke actie. Een nationale betoging in 1993 zet de bakens uit: aanpassing van de pensioenen aan de gestegen welvaart, betaalbare rusthuizen en een zorgverzekering. KBG speelt ook een belangrijke rol in de oprichting van het Ouderen Overleg Komitee (OOK). Van 1998 tot 2004 werkt KBG aan beleidsplanning. Het jaarthema rond lokale belangenbehartiging resulteert in 2004 in 450 belangenbehartigende afdelingen. Het aanbod of programma van KBG situeert zich in drie sectoren: sociaal-cultureel aanbod, belangenbehartiging en bewegingsuitbouw. Het sociaal-cultureel aanbod vinden we terug in de jaarthema s en -programma s die vertaald worden in een educatief aanbod waar de afdelingen op inspelen. Daarnaast zijn er aan aantal deelwerkingen in de afdelingen die door KBG ondersteund worden: crea, uitstappen, sport, rusthuiswerking, pastorale werking, bedevaarten en Wereldsolidariteit. De verbonden zorgen voor een bovenlokaal aanbod: seniorenacademie, culturele manifestaties, sportinitiatieven en sociaal-culturele reizen. De nationale belangenbehartiging heeft 4 pijlers: de studiedienst, de pensioendienst, de werkgroepen en de vertegenwoordiging. De 18 KBG-verbonden zijn een steunpunt voor de afdelingen die aan belangenbehartiging willen doen. Via collectieve begeleidingsmomenten brengen ze informatie en vorming. Het jaarthema Hard voor uw recht! stimuleert afdelingen om de belangenbehartiging in de eigen buurt of

11 Bewegingsuitbouw Structuur gemeente te realiseren. Afdelingen doen dit door concrete problemen of behoeften op te sporen en door te geven, door de leden te informeren over diensten en voorzieningen, door leden te verwijzen naar de geschikte instantie of door acties te voeren. In het plaatselijke bestuur wordt een verantwoordelijke voor belangenbehartiging aangesteld: de Vingerknipper. Belangenbehartiging wordt een vast agendapunt tijdens de plaatselijke bestuursvergaderingen. Naar het gemeentelijke niveau toe worden de vertegenwoordigers in de gemeentelijke ouderenadviesraden ondersteund via vormingscursussen. In het kader van de gemeenteraadsverkiezingen in 2006 worden de plaatselijke afdelingen begeleid bij het opmaken van een memorandum rond ouderenbeleid. Dit noemt KBG het project Zilverboek. Tot de sector bewegingsuitbouw behoort de vormingsdienst of het vormingscentrum dat een breed aanbod aan cursussen levert voor de kadervrijwilligers en de beroepskrachten. Daarnaast zijn er de KBG-publicaties: het ledenblad Eigentijds en het bestuursblad Schakel. KBG beschikt eveneens over een handige website. De ledenwerving en de promotie van KBG wordt door deze sector georganiseerd. De organisatorische en structurele aanpak van KBG behoort ook tot het domein van bewegingsuitbouw: personeelsbeleid, vrijwilligersbeleid, enz. KBG heeft een democratisch opgebouwde structuur met 3 geledingen: afdelingen, verbonden en nationaal afdelingen worden bestuurd door een groep vrijwilligers: spilfiguren, clubverantwoordelijken, taakverantwoordelijken en wijkverantwoordelijken. De leden vormen de algemene vergadering. De spilfiguren (voorzitter, medevoorzitter, secretaris en schatbewaarder) vormen het dagelijks bestuur en worden om de 4 jaar verkozen. De 18 KBG-verbonden hebben een grote autonomie. De verbondsraad is de algemene vergadering waarin alle afdelingen vertegenwoordigd zijn en waar de belangrijkste beslissingen genomen worden. Uit deze raad wordt om de 4 jaar het verbondsbestuur gekozen. Het verbondsbestuur bepaalt het beleid van het verbond. Uit het verbondsbestuur wordt om de 4 jaar het dagelijks bestuur gekozen. Voor de deelwerkingen beschikken de verbonden over gespecialiseerde werkgroepen. In de verbonden werken de educatieve beroepskrachten die verantwoordelijk zijn voor afdelingsbegeleiding en bovenlokale initiatieven. Enkele kleinere verbonden sluiten momenteel samenwerkingsakkoorden af om efficiënter te werken. KBG-nationaal heeft een algemene vergadering, de Nationale Raad, waarin alle verbonden vertegenwoordigd zijn. Om de 4 jaar kiest de raad de leden van het Nationaal Bestuur. Uit het Nationaal Bestuur wordt het Dagelijks Bestuur van KBG gekozen. Er zijn ook 3 Commissies actief: sociaal-cultureel aanbod, belangenbehartiging en bewegingsuitbouw. Voor de deelwerkingen heeft KBG gespecialiseerde werkgroepen in het leven geroepen. Het nationaal Congres wordt samengeroepen in functie van politieke verkiezingen en keurt de memoranda goed. Naast de 3 beleidsstructuren zijn er ook 2 overlegstructuren: gewestelijk (gemeentelijk) en provinciaal. De gewestvergaderingen worden in de verbonden aangewend als instrumenten voor collectieve

12 afdelingsbegeleiding en als uitwisselingsplatforms. Tijdens de provinciale vergaderingen worden gemeenschappelijke projecten georganiseerd en wisselt men vernieuwende werkingen uit. Ze zijn eveneens de spreekbuis naar de provincie als instelling van de overheid. Personeel KBG telt 68 personeelsleden: 45 educatieve en 23 administratieve. Op het nationaal secretariaat werken 20 beroepskrachten: 11 educatieve en 6 administratieve. In de verbonden werken 36 educatieve en 14 administratieve krachten. Omgerekend gaat het om 61,4 fulltime personeelsleden. 28 educatieve krachten hebben de afdelingsbegeleiding als hoofdopdracht Stakeholders Stakeholders zijn individuen, groepen of organisaties die in relatie staan tot KBG en een impact zullen ondergaan door het beleidsplan. (Heysse M.) In het kader van het beleidsplan worden de stakeholders aangeschreven met een vragenlijst. Twintig stakeholders reageren. Men verwacht om met KBG te kunnen samenwerken of een beroep te kunnen doen op bepaalde diensten van KBG. Men wil gebruik maken van de sterke positie van KBG. De stakeholders zijn bereid aan KBG diensten te leveren onder allerlei vormen. De kwaliteit van KBG wordt over het algemeen hoog ingeschat: deskundig, professioneel, creatief Minpunten zijn de te grote autonomie van de verbonden en het gebrek aan financiële middelen. KBG heeft veel sterke punten: veel leden, veel afdelingen, veel vrijwilligers, goed en gemotiveerd personeel, succesvolle activiteiten De zwaktes van KBG zijn: de ledenevolutie, het aanbod voor jonge senioren, het imago Kansen voor KBG liggen zeker in de groei van de gepensioneerdenpopulatie, de evolutie van het doelpubliek en de groeiende maatschappelijke betekenis van ouderen. Als bedreigingen worden gezien: de toenemende concurrentie van privé-initiatieven, overheidsinitiatieven en andere verenigingen evenals het toenemend individualisme bij de doelgroep. KBG heeft in de sector een dominante positie en is marktleider. 4.23

13 1.5. MISSIE Algemeen KBG verenigt gepensioneerden om hun persoonlijke ontplooiing en hun deelname aan het maatschappelijke leven te bevorderen hoofdopdrachten Gepensioneerden kansen geven om te participeren aan sociale, educatieve en culturele activiteiten. De belangen van de gepensioneerden behartigen via informatie, detecteren en signaleren van behoeften, verwijzing en sociale actie. Een democratische beweging uitbouwen gedragen door de vrijwilligers. Waarden De evangelische waarden. De rechten van de mens. Democratie

14 1.6. RELEVANTE GEGEVENS Interne gegevens de evolutie van het ledental de verdeling van de leden in leeftijdsgroepen, vergeleken met de Vlaamse situatie de samenstelling van het afdelingsbestuur in leeftijdsgroepen cijfers over de bestuursactiviteiten de evolutie van het aantal afdelingen cijfers over de afdelingswerking in 4 groepen: ontmoeting, vorming, cultuur en actie cijfers over de deelwerkingen en sportwerking in de afdelingen resultaten van de rusthuiswerking cijfergegevens over de werking en het aanbod van de seniorenacademies de statistiek van de meerdaagse reizen gegevens over het aanbod van het vormingscentrum gegevens met betrekking tot de bedevaarten gegevens over de samenwerking met Wereldsolidariteit. 6.1 Resultaten van de communicatie- en marketingstudie door Memori Luisteren naar de leden. Marktstudie Het studiebureau Memori voert in opdracht van KBG in 2004 een onderzoek naar de interne en externe communicatie en de marketing van KBG. Een kwalitatief onderzoek op basis van interviews en focusgroepen. Externe deskundigen evalueren de KBG-communicatiedragers. Memori stelt heel wat knelpunten vast in de communicatie van KBG. De ingewikkelde en vaak stroeve organisatiestructuur bemoeilijkt de communicatie. De te grote autonomie van de verbonden bemoeilijkt een gemeenschappelijke communicatiestrategie. KBG moet meer luisteren naar de leden (de klanten) om hen beter te leren kennen. Ook moet er meer rekening gehouden worden met wat er leeft bij de vijftigplussers of babyboomers. Besluit: KBG moet bepaalde organisatorische knelpunten wegwerken, zich meer richten op deelgroepen met specifieke interesses (segmenteren) en het uniek verkoopsargument bepalen. In samenwerking met professor Delesie van de K.U.Leuven voert KBG een marktonderzoek. Aan een representatieve groep gepensioneerden wordt gevraagd welke activiteit ze als erg belangrijk en welke ze als onbelangrijk beschouwen. Hieruit blijkt dat ontmoeting, belangenbehartiging en sport zeer belangrijk zijn. Actie voeren, werken met computers, culturele bezoeken en bezinningen scoren laag. De onderzoekers richten zich vervolgens op verschillen in verwachtingen tussen diverse doelgroepen: leden en niet-leden, jonggepensioneerden versus ouderen, hooggeschoolden versus anderen. Het opleidingsniveau leidt tot duidelijke verschillen in verwachtingen. Bij het leeftijdscriterium is dit in mindere mate het geval. Er zijn weinig verschillen tussen de groep leden en niet-leden. Tenslotte gaan de onderzoekers op zoek naar deelgroepen die met elkaar correleren: bijv. de sportieve senioren en de reizigers. Sommige deelgroepen staan eerder diametraal tegenover elkaar: bijv. de belangenbehartigers en de sportievelingen

15 Omgevingsanalyse Tot besluit stelt de onderzoeker dat het verwachtingspatroon van de 55-plussers naar ouderenorganisaties toe niet eenduidig is. De uitdaging voor KBG bestaat erin om in de toekomst beter in te spelen op het uiterst verscheiden verwachtingspatroon. Bij de analyse van de maatschappelijke context waarin KBG zich beweegt moet er rekening gehouden worden met relevante evoluties: De vergrijzing van de samenleving: niet alleen de problematiek van de betaalbaarheid (pensioenen, zorg) maar ook de participatie van ouderen aan de samenleving. Individualisering heeft als positief gevolg dat de mens vrijer wordt en meer ontplooiingskansen krijgt maar maakt de kloof tussen hoogopgeleiden en laaggeschoolden groter. Deze laatste groep is in KBG sterk vertegenwoordigd. Het sociaal-cultureel middenveld kan de individualiseringsrisico s opvangen. Traditionele verenigingen gebaseerd op levensbeschouwelijke pijlers spreken het publiek minder aan omdat het traditionele lid eerder een klant wordt die probleemloos naar de concurrentie overstapt. Voor sommigen vormt de ideologie een te hoge instapdrempel. Sociologen wijzen op de positieve correlatie tussen burgerschap en lidmaatschap van verenigingen. De rol van de media: tv-kijkers hebben een minder positieve kijk en voelen zich onveilig. Gepensioneerden zijn fervente tv-kijkers en zijn vaak laaggeschoold: een problematische combinatie. De activistische maatschappij legt de klemtoon op jong en actief zijn waardoor oud en minder actief zijn een negatieve connotatie krijgt. 6.27

16 Drie generaties ouderen: vooroorlogse stille protest KBG wordt geconfronteerd met een doelgroep waarin drie relevante generaties zich aftekenen: De vooroorlogse generatie (ouder dan 75 jaar). Ze beleefden de economische crisis van de jaren 30 en werden streng opgevoed in een traditioneel waardepatroon. De stille generatie (tussen 65 en 75 jaar): groeiden op in een periode van wederopbouw en economische bloei. Carrière en gezin stonden centraal en de opvoeding was conventioneel. De protestgeneratie (jonger dan 65 jaar): groeiden op in een periode van economische welvaart maar ook van maatschappijkritiek en protest Cijfers over tijdsbesteding en participatie Vergelijking van de 3 generaties De omgevingsanalyse bevat relevante en actuele cijfers over de tijdsbesteding van de senioren, opgesplitst in leeftijdscategorieën. Voor de sportactiviteiten beschikken we over gegevens die een vergelijking tussen generaties mogelijk maken. Recent cijfermateriaal geeft weer in welke mate de ouderen participeren aan het verenigingsleven. De cijfers over de politieke participatie van ouderen toont aan dat deze vrij laag ligt. Uit deze typering zijn volgende voor KBG belangrijke conclusies te halen. KBG moet rekening houden met: leeftijdsgebonden factoren: met het ouder worden stijgt de kans op specifieke problemen, bijv. met de gezondheid. Bij de groep hoogbejaarden vinden we veel alleenstaanden, zieken, rusthuisbewoners, dementen, enz. Toch is er nog een langdurige derde levensfase met weinig problemen die men als volwaardig mag beschouwen. Hier stellen zich vragen rond zingeving aan deze levensfase. generatiegebonden factoren: de jongere groep heeft een hoger inkomen, genoot een betere opleiding, werkte in een hogere beroepscategorie, leerde omgaan met vrije tijd en cultuur, is minder kerkelijk, enz. Kortom: ze ontwikkelden een andere levensstijl. Gemengde factoren: sportbeoefening wordt beïnvloed door de generatie waartoe men behoort maar ook door de fysieke mogelijkheden. Mobiliteit bij jonge senioren is hoger omdat men altijd al met de auto reed maar ook omdat de vaardigheid om met de auto te rijden afneemt met het ouder worden De educatieve behoeften van ouderen Andere organisaties en initiatieven voor ouderen Aansluitend op het voorgaande is het voor een sociaal-culturele organisatie als KBG niet onbelangrijk rekening te houden met de specifieke behoeften aan educatie van de verschillende generaties. De ideeën van Fons Marcoen, Walter Leirman en Huib Hinnekint kunnen als leidraad gehanteerd worden. traditionele ouderenbonden waarbij KBG gerekend wordt volwassenverenigingen die een specifieke werking voor ouderen ontwikkelen instellingen die een aanbod voor ouderen aanbieden concurrentie vanwege de overheid: dienstencentra, gemeentelijke ouderenadviesraden die een aanbod doen in de vrijetijdssector

17 Besluit concurrentie van de bedrijfswereld: magazines, verzekeringen, reizen, daguitstappen Welk beleid zal KBG de komende jaren moeten voeren om haar missie in een veranderde samenleving te realiseren? Vijf beleidslijnen dringen zich op: 1. Een aantal noden en behoeften blijven relevant: ontmoetingsfunctie, belangenbehartiging gericht op de kwetsbare ouderen, vaak de oudste generatie. KBG zal als middenveldorganisatie haar belangenbehartigende rol blijven vervullen. 2. De nieuwe generaties hebben geleerd hun vrije tijd op een veelzijdige manier in te vullen. Zij verwachten van KBG een actief en gediversifieerd aanbod. 3. De babyboomgeneratie wordt gekenmerkt door individualisering. Van een globale benadering van dé gepensioneerden zal KBG moeten zoeken naar een aangepaste benadering van deelgroepen. KBG zal ook rekening moeten houden met de afnemende kerkelijkheid en de ontzuiling. 4. Gepensioneerden leven in een samenleving die ingrijpend en snel verandert. Om mee te kunnen hebben de ouderen nood aan vorming of bijscholing. De digitale evolutie is daar een sprekend voorbeeld van. KBG zal hiermee rekening moeten houden bij het uitwerken van een vormingsaanbod. 5. Het landschap waarin KBG actief is wordt gekenmerkt door een veelheid aan medespelers of concurrenten. In deze omgeving wil KBG haar missie en identiteit behouden. 6.46

18 1.7. SWOT-ANALYSE Gebaseerd op voorgaande gegevens (interne gegevens, externe gegevens, omgevingsanalyse en stakeholders) wordt de SWOTanalyse opgemaakt bestaande uit vier domeinen: sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Nadien worden deze met elkaar in verband gebracht om te komen tot de beleidsuitdagingen voor KBG. Sterktes van KBG grote ledenbeweging met democratische structuur groot en gevarieerd plaatselijk en bovenlokaal sociaal-cultureel aanbod sterk in vrijwilligerswerk degelijke personeelsequipe sterk in belangenbehartiging en acties vooral op nationaal niveau communicatie met de leden via de wijkverantwoordelijken en het ledenmagazine beleidsplanning en kwaliteitszorg aanwezig in belangrijke netwerken Zwaktes van KBG ledenbeweging: achteruitgang en veroudering belangenbehartiging in de afdelingen verschuift in de richting van de sterktes imago, public relations en marketing geen echt vrijwilligersbeleid personeelsproblemen: werkdruk, onduidelijke taakomschrijving, onvoldoende coaching vernieuwing en verjonging in de plaatselijke afdelingen gaat moeizaam bovenlokaal aanbod is versnipperd en wordt weinig efficiënt georganiseerd beperkte financiële middelen onvoldoende gebruik van de geregistreerde cijfergegevens als beleidsinstrumenten remmende KBG-structuren Kansen toename van het aantal ouderen de ouderenpopulatie heeft in de toekomst behoeften waarop KBG een antwoord kan geven evoluties binnen de ouderenpopulatie de maatschappelijke betekenis van ouderen neemt toe meer organisaties waarmee samenwerkingsverbanden kunnen opgezet worden

19 Bedreigingen toenemende concurrentie van verenigingen, overheden en bedrijven de perceptie van KBG door de samenleving: verzuild evoluties bij het doelpubliek: individualistisch, eerder klant dan lid SWOT-correlatietabel De combinatie van sterktes en kansen leidt naar voordelen waarin KBG dient te investeren: de plaatselijke afdelingen, de belangenbehartiging, het personeel, de communicatie, het bovenlokaal aanbod, netwerken, kwaliteitszorg, enz. Via de sterktes kan men ook weerstand bieden tegenover bedreigingen: verdedigen tegen de concurrentie door kwaliteit te leveren, samen te werken of de eigen sterktes in de verf te zetten; het imagoprobleem aanpakken via een professioneel communicatie- en marketingbeleid; inspelen op evoluties van het doelpubliek door het aanbod te verruimen en te vernieuwen Als een zwakte kan aangepakt worden door hier een kans voor in te zetten, moet KBG beslissen of dit voldoende belangrijk is: de jongere senioren met meer potentieel inzetten voor lokale belangenbehartiging of een modern communicatiebeleid tot in de afdeling, een duidelijk en aantrekkelijk statuut voor de vrijwilligers uitwerken zodat ze voor KBG blijven kiezen, een aparte werking voor specifieke doelgroepen ontwikkelen (het tweede spoor) opdat ze lid zouden worden en blijven enz. Tenslotte zal de combinatie van zwaktes en bedreigingen aangeven waar men zoveel mogelijk schade moet beperken: in plaats van te kiezen voor harde concurrentie, samenwerkingsverbanden zoeken of in overleg met de concurrenten naar winwinsituaties zoeken, afstoten van activiteiten die teveel energie opslokken en waar de concurrentie te groot is

20 1.8. BELEIDSOPTIES Basisoptie 8.1 De SWOT-analyse leert ons dat KBG moet investeren in haar sterke kanten, beter moet communiceren met de buitenwereld en aansluiting moet vinden bij de jongere seniorengroep door het aanbod aan te passen. Besluit: KBG moet werk maken van kwaliteitsverbetering, differentiatie en vernieuwing van het huidig aanbod. Bij deze vernieuwingsstrategie moet KBG haar visie en identiteit behouden en rekening houden met de drie generaties. Ook in het domein van de belangenbehartiging zal KBG de werking moeten verdiepen en verbreden. Gezien het beperkt aantal beroepskrachten zal er werk moeten gemaakt worden van efficiënt personeelsbeleid, vrijwilligersbeleid en professioneel communicatiebeleid. KBG zit in een overgangsfase: van een uniforme naar een gedifferentieerde aanpak van de ouderen, gericht op deelgroepen met specifieke verwachtingspatronen of interesses. Dit alles leidt tot de keuze van 6 beleidsopties die in de beleidsperiode nagestreefd worden. Optie 1: kwaliteitsafdelingen Optie 2: de lokale belangenbehartiging versterken In het algemeen is de afdelingswerking voor KBG nog steeds een sterkte: veel afdelingen, veel leden, een breed aanbod, veel bestuursleden Deze sterkte moet behouden blijven. Daarnaast ervaart de afdeling ook moeilijkheden: ledenwerving bij jonge senioren, veroudering van besturen en leden De kwaliteit van de plaatselijke afdeling verhogen is eveneens een sterk wapen tegenover de concurrenten. De nieuwe generatie ouderen kan ook nieuwe vrijwilligers leveren met heel wat mogelijkheden en ervaring. Om deze doelstelling te realiseren zal het educatief personeel op een professionele wijze aan afdelingsbegeleiding doen. Een beperkte groep veelal kleine afdelingen vervult enkel de ontmoetingsfunctie: het is belangrijk dat deze laagdrempelige ontmoetingsplaatsen blijven bestaan. De afdelingsverkiezingen die gepland zijn voor 2007 worden aangegrepen om vernieuwing te realiseren in de afdelingsbesturen. Met de vernieuwde besturen zullen plaatselijke gesprekken gevoerd worden met als doel het aanbod te verruimen en de communicatie op afdelingsniveau te verbeteren. Belangenbehartiging is een sterkte van KBG, zeker op het nationale niveau. In het licht van het vergrijzingsdebat blijven gepensioneerden behoefte hebben aan een sterke belangenbehartigende organisatie. KBG ondervindt weinig concurrentie op dit terrein. De plaatselijke belangenbehartiging was eerder een zwakte van KBG maar werd via het centrale thema Hard voor uw recht! versterkt. In voorbereiding van de gemeenteraadsverkiezingen van 2006 zal KBG de afdelingen stimuleren om een gemeentelijk memorandum rond ouderenbeleid (Zilverboek) samen te stellen. De nieuwe generatie ouderen biedt kansen op dit terrein: gespecialiseerde vrijwilligers met ervaring kunnen ingeschakeld worden

21 Optie 3: centraal thema cultuur Optie 4: tweede spoor Optie 5: bijzondere doelgroepen KBG blijft opteren voor een centraal thema dat gedurende drie jaar gerealiseerd wordt. In samenspraak met alle geledingen werd het thema cultuur gekozen dat van 2007 tot 2009 bijzondere aandacht zal krijgen. De culturele werking is nu reeds sterk aanwezig in de afdelingen en de verbonden. De interesse voor een kwalitatief cultureel aanbod dat ook betaalbaar is, is groot. KBG wil hiermee de culturele participatie van de leden als onderdeel van de missie stimuleren. Jonggepensioneerden hebben op dit terrein uitgesproken verwachtingen. Ook via de werking van de seniorenacademies kan KBG de culturele functie verder realiseren. Tenslotte zal dit thema een goede aanleiding zijn om de problematiek van de multiculturele samenleving aan te brengen. KBG heeft nu reeds een degelijk bovenlokaal aanbod: vakanties, seniorenacademies, culturele manifestaties, specifieke sportactiviteiten e.d. Uit de relevante gegevens blijkt dat de ouderenpopulatie zich opsplitst in deelgroepen met eigen verwachtingen en interesses. Hiervoor dient KBG aparte werkingen uit te bouwen, het zogenaamde tweede spoor. Voor een deel kan dit aanbod in samenwerking met gespecialiseerde organisaties uitgewerkt worden. In de concrete uitwerking moet KBG wel efficiënter werken. Tenslotte zal dit bovenlokaal aanbod regelmatig vernieuwd moeten worden. Dit is zeker het geval voor de traditionele creawerking in de afdelingen. In de ledengroep telt KBG een grote groep hoogbejaarden. Sommigen verkeren in een thuiszorgsituatie, anderen verblijven in het rusthuis. Deze kwetsbare groepen vragen vanuit de KBG-missie om een geëigende aanpak, ook op het plaatselijke vlak. Het project rusthuiswerking is na 25 jaar toe aan een heroriëntering. Voor de minder mobiele, vaak hoogbejaarde leden moet KBG onderzoeken wat er concreet kan aangeboden worden. KBG stelt ook vast dat er problemen zijn in de grote steden: sterk verouderde afdelingen, veel eenzaamheid bij de ouderen, aanwezigheid van gepensioneerde migranten In de beleidsperiode zal KBG onderzoeken wat er op dit terrein kan gebeuren en doelgerichte acties en projecten uitvoeren

22 Optie 6: Flexibele structuur en gecoördineerd beleid De SWOT-analyse leert KBG dat er structurele knelpunten zijn die de uitbouw van nieuwe werkingen belemmeren. Deze moeten dringend aangepakt worden. De verbeterprojecten personeelsbeleid en vrijwilligersbeleid resulteren in duidelijke plannen om dit systematisch en professioneel aan te pakken. De communicatie van KBG blijft een zwakte. Het onderzoek van Memori levert voldoende materiaal om de communicatie en marketing professioneel aan te pakken in de komende beleidsperiode. Het beleidsplan uitvoeren betekent meer gegevens registreren, meten en analyseren. Daartoe wordt een meetbeleid noodzakelijk dat via een aangepast computerprogramma (Administrator) gerealiseerd wordt. Gezien de schaarse middelen van KBG zal een aangepast financieel beleid noodzakelijk zijn. Bij de meeste beleidsdoelstellingen is er sprake van de behoefte aan professionele vorming, zowel voor het personeel als voor de vrijwilligers. Tenslotte moet het beleidsplan jaar na jaar opgevolgd worden via jaarplannen en jaarverslagen. Het beleidsplan zal vanaf 2008 voorbereid worden. 8.9

23 1.9. STRATEGISCHE EN OPERATIONELE DOELSTELLINGEN. De 6 gekozen beleidsopties worden nu in detail vertaald in strategische en operationele doelstellingen. Hierbij wordt gepoogd om telkens het meetinstrument, de indicator, de norm en de timing aan te geven. Op die wijze zijn de operationele doelstellingen ook volgens het SMART-principe uitgewerkt. DOELSTELLING 1 OPERATIONALISERING 9.3 In de 4 beleidsjaren voldoen afdelingen aan de criteria van ontmoetingsfunctie en 900 afdelingen aan de principes en criteria van een kwaliteitsafdeling zoals bepaald door het KBGbestuur afdelingen bieden ontmoetingsactiviteiten aan waarvan 900 afdelingen voldoen aan de criteria van kwaliteitsafdeling. 2. De begeleiding van de afdelingen is de hoofdopdracht van de 28 verbondelijke educatieve beroepskrachten. 3. KBG-nationaal is een steunpunt voor de werking van de afdelingen en de begeleidende opdracht van de verbonden. 4. De afdelingsverkiezingen van 2007 resulteren in een vernieuwing van de afdelingsbesturen. 5. Na de afdelingsverkiezingen wordt in 2008 in 900 afdelingen een gesprek gevoerd op de bestuursvergadering begeleid door een verbondelijke begeleider met als doel informatie te verstrekken over de vernieuwingen in KBG en de gevolgen voor de afdelingen. De afdelingsbesturen kiezen concrete acties om hun aanbod te differentiëren en hun communicatie te verbeteren.

24 DOELSTELLING 2 OPERATIONALISERING 9.11 De belangenbehartiging van KBG wordt in de periode 2006 tot 2009 uitgebouwd tot een permanente werking op plaatselijk, verbondelijk en nationaal niveau. Via interne en externe communicatie wordt de positie van KBG als belangenbehartigende organisatie versterkt. 1. Het project rond het jaarthema Hard voor uw recht! ( ) wordt geconsolideerd en in de beleidsperiode verder gezet in minstens 500 plaatselijke afdelingen. De plaatselijke verantwoordelijken (Vingerknippers) worden op regelmatige basis begeleid. De gemeentelijke samenwerking op het vlak van belangenbehartiging wordt verder uitgebouwd. Het project Zilverproef met betrekking tot de gemeenteraadsverkiezingen van 2006 wordt begeleid, geëvalueerd en opgevolgd. In 2009 realiseert KBG een toename van 10 % afdelingen die voldoen aan de criteria van belangenbehartiging. 2. Tegen het einde van de beleidsperiode tonen 18 verbonden aan dat ze hun belangenbehartigende opdracht (doorstroming, begeleiding en vorming) realiseren. 3. De cel belangenbehartiging van KBG-nationaal functioneert als steunpunt voor de verbonden en afdelingen. De nationale opdrachten worden planmatig aangepakt. 4. Via de interne en externe communicatie verwerft KBG een sterke positie als belangenbehartiger van de gepensioneerden. DOELSTELLING 3 OPERATIONALISERING 9.16 Vanuit een eigen visie op ouderen en cultuur wil KBG in de periode zoveel mogelijk gepensioneerden kansen bieden om deel te nemen aan een brede waaier van culturele activiteiten en projecten. KBG informeert de leden over en maakt hen bewust van de multiculturele wereld waarin we leven. KBG neemt deel aan of organiseert zelf interculturele activiteiten of projecten. 1. Uitwerken van een concreet voorstel met een duidelijk plan van aanpak om het centraal thema cultuur in de periode te realiseren op alle niveaus van de beweging. 2. Afdelingen en verbonden informeren over dit plan en motiveren om het centraal thema cultuur in de eigen programma s op te nemen in de periode 2007 tot Het uitvoeren, opvolgen, bijsturen en evalueren van de activiteiten en projecten kaderend in het centraal thema cultuur. 4. De procedure bepalen en uitvoeren met betrekking tot de keuze van een nieuw centraal jaarthema voor de periode

25 DOELSTELLING 4 OPERATIONALISERING 9.23 In de beleidsperiode wordt het 1. In 2009 functioneert de seniorenacademie als een autonoom werkende, maar in KBG aanbod van het zogenaamde geïntegreerde, koepelorganisatie van de KBG-seniorenacademies die jaarlijks in 48 regionale tweede spoor, het bovenlokale academies een breed educatief en cultureel programma aanbieden. aanbod, verder structureel 2. In 2009 voert KBG een eenvormig vakantiebeleid met als voornaamste elementen: een structuur uitgebouwd voor wat betreft de en organisatie die voldoen aan de wettelijke bepalingen, een efficiënte overleg- en seniorenacademies, de coördinatiestructuur met bindende afspraken voor alle actoren en een kwaliteitshandboek voor vakantiewerking, de sportwerking de organisatie van vakanties en de reisbegeleiding. De promotie van reizen wordt op een en het culturele aanbod. professionele wijze gevoerd. Voor de creatieve werking wordt de traditionele werking in de 3. In samenwerking met de vzw Seniorensport ondersteunt KBG de sportieve werking van de plaatselijke afdelingen verruimd afdelingen en biedt een bovenlokaal sportaanbod aan. Het aanbod wordt uitgebreid en op basis van de resultaten van gediversifieerd. Met vzw Seniorensport wordt een protocol afgesloten met afspraken omtrent de het verbeterproject te bereiken doelstellingen. creativiteitswerking in KBG biedt via de verbonden en het nationaal secretariaat een waaier aan culturele programma s aan de leden aan. Het nieuwe jaarthema zal de culturele werking op alle niveaus aanzwengelen. 5. Voor de creatieve werking wordt de traditionele werking in de plaatselijke afdelingen op basis van de resultaten van het verbeterproject creativiteitswerking dat in 2005 gerealiseerd wordt, vernieuwd. DOELSTELLING 5 OPERATIONALISERING 9.33 In de beleidsperiode organiseert KBG initiatieven en projecten die gericht zijn op bijzondere doelgroepen: rusthuisbewoners, minder mobiele leden, ouderen woonachtig in de grootsteden. KBG informeert en maakt ouderen bewust van de problematiek van de culturele diversiteit in de samenleving. 1. De bestaande rusthuiswerking versterken en uitbouwen om zo een vaste plaats te geven in de plaatselijke, regionale en nationale werking van KBG. 2. Blijvende en vernieuwde aandacht om de hoogbejaarde en minder mobiele leden in de KBG afdeling volwaardig te betrekken bij de werking. 3. Initiatieven nemen en acties voeren om de KBG-werking in de grootsteden te behouden en te versterken. 4. Leden informeren en bewustmaken van de problematiek van de culturele diversiteit in de samenleving en de derde wereld en hier rond acties voeren.

26 DOELSTELLING 6 OPERATIONALISERING 9.40 KBG voert een gecoördineerd beleid inzake personeel, vrijwilligers, communicatie, vorming en financies dat adequaat is afgestemd op de strategische doelstellingen van het beleidsplan en steunt op systematische verzameling van interne en externe gegevens. 1. De structuur en werking van KBG afstemmen op de doelgroep(en) van KBG. 2. Vanaf 2008 is het nationaal personeelsbeleid operationeel. 3. Vanaf 2005 wordt het charter van de KBG-vrijwilligers geleidelijk ingevoerd en in 2009 wordt dit project geëvalueerd. 4. Tegen eind 2009 voert KBG een professioneel marketing- en communicatiebeleid. 5. KBG voert een adequaat financieel beleid gesteund op de systematische analyse van financiële en andere gegevens. 6. Jaarlijkse evaluatie, aanpassing en uitbreiding van het geautomatiseerd registratie- en meetinstrument Administrator, in functie van de opvolging van het beleidsplan. 7. In de beleidsperiode organiseert het KBG-vormingscentrum cursussen voor vrijwilligers en beroepskrachten van de diverse niveaus en dit ter ondersteuning van de uitvoering van het beleidsplan. 8. Opvolging, evaluatie en bijsturing beleidsplan en opmaken nieuw beleidsplan.

27 1.10. PERSONEEL, FINANCIES EN MIDDELEN Per strategische doelstelling werd een schatting gemaakt van het personeel dat nodig zal zijn, van de kosten verbonden aan de organisatie van de vormingscursussen en de kost van het voorziene werkingsmateriaal (werkboeken, handleidingen, brochures, e.d.m.). Op basis van de personeelskosten werd ook een raming gemaakt van de algemene organisatiekosten die verbonden zijn aan de realisatie van deze doelstellingen INHOUDELIJKE BEOORDELINGSCRITERIA De 4 functies: gemeenschapsvormend, cultureel, educatief en maatschappelijk activerend Professionele afdelingsbegeleiding Vrijwilligersbeleid Het beleidsplan toont aan hoe KBG in het verleden en in de toekomst deze 4 functies realiseert. De functie gemeenschap vormen is voor KBG geen probleem (1 100 afdelingen realiseren een erg hoog aantal ontmoetingsactiviteiten). De educatieve functie krijgt gestalte in het vormingsaanbod van de afdelingen en in het bovenlokale aanbod van de seniorenacademies. We denken hierbij ook aan de expliciete en impliciete vorming van de vrijwilligers en bestuursleden. De functie cultuur wordt op een laagdrempelige wijze gerealiseerd in de afdelingen en op bovenlokaal niveau via de seniorenacademies en het cultureel aanbod. In de beleidsperiode zal het centraal thema cultuur zorgen voor een vermeerdering van de culturele werking. In het ledenmagazine verschijnen artikels met betrekking tot culturele manifestaties. De actiefunctie zal in de komende beleidsperiode extra aandacht krijgen, vooral op het lokale niveau, via de verdere werking aan het project Hard voor uw recht! Ook het project Zilverboek gericht op gemeentelijke memoranda in 120 gemeenten, sluit hierbij aan. Tenslotte zal KBG in de beleidsperiode één nationale actie voeren. Op dit terrein heeft KBG een traditie: 28 educatieve beroepskrachten in de verbonden samen met kadervrijwilligers staan er borg voor. Gezien het groot aantal afdelingen gaat het vaak om collectieve begeleidingsvormen. Bij de doelstelling kwaliteitsafdeling wordt de afdelingsbegeleiding duidelijk geoperationaliseerd. In de beleidsperiode wil KBG dit nog systematischer aanpakken door de registratie van de begeleidingscontacten. KBG heeft op dit terrein ook een lange traditie: bestuursleden geven KBG gestalte in de plaatselijke afdeling maar ook op bovenlokaal niveau. Vrijwilligers worden sterk ondersteund via vorming en degelijke werkvoorwaarden. In de vorige beleidsperiode werd gestart met de aanmaak van een charter voor de vrijwilliger waarin taakomschrijving, rechten en plichten, goede werkvoorwaarden, werving, selectie, introductie, begeleiding, vorming en evaluatie aan bod komen. Dit project wordt uitgevoerd vanaf 2005 (doelstelling 6.3.). De verkiezingen van bestuursleden in 2007 zullen aangrepen worden om het vrijwilligersbeleid systematisch in te voeren. In samenwerking met het vormingscentrum VCWV zorgt KBG voor een degelijke vorming aangepast aan

28 Acties gericht op meer participatie de behoeften van de verschillende types vrijwilligers. In KBG ligt de participatiegraad van de leden zeer hoog, zowel aan het plaatselijk aanbod als aan de bovenlokale initiatieven. De interne cijfers tonen dit aan. KBG slaagt er ook in een laaggeschoold publiek te laten participeren aan een inhoudelijk rijk aanbod. Ook de participatie van de vrijwilligers aan het vormingsaanbod van KBG ligt hoog. Via de belangenbehartiging wil KBG ouderen aanzetten tot meer maatschappelijke participatie in de gemeenten onder meer via het project Zilverboek Communicatie met de leden KBG beschikt over een fijnmazig communicatiesysteem met rechtstreeks contact met de leden via de wijkverantwoordelijken. Het ledenmagazine Eigentijds dat de laatste jaren kwalitatief sterk verbeterd werd, is een belangrijk communicatiekanaal. Ook via andere kanalen worden leden en potentiële leden bereikt: de bewegingspers, de website In de toekomst moeten de moderne communicatiekanalen nog meer aangewend worden. De zesde strategische doelstelling (6.4.) wil het communicatiebeleid van KBG professionaliseren Acties op landelijk vlak Vernieuwende activiteiten KBG hanteert het projectmatig werken via jaarthema s en jaarprogramma s sinds vele jaren. Vooral vanuit nationaal worden politieke acties gevoerd. Afdelingen werken meestal mee aan externe acties. In de beleidsperiode wil KBG vanuit het nationale niveau de afdelingen stimuleren om systematisch rond gemeentelijk ouderenbeleid te werken (project Zilverboek). KBG zal ook jaar na jaar thema s aanreiken voor gemeentelijke acties. KBG zal in de beleidsperiode 1 actie voeren op landelijk niveau. Werken met kwaliteitsafdelingen is streven naar vernieuwing van het plaatselijk aanbod, gericht op nieuwe doelgroepen. De afdelingsverkiezingen in 2007 beogen een vernieuwing van de besturen op alle niveaus. Ook het aanbod van het zogenaamde tweede spoor heeft deze bedoeling. Lokaal werken aan belangenbehartiging en aan gemeentelijk ouderenbeleid is zeker vernieuwend werken voor een ouderenorganisatie. Ook de vijfde doelstelling waarin KBG een aanbod wil ontwikkelen voor bijzondere doelgroepen - rusthuisbewoners, minder mobiele ouderen, hoogbejaarden, senioren in de grootstad en oudere allochtonen - mag als een vernieuwende werking beschouwd worden