Projectportfolio management in de financiële sector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Projectportfolio management in de financiële sector"

Transcriptie

1 Projectportfolio management in de financiële sector Gericht werken aan Customer, Cost & Control

2 Dragen uw projecten bij aan uw bedrijfsstrategie? Overname informatie De auteurs zien graag dat informatie uit deze publicatie wordt gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Aan de totstandkoming is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden wij geen aansprakelijkheid. 2

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Onderzoeksopzet Resultaten Conclusies Toekomst van projectportfolio management Meer informatie

4 1 Inleiding De financiële sector staat de laatste jaren stevig onder druk en is te betitelen als turbulent. Onderwerpen zoals compliance, kostenreductie, de klant centraal, transparantie en vertrouwen domineren op dit moment de agenda s van de financiële organisaties. In het algemeen kan gezegd worden dat elke financiële organisatie de volgende drie strategische thema s kent: Customer: het centraal stellen van de klant; hoe moet de (zakelijke) klant bereikt worden en hoe kan de organisatie het klantgedrag goed blijven volgen, voorspellen en bedienen? Cost: kostenkant van de organisatie en effectievere aanwending van aanwezig kapitaal. Hoe kan de klant zo efficiënt mogelijk bediend worden terwijl de klantbeleving optimaal blijft? Customer Control: operational en management control (intern) en relevante wet- en regelgeving (extern). Hoe wordt de bedrijfsvoering in dit speelveld aantoonbaar beheerst? Control De realisatie van deze strategische thema s (afgekort als 3C s) vindt veelal in projectvorm plaats. Het is zaak om deze projecten scherp en volwassen aan te sturen en te beheersen. Projectportfolio management geeft hier invulling aan met onderwerpen zoals: De bijdrage van projecten aan de strategische thema s De integraliteit in de realisatie van de thema s Overall-planning (tijdslijnen en resources) Kosten en baten van projecten ConQuaestor heeft in 2011 onderzoek uitgevoerd naar projectportfolio management binnen de financiële sector om zo antwoord te krijgen op de vraag: Hoe volwassen is projectportfolio management binnen de financiële sector in Nederland? De resultaten van dit onderzoek worden in dit rapport uiteengezet, aangevuld met conclusies en onze visie op de toekomst van projectportfolio management. Cost Figuur 1: 3C-model ConQuaestor Utrecht, september 2011, ConQuaestor B.V. 4

5 2 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk worden de onderzoeksopzet en het gehanteerde onderzoeksmodel nader toegelicht. Onderzoeksopzet Centrale doelstelling Het onderzoek naar projectportfolio management binnen de financiële sector heeft als doel antwoord te geven op de vraag: Hoe volwassen is projectportfolio management binnen de financiële sector in Nederland? Doelgroep en omvang van het onderzoek De doelgroep betreft organisaties in de financiële sector in Nederland met bancaire en/of verzekeringsactiviteiten. De doelgroepfunctionarissen zijn personen die in zekere mate betrokken zijn bij projectportfolio management, zoals CIO s, hoofden projectmanagement, projectportfolio managers en projectportfolio controllers. Aan het onderzoek hebben 20 personen deelgenomen. Onderzoeksmethode Centraal in dit onderzoek staat het door ConQuaestor ontwikkelde model naar de volwassenheid van projectportfolio management. Om de volwassenheid te kunnen bepalen is een scan 1 ontwikkeld welke in een interview met de deelnemers is doorlopen. De scan bestaat uit 32 stellingen die zijn onderverdeeld in een vijftal componenten afkomstig uit het volwassenheidsmodel, te weten: 1. & aansturing 2. Aansluiting op de strategie van de organisatie 3. & tools 4. Beoordelingscriteria & prioriteren 5. Plannen van resources Per stelling wordt aangegeven in welke mate de in de vraag geschetste situatie overeenkomt met de situatie bij de organisatie van de geïnterviewde persoon. Voor iedere stelling zijn vier antwoorden mogelijk waarbij aan elk antwoord een wegingsfactor is toegekend: 1. Oneens (0%) 2. Meer oneens dan eens (33%) 3. Meer eens dan oneens (66%) 4. Eens (100%) De resultaten van de stellingen geven inzicht in welke fase van volwassenheid van projectportfolio management de organisatie 2 zich bevindt. 1 Zie 2 Daar waar in dit rapport gesproken wordt over organisatie wordt bedoeld: organisatie of organisatieonderdeel 5

6 Deze niveaus kennen de volgende opbouw: 1. Niveau 1: score 0-20% 2. Niveau 2: score 21 75% 3. Niveau 3: score 76 98% 4. Niveau 4: score 99% of hoger De resultaten van de scan, samen met aanvullende informatie vanuit het interview, zijn verwerkt in een rapport voor de deelnemende organisatie. Dit rapport is aangevuld met aanbevelingen. Het rapport is vertrouwelijk van aard en wordt niet gedeeld met de overige deelnemers van het onderzoek. De uitkomsten per deelnemende organisatie zijn vervolgens geanonimiseerd en samengevoegd en vormen de basis voor dit eindrapport. Hiermee is inzicht verkregen in de mate van volwassenheid van projectportfolio management van de gehele onderzoekspopulatie (de financiële sector in Nederland). Onze visie Het volwassenheidsmodel van projectportfolio management De opbouw van het volwassenheidsmodel Het door ConQuaestor ontwikkelde volwassenheidsmodel voor projectportfolio management is opgebouwd uit een vijftal componenten welke zijn afgezet tegen fasen van volwassenheid. De vijf componenten van het volwassenheidsmodel zijn als volgt beschreven: # Component Omschrijving 1 en aansturing De volwassenheid van projectportfolio management wordt mede bepaald door de wijze waarop de organisatie en aansturing van de projectportfolio is ingericht 2 Aansluiting op de strategie van de organisatie De mate waarin de strategie van de organisatie en de projecten op elkaar aansluiten om de kans op de realisatie van de strategie te maximaliseren 3 en tools Om de projectportfolio goed te beheersen dienen de processen ingericht en geïmplementeerd te zijn. Ook het gebruik van specifieke projectportfolio management-tools bepaalt mede de mate van volwassenheid 4 Beoordelingscriteria en prioriteren De manier waarop de portfolio wordt samengesteld (m.b.v. meetbare prioriteringscriteria) 5 Plannen van resources De manier waarop wordt omgegaan met (schaarse) resources vanuit de lijnorganisatie en de projectorganisatie en de onderlinge verdeling ertussen Tabel 1: Componenten van het volwassenheidsmodel 6

7 De vijf componenten afgezet tegen de vier niveaus van volwassenheid leidt tot het volgende volwassenheidsmodel 3 : Niveau 4 Volwassen projectportfolio management in de organisatie & aansturing Er is één centraal beslisorgaan ingericht (de projectportfolio oard) voor de besluitvorming over alle projectinitiatieven en projecten (de projectportfolio) en het beheer wordt centraal gecoördineerd (de portfoliomanager). Aansluiting strategie op de organisatie Het is een voorwaarde om projecten te starten dat deze een bijdrage leveren aan de missie, visie en strategie van de organisatie en dat deze bij wijzigingen structureel op deze voorwaarde wordt en geëvalueerd en beoordeeld. & tools en tools voor het opstellen, plannen en bijsturen van de projectportfolio zijn officieel ingevoerd en worden op structurele en uniforme wijze gebruikt binnen de gehele organisatie. Beoordelingscriteria & prioriteren Prioritering van projectinitiatieven en projecten vindt plaats op basis van beoordelingscriteria die voorafgaand aan het opstellen van de projectportfolio officieel zijn vastgesteld en gecommuniceerd. Plannen van resources De planning van de projectresources wordt centraal gemaakt voor de hele projectportfolio en vormt input voor het vaststellen en aanpassen van de projectportfolio, zodat conflicten in capaciteit proactief voorkomen kunnen worden. Niveau 3 Basis Projectportfolio management is ingericht Alle projectinitiatieven en projecten (de projectportfolio) worden centraal geadministreerd en gecoördineerd (portfoliomanager), maar besluitvorming over de projecten vindt decentraal plaats middels de reguliere Planning & Control-cyclus (MT's). Van alle projectinitiatieven en projecten is de bijdrage aan de missie, visie en strategie van de organisatie bekend, maar zij worden hier niet structureel op geëvalueerd en beoordeeld. en tools voor het opstellen, plannen en bijsturen van de projectportfolio zijn aanwezig en worden structureel toegepast, maar de inrichting kan per afdeling verschillen. Prioritering van projectinitiatieven en projecten vindt plaats op basis van beoordelingcriteria die niet van tevoren bekend zijn en pas na het vaststellen van de projectportfolio worden gecommuniceerd. De benodigde projectresources worden voor alle projectinitiatieven en projecten decentraal toegewezen, maar er is een centrale planning en bij afhankelijkheden en conflicten in de inzet van resources wordt actie ondernomen (reactief). Niveau 2 Eerste bewustwording van Projectportfolio Management Projectinitiatieven en projecten worden decentraal geadministreerd en gecoördineerd (per afdeling) en ook besluitvorming vindt periodiek decentraal plaats (per afdelingshoofd). Projectinitiatieven en projecten worden op eigen initiatief door de opdrachtgever of projectmanager beoordeeld op de bijdrage aan de missie, visie en strategie van de organisatie. en tools voor het opstellen, plannen en bijsturen van de projectportfolio zijn bekend maar worden niet structureel gebruikt en kunnen per afdeling verschillen. Prioritering van projectinitiatieven en projecten vindt plaats, maar het is niet voor iedereen duidelijk op basis van welke beoordelingscriteria dat gebeurt en ze kunnen per project verschillen. De benodigde resources zijn voor de gehele projectportfolio inzichtelijk, maar onderlinge afhankelijkheden tussen projecten zijn niet bekend. Niveau 1 Geen Projectportfolio management aanwezig in de organisatie Besluitvorming over projectinitiatieven en projecten vindt decentraal plaats (per afdeling), beslissingen worden per individueel project en ad hoc genomen. De administratie en coördinatie wordt per project al dan niet gedaan. Projectinitiatieven en projecten worden niet beoordeeld op hun bijdrage aan de missie, visie en strategie van de organisatie; het is geen formele voorwaarde om een project te kunnen starten. en tools voor projectportfolio management zijn niet aanwezig (formeel noch informeel). Er vindt geen prioritering van projectinitiatieven en projecten plaats, alle projecten worden gestart. Resourceplanningen worden per projectinitiatief en project opgesteld, zonder rekening te houden met de planning van andere projecten. Tabel 2: Volwassenheidsmodel projectportfolio management van ConQuaestor Bij een juiste inrichting van de vijf componenten van projectportfolio management ontstaat een organisatie met een bepaalde mate van volwassenheid die past bij de organisatie en haar doelstellingen: het is niet per definitie zo dat elke organisatie moet streven naar het allerhoogste niveau van volwassenheid. Voor een groot aantal organisaties geldt dat een pragmatische inrichting op niveau twee of drie voldoende kan zijn. De vijf componenten zullen echter wel in relatie tot elkaar ingericht moeten worden, met niet al te veel onderlinge verschillen: het is onverstandig om in een enkel component op niveau twee te blijven hangen, terwijl voor de andere componenten gekozen wordt voor het niveau vier. Bijvoorbeeld: een projectportfolio managementorganisatie zal niet goed kunnen functioneren als het component organisatie & aansturing optimaal is ingericht, terwijl er geen processen & tools zijn om de organisatie te ondersteunen. 3 Volwassenheidsmodel voor projectportfolio management van ConQuaestor (M. van Weeghel, W. Sanders en A. de Wit, 2009) 7

8 Waarom we de volwassenheid van projectportfolio management meten Volgens Gartner levert goed ingericht projectportfolio management een besparing van 30% tot 35% op het veranderbudget 4. Deze kostenbesparing is alleen realiseerbaar door een evenwichtige inrichting van de vijf verschillende componenten. Projecten die niet bijdragen aan de bedrijfsstrategie kunnen uit de projectportfolio geweerd worden door alle projecten en nieuwe initiatieven te toetsen aan hun bijdrage. Dit zal direct resulteren in reductie van kosten doordat onnodige projecten eerder gestaakt of nooit gestart worden. Alleen de juiste projecten worden uitgevoerd. Hierdoor kan de toegevoegde waarde van het gehele veranderbudget geoptimaliseerd worden. Daarnaast worden de resultaten van de individuele projecten (en dus van de hele projectportfolio) eveneens verbeterd door een goede integrale planning van projecten, een efficiënte inzet van resources en juiste balancering van de projectportfolio. De projecten worden juist uitgevoerd. Projecten hebben daardoor een grotere kans om binnen budget, tijd en planning te worden afgemaakt. Het volwassenheidsmodel helpt de organisatie te bepalen op welk van de vijf componenten verbeteringen kunnen worden doorgevoerd en op welk vlak de volgende stap naar goed ingericht projectportfolio management gezet kan worden. 4 Uit: Taking Your PMO to the Next stage, Gartner, maart

9 Een andere manier van kijken: verschillende fasen van projectportfolio management Een andere manier om naar de resultaten van dit onderzoek te kijken is langs de verschillende fasen die bij het inrichten en uitvoeren van projectportfolio management worden doorlopen. Onderstaand model is gebaseerd op de funnel van projectportfolio management, een inmiddels algemeen geaccepteerde term in het vakgebied. Onderstaand model laat zien welke verschillende fasen projectportfolio management doorloopt bij de opzet (of inrichting) en bij de (of verrichting). De opzet van projectportfolio management draait allereerst om de inrichting van de juiste processen (verzamelen van ideeën en initiatieven, prioriteren van projecten, toewijzen van budget en resources, etc.). Daarna wordt een passende organisatiestructuur ontwikkeld en de juiste personen aan rollen en verantwoordelijkheden gekoppeld. Daarna worden er keuzes gemaakt in ondersteunende systemen, tools en templates. Bij de van projectportfolio management draait het enerzijds om de vaststelling van de projectportfolio ( wat willen we doen en wat kunnen we doen ) en anderzijds om de realisatie van de projectportfolio ( hoe staat het ermee ). Gedurende deze fasen neemt het aantal projecten af, aangezien continue de strategische relevantie van het individuele project wordt afgewogen tegen criteria zoals beschikbare budget, de business case, inzet van resources, risico s, etc. De plaats van een project in de projectportfolio is nooit zeker. Vaststellen van de projectportfolio Realisatie van de projectportfolio op basis van strategie & beleid wat willen we doen? project hoe staat het er mee? op basis van resources & budget wat kunnen we doen? ConQuaestor 2011 Figuur 2: Fasemodel van projectportfolio management 9

10 De 32 stellingen die in het onderzoek gebruikt zijn, passen ook in dit model. Dezelfde scorepercentages op een schaal van 0% tot 100% kunnen gebruikt worden om te bepalen of de respondenten voldoende, matig of onvoldoende scoren. Door vervolgens te werken met een kleurcodering kan voor elke dwarsdoorsnede in de onderzoekpopulatie snel inzichtelijk worden gemaakt wat goed is ingericht en waar de uitdaging zit voor de respondent. Onderstaand voorbeeld laat zien dat deze respondent haar processen en organisatie op voldoende niveau heeft ingericht (score meer dan 75%), maar dat zij onvoldoende scoort op systemen en tools. Inventariseren en scoort vervolgens weer voldoende, maar het plannen en de beheerste scoren matig. Legenda: Score meer dan 75% Score tussen 55% en 75% Score minder 55% Figuur 3: Voorbeeld scores in het fasemodel De verklaring van bovenstaand voorbeeld zou kunnen liggen in het feit dat deze respondent de projectportfolio management-ondersteunende systemen en tools niet heeft ingericht, waardoor het plannen van resources op projecten en het toewijzen van budgetten niet efficiënt kan plaatsvinden. Dit zou ook zijn weerslag kunnen hebben in de beheerste van de projecten. Volwassenheidsmodel en fasemodel Door de resultaten van het onderzoek in zowel het volwassenheidsmodel als in het fasemodel weer te geven, kunnen conclusies worden getrokken over de huidige stand van zaken (volwassenheid) van de respondent en over achterliggende oorzaken. Deze bieden dan vervolgens handvatten om verbeteringen te initiëren. 10

11 3 Resultaten Dit hoofdstuk geeft inzicht in de onderzoekspopulatie en de resultaten van het onderzoek. Onderzoekspopulatie Voor dit onderzoek zijn aselect financiële organisaties benaderd en vanuit deze organisaties hebben twintig personen deelgenomen aan het onderzoek. De financiële organisaties zijn negen banken (private, retail en commercial banken) en elf verzekeraars (schade- en levensverzekeraars 5 ). De deelnemende organisaties vormen een heterogene onderzoekspopulatie. Bij de presentatie van de gegevens is steeds uitgegaan van de totale populatie gevolgd door de opsplitsing naar de subsectoren banken en verzekeraars. Dit is gedaan voor de volgende onderwerpen: Het algemene beeld van de sector Resultaten naar omvang van de organisatie Resultaten naar type projecten Resultaten naar omvang van de portefeuille Algemeen beeld van de sector De eerste observatie betreft het algemene beeld van de financiële sector en de subsectoren. In het fasemodel is het beeld als volgt: Financiële sector Verzekeraars Banken Figuur 4: Algemene beeld van de financiële sector in het fasemodel Voor de financiële sector als geheel geldt dat een goede basis voor projectportfolio management aanwezig is; de organisatie (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en processen zijn ingericht en bekend in de organisatie. Uitzondering hierop vormt het onderdeel systemen en tools, welke als onvoldoende (rood) is aangemerkt. Dit onderwerp betreft het hebben van: Formulieren en templates (bijvoorbeeld initiatiedocumenten en change requests) Specifieke tooling voor de projectportfolio management. Met specifieke tooling worden softwarepakketten of modules bedoeld die specifiek ontwikkeld zijn voor de van projectportfolio management. Uit het onderzoek is gebleken dat formulieren en templates aanwezig zijn. De onvoldoende score wordt dan ook veroorzaakt doordat de deelnemende organisaties (op een enkele na) niet beschikken over specifieke tooling. De meerderheid van de respondenten geeft aan het proces te faciliteren met behulp van Excel en Access. 5 De deelnemende pensioenuitvoerders zijn aangemerkt als levensverzekeraar (en dus als verzekeraar in dit onderzoek). 11

12 De van de processen inventariseren &, plannen & en beheerste is aangemerkt als matig (oranje). Een van de belangrijkste constateringen hierbij is dat in de af wordt geweken van de opzet en wel in zaken zoals: een bijdrage aan de strategische doelstellingen is een formele voorwaarde voor het opstarten van een project projectinitiatieven worden al dan niet toegelaten tot de projectportfolio aan de hand van vooraf vastgestelde beoordelingscriteria de beoordelings- en prioriteringscriteria zijn vooraf gecommuniceerd aan de opdrachtgever en projectmanager Het algemene beeld vertaald in het volwassenheidsmodel is als volgt: Score op basis van subsector Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Figuur 5: Algemene beeld van de financiële sector in het volwassenheidsmodel Fin. Sector Verzekeraars Banken Vanuit het volwassenheidsmodel valt op dat: met name organisatie & aansturing opmerkelijk hoog scoort (in fase 3) de componenten beoordelingscriteria & prioriteren en plannen van resources scoren relatief laag in het volwassenheidsmodel (beide zitten laag in fase 2) en dit geldt zowel voor banken als voor verzekeraars Tot slot kan in het algemeen gesteld worden dat de bancaire sector hoger scoort in het volwassenheidsmodel dan de verzekeraars. 12

13 Resultaten onderverdeeld naar omvang van de organisatie Als onderdeel van het onderzoek is gevraagd naar de omvang van de deelnemende organisatie (in aantal medewerkers). Dit geeft het volgende beeld: Omvang (in aantal medewerkers) Aantal deelnemende organisaties < > De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de omvang van de organisatie geeft het volgende beeld: < medewerkers medewerkers > medewerkers Figuur 6: Omvang van de portfolio binnen het fasemodel Het beeld laat zien dat de kleine organisaties (<1000 medewerkers) en de grote organisaties (>5000 medewerkers) nagenoeg gelijk scoren (score matig / voldoende). Uitzondering hierop vormt systemen en tool en wel met name in het gebruik van tools (ondersteunende softwarepakketten en modules voor projectportfolio management); bij de kleine organisaties wordt niet gewerkt met deze tools en bij een enkele grote organisatie wel. Middelgrote organisaties scoren lager ten opzichte van de kleine en grote organisaties met uitzondering van het onderdeel organisatie. Uit de onderliggende vragen blijkt dat deze lagere score wordt veroorzaakt door: het niet of beperkt hebben van een solide business case het beperkt toetsen van projecten binnen de portfolio aan de hand van beoordelingscriteria het feit dat niet alle projecten in de portfolio voldoen aan de beoordelingscriteria het beperkt hebben van een integrale projectplanning tijdens de van een project en bij eventuele wijzigingen in een project de bijdrage aan de strategische doelstellingen beperkt wordt getoetst 13

14 De resultaten in het volwassenheidsmodel zijn als volgt: Score obv organisatieomvang Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Figuur 7: Omvang van de organisatie binnen het volwassenheidsmodel <1000 mdw mdw >5000 mdw Binnen bovenstaand beeld valt op dat: grote organisaties (>5000 medewerkers) op alle componenten hoger scoren dan klein(ere) organisaties middelgrote organisaties ( medewerkers) op alle componenten lager scoren dan kleine organisaties (<1000 medewerkers) organisatie & aansturing en processen & tools het meest ver ontwikkeld zijn (nagenoeg voor alle organisaties in niveau 3) beoordelingscriteria & prioriteren en plannen van resources het minst ver ontwikkeld is (allen binnen niveau 2) processen & tools relatief hoog scoort. Deze hoge score wordt veroorzaakt door de hogere scores binnen (en niet door, deze scoort namelijk laag) Resultaten onderverdeeld naar type projecten in de portfolio In het onderzoek is gevraagd naar de opbouw van de projectenportfolio. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in business-, IT- of gemengde projecten. Alle deelnemende organisaties geven aan dat de projectenportfolio een gemengde portfolio is en dat deze dus zowel business-, IT-projecten als ook business-projecten met een IT-component bevat. Resultaten onderverdeeld naar de omvang van de projectportfolio In het onderzoek is onderscheid gemaakt naar de omvang van de projectportfolio, ofwel het aantal projecten in een portfolio. Dit geeft het volgende beeld: Omvang portfolio Aantal deelnemende organisaties <50 projecten projecten 8 > 100 projecten 4 14

15 De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de omvang van de portfolio geeft het volgende beeld: < 50 projecten projecten > 100 projecten Figuur 8: Omvang van de portfolio in het fasemodel Hier valt op dat bij organisaties met meer dan 100 projecten met name de werking voor de onderdelen plannen & en beheerste voor verbetering vatbaar is. Bij organisaties met minder dan 50 projecten is dit van toepassing op het onderdeel plannen &. Uit de onderliggende vragen voor plannen & blijkt dat de onvoldoende score veroorzaakt te worden door: het niet of beperkt hebben van een solide business case het beperkt toetsen van projecten binnen de portfolio aan de hand van prioriteringscriteria het feit dat niet alle projecten in de portfolio voldoen aan de beoordelings- en prioriteringscriteria het beperkt hebben van een integrale projectplanning Bij organisaties met meer dan 100 projecten scoort de beheerste onvoldoende. Uit de onderliggende vragen blijkt dat dit veroorzaakt wordt doordat de bijdrage aan de strategische doelstellingen niet opnieuw getoetst wordt tijdens de van een project en bij eventuele wijzigingen. De omvang van de portfolio afgezet tegen het volwassenheidsmodel geeft het volgende beeld: Score obv projectportfolio omvang Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Figuur 9: Omvang van de portfolio in het volwassenheidsmodel < 50 projecten projecten > 100 projecten 15

16 Binnen bovenstaand beeld valt op dat: op alle componten de organisaties met 50 tot 100 projecten in vergelijking met de andere organisaties een hogere mate van volwassenheid heeft de organisaties met meer dan 100 projecten in vergelijking met de andere organisaties een lage(re) mate van volwassenheid heeft. Met name de score voor beoordelings- en priorietingscriteria en plannen van resources is opmerkelijk laag. Uit de onderliggende vragen blijkt dat dit veroorzaakt wordt door: o een beperkt aantoonbare relatie tussen strategie en projecten o het niet of beperkt prioriteren van de projecten binnen de portfolio o het ontbreken van een duidelijk proces voor het plannen van resources Resultaten onderverdeeld naar de scope van de projectportfolio In het onderzoek is onderscheid gemaakt naar de scope van de projectportfolio. Scope wil zeggen dat de inrichting en van projectportfolio management van toepassing is voor de gehele organisatie (centraal) is of specifiek per organisatieonderdeel (decentraal). Scope Aantal deelnemende organisaties Centraal 13 Decentraal 7 De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de scope van de portfolio geeft het volgende beeld: Financiële sector Centrale portfolio Decentrale portfolio Figuur 10: Scope van de portfolio in het fasemodel In dit beeld valt op dat organisaties met een centrale projectportfolio gemiddeld cq. in algemene zin hoger scoren dan organisaties met decentrale portfolio s waarbij: -, systemen & tools en inventariseren & gelijk scoren (namelijk voldoende) -, plannen & en beheerste hoger scoren. 16

17 De scope van de portfolio afgezet tegen het volwassenheidsmodel geeft het volgende beeld: Score obv scope van de portfolio Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Figuur 11: Scope van de portfolio in het volwassenheidsmodel Centraal Decentraal Totaal Binnen bovenstaand beeld valt op dat: in organisaties met een decentrale projectportfolio op het component organisatie & aansturing hoger scoort dan organisaties met een centrale portfolio op alle overige componenten organisaties met een centrale projectportfolio hoger scoren de componenten organisatie & aansturing en processen & tools relatief hoog scoort en wel voor de decentrale als voor de centrale projectportfolios (beide hoog in fase 3) 17

18 4 Conclusies In dit hoofdstuk zijn de conclusies van het onderzoek beschreven en wordt een doorkijk gegeven naar de toekomst van projectportfolio management in de financiële sector. Centraal in dit onderzoek stond de vraag: hoe volwassen is projectportfolio management binnen de financiële sector in Nederland? Het antwoord op deze vraag is dat in de Nederlandse financiële sector de inrichting van projectportfolio management (de basis) goed is. De verdere verbetering cq. de groei zit met name in de van projectportfolio management. Verder is geconcludeerd dat de bancaire sector meer volwassen is in de inrichting en van projectportfolio management ten opzichte van de verzekeringssector. Navolgend worden bovenstaande conclusies nader toegelicht. De basis is gelegd Voor de financiële sector in het algemeen kan gezegd worden dat de basis (inrichting) voor projectportfolio management gelegd is; de processen en hulpmiddelen zijn ingericht en taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk belegd in de organisatie. Customer Verklaring hiervoor is dat de financiële sector o.a. een sterke focus heeft op kosten en op het beheersen van de bedrijfsvoering. Projectportfolio management levert zodoende een wezenlijke bijdrage aan Cost en Control vanuit het 3Cmodel. Control Cost Figuur 12: 3C-model ConQuaestor De wijkt af van de inrichting Gebleken is dat op een aantal onderwerpen de van projectportfolio management afwijkt van de inrichting. Een van deze onderwerpen is de toepassing van beoordelingscriteria waarbij is gebleken dat er projecten in de portfolio zijn opgenomen die niet voldoen aan deze criteria. Ons inziens zijn hiervoor twee mogelijke oorzaken: a) De beoordelingscriteria sluiten niet of beperkt aan op de strategie van de organisatie (terwijl de beoordelingscriteria juist een weerspiegeling moeten zijn van de strategie) of; b) De strategie van organisaties is niet goed geformuleerd (en bij projectinitiatie is geen of een beperkte koppeling te maken met de strategie. Bij de interviews werden hierbij expliciet complianceprojecten genoemd waarbij geen koppeling met het thema Control te maken was, eenvoudig weg doordat dit thema niet benoemd is in de strategie). Een tweede onderwerp waarbij de afwijkt van de inrichting betreft business casemanagement. Dit punt kwam met name tot uitdrukking in het: a) niet hebben van een (solide) business case en/of; b) beperkt of niet toetsen van de business case aan de strategische doelstellingen van de organisatie tijdens van projecten en bij eventuele wijzigingen. Het laatste onderwerp waarbij de afwijkt van de opzet is resourcemanagement. Enerzijds komt dit doordat deze processen (nog) niet ingericht zijn dan wel dat wordt afgeweken van de standaard processen voor aanvragen en toewijzen van resources. Anderzijds komt dit doordat het de organisatie ontbreekt aan een integrale projectplanning welke (ook) inzicht geeft in de benodigde en beschikbare resources van alle projecten. 18

19 De bancaire sector is verder dan de verzekeringssector Gebleken is dat voor nagenoeg alle onderwerpen binnen dit onderzoek de bancaire sector verder (meer volwassen) is dan de verzekeringssector. Dit zit niet zozeer in de inrichting van projectportfolio management (deze is nagenoeg op hetzelfde niveau) maar met name in de van projectportfolio management. Dit laatste komt tot uitdrukking in onderdelen zoals: a) De koppeling tussen strategie en projecten b) De toepassing van beoordelingscriteria c) (De eerste stappen in) het beschikken over integrale planning (inclusief resourcemanagement) d) (De eerste stappen in) het toepassen van benefit management Deze conclusie komt overeen met de algemene tendens dat de bancaire sector in ontwikkeling circa twee jaar voorloopt op de verzekeringssector. 19

20 5 Toekomst van projectportfolio management De financiële sector en Projectportfolio Management: what s next? In de laatste jaren heeft de financiële sector grote stappen gemaakt in de volwassenheid van projectportfolio management. Door alles wat er gebeurt (financiële crisis, woekerpolissen, etc), was de noodzaak om structurele verbeteringen door te voeren sterker dan ooit aanwezig. Maar waar zit dan nog verbetering? Recentelijk wordt het model van projectportfolio management (de funnel ) regelmatig aangevuld met twee extra componenten: Strategic Inventory (Strategische inventarisatie) en Benefit Management (Realisatie van de benefits). Dit zijn twee fasen (of processen) die aan de voor- en achterkant van de bekende keten worden toegevoegd, om samen een integrale oplossing te vormen voor het beheersen van de projectportfolio. In onderstaande figuur zijn deze fasen toegevoegd aan het al eerder gebruikte Fasemodel. Strategische Inventarisatie Vaststellen van de projectportfolio Realisatie van de projectportfolio Realisatie van de benefits Missie, visie, strategie, beleid waar willen we als organisatie heen? op basis van strategie & beleid wat willen we doen? project hoe staat het er mee? Benefit Tracking Wet- en regelgeving Marktontwikkelingen op basis van resources & budget wat kunnen we doen? Figuur 13: Fasemodel inclusief Strategische Inventarisatie en Benefit Management ConQuaestor 2011 Strategic inventory De fase Strategic Inventory (of Strategische Inventarisatie) heeft als doel om een compleet beeld te vormen van alles dat onze projectportfolio in de toekomst kan gaan raken. De ontwikkelingen in drie velden bepalen de toekomstige projectportfolio: a) Missie, visie, strategie en beleid: waar willen wij als organisatie heen? Wie willen wij zijn en wat zijn onze doelstellingen? Hoe vertalen deze doelstellingen zich in ideeën die gerealiseerd kunnen worden in een project? b) Wet- en regelgeving: aan welke compliance-regels worden wij als organisatie geacht te voldoen? Wat gebeurt er als wij daar niet aan voldoen? Wat is het laatste moment waarop wij er iets mee gaan doen? c) Marktontwikkelingen: wat doet onze concurrentie? Welke ontwikkelingen zien wij in de keten bij onze leveranciers en afnemers? Hoe gaan wij daar op reageren? 20

21 De belangrijkste bron voor projectportfolio management voor het achterhalen van de ideeën, initiatieven en doelstellingen zijn de strategische plannen, jaarplannen, afdelingsplannen, informatieplannen, etc. van de organisatie. Hierin is de koers van de eigen organisatie vastgelegd, rekening houdend met de ontwikkelingen in wet- en regelgeving en in de markt. De fase strategische inventarisatie gaat veel verder dan in de algemeen geaccepteerde aanpak van projectportfolio management, waarin reactief gereageerd wordt op ideeën, initiatieven en doelstellingen uit de organisatie. De projectportfolio management organisatie toetst vervolgens de strategische relevantie, en kijkt budget en resources beschikbaar zijn. Eventuele andere criteria worden ook getoetst. Door de fase strategische inventarisatie toe te voegen waarin de projectportfolio management organisatie pro-actief de organisatie bevraagd en onderzoekt om in een zo vroeg mogelijk stadium een reële inschatting te maken van wat er op de organisatie af gaat komen, is er nog meer controle over de verandering: a) Ideeën, initiatieven en doelstellingen worden eerder geïdentificeerd. Wanneer strategische relevantie of andere zaken ontbreken, kan verdere uitwerking meteen gestaakt of uitgesteld worden. Dit bespaart waardevolle resources b) De organisatie zal minder snel verrast worden: omdat ideeën, initiatieven en doelstellingen vroeg geïdentificeerd worden, kunnen de projecten beter ten opzichte van elkaar in de tijd gepland worden, rekening houdend met de impact op beperkte budgetten en resources c) Door de fase strategische inventarisatie in te richten als een continue proces, worden eventuele emissies in de projectportfolio in een vroeg stadium geïdentificeerd. De organisatie kan vervolgens ruim op tijd de gaten in de realisatie van de strategie invullen met nieuwe projecten Het is vanzelfsprekend dat projectportfolio management niet de strategie van de organisatie gaat bepalen: daar zijn andere mensen of afdelingen voor die daar in gespecialiseerd zijn. Het is echter wel de taak van projectportfolio management om zich een compleet beeld te vormen van ideeën, initiatieven en doelstellingen die van invloed gaan zijn op de projectportfolio van de toekomst, om de meest optimale projectportfolio op te kunnen stellen en te kunnen onderhouden. Om deze reden is bewust gekozen voor de term strategic inventory. Benefit Management Door de juiste inrichting van projectportfolio management ontstaat er een enkel organisatieonderdeel dat inzicht heeft in alle lopende projecten en nieuwe initiatieven, in alle Business Cases en dat de relatie legt tussen opdrachtgevers en projectmanagers. Het lijkt daarom niet meer dan logisch om ook het monitoren van de realisatie van de business case en de benefits bij hetzelfde organisatieonderdeel te beleggen: bij projectportfolio management. In het artikel Benefit Tracking: minder verspilling en meer kostenbesparingen 6 beschrijven de auteurs het belang en het proces van de inrichting van Benefit Management. Het belang wordt in dit artikel samengevat als: De huidige economische crisis onderstreept de noodzaak om kritisch naar de benefits van projecten te kijken. De focus op kosten maakt dat besluitvormers keuzes moeten maken in investeringen. Benefit Tracking is een noodzakelijk instrument om na te gaan of projecten daadwerkelijk de besparingen opleveren die zij beogen. 6 Benefit Tracking: minder verspilling en meer kostenbesparingen, Anton-Peter de Boer en Marloes Adema, Management Executive, januari/februari

22 De auteurs gebruiken de term Benefit Tracking voor het gehele proces dat in dit stuk Benefit Management wordt genoemd. In onze visie is Benefit Tracking slechts onderdeel van het bredere proces dat Benefit Management heet (onderdeel 6 in deze figuur). De essentie van het proces blijft echter ongewijzigd, ongeacht de definities. Benefit Management is niet alleen het proces zoals dat plaats vindt na afronding van het project, maar begint al bij het vaststellen en accorderen van de business case, die zowel kwalitatieve als kwantitatieve benefits kan bevatten. Deze business case loopt als een rode draad mee met het project, waarbij elke wijziging in scope, kwaliteit, budget of resources een vanzelfsprekende herevaluatie van de business case betekent. Op basis van deze herevaluatie kan het project alsnog gestopt of uitgesteld worden. Nieuw in projectportfolio management is het beleggen van de business case review en het monitoren van de benefits na afloop van het project. In de praktijk zal het er op neer komen dat de opdrachtgever van een project na een in de business case bepaalde tijd verantwoording komt afleggen aan de beslissers over het al dan niet realiseren van zijn beoogde benefits. Zal dit gezien worden als een soort bijltjesdag? Ja en nee: afhankelijk hoe het instrument geïmplementeerd en gebruikt wordt door de beslissers in de organisatie, zal de perceptie van de opdrachtgever verschillen. Voor de een is het inderdaad een afrekening, voor de ander is het een leermoment om mee te nemen in het volgende project. 1. Vaststellen businesscase 2. Accorderen businesscase 3. Sturen op businesscase 4.Evalueren business case bij einde projecte 5. Plannen businesscase 6. Accorderen businesscase review 7. Borgen realisatie benefits Figuur 14: Procesmodel Benefit Tracking (Anton-Peter de Boer en Marloes Adema) Hoe nu verder? Met de implementatie van de fasen strategic inventory en benefit management wordt de keten van het projectportfolio management proces uitgebreid. Een organisatie zal hiermee nog meer instrumenten in handen krijgen om de strategie te realiseren, terwijl tegelijkertijd controle wordt gehouden over de schaarse tijd en resources. Strategic inventory zorgt ervoor dat er zo vroeg mogelijk een compleet beeld ontstaat van wat er op de organisatie af komt, terwijl met benefit management de cirkel rond gemaakt kan worden, omdat de organisatie leert van elk project, zodat het de volgende keer beter kan. Voor de financiële sector zal dat betekenen dat de realisatie van de strategische doelstelling, waaronder klanttevredenheid dichterbij komt, zonder in te hoeven boeten op controle en zonder excessieve kosten te hoeven maken. 22

23 Meer informatie Het onderzoeksteam De volgende personen hebben vanuit ConQuaestor het onderzoek uitgevoerd: Jurgen Balink, manager Financial Services Martijn van den Corput, associate partner Financial Services Maarten van Weeghel, manager Project Governance & Control Joyce Wils, consultant Financial Services Liesbeth van der Ziel, consultant Project Governance & Control Wie is ConQuaestor? ConQuaestor biedt organisaties oplossingen voor strategische en operationele vraagstukken. Ruim 500 ondernemende professionals werken bij de top 200 in zowel het bedrijfsleven als de overheid aan financiële en administratieve projecten en bedrijfsprocessen om de bedrijfsvoering van onze klanten te verbeteren. Hierbij vinden wij het belangrijker om te doen dan om dikke rapporten te schrijven. Binnen ConQuaestor richt ConQuaestor Consulting haar dienstverlening op finance, business performance & process management en hieraan gerelateerde ICT. Doelstelling: het feitelijk doorvoeren van succesvolle veranderingen bij onze klanten. Scanmijnorganisatie.nl Via de website is de scan voor portfoliomanagement na te lezen en in te vullen. Naast deze scan bevat scanmijnorganisatie.nl ook diverse andere door ConQuaestor ontwikkelde scans. Scanmijnorganisatie.nl geeft u inzicht in bedrijfskundige uitdagingen die op uw pad komen. Op deze site vindt u scans die u in enkele minuten inzicht geven in uw specifieke situatie. Vaak geven de stellingen in deze gezondheidschecks al stof tot nadenken. Daarnaast biedt de uitslag van de scan u een specifiek startpunt voor verbetering en een generieke oplossingsrichting. De scans helpen u daadwerkelijk op weg om meer inzicht te krijgen in de knelpunten binnen uw organisatie of afdeling. Wij geloven dat het gezamenlijk opdoen en delen van kennis de beste weg naar verbetering is. Met elke ingevulde scan bouwen wij de benchmark verder op, zodat wij uw resultaten kunnen spiegelen aan de resultaten van uw branche of de volledige markt. Contactgegevens ConQuaestor Orteliuslaan BE Utrecht Postbus RE Utrecht (secretariaat) / / 23

24

PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR Onderzoeksopzet Conclusies & aanbevelingen Onze visie op projectportfolio management Resultaten & bevindingen Onderzoeksrapport PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR INHOUD Hoofdstuk Inleiding 1.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

De AlliantiePerformanceScan

De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan onderzoekt rendement,risico en toegevoegde waarde van uw alliantieportefeuille en de sterke en zwakke punten in het alliantiemanagement. De AlliantiePerformanceScan

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN ONDERZOEK NAAR DE VOLWASSENHEID VAN PPM IN NEDERLAND WHITE PAPER, JUNI 2010 Copyright

Nadere informatie

Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank. K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005

Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank. K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005 Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005 Agenda 1) Algemeen Internal Audit 2) Waarom frequenteren van onderzoeken 3) Totstandkoming en inhoud Missie Internal

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Hoog tijd voor meer focus op besturing!

Hoog tijd voor meer focus op besturing! Het curriculum van het hoger IT onderwijs is (hopeloos?) verouderd: Hoog tijd voor meer focus op besturing! NIOC 2011 7 april 2011, Daniël Smits, Debbie Tarenskeen, Bert Wimmenhove Vereiste kennis ICT

Nadere informatie

Communicatieplan m.b.t. CO2

Communicatieplan m.b.t. CO2 Communicatieplan m.b.t. CO2 Opgesteld door : H. van Roode en Y. van der Vlies Datum : 20 februari 2014 Goedgekeurd door : H. van Roode Datum: 20 februari 2014 Blad 2 van 11 Inhoudsopgave Inleiding... 3

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Primavera bij ProRail. Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013

Primavera bij ProRail. Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013 Primavera bij ProRail Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013 Martin Zoontjens, Business Information Manager ProRail Projecten 2 Agenda Introductie ProRail De

Nadere informatie

CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan

CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan 2015 CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan Goedgekeurd door: H. van Wijk Auteurs: Y. van der Vlies & L. van Wijk Bedrijf: H. van Wijk transport- en Handtekening: aannemersbedrijf & H. van Wijk bestrating

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2015 Kennismanagement

Strategic Decisions Monitor Februari 2015 Kennismanagement Strategic Decisions Monitor Februari 2015 Kennismanagement In samenwerking met KIRC 2015 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

Beste Louisson de Kok,

Beste Louisson de Kok, Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN

INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN Wat is de GeoRisicoScan (GRS) 2.0? De GRS 2.0 is een instrument om de kwaliteit van de toepassing van GeoRM in een project te toetsen. Wat is het doel

Nadere informatie

Meer zuivere speeltijd door PMO

Meer zuivere speeltijd door PMO Meer zuivere speeltijd door PMO Over Ordina Ordina implementeert strategie in bedrijfsprocessen en ICT. Wij bedenken en bouwen oplossingen voor een duurzame digitale wereld. Samenwerking met onze klanten,

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance Hier komt tekst Lokale overheid, Hier eigen komt governance, ook tekst eigen PMO INHOUD 1. INLEIDING 2. ORGANISATIE Gemeente Utrecht Project en Programma

Nadere informatie

Handboek CO2 reductiesysteem. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.2

Handboek CO2 reductiesysteem. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.2 Handboek CO2 reductiesysteem Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 A: Inzicht (wegingsfactor 40%) 4 2.1. Eisen voor niveau 1 4 2.2. Eisen voor niveau 2 4 2.3. Eisen

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Jaargang 10 17 november 2010 De ICT Barometer, een onderzoek van Ernst & Young, is de gerenommeerde vinger aan de pols voor managers. Het onderzoek

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Special: Is data een kritische succesfactor? 3

Inhoudsopgave. Special: Is data een kritische succesfactor? 3 Inhoudsopgave Special: Is data een kritische succesfactor? 3 1. DM Barometer 4 Onderzoeksopzet 4 Special: Is data een kritische succesfactor 4 Respondenten 4 2. Resultaten 6 Klantdata & dialoog 6 Datamanagement

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel 1 Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity Utrecht, 25-1-2011 2 Agenda Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio

Nadere informatie

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce Centraal PMO:

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie