WAAROM GOED VERANDERMANAGEMENT NIET TOT VERANDERING LEIDT
|
|
- Krista Jonker
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 WAAROM GOED VERANDERMANAGEMENT NIET TOT VERANDERING LEIDT Whitepaper
2 HOE VERANDEREN WEL SUCCESVOL KAN ZIJN Ervaar jij ook dat verandering een worsteling is en dat het beoogde resultaat vaak uitblijft? Veranderspecialist prof. dr. Thijs Homan heeft een geheel authentieke visie ontwikkeld op verandermanagement. Cruciaal daarin is inzicht in de dynamiek van een verandering. Dat verandermanagement geen logisch volgordelijk proces is dat via traditionele sturingsmiddel kan worden gemanaged. Maar het juist gaat om het faciliteren van interactie tussen medewerkers en management Het adopteren van deze visie helpt om de stap de maken van verandermanagement naar organisatieontwikkeling. De drakendoder Waarom mislukken zoveel verandertrajecten? Dit dominante model heeft alle kenmerken van een tunnelvisie. Het gaat uit van verandering als een vaststaand ontwerp en een daarbij behorende planmatige aanpak; een ideale oplossing waarvoor vervolgens draagvlak moet worden gevonden. Veel verhalen, publicaties en trainingen over verandermanagement gaan over het aansturen van één enkel verandertraject. Maar de werkelijkheid is dat managers en medewerkers te maken hebben met meerdere verandertrajecten tegelijkertijd, waarbij er in die verschillende trajecten vaak sprake is van tegengestelde belangen. De ervaring leert dat de vereenvoudiging zoals de conventionele veranderaars die voorstellen niet overeenkomt met de werkelijkheid. Dit maakt mensen opstandig of juist passief. Soms hobbelen ze keurig mee in die verandertrajecten, vullen de evaluatieformulieren positief in maar vervreemden van hun werk, of doen wat anders. Dat traditioneel verandermanagement toch zo n grote aantrekkingskracht heeft, heeft te maken met de rol die men de manager daarin toedicht. Hij is de drakendoder. De leider die dankzij zijn kennis en inspiratie een hele organisatie redt. Vanuit deze voorstelling van zaken ontstaat een heroïsch managersepos. Het is de vraag of deze simplificatie nog houdbaar is in de huidige maatschappij, waar in organisaties voortdurend en met hoge snelheid veranderingen (moeten) plaatsvinden. En waarbij al was het alleen al via nieuwe media de meeste medewerkers zelf ook tal van ideeën hebben over wat er buiten gaande is en wat er daarom in de organisatie zou moeten gebeuren. Zeker met de toenemende professionaliseringsgraad van organisaties is deze simplificatie (afkomstig uit het industriele tijdperk) flink over haar houdbaarheidsdatum heen. Het klassiek verandermanagement is een toolbox met methoden en technieken, bedoeld om mensen in organisaties e ciënt en pijnloos op het pad van verandering te krijgen. In de conventionele veranderkunde worden veranderplannen door enkelen (meestal de top van een organisatie) bedacht en als juist gezien, zodat conflicten over veranderingen al snel als weerstand worden gelabeld. Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland, pleit samen met anderen - voor een geheel ander perspectief op organisatieverandering. In drie programma s van Schouten & Nelissen University, getiteld Masterclass leiderschap en complexiteit, Leergang leiderschap en complexiteit en Leergang Verandermanagement en Organisatieontwikkeling, kijkt Homan samen met andere hoogleraren, docenten en trainers, vanuit een geheel andere logica naar verandermanagement en organisatieontwikkeling. De andere denkwijze Geen verandermanagement maar organisatieontwikkeling Veranderingen kunnen niet gemanaged worden. Er is niet één enkele manager die aan al de touwtjes trekt; er wordt door talloze mensen aan touwtjes getrokken, ieder vanuit zijn eigen perspectief en professionaliteit. Daarbij zijn mensen zowel managers als medewerkers - in organisaties van elkaar afhankelijk en worden ze voortdurend door anderen beïnvloed. Terwijl ze zelf op hun beurt ook weer invloed op die anderen proberen uit te oefenen. De daadwerkelijke ontwikkeling van de organisatie is daarom het resultaat van de krachtsverhouding tussen al die touwtjes waar iedereen aan trekt. Daarom verloopt die ontwikkeling niet zoals het in de Power-point-presentaties van de projectmanagers over de veranderingen staat. en relatienetwerken leven eigen opvattingen over wat de waarheid is. Wat dus onze logic of practice is, die begrijpelijk maakt waarom we doen wat we doen. Ook kent elke wolk zijn eigen blinde vlekken. Zo denken managers bijvoorbeeld dat ze zomaar op voet van gelijkheid kunnen communiceren met medewerkers ( Zeg maar Piet ) en andersom realiseren medewerkers zich niet dat ze met hun eigen passieve gedrag de machtspositie van het management soms eigenlijk alleen maar in stand houden. Het probleem Drie kwart van alle organisatieveranderingen heeft niet het gewenste resultaat. De precieze cijfers variëren per onderzoek, maar het trackrecord is over de hele breedte teleurstellend. Als een verandertraject mislukt, worden er verschillende oorzaken genoemd. Het management heeft niet voldoende visie, er wordt onduidelijk gecommuniceerd of de veranderideeën kloppen niet. De medewerkers zijn niet betrokken, verandermoe of stellen zich te passief op. In de conventionele benadering van verandermanagement is de gedachte: verandering is het resultaat van goed verandermanagement. Daarbij bedenkt een manager wat er moet veranderen. De organisatie wordt vervolgens via interventies tot verandering aangespoord. Zolang we verandering maar goed managen met de juiste ideeën en inspirerende verhalen, komt het in orde. De manager heeft overview en houdt de vinger aan de pols. Gaat de verandering mis, dan heeft het management het niet goed gedaan. Het gedrag van medewerkers en managers wordt primair beïnvloed door hun interacties op microniveau. Dit zijn de vele dagelijkse gesprekken die ze voeren met hun meest nabije collega s. De groepjes die mensen daarbij vormen fungeren als broedplaatsen voor interactie en betekenisgeving. Meerdere groepen steken elkaar aan en vormen een coalitie rondom de betekenis die men een onderwerp geeft. Zo n groep vormt dan een betekenis wolk. Een wolk die vervolgens invloed heeft op hoe men denkt, praat en werkt. Binnen elk van die groepen De verhoudingen en machtsbalansen tussen de velden (wolken, coalities) liggen niet vast. Er is een competitie tussen de regels, normen en waarden die de verschillende groepen in een organisatie erop nahouden. Sommige regels, normen en waarden zijn dominanter dan anderen. Als ik behoor tot het dominante gedachtengoed, zijn veel van mijn handelingen gericht op het uitbouwen daarvan, waarbij ik er van uitga dat ons beeld van de werkelijkheid de waarheid is. Hoe men op verandertrajecten reageert hangt samen met het willen behouden of vergroten van de dominantie van de eigen wolk. Dit maakt dat eenzelfde verandertraject overal in de organisatie anders wordt beleefd en geheel verschillende reacties kan oproepen. verandermanagement Schouten & Nelissen University 2 verandermanagement Schouten & Nelissen University 3
3 Op het moment dat je denkt dat iemand weerstand tegen verandering heeft, denk je dat je gelijk hebt verandermanagement Schouten & Nelissen University 4 verandermanagement Schouten & Nelissen University 5
4 Geen oplossing Wat gebeurt er als een groep van bovenaf verandering opdringt? Wat betekent dit voor de verandermanager? Taking your daily experience seriously Bij het conventionele verandermanagement gaat de aandacht primair uit naar een enkele partij die de aanpak bepaalt, monitort en bijstuurt - meestal het management - al dan niet in samenwerking met adviseurs, projectmanagers, kartrekkers en kwartiermakers. Er wordt daarbij verondersteld dat de overige partijen op een voorspelbare manier zullen reageren op de veranderinterventies ( Door deze roadshow zal iedereen enthousiast worden ). Een topmanager dan wel de coalitie waar hij toe behoort - gaat er hierbij van uit dat zijn ideeën logisch zijn. Of in ieder geval een hoger waarheidsgehalte hebben dan de ideeën uit de overige groepen in de organisatie. Ook neemt hij aan dat zijn inzichten en aannames zo dominant ( inspirerend heet dat tegenwoordig) zijn dat anderen doen wat hij wil ( De mensen zullen mijn briljante ideeën ongetwijfeld met open armen ontvangen ). Als die reactie uitblijft, voelt dat als een afwijzing. Wat begint als een positieve gedachte het doorgeven van fraaie visies en veranderplannen verschuift naar een stroeve aanpak: het managen van weerstand. Ze hebben het niet begrepen. De veranderingen worden een machtsspel. De organisatieverandering die van bovenaf wordt aangestuurd, wordt ook wel first loop-organisatieverandering genoemd. Het is een verandering die vooral de bestaande machtspositie van het management consolideert. Het leidt echter vaak tot inertie en vluchtgedrag ( Ja zeggen en nee doen ). Is er sprake van second loop-organisatieverandering, dan zijn de (informele) machtsverhoudingen tussen de groepen en betekeniswolken ook veranderd. Schaduwthema s hebben de bestaande dominante thema s dan verdrongen. Juist dan is er sprake van echte verandering die men in het dagelijkse werk ook als zodanig ervaart. Voor traditionele verandermanagers is dat lastig. Zij zijn dan niet in control. Het betreft ook vaak interactieprocessen waar zij part nog deel aan hebben, maar die wel van grote invloed zijn op de resultaten waar zij uiteindelijk verantwoordelijk voor zijn. Organisaties veranderen niet alleen door de interventies van een enkele groep in de organisatie. Organisaties veranderen door een keur aan in- en externe invloeden, interventies, acties, gesprekken, toevalligheden en het ontwikkelen en weer verdwijnen van informele coalities. Niet alleen van managers en adviseurs, maar juist van iedereen die bij de organisatie betrokken is. In de wereld van verandermanagement gaan we er automatisch vanuit dat verandermanagers in de dominante groepen zitten. Maar hoewel het topmanagement in formele zin een machtspositie heeft, kunnen hun regels, normen en waarden op tal van plekken en in tal van gesprekken elders in de organisatie een heel andere betekenis hebben. Een weldoordacht en goed opgezet veranderplan leidt daardoor niet tot één (uit de boekjes voorspelbare) reactie, maar doorgaans tot een complete waaier aan reacties, afkomstig uit verschillende opvattingen en inzichten die leven in de organisatie. Is dit erg? Bezien vanuit de klassieke veranderoptiek wel. Bezien vanuit het perspectief dat Homan en zijn collega s aanbieden, is dat gewoon de realiteit. Een realiteit die je kan blijven bevechten en willen beheersen en controleren, of kan proberen te begrijpen, om van daaruit nieuwe mogelijkheden te ontdekken voor verdere verbetering of ontwikkeling. draaien aan de cultuurknop is eigenlijk niet meer (en ook niet minder) dan een gebaar vanuit éen enkele groep. Dit gebaar zal niet automatisch de verwachte impact hebben op andere groepen in de organisatie. Dit komt ook omdat cultuur niet op één punt ontstaat. Organisaties ontwikkelen zich niet keurig netjes binnen de lijntjes en planningen van formele verandertrajecten. Wat er naar aanleiding van een formeel veranderproject gebeurt hangt dan ook niet lineair samen met de inhoud van de formele veranderplannen. Wat er in de praktijk gebeurt is het resultaat van talloze interacties waarbij betekenissen ontstaan tussen de mensen. Dit alles maakt dat de organisatie niet het resultaat is van wat de manager bedacht heeft - de manager als schepper - maar dat de organisatie zichzelf schept. Gegeven zijn formele machtspositie kan de manager dit proces zeker beïnvloeden, maar daar komt dan wel meer bij kijken dan sec plannen, doelen en control. Wat wel planbaar en voorspelbaar is, moet je natuurlijk zo aanpakken. Maar daarna begint het pas. De manager moet uit zijn kamer de jungle in. Je kunt uniforme werkprocessen ontwerpen, maar in de praktijk ontwikkelen twee afdelingen misschien een samenwerking en onderlinge werkpatronen die in de praktijk prima werken, maar niet in de plannen staan. 'WAT BEGINT ALS EEN POSITIEVE GEDACHTE, VERSCHUIFT NAAR EEN STROEVE AANPAK SCHOUTEN & NELISSEN Verandermanagers merken en zien niet altijd welke diversiteit aan reacties hun plannen oproepen. Dat komt doordat niet alle dynamiek in een organisatie even goed waarneembaar is. Er is een verschil tussen on stage- en o stage-gedrag. Bij grote strategie-bijeenkomsten bijvoorbeeld is het publiek in de zaal enthousiast over het verhaal van de manager. In de pauze hoor je in de wandelgangen het andere geluid: gemor over het zoveelste plan. Organisatieverandering en -ontwikkeling hebben veel te maken met verandering van machtsbalansen. Nieuwe ideeën en patronen ontwikkelen zich doordat de machtsbalans tussen betekeniswolken, regels, normen en waarden verschuift. Wat eerst een schaduwthema was - een idee of visie die alleen in informele gesprekken leefde - wordt een legitieme zienswijze. Dit soort veranderingen kun je niet managen, die gebeuren. Identiteit, cultuur en structuur zijn geen knoppen waar je aan kan draaien, hoe graag je dat als manager ook zou willen. Bijvoorbeeld het Hoe kun je als manager zorgen dat jouw verhaal gehoord wordt? Niet door heel hard te toeteren. Je moet medestanders vinden en accepteren dat processen soms een eigen dynamiek hebben, die heel goed parallel kunnen lopen met de belangen van de organisatie en de manager. Als je dat leert begrijpen en accepteren als manager, valt er een last van je schouders en is er een grote kans dat de resultaten verbeteren. Perfectie bestaat niet. Zoek de beweging. Bestudeer de dynamiek van communicatiepatronen. In een bos veroorzaakt een blikseminslag soms een open plek. Op die plek groeit meteen weer nieuw groen. De (verander-)manager moet juist de nieuwe aanwas die aansluit bij zijn eigen ideeën versterken, in plaats van van te voren ex cathedra afkondigen wat er precies moet groeien in het geval van een blikseminslag. verandermanagement Schouten & Nelissen University 6 verandermanagement Schouten & Nelissen University 7
5 Tips voor de verandermanager Uitgelichte docenten 1 Verandermanagement tools, concepten en interventies beloven vooral snelheid. Maar door 3 al die snelheid verlies je het zicht op wat er werkelijk Wanneer een manager zaken in de organisatie wil veranderen, moet hij zich de vraag stellen: ik ben formeel de baas, maar hoor ik in de informele gebeurt. Je verliest het contact met je eigen concrete ervaring. Het hierboven uiteengezette perspectief belooft juist reflectie. Een pitstop tijdens de race. Teruggaan naar de eigen ervaring in de eigen prak- verhoudingen eigenlijk wel tot de dominante ideeenwolk? Zijn mijn thema s de legitieme thema s? Hoe ziet mijn informele relatienetwerk er uit? Probeer in contact te komen met andere (informele) coalities Prof. dr. Douglas Griffin Prof. dr. Thijs Homan Prof. dr. Nol Groot tijk, waarbij gewerkt wordt vanuit een totaal andere perspectief dan je gewend bent. Dat kan resulteren in totaal nieuwe, onverwachte inzichten. En daarmee tot nieuwe opties voor actie. Kijk niet alleen naar plannen en strategieën, want daarmee kijk je over de werkelijkheid heen. Durf onder ogen te zien dat je als leider soms maar beperkte mogelijkheden hebt om te beïnvloeden Terwijl je paradoxaal genoeg wel geacht wordt bepaalde concrete resultaten te realiseren. Nog harder drukken en pushen is dan niet altijd werkzaam. Het gaat juist om reflectie en zo nieuwe mogelijkheden ontdekken: wat gebeurt er eigenlijk? Waarom gaat het nou zoals het gaat? Welke rol speelt mijn eigen (sturende) gedrag in de problemen die ik tegenkom? De moed om de bestaande dynamiek ter discussie te stellen. Te accepteren dat wat daarna gebeurt onverwachte wendingen teweeg kan brengen. Dat geeft nieuwe opties voor actie en verbetering. en hun betekeniswolken, zodat je de dialoog kan aangaan. Zoek mensen die al in praktijk brengen wat jij beoogt. Hoe kan je je aan hen verbinden? 4 De insteek moet niet zijn dat de eigen visie a priori het absolute legitieme thema is, waar- aan de medewerkers zich emotioneel moeten binden. De visie kan een eerste handreiking zijn maar daarna begint het gesprek. Concrete verandering en ontwikkeling betre en veel grotere en complexere processen en dynamieken die hooguit begínnen met inspirerende ideeën van enkelen. Dat kunnen verandermanagers zijn of een managementteam. Of juist enkele professionals die in de praktijk een nieuwe kans zien. Hun ingevingen kunnen op hun beurt leiden tot verdere ideeën en betekeniswolken en daarmee tot andere machtsbalansen tussen al de Behoort tot de belangrijkste internationale experts op het terrein van complexiteit en leiderschap. Hij is als hoogleraar verbonden aan het Complexity and Management Centre van de Universiteit van Hertfordshire. Gri n stelt het denken over leiderschap fundamenteel ter discussie. Hij beschouwt leiderschap niet als een persoonskenmerk of competentie, maar als het resultaat van interactie. Hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit. Hij doet baanbrekend onderzoek op het gebied van interactie en leren van teams en het veranderen van organisaties. Tevens is hij werkzaam als zelfstandig organisatieadviseur. Hij schreef onder meer de boeken Organisatiedynamica, Wolkenridders en Het etceteraprincipe. heeft een groot aantal (inter)nationale managementfuncties vervuld en was tot 2010 onder meer operationeel directeur bij NS Reizigers. Hier gaf hij waar hij leiding aan de kwaliteitsverbetering geholpen door inzichten uit de complexity' benadering. Hij besteedt vooral aandacht aan de paradoxale kant van leidinggeven, waarbij tegelijkertijd sprake is van meerdere rollen die elkaar tegelijkertijd aantrekken en uitsluiten, en het ontstaan van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in een organisatie. Tot 2014 was hij als bijzonder hoogleraar management en complexiteit verbonden aan de Open Universiteit. ideeëncoalities. 2 Bekijk interactieprocessen op een andere manier. Als je uitgaat van betekenisgevende interacties kan een deelnemer (jij als manager bijvoorbeeld) bepaalde standpunten inbrengen, een visie propageren. Maar de inhoud die vervolgens ontstaat is geen resultaat van dat ene idee van die ene persoon. Er is sprake van interactie waarin betekenissen en ideeën zich mengen, weer opsplitsen en vervolgens leiden tot nieuwe thema s, inzichten en intenties. De inhoud is geen input van één partij maar het resultaat van die interactie. Hoe voer ik als manager mijn gesprekken met anderen? Begrijp ik 5 Grote bijeenkomsten waarin een visie wordt ontvouwd, zijn niet verkeerd. Ze richten de aandacht en kunnen misschien een verstoring van ingeslepen patronen te weeg brengen. Maar naast on stage is o stage belangrijk. De gewone gesprekken met medewerkers en collega-managers over wat er speelt. Als je niet deelneemt aan die gesprekken, heb je geen invloed. Kunnen we een deel van de tijd die we aan MT-vergaderingen besteden niet veel e ectiever gebruiken om gesprekken te voeren Dr. Jos Roemer Adviseur op het gebied van identiteitsontwikkeling vooral gericht op het onderwijs. Hij begeleidt instellingen bij organisatieontwikkeling, vraagstukken op het gebied van sociaal klimaat en zingeving. Ook is hij coördinator van het PhD complexity en managementprogramma van de Open Universiteit. Dr. Floor Basten Is in 1994 afgestudeerd in Franse Taalen Letterkunde (cum laude) en Sociale Wetenschappen (specialisatie Onderwijskunde en Volwasseneneducatie). Floor is gespecialiseerd in narratief onderzoek naar samenlevingsvraagstukken, is regelmatig gastdocent op universiteiten en hogescholen en publiceert regelmatig in academic journals en boeken. welke e ecten ik wel en niet in dergelijke gesprekken met medewerkers en managers die moeten dealen kan bereiken en hoe dat dan gaat? met de gevolgen van de verandering? verandermanagement Schouten & Nelissen University 8 verandermanagement Schouten & Nelissen University 9
6 Verandering is één, vooruitgang is iets anders. Verandering is wetenschap, vooruitgang is ethiek; verandering kent geen twijfel, maar vooruitgang komt voort uit een scala van verschillende opvattingen. verandermanagement Schouten & Nelissen University 10 verandermanagement Schouten & Nelissen University 11
7 Tot slot Wat gebeurt er als een groep van bovenaf verandering opdringt? Meer leren over verandermanagement? Schrijf je in voor de leergang Het begrijpen van de dynamiek van verandering helpt je om een e ectieve leidinggevende te zijn die de organisatie verder helpt. Durf jij de ontwikkeling die je in gang zet de ruimte te geven? Dan creëer je enthousiasme waar vanzelf een positieve verandering uit voortvloeit. Welke dat is kun je niet voorspellen. Ook kun je die niet afdwingen. Maar als leidinggevende oogst je wel het resultaat dat de organisatie ervan verwacht. Leergang verandermanagement en organisatie ontwikkeling Traditionele veranderkunde versus het binnenkantdenken Schouten & Nelissen University Voor een wetenschappelijke verdieping in je carrière Als hoogopgeleide wil je blijven groeien. Je hebt je talent gevonden en wilt nog meer uit jezelf halen. Je zoekt een inhoudelijke verdieping om je vak nog beter uit te kunnen oefenen. Of je wilt jezelf in een nieuwe professie ontwikkelen en coach of trainer worden. Je wilt werk maken van je ambitie en zoekt een opleidingen die te combineren is met je baan. Schouten & Nelissen University biedt flexibele, modulaire, NVAO geaccrediteerde masters en internationaal erkende vakopleidingen voor professionals wereldwijd. Schouten & Nelissen University is een gespecialiseerd onderdeel van Schouten & Nelissen gericht op erkend en geaccrediteerd deeltijd onderwijs. Schouten & Nelissen is al sinds 1980 het instituut voor persoonlijke ontwikkeling, organisatie ontwikkeling en gedragsverandering. Uitgangspunt bij al onze opleidingen is de overtuiging dat het succes van organisaties wordt bepaald door het persoonlijke succes van de mensen die er werken. Prof. dr. Thijs Homan Thijs Homan (1957) is hoogleraar Change and Implementation aan de Open Universiteit. Daarnaast is hij zelfstandig adviseur, trainer en spreker. In zijn onderzoek en praktijkwerk zoekt hij het antwoord op de vraag wat er gebeurt als organisaties veranderen. De conventionele organisatie- en managementtheorievorming over dit onderwerp kunnen rekenen op zijn kritische reactie. De geëigende veranderkunde biedt volgens hem geen afdoende verklaring voor de processen en dynamieken die zich rond veranderprocessen op een onvoorspelbare manier ontvouwen. Om deze processen en dynamieken te kunnen begrijpen put hij uit kennis, inzichten en theorieontwikkeling uit diverse wetenschappelijke disciplines, zoals de chaos- en (sociale) complexiteitstheorie. Zijn boek Organisatiedynamica is inmiddels een evergreen. Recent publiceerde hij Het Et-ceteraprincipe, dat gaat over de processen de dynamieken die zich afspelen rond verandertrajecten. Wie ben ik als veranderaar? Welke stijl past bij mij en waarin wil ik me verder ontwikkelen? Dit programma, gebaseerd op recente inzichten uit de organisatieontwikkelingstheorie, biedt diepgaande leerervaringen over de essentie van verandering. Je krijgt een rijke schakering aan theoretische inzichten. Maar het accent ligt op leren door doen. Je gaat zelf aan de slag met een concreet verandertraject, dat je samen met je medestudenten van a tot z uitvoert. Je krijgt een diepgaand inzicht in de dynamiek van verandering én jezelf als veranderaar Meer info: sn.nl/lvoo Master module psychologie van verandermanagement Organisaties zijn constant in beweging. Maar het aanpassen van een organisatie aan veranderende omstandigheden is niet eenvoudig. Het is een weerbarstig, complex proces, dat vraagt om flexibiliteit. Zowel van het management als van de medewerkers. Want verandering doet vaak pijn. In deze module met o.a. prof. dr. Thijs Homan krijg je inzicht in de verschillende verandertheorieën en de menselijke psyche waardoor je verandertrajecten soepeler laten verlopen. Je vergroot je eigen inzicht in de dynamiek en complexiteit van verandervraagstukken en bent beter in staat om deze te diagnosticeren, en beargumenteerd interventies te kiezen. De veranderaanpak is in deze een integraal onderdeel van strategievorming en veranderen wordt benadert als continu. Schouten University is een business university die staat voor top kwaliteit. Dit vertaald zich terug in onze docenten en persoonlijke aanpak. Wij werken samen met een netwerk van ruim 60 hoogleraren, professoren en praktijk professionals die in hun vakgebied wereldwijd bekend staan als expert. Onze docenten zijn actief bij verschillende Nederlandse en Belgische Universiteiten en gerenommeerde organisaties en adviesbureaus. Wat we onderwijzen pas je ook direct in de praktijk toe en we combineren daarbij een gezonde mix van theoretische kennis en praktisch inzicht. Zie verder: MEER INFORMATIE OF EEN PERSOONLIJK ADVIES? Bezoek sn.nl/university of neem telefonisch contact op via: verandermanagement Schouten & Nelissen University 12 verandermanagement Schouten & Nelissen University 13
8 14
Een directeur wil geen coach?
auteur: Loes Bon MCM MScBA MS Een directeur heeft grote invloed op het bedrijf en krijgt in die functie vaak gebrekkig feedback. Steeds vaker bieden directeuren hun leidinggevenden een coach aan. Dat is
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieFlexibiliteit zit in je brein
praxis trainer Rity van der Avoort & Eveline Jansen Hoe zet je inzichten over gedrag van mensen in bij verandertrajecten? Flexibiliteit zit in je brein Heeft u zich ook wel eens afgevraagd: zijn wij mensen
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 VOORWOORD Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieOrganisatieleren organisatieverandering en Chaos- en complexiteitstheorie
Organisatieleren organisatieverandering en Chaos- en complexiteitstheorie Dr. Thijs H. Homan th.homan@tiscali.nl 1 Nieuw boek Thijs Homan over organisatie-verandering: outline 1. Waar zijn wij helemaal
Nadere informatieBoost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door
Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed
Nadere informatieIntegraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer
Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.
Nadere informatiePersbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid
Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid Symposium 2013 Samenvatting: hoe enthousiasme in de overheid leidde tot co-creatie Op 31
Nadere informatieDE GRENZEN VAN VERANDERING.
DE GRENZEN VAN VERANDERING. Een Masterclass over identiteit en verandering in gemeenten en de rol van de gemeentesecretaris. Veranderingsprocessen in gemeenten gaan moeizaam en slagen vaak maar ten dele.
Nadere informatieNU DE MENSEN NOG MEEKRIJGEN VERANDERAANPAK IN BEELD. bedoeling. Mensen ondersteunen dát wat ze zelf hebben helpen bouwen
NU DE MENSEN NOG MEEKRIJGEN VERANDERAANPAK IN BEELD Datum: 18 april 2019 Werkconferentie Eigenaarschap Ik ben niet bang voor veranderen, wél voor het idee dat dat gemanaged gaat worden Jannet Maréchal
Nadere informatieAnne-Marije Kraijenbrink is docent Engels, ICT-coördinator en innovator. Daarnaast is ze betrokken bij het veranderkrachttraject van Leerling 2020.
Leerlaboverstijgende bijeenkomst 19 september 2017 Omschrijving workshops Persoonlijke faalkunde, een vervolg op de keynote - Remko van der Drift In deze workshop wordt dieper ingegaan op de keynote over
Nadere informatieExpertisecentrum Plato & Max Wildschut organiseren. 3 masterclasses. in het najaar van 2019:
Expertisecentrum Plato & Max Wildschut organiseren 3 masterclasses in het najaar van 2019: Mooie theorie versus weerbarstige praktijk In bovenstaande afbeelding zomaar enkele uitspraken die je dagelijks
Nadere informatie10 do s voor succesvolle medewerkeren organisatieontwikkeling
10 do s voor succesvolle medewerkeren organisatieontwikkeling Een motor blijft staan waar hij staat. Tot iemand zorgt dat hij brandstof krijgt, een richting en de ruimte om te bewegen. We gebruiken deze
Nadere informatieCOLLEGEREEKS BOEKEN DIE SPREKEN! 10 mei Rob de Wilde
COLLEGEREEKS BOEKEN DIE SPREKEN! 10 mei Rob de Wilde Boeken die spreken! Op 10 mei 2012 zal Rob de Wilde de tweede lezing van de collegereeks 2012 geven! Rob de Wilde is een gedreven en vanuit heldere
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieBoekbesprekingen. Thijs Homan, Het et-ceteraprincipe: Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: Academic Service, 2013
Boekbesprekingen Organisatieontwikkeling in een polyvalente, polyvocale en symmetrische wereld Thijs Homan, Het et-ceteraprincipe: Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: Academic Service,
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieVeranderen in de gemeente Zwijndrecht
Veranderen in de gemeente Zwijndrecht Praktijkcase organisatieontwikkeling Het succes van organisatieverandering hangt af van de medewerkers. Want: een organisatie bestaat niet, een organisatie wordt gemaakt.
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieDuur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.
HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieHoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team?
Hoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team? Leidinggevenden in het mbo hebben tijdens de werkplaats van SOM op 20 september gespard en ervaringen uitgewisseld over dagelijkse dilemma s rondom
Nadere informatieEuropakenner Onderzoeker Journalist. toepassing. bediscussiëren en beargumenteren van Europese kwesties. gehaald op:
Europakenner Onderzoeker Journalist Europeaan en invloeden Europese en internationale instellingen bediscussiëren en beargumenteren van Europese kwesties toekomst als Europees burger formuleren Een Europeaan
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieHR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015
HR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieDe publieke professional van de toekomst. in gesprek met 10 jonge professionals
De van de toekomst in gesprek met 10 jonge professionals Benutten van talent Wij geloven dat het menselijk kapitaal van publieke organisaties beter kan worden benut. Het benutten van dit potentieel vraagt
Nadere informatieNetherlands Business Academy. Postbus HM Breda T. +31 (0)
1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 5 Programma 5 Module Verandermanagement
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat
OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities
Nadere informatieWerkplaats Pionieren met Verandering
Werkplaats Pionieren met Verandering Ontwikkel je eigen gereedschappen voor organisatieverandering. Raak geïnspireerd en inspireer. Vorm een veranderplatform samen met andere veranderaars en ervaar dat
Nadere informatieAMPLITIEDESKUNDIGE. opleiding
opleiding AMPLITIEDESKUNDIGE Jij als amplitiedeskundige versterkt, vergroot en verbetert de positieve staat van medewerkers om het algehele werkgeluk binnen een organisatie te vergroten. Startmoment oktober
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieSCRUM VERDUBBELAAR. dubbel zo goed door je persoonlijke backlog. Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping. in de ontwikkeling van Scrumteams
SCRUM VERDUBBELAAR dubbel zo goed door je persoonlijke backlog Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping in de ontwikkeling van Scrumteams IK WIST DAT HET NIET GING LUKKEN (en hield het voor me) IK HEB
Nadere informatieLeiderschap en veranderen
Leiderschap en veranderen Prof. dr. Mariëlle Heijltjes School of Business and Economics Een proeverij Veranderende aannames omtrent opdrachtgever schap Creatie, innovatie en transformatie Consequenties
Nadere informatieTRAINING BRUISEND LEIDINGGEVEN. Become a better me and we.
TRAINING BRUISEND LEIDINGGEVEN Become a better me and we. TRAINING BRUISEND LEIDINGGEVEN. Become a better me and we. Leer hoe je als leidinggevende bij jezelf en je team energie aanwakkert, zodat jullie
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE
MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE CONCEPTEN EN REFERENTIEKADERS 2 VOORWOORD In deze economische realiteit
Nadere informatieSCRUM VERDUBBELAAR. dubbel zo goed door je persoonlijke backlog. Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping. in de ontwikkeling van Scrumteams
SCRUM VERDUBBELAAR dubbel zo goed door je persoonlijke backlog Een leerprogramma dat zorgt voor verdieping in de ontwikkeling van Scrumteams www.scrumverdubbelaar.nl 1 / 13 IK WIST DAT HET NIET GING LUKKEN
Nadere informatieInterim-Management en Organisatieverandering
Interim-Management en Organisatieverandering Daadkrachtig handelen en wendbaar zijn Als interim-manager handelt u daadkrachtig en resultaatgericht. U wordt immers afgerekend op resultaten. Tegelijkertijd
Nadere informatieken jezelf en en verbeter je relaties met anderen
DISC KLEURENTRAININGEN: ken jezelf en en verbeter je relaties verbeter met anderen je relaties met anderen Waarom klikt het met de ene persoon direct en verloopt het contact met andere altijd moeizaam?
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieLeergang interveniëren. met passie en precisie
Leergang interveniëren met passie en precisie Je bent een ervaren vakman of vakvrouw als het gaat om interveniëren. En je zou dat vak nog meer vanuit jezelf willen uitoefenen, nog authentieker, nog meer
Nadere informatieManifest Communities of Practices HR bedrijvennetwerk
Manifest Communities of Practices HR bedrijvennetwerk Netwerkjaar 201-2018 Reinventing HR Het is de intentie van het HR Bedrijvennetwerk om via uitwisseling het HR vakmanschap te professionaliseren en
Nadere informatiePARADOXAAL LEIDINGGEVEN Met: Ivo Brughmans en Arjan van Vembde
OLD WAYS WON T OPEN NEW DOORS. DRIEDAAGS LEERTRAJECT Alleen / Samen Intern / Extern Leiden / Volgen Ratio / Intuïtie Doen / Denken PARADOXAAL LEIDINGGEVEN Met: Ivo Brughmans en Arjan van Vembde Paradoxen
Nadere informatieTrainingsprogramma Verbindend Leiderschap
Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap De mensen om je heen én jezelf in positie brengen Brochure Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap, 3 e editie Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap Dit
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 5. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7.
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 5 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Masterclass Verandermanagement 9 Opleidingskosten 10
Nadere informatieEcologie van het leren
Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving
Nadere informatieHoe krijg je ze mee? Managen van verandering
Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Incompany training voor programma-, projecten lijnmanagers Resultaten, doelstellingen en programma ir. Gerke Oosting MBA Hoe krijg je ze mee in de veranderingen?
Nadere informatieBegeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Nadere informatieVisie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN
HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieKleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen
Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen
Nadere informatieManagement & Organisatie
Management & Organisatie Algemeen De Master Leiderschap wordt verzorgd door het Instituut voor Bedrijfskunde, Hanzehogeschool Groningen. Durf uzelf (verder) te ontwikkelen tot de inspirerende leider met
Nadere informatieEen leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil
Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,
Nadere informatieLeiderschap trainingen. Persoonlijke Effectiviteit trainingen. Coachend Leidinggeven. Leiderschap van Nu. Leiderschap van Nu - Advanced
Leiderschap trainingen Coachend Leidinggeven Leiderschap van Nu Leiderschap van Nu - Advanced Persoonlijke Effectiviteit trainingen Optimaal Omgaan met Tijd en Werkdruk Vergroot je Assertiviteit en Zelfvertrouwen
Nadere informatieSENIOR LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM VERGROOT JE STRATEGISCHE IMPACT
SENIOR LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM VERGROOT JE STRATEGISCHE IMPACT NYENRODE. A REWARD FOR LIFE WERKEN AAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP ZORGT ALTIJD VOOR DE BESTE RETURN ON EDUCATION BRENG STRATEGIE TOT LEVEN
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.
Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen
Nadere informatieOpleiding Bestuurder Corporatie 21 ste eeuw
Public Academy Opleiding Bestuurder Corporatie 21 ste eeuw De opleiding voor nieuwe en aankomende bestuurders met een unieke meeloopstage 1 Public Academy ERLY i.s.m bestuurders van De Vernieuwde Stad
Nadere informatie4 - daagse podiumtraining BUSINESS AS UNUSUAL. Dez e t r a i n i n g i s e c h t een
4 - daagse podiumtraining BUSINESS AS UNUSUAL Dez e t r a i n i n g i s e c h t een a a n r a d er o m t e l ere n m e n s e n e c h t t e b e t re k k e n e n t e r a k e n m e t j o u w v er h a a l.
Nadere informatiejarenlange ervaring met veel aandacht, creativiteit en eigenzinnigheid
jarenlange ervaring met veel aandacht, creativiteit en eigenzinnigheid Vernieuwing medezeggenschap Willen we vernieuwen? Nieuwe aanwas Generatiekloof? Ideeën uit groep Voorbeelden uit onze praktijk Willen
Nadere informatieMarijke Sybesma. Zaal 4 11:30 uur. Let s change! mail:
Marijke Sybesma Let s change! mail: M.M.Sybesma@hhs.nl Zaal 4 11:30 uur Verandering Virus.. Onder druk van.. Veranderende dynamiek van de omgeving Digitale en technologische ontwikkelingen en impact daarvan
Nadere informatieTrainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie
Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10
Inhoudsopgave Inleiding 4 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Docenten 9 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82
Nadere informatieHoofdstuk 1. Introductie
Hoofdstuk 1 Introductie Wat kan dit boek voor jou betekenen? Als je dit boek leest, sta je op het punt een enorm succes te maken van je bedrijf. Dat vind ik geweldig cool. Welkom! Mijn naam is Marielle
Nadere informatieImpact door inzicht. Persoonlijk Leiderschap Programma ADVIES COACHING MEDIATION TRAINING. Kleine groepen. Persoonlijke aandacht.
Impact door inzicht Persoonlijk Leiderschap Programma Kleine groepen Persoonlijke aandacht Inspirerend Ervaren en deskundige trainers Driedaagse leiderschapsretraite Twee coachingsgesprekken ADVIES COACHING
Nadere informatieLEREN DOE JE DOOR TE DOEN.
2015 LEREN DOE JE DOOR TE DOEN. FCE. Vakmanschap in ontwikkeling. Leergang Veranderpraktijk Beweging creëren in verandervraagstukken De leergang veranderpraktijk is een praktijkgericht leertraject voor
Nadere informatieLeergang Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties (LIVO) Groep 20
Leergang Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties (LIVO) Groep 20 In dit whitepaper lees je wat de leergang inhoudt, voor wie deze bestemd is en hoe geleerd wordt. Daarnaast vind je informatie over
Nadere informatieAutonomie ervaren betekent dat je je werk graag doet en zinvol vindt. De volgende vragen peilen naar jouw ervaringen.
5.3.1 AUTONOMIE Autonomie ervaren betekent dat je je werk graag doet en zinvol vindt. De volgende vragen peilen naar jouw ervaringen. Met deze vraag / vragen krijg je een zicht op hoe de medewerker autonomie
Nadere informatieVerbindend Leiderschap. Info driedaagse training inside
Verbindend Leiderschap Info driedaagse training inside AAN HET WERKBOEK! Sommige situaties doen je wankelen. Je schrikt van de reactie van jezelf of de ander. Soms op je werk, soms privé. Hoe kan dat?
Nadere informatieHet NLP communicatie model
Het NLP communicatie model Ontdek jouw communicatie waarnemingsfilters Leef je natuurlijk leiderschap 1 Inleiding Op het moment dat veranderingen in een organisatie plaatsvinden is communicatie één van
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieLEREN DOE JE DOOR TE DOEN.
2014 LEREN DOE JE DOOR TE DOEN. FCE. Vakmanschap in ontwikkeling. Leergang Veranderpraktijk Beweging creëren in verandervraagstukken De leergang veranderpraktijk is een praktijkgericht leertraject voor
Nadere informatieTrainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!
Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden
Nadere informatieInterim Management en Organisatieverandering
Build Your own Academy Track Interim Management en Organisatieverandering Daadkrachtig handelen en wendbaar zijn Tijdelijkheid van waarde maken Als interim-manager handelt u daadkrachtig en resultaatgericht.
Nadere informatieMasterclass Lerend Transformeren 23 mei 2017
Masterclass Lerend Transformeren 23 mei 2017 Lerend Transformeren leeft onder veel jeugdhulporganisaties, dat is duidelijk. Veel organisaties hebben belangstelling getoond in het project. Uiteindelijk
Nadere informatieCPM-Academy. voor organisatieontwikkeling
UNIEKE LEERGANG VOOR MANAGERS EN HR PROFESSIONALS CPM-Academy voor organisatieontwikkeling LEERGANG 2016-2017 Powered by: CPM-Academy voor organisatieontwikkeling UNIEKE LEERGANG VOOR MANAGERS EN HR-PROFESSIONALS
Nadere informatieDe workshop Coachend leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven, motiveren en inspireren Wil jij het optimale uit jouw medewerkers halen, dan moet je ze motiveren en inspireren. Naast hun leidinggevende ben je ook
Nadere informatieMASTERCLASS TEAMLEIDERSCHAP LEID JOUW TEAM NAAR HET VOLGENDE NIVEAU
MASTERCLASS TEAMLEIDERSCHAP LEID JOUW TEAM NAAR HET VOLGENDE NIVEAU NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING We kunnen uitdagingen in ons werkveld niet meer alleen oplossen. Om doorbraken te realiseren
Nadere informatieVERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben
Nadere informatieBuild your own Academy: Track Interim Management & Organisatieverandering. Tijdelijkheid van waarde maken
Build your own Academy: Track Interim Management & Organisatieverandering Tijdelijkheid van waarde maken Relevante ontwikkelingen Het inzetten van interim professionals in organisaties is inmiddels een
Nadere informatieWaarom interactief werken in groepen? jjjjjjjjjjjjjjj jjj
Waarom interactief werken in groepen? jjjjjjjjjjjjjjj jjj Herken je dit bij veranderprocessen en projecten? Leider moet trekken en duwen Het groepsproces loopt niet maar hoe dan wel? Veel overleg en afstemming..maar
Nadere informatieDE VERANDEREXPEDITIE!
DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546
Nadere informatieTransformatie leer je niet in een cursus
NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:
Nadere informatieJe kunt geen problemen oplossen met dezelfde manier van denken waarmee de problemen veroorzaakt zijn
Veranderen is niet het verbeteren van het bestaande, maar het gezamenlijk creëren van iets nieuws Je kunt geen problemen oplossen met dezelfde manier van denken waarmee de problemen veroorzaakt zijn Sigma
Nadere informatieWhitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven
Whitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven De 4 stappen Je communiceert de hele dag en meestal hebben wij het gevoel dat dat ons best goed afgaat, toch? Pas op het moment
Nadere informatieZet u verandering SVO. in beweging? SVO Succesvol Verandering Organiseren
Zet verandering SVO in beweging? SVO Sccesvol Verandering Organiseren Aan de slag met verandermanagement Het programma Sccesvol Verandering Organiseren, SVO, is dé opleiding voor leidinggevenden die van
Nadere informatie