Crisisscenario s en strategie gaan niet samen

Transcriptie

1 Crisisscenario s en strategie gaan niet samen Verschillende scenario s voor crisismanagement We leven in bijzondere en onzekere tijden, hierover hebben we in eerdere artikelen reeds geschreven. In zulke tijden is het meer dan eens belangrijk om vooruit te kijken en samen de toekomst te duiden. Het virus en diens gevolgen vragen namelijk om een slagvaardige respons. Die respons toetsen met scenario s is cruciaal in tijden van onzekerheid. De afgelopen maanden ondersteunden wij diverse organisaties, zowel privaat als publiek, bij het opstellen van scenario s rondom COVID-19. Ook hebben we organisaties dit zonder externe begeleiding voortvarend zien oppakken. Nu de tweede golf zich begint af te tekenen, zal de roep om scenario s weer luider klinken. Tijd daarom om lessen te trekken uit het afgelopen half jaar. Een belangrijke les van de afgelopen tijd is vooral om een duidelijk doel te benoemen waarom je iets met COVID-19 en scenario s wilt doen. In onze eerdere artikelen schreven we hier al over. Wil je vooral op wat kortere termijn kijken naar de implicaties van de pandemie op jouw plannen voor de komende 1-2 jaar? Of wil je juist verder vooruitkijken naar hoe de wereld eruitziet in een post-corona situatie, wat de mogelijke structurele veranderingen zijn in de context waarbinnen jouw organisatie moet opereren? Voor de eerste soort vraag volstaat het vaak om te werken met een beperkt aantal (tweetal) crisisscenario s, afhankelijk van slechts één of twee variabelen. Voor de tweede, meer strategische vraag, loont het om met de Shellmethode van scenarioplanning juist te denken in vier post-corona scenario s. Hierbij kijk je vaak ook breder naar meerdere trends en onzekerheden die zich onder invloed van de pandemie op verschillende manieren kunnen ontwikkelen. Hieronder lichten we toe hoe je zulke instrumenten inzet, waarvoor en ook waarvoor niet. En bovenal, waarom je ze niet door elkaar heen moet gebruiken, want dat is een andere belangrijke les! De do s Gebruik voor de korte termijn crisisscenario s Nu de tweede golf een feit is en de restricties weer zijn aangescherpt, gaat menig organisatie een nieuwe tijd van operationele en existentiële onzekerheid in. Hoe lang gaat dit duren? Hoe ingrijpend zijn de gevolgen voor de economie, voor onze klanten? Hoe kunnen we blijven functioneren als organisatie? Welke producten of diensten komen (weer) onder druk te staan? Wat betekent dit voor onze financiële positie? En vooral juist ook, hoe verschilt het antwoord op deze vragen als de pandemie langer of korter duurt? Dit zijn slechts enkele voorbeelden van grote, belangrijke, maar veelal ook operationele vraagstukken. Vraagstukken die veel meer gaan over crisismanagement, waarbij je meer kijkt naar waar kwetsbaarheden ontstaan in je businessmodel dan naar gevolgen voor de strategie op de lange termijn. Het beperken van complexiteit in zulke exercities is vaak geboden om het overzichtelijk te houden en daardoor snel te kunnen handelen. Het doordenken van bijvoorbeeld de gevolgen voor jouw organisatie van twee CPB-scenario s, zoals het matig herstel (de basisraming voor het Rijk) en een tweede golf, voldoet vaak al. Het werken met een

2 expected en een worst case zal in de praktijk vaak voldoende toereikend zijn om meer grip te krijgen op de nabije toekomst en om crisismanagement mee te informeren. Deze crisisscenario s stellen je in staat om je businessmodel en je plannen voor de komende 1-2 jaar efficiënt te stresstesten en om na te denken over onderdelen waarop je snel kunt bijsturen. Waar liggen risico s, maar ook, waar liggen kansen? Door dit te doen met een beperkt aantal wat simpelere what-if scenario s, kun je snel tot handelen overgaan voor de korte termijn. Speed is of the essence in crisismanagement. De nabije toekomst nog complexer en onzekerder maken dan die al is, zal je daarbij niet helpen. Gebruik post-corona scenario s voor de langere termijn Wil je juist naar de langere termijn kijken, bijvoorbeeld om je strategie te herijken of om ideeën voor een nieuwe strategie op te halen, dan loont het om een meer langetermijnperspectief in te nemen. Te verkennen wat de lessen kunnen zijn die we uit de pandemie gaan trekken. Wat kan er, in bijvoorbeeld de komende vijf of tien jaar, structureel veranderen in ons gedrag, in onze maatschappij en in onze economie? En wat betekent dat voor de context waarbinnen jouw organisatie moet handelen? Hiervoor moet je wezenlijk andere instrumenten gebruiken dan voor crisismanagement. Hierbij kijk je niet zozeer naar de lengte van de pandemie, maar beschouw je de pandemie meer als een katalysator die bepaalde, vaak al aanwezige, trends kan versnellen of vertragen. Op basis van belangrijke trends en onzekerheden verken je dan extreme, maar denkbare toekomsten waarin je terecht kunt komen. Zie voor voorbeelden van trends ons eerdere artikel. Een goede strategie bereidt je op meerdere mogelijke toekomstscenario s voor, of biedt daar de nodige flexibiliteit toe. Werken met dergelijke scenario s voorkomt wens-, maar ook doemdenken en behoedt je voor zowel onder- als overschatting van bepaalde ontwikkelingen. Wij gebruiken hiervoor de klassieke methode van scenarioplanning, waarbij we vier mogelijke toekomstbeelden doordenken. Deze zijn gebaseerd op twee kernonzekerheden die afhankelijk van hoe ze zich zullen ontwikkelen, de omgeving van de organisatie kunnen (her)vormen. De twee kernonzekerheden vormen assen op een assenkruis, waardoor vier kwadranten (de scenario s) ontstaan. Figuur 1: voorbeeld van een assenkruis met vier scenario s

3 Deze scenario s kun je meerjarig als monitorings- en toetsingsinstrument gebruiken voor je strategie. Sommige scenario s worden naarmate de tijd vordert waarschijnlijker, anderen minder. Door te monitoren op de kernonzekerheden kun je tijdig strategisch bijsturen. Bij een ingrijpende gebeurtenis als de COVID-19 pandemie is scenarioplanning bij uitstek een instrument om de langetermijneffecten te doordenken. Je maakt voorstellingen van hoe de wereld er over een aantal jaren (anders) uit kan zien en denkt na over wat dat voor jou betekent. De don ts Door de onzekerheid waarmee de pandemie omgeven is, hebben we veel organisaties aan de slag zien gaan met scenarioplanning. In onze ogen is dat een goede zaak! Toch hebben we ook gezien hoe sommige organisaties goedbedoeld in bepaalde valkuilen lopen in hun scenariodenken. Valkuilen die niet altijd worden belicht. We zien dat veel organisaties de klassieke methode met een assenkruis gebruiken voor crisismanagement. Hier willen we niet te lang bij stilstaan. Een groot nadeel hiervan is dat het de korte termijn nodeloos ingewikkelder maakt. Hoewel er methodologische eigenlijk niets op af valt de dingen, vinden wij het instrument eigenlijk te zwaar om je kortetermijnplannen en businessmodel mee te stresstesten. Waar we meer aandacht aan willen geven, is het gebruik van de duur van de pandemie als één van de kernonzekerheden wanneer men vier scenario s ontwikkelt voor langetermijnstrategie. Hier kleven zowel inhoudelijke als procesmatige risico s aan. Maak van een event geen kernonzekerheid voor de lange termijn Om met die laatste te beginnen, als je een van de kernonzekerheden van je scenario s koppelt aan een gebeurtenis (lang/kort of wel/niet), loop je het risico dat na korte tijd de helft van de scenario s niet meer bruikbaar is. Als de pandemie kort duurt, er komt bijvoorbeeld in 2021 een breed-spectrum vaccin, kun je jouw twee langdurende pandemie scenario s weggooien. Kortom, je kunt al snel ingehaald worden door de realiteit, waardoor de helft van de ontwikkelde scenarioset eigenlijk niet meer relevant is. Uiteraard kun je op dat moment weer nadenken over nieuwe kernonzekerheden en daarmee nieuwe scenario s maken, maar dat is eigenlijk zonde. Scenario s voor langetermijnstrategie dienen gemiddeld zo n vier tot vijf jaar mee te kunnen gaan. Maak kernonzekerheden daarom nooit event-driven. Voor kortetermijnvraagstukken kan het wel of niet plaatsvinden van een gebeurtenis of het lang of kort duren wel handig zijn. Dit geldt met name wanneer je geïnteresseerd bent in de invloed op operationele aspecten of op hoe je jouw businessmodel op korte termijn moet versterken naar aanleiding van die specifieke gebeurtenis. Kies geen kernonzekerheid die geen inhoudelijke richting in zich draagt Het inhoudelijke bezwaar om event-driven kernonzekerheden te gebruiken is dat ze weinig richting geven over wat er in de toekomst gaat veranderen. Stel, de pandemie duurt lang. Hoe ziet de wereld er dan uit? Hier kun je eigenlijk geen zinnig antwoord op geven. Daarom raden wij organisaties aan vooral te kijken naar de structurele gevolgen de pandemie, zij het kort- of langdurig, op de maatschappij, economie, technologie, etc. Als je wilt weten hoe de wereld er over 5 of 10 jaar uitziet, wil je bijvoorbeeld weten hoe we uit de pandemie zijn gekomen, welke lessen we hebben geleerd, hoe we ons gedrag hebben veranderd en welke waarden leidend zijn.

4 Voorbeeld Als je bijvoorbeeld een bedrijf bent, wil je weten welke koopvoorkeuren toekomstige klanten kunnen gaan hebben in een post-coronawereld. De mate van aandacht voor duurzaamheid kan dan een kernonzekerheid zijn. Klanten kunnen bijvoorbeeld meer op duurzaamheid gaan letten en bereid zijn daarvoor te betalen omdat door de pandemie meer bewustzijn is ontstaan over gezondheid, milieu en andere zaken die niet louter om prijs draaien. Andersom kan het ook zijn dat door de pandemie en de economische gevolgen daarvan, klanten juist veel meer op prijs gaan letten en duurzaamheid niet hoog op de prioriteitenlijst staat. Door onzekerheden die een inhoudelijke richting in zich dragen op assen van scenario s te zetten, is het: Makkelijker om consistente en plausibele scenario s te schrijven, Makkelijker die scenario s toe te passen als inspiratie voor en toetsingskader op relevante strategische vraagstukken en Mogelijk meerjarig te monitoren welke kant een onzekerheid op beweegt om zo strategisch te kunnen bijsturen. Maar doe je dan helemaal niks met de lengte van de pandemie, horen we je vragen. Uiteraard kun je vanuit inhoudelijk gedreven kernonzekerheden nog wel enkele aannames doen over het verloop van de pandemie. Zo kun je beredeneren dat wanneer de lessen vanuit de pandemie beperkt zijn, een business as usual scenario, de pandemie relatief kort zal hebben geduurd. Als de wereld er drastisch anders uit ziet, mensen hun gedrag structureel hebben aangepast en andere waarden centraal staan, is de kans groot dat de pandemie langer heeft geduurd. Het is van belang te realiseren dat het een het ander niet per sé uitsluit. Ook bij een relatief kortdurende pandemie, kunnen best andere gedragingen en patronen ontstaan als de schrik er goed in heeft gezeten. En bij een langdurende pandemie kunnen we daar best langzaamaan mee leren leven met beperkte aanpassingen in ons dagelijks leven of waardenpatroon. Je teveel blind staren op de lengte van de pandemie, zal je echter niet veel helpen bij het nadenken over strategie. Het belangrijkste is om gezamenlijk na te denken over de structurele gevolgen ervan, onafhankelijk van de precieze duur. Kies bewust Het lijkt erop dat COVID-19 nog geruime tijd ons leven zal beheersen. De intensiteit van de effecten komt in golven, waardoor organisaties zich voortdurend opnieuw moeten aanpassen aan een nieuwe situatie. Tegelijkertijd ontstaan op een dieper niveau nieuwe patronen die in de toekomst misschien nooit meer verdwijnen. Kortom, de komende periode blijft er een van onzekerheid en voortdurende verandering. Steeds meer organisaties zullen met zowel crisisscenario s als langetermijnscenario s werken om deze onzekerheid het hoofd te bieden. Ons advies is: kies je instrument bewust. Wil je voornamelijk nadenken over de kortetermijnimplicaties van alle maatregelen op de operatie en het businessmodel van jouw organisatie? Dan kun je prima uit de voeten met het doordenken van de effecten van de maatregelen of de duur van de pandemie. Wil je

5 grondiger nadenken over de langetermijneffecten van corona op de wereld in het kader van een strategische herijking? Stel dan vooral niet de lengte van de pandemie centraal, maar de mogelijke structurele, inhoudelijke veranderingen die de pandemie teweeg kan brengen en waarop je je businessmodel of strategie moet gaan aanpassen. Op deze manier dient het instrument dat je inzet het doel dat je wilt bereiken en voorkom je het onnodig verspillen van denkkracht en tijd!

6