Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen. Versie 1.3 Maart ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen. Versie 1.3 Maart 2012. ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann"

Transcriptie

1 Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen Versie 1.3 Maart 2012 ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Wat is capaciteitsmanagement? Managementdomeinen Planningshiërarchie Van verwarring naar structuur De ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix Het gebruik van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Capaciteitsmanagement en prestatieanalyse Het belang van prestatieanalyse bij capaciteitsmanagement Relevante prestatie-indicatoren en prestatiedoelen Prestatieanalyse en de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Volwassenheid Implementatie: even een softwarepakketje installeren? Samenvatting Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 2

3 1 Inleiding Voor een leverancier van nutsdiensten zijn levertijd en leverbetrouwbaarheid belangrijke prestatieindicatoren. Kosten zijn niet onbelangrijk, maar komen op de tweede plaats. Het bedrijf heeft grote moeite om de leverbetrouwbaarheid op peil te houden. De engineers lijken niet in staat om een juiste werkplanning te maken om zo de juiste projecten op het juiste moment voor te bereiden. Er is duidelijk behoefte aan een vorm van capaciteitsmanagement, maar welke vorm? Als we doorvragen ontdekken we het volgende: Het bedrijf kan niet aangeven of de door de engineers te leveren capaciteit overeenkomt met de gevraagde capaciteit een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen opstellen van een goede operationele planning. Een nadere analyse wijst al snel uit dat er een mismatch is tussen vraag en aanbod. Het totale werkaanbod is structureel groter dan de beschikbare capaciteit van de groep engineers. Bovendien is het werk vaak scheef verdeeld over de engineers. Bij de uitvoering spelen vergelijkbare problemen. Het echte probleem zit hem dus niet in het maken van de werkplanning, maar in het maken van de afspraken met de klant en het uitgeven van het werk aan de engineers en aan uitvoering. Daardoor is de levertijd lang en de leverbetrouwbaarheid onvoldoende. De echte behoefte ligt op tactisch niveau. In eerste instantie zal het zicht op beschikbare en gevraagde capaciteit duidelijk moeten worden. Pas als dat inzicht op orde is, kan worden bekeken hoe vraag en aanbod beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Dit is een situatie die we vaak zien bij organisaties die hun capaciteitsmanagement willen verbeteren. De organisatie voelt pijn in de operatie en start vervolgens een project voor het verbeteren van de operationele planning. Als er beter gekeken zou zijn naar de oorzaken van de pijn, dan zou er een verbeterproject voor de tactische planning gestart zijn. Er ontbreekt een oorzaak-gevolganalyse. Steeds meer bedrijven in allerlei verschillende sectoren geven aan dat er behoefte is aan beter capaciteitsmanagement. Daarop inspelend bieden steeds meer consultants en software leveranciers oplossingen daarvoor. Althans, alle partijen gebruiken de term capaciteitsmanagement. Deze white paper biedt een structuur om juiste en bij een bedrijf passende verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement te initiëren. Juist, omdat ze een oplossing bieden voor een onderliggend vraagstuk. Bij een bedrijf passend, omdat de ambitie in lijn is met de volwassenheid van het bedrijf. Om dat te kunnen doen, is het allereerst belangrijk om duidelijkheid te hebben over welke vormen van capaciteitsmanagement bestaan, en hoe deze verschillen. Wat er precies met capaciteitsmanagement bedoeld wordt, verschilt per sector, per bedrijf of zelfs per persoon. Gaat het om het toewijzen van werk aan personen met de juiste skills? Of alleen om het in kaart brengen van de beschikbare skills? Of gaat het om het bepalen van de juiste diensten om passende roosters te kunnen maken? Of heeft het nu juist met jaarbudgetten te maken? Deze white paper biedt een structuur om aan die verwarring een eind te maken: de ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix. Deze matrix stelt gesprekspartners in staat om snel te herkennen wat ze bedoelen als ze het over capaciteitsmanagement hebben. Daarmee wordt miscommunicatie voorkomen, zodat vervolgens tot de kern gekomen kan worden: wat moet er verbeterd worden? En wanneer is die verbetering goed genoeg? En welke verbetering is in de huidige organisatie haalbaar? Voor het beantwoorden van die belangrijke vragen moet de link worden gelegd met de doelen van het bedrijf of de organisatie. Een bedrijf dat stuurt op kostenefficiency moet capaciteitsmanagement anders inrichten dan een organisatie die stuurt op klantgerichtheid. De eerste wil geen voorraden en geplande overcapaciteit. De tweede misschien juist wel. Deze link wordt het beste gelegd door de abstracte bedrijfsdoelen te vertalen naar concrete prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren die concreet wijzen naar dat deelproces van capaciteitsmanagement waar verbetering echt gaat bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelen. Welke verbeteringen op korte termijn haalbaar zijn binnen een organisatie hangt af van de volwassenheid van de capaciteitsplanning. Een te grote ambitie leidt juist niet tot succes. Prestatieanalyse en volwassenheid wijzen zo de weg om te komen tot juiste en passende verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 3

4 Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 4

5 2 Wat is capaciteitsmanagement? Zoals we in de inleiding al aangaven is capaciteitsmanagement een steeds meer gebruikte term, maar tegelijkertijd ook een term waar veel verschillende beelden bij bestaan. Algemeen daarbij is wel dat het op de een of andere manier gaat over het met elkaar in verband brengen van vraag en aanbod. Daarbij worden de begrippen capaciteitsmanagement en capaciteitsplanning beide gebruikt. Wij zullen capaciteitsmanagement hanteren als containerbegrip, waarbinnen verschillende aspecten een rol spelen. We gebruiken daarbij de volgende definitie: Capaciteitsmanagement is de verzameling van processen die binnen een bedrijf worden ingezet om de beschikbaarheid van en vraag naar capaciteit te beheren. Het kan daarbij gaan om allerlei vormen van capaciteit, zoals mensen, middelen of machines. Zoals de definitie aangeeft gaat het om een verzameling van processen, waarbij de essentie is dat de beschikbaarheid van en de vraag naar capaciteit beheerd moeten worden. Daar zitten veel aspecten aan die we langs 2 dimensies classificeren, de managementdomeinen en de planningshiërarchie. 2.1 Managementdomeinen Om capaciteit te managen zijn er 3 vraagstukken van belang, die we managementdomeinen noemen. 1. Welke capaciteit is er beschikbaar? de capaciteitsbeschikbaarheid 2. Welke capaciteit wordt er gevraagd? de capaciteitsvraag 3. Hoe matchen beschikbaarheid en vraag met elkaar? de matching Dit lijkt voor de hand liggend. Hoe komt het dan dat er toch veel verwarring is als het over capaciteitsmanagement gaat? Dat komt doordat de dimensie tijd bepaalt welke vraagstukken er binnen bovengenoemde domeinen spelen. Met andere woorden, de planningshiërarchie speelt ook mee. 2.2 Planningshiërarchie Capaciteitsmanagement speelt zowel op langere termijn als op kortere termijn. De vraagstukken die bij de verschillende termijnen komen kijken zijn echter heel verschillend, en de soorten beslissingen die moeten worden genomen ook. Er zijn 3 hiërarchische planningslagen: 1. Strategisch. Hierbij gaat het om de lange termijn, typisch een horizon van één tot enkele jaren. Strategie is gebaseerd op visie. Beslissingen die op dit niveau worden genomen vereisen een significante inspanning en investering, en kunnen minder gemakkelijk weer worden gewijzigd. 2. Tactisch. Het gaat hier om de middellange termijn, typisch een horizon van enkele maanden tot een jaar. Beslissingen moeten worden genomen binnen de kaders van de strategie. De reikwijdte is minder, en beslissingen kunnen gemakkelijker weer worden gewijzigd. 3. Operationeel. Het gaat hier om de korte term, typisch van een week tot één of enkele maanden. Beslissingen moeten worden genomen binnen de kaders die op tactisch niveau zijn bepaald. De mogelijkheden om vraag en aanbod bij te sturen zijn beperkt, beslissingen hebben vooral betrekking op het maken van een operationeel plan om de op tactische niveau gemaakte afspraken te realiseren. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 5

6 Ter illustratie: Op strategisch niveau speelt de vraag welke formatie binnen een bedrijf nodig is en welk beleid er moet zijn betreffende het inhuren van flexibele capaciteit. Op tactisch niveau worden beslissingen genomen over de acceptatie en timing van projecten gegeven de beschikbare formatie. Onderdeel daarvan is ook de reservering op vaardigheidsniveau van beschikbare capaciteit voor projecten. Op operationeel niveau wordt de volgorde van uitvoering van activiteiten gepland en worden personen concreet toegewezen aan activiteiten. We spreken van een planningshiërarchie omdat de beslissingen op verschillende niveaus worden genomen, en beslissingen op een hoger niveau het kader vormen voor de beslissingen op lagere niveaus. Dit is een belangrijk aspect om rekening mee te houden wanneer men op zoek is naar passende verbeterprojecten: gaat het wel om verbeteringen op het juiste niveau? In de planningshiërarchie volgt eigenlijk nog een vierde laag, namelijk die van executie. Daarin wordt het operationele plan uitgevoerd, gemonitord en waar nodig bijgestuurd. Wij nemen executie hier niet mee in capaciteitsmanagement, omdat vraag naar en aanbod van capaciteit daar nog maar zeer beperkt zijn bij te sturen. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 6

7 3 Van verwarring naar structuur De drie managementdomeinen kennen elk hun eigen uitdagingen, die ook nog eens verschillen afhankelijk van de planningshorizon. Dat is de reden waarom er zoveel verschillende beelden leven bij het begrip capaciteitsmanagement. De een bedoelt daarmee de operationele takenplanning, de andere de lange termijn formatieplanning, een derde wellicht de maandelijkse uitgifte van werk naar de werkvloer, en een vierde het proces van orderaanname en het afgeven van levertijden. Kortom, verwarring alom. Er kan echter prima structuur aangebracht worden binnen capaciteitsmanagement door te kijken naar managementdomein en planningshiërarchie. In dit hoofdstuk wordt die structuur beschreven. Vervolgens wordt aangegeven hoe die structuur gebruikt kan worden om effectief invulling te geven aan capaciteitsmanagement. 3.1 De ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix De drie managementdomeinen en de drie lagen in de planningshiërarchie leiden tot negen deelprocessen van capaciteitsmanagement, elk met hun eigen kenmerken. Deze deelprocessen zijn samengevoegd in de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix. De negen cellen van de matrix zijn op verschillende manieren te karakteriseren. Ten eerste kent elke cel typische vragen waarop een antwoord moet worden gegeven binnen het betreffende managementdomein en op de betreffende planningshorizon. Capaciteits Beschikbaar heid Hoeveel FTE is volgend jaar beschikbaar per skill? Hoeveel flexwerkers worden de komende maand ingezet? Wie is er deze week beschikbaar? Capaciteits behoefte Hoeveel projecten worden de komende 1-3 jaar gerealiseerd en tot welke FTE behoefte leidt dat? Welke projecten vragen komende maand om capaciteit? Welk werk moet deze week gedaan worden? Capaciteits match Moeten er voor de komende 1-3 jaar extra mensen aangenomen worden? Aan welke projecten wordt komende maand capaciteit toegewezen? Wie gaat deze week welk werk doen? Lange termijn Middellange termijn Korte termijn Figuur 1: ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix gevuld met typische vragen. In Figuur 1 is per cel van de matrix ( = deelproces) een typische vraag gegeven die bij die cel hoort. De vragen variëren van meer geaggregeerd op de lange termijn tot meer gedetailleerd op de korte termijn. Dat geldt voor elk van de managementdomeinen. De typische vragen geven ook aan waarover informatie moet worden vergaard en waarover beslissingen moeten worden genomen. Ook daarbij geldt dat de kenmerken variëren van meer geaggregeerd op de lange termijn tot meer gedetailleerd op de korte termijn. Zo is er bijvoorbeeld het belangrijke verschil tussen het aantal beschikbare FTE op lange termijn en over het aantal contracturen vaardigheid per persoon op korte termijn. De matrix biedt zo structuur om vanuit typische planningsvragen en proceskenmerken vast te stellen welk deelproces aan de orde is. Gesprekspartners die spreken over capaciteitsmanagement kunnen met behulp van Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 7

8 de classificatiematrix en hun kennis van hun planproces samen vaststellen over welk deelproces zij spreken. Hiermee wordt miscommunicatie voorkomen. Het wordt duidelijk waar we het eigenlijk over hebben. 3.2 Het gebruik van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Het belangrijkste doel van de classificatiematrix is het identificeren van relevante uitdagingen op het gebied van capaciteitsmanagement. De matrix helpt daarbij doordat het spraakverwarring helpt voorkomen. Door samen in de matrix de juiste kenmerken of vragen aan te wijzen, worden gesprekspartners het gemakkelijk eens over het deelproces waarover ze spreken. Als bijvoorbeeld gesproken wordt over persoonsniveau, kan al snel geconcludeerd worden dat dit moet gaan over de korte termijn. En als gesproken wordt over toewijzing van capaciteit of personen, dan gaat het over de capaciteitsmatch. Uiteraard bespaart het voorkomen van spraakverwarring een hoop tijd en irritatie. Maar vooral ook is het een bruikbare tool bij gerelateerde zaken als software-pakketselectie zodat geformuleerde requirements ook echt gaan over het relevante deelproces en het vaststellen van verbeterprojecten. Als duidelijk is welk deelproces van capaciteitsmanagement onderwerp van gesprek is, dan komt vervolgens de vraag: Is dat dan wel het deelproces dat verbeterd moet worden?. Door deze vraag goed te beantwoorden zal capaciteitsmanagement effectief bijdragen aan het realiseren van beoogde doelstellingen. In het vervolg van deze white paper geven we een aanpak voor het beantwoorden van deze vraag. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 8

9 4 Capaciteitsmanagement en prestatieanalyse Voor de continuïteit van een bedrijf is het belangrijk om voortdurend te verbeteren. De wereld om het bedrijf heen verandert en daarop moeten processen aangepast worden. Waarin de energie moet gaan zitten om zo goed mogelijk te verbeteren, hangt af van de omgeving waarin het bedrijf opereert. Het heeft geen zin om de leversnelheid te vergroten als je klanten vooral selecteren op prijs en best even willen wachten. Bij goed management worden verbeterprojecten daarom gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. En om dat goed te kunnen doen, helpt het om concrete prestatieanalyse toe te passen. Daarmee worden prestaties geobjectiveerd en wordt voorkomen dat symptomen worden bestreden in plaats van oorzaken weggenomen. 4.1 Het belang van prestatieanalyse bij capaciteitsmanagement Wat voor alle verbeterprojecten in een bedrijf geldt, geldt ook voor verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement. We gaan terug naar het voorbeeld uit de inleiding. Het nutsbedrijf is verantwoordelijk voor de aanleg van energievoorzieningen voor bedrijven en gemeenten. Het portfolio van het bedrijf omvat een grote diversiteit aan projecten. Elk project wordt toegewezen aan een projectleider. Die maakt samen met zijn engineers een plan van aanpak voor de uitvoering. Vervolgens gaat de uitvoering aan de slag om het project te realiseren. Er heerst ontevredenheid onder de werknemers, maar ook onder de klanten. Er is duidelijk behoefte aan verbetering van capaciteitsmanagement, maar in welk deelproces? Het bedrijf slaat deze analyse over en geeft aan dat de engineers betere planningstools nodig hebben om een werkplanning te maken. Die tools moeten zorgen voor een grotere tevredenheid van medewerkers en klanten. Daarom wordt er geïnvesteerd in projectplanningstools voor de engineers en een planpakket voor de buitendienstplanning voor de uitvoering. Beide verbeterprojecten blijken veel inspanning in tijd en geld te kosten. Helaas zijn medewerkers en klanten er niet tevredener op geworden. Wat er is misgegaan bij het nutsbedrijf is dat er vrijwel klakkeloos gesteld wordt dat nieuwe operationele planningssoftware de oplossing voor alle problemen gaat zijn. Er was wel een high-level analyse gedaan. Die liep ongeveer langs de lijn: het lukt niet om het werk goed ingepland te krijgen, de klanten zijn niet tevreden, we plannen in Excel, dus moeten we nu maar investeren in software om dit op te lossen. Er ontbrak echter een analyse die blootlegt wat de ontevredenheid bij werknemers en klanten veroorzaakt. En hoewel het om allerlei redenen een verstandige beslissing kan zijn om de software voor belangrijke processen te professionaliseren, loste dat in dit geval niet het echte probleem op. Als de analyse naar onderliggende oorzaken hier uitgevoerd was, zou zijn gebleken dat het werkaanbod structureel hoger was dan de beschikbare capaciteit. Daar viel geen enkele operationele planning van te maken waar werknemers en klanten wel tevreden van zouden worden; ook niet met heel goede software. Het symptoom werd dus wel gevoeld bij het gebruik van Excel het lukt niet om een goede operationele planning te maken. De oorzaak zat echter niet in de tool. Dit soort situaties zien we regelmatig om ons heen. Bedrijven proberen gehoor te geven aan de klachten van werknemers en klanten, maar het resultaat is ronduit teleurstellend. De getroffen maatregel blijkt niet doeltreffend, ondanks grote inspanningen. De prestaties staan nog steeds onder druk. Blijkbaar is de werkelijke oorzaak van de problemen niet weggenomen. Prestatieanalyse is de sleutel tot het identificeren van de echte uitdagingen en daarmee de deelprocessen waarvan verbetering ook echt leidt tot een beter bedrijfsresultaat. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 9

10 4.2 Relevante prestatie-indicatoren en prestatiedoelen Welke prestatie-indicatoren zijn relevant voor capaciteitsmanagement? Die vraag is niet zo gemakkelijk te beantwoorden, omdat de relevante prestatie-indicatoren van bedrijf tot bedrijf verschillen. Het type business waarin een bedrijf actief is, speelt daarbij een belangrijke rol. Zo zijn in de maakindustrie de kosten van het maakproces vaak erg relevant, terwijl in de service-industrie levertijd en leverbetrouwbaarheid vaker overheersen. Ook heeft Business to Business vaak andere onderscheidende prestatie-indicatoren dan Business to Consumer. Er is dus geen eenduidig antwoord, maar het is wel van belang om de relevante indicatoren te identificeren. Een bruikbare categorisering van prestatie-indicatoren in leveringsketens (supply chains) wordt geboden door het SCOR framework. Dit framework is ontwikkeld en wordt onderhouden door de Supply Chain Council, een wereldwijd opererende non-profit organisatie. Doel van het framework is om een uniforme manier te bieden om leveringsketens te evalueren. Ter illustratie van mogelijke structurele inrichtingen van prestatieanalyse vatten we hier de categorisering van SCOR framework samen. Kern van de categorisering van prestatieanalyse van het SCOR framework is de indeling in 5 categorieën, met daarbij strategische prestatie-indicatoren. De categorieën vertegenwoordigen verschillende typen bedrijfsdoelen. De strategische prestatie-indicatoren kunnen worden afgepeld naar meer operationele (ook wel: diagnostische) indicatoren. De uitdaging van ieder bedrijf is om van deze 5 de belangrijkste te kiezen en hierop te gaan excelleren. De categorieën en strategische indicatoren zijn weergegeven in Tabel 1. Prestatiecategorie Definitie Strategische prestatieindicator Reliability Responsiveness Agility De betrouwbaarheid van leveren: het juiste product of de juiste dienst, op de juiste plaats, op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid, in de juiste conditie, met de juiste documentatie, bij de juiste klant. De snelheid waarmee een product of dienst wordt geleverd aan een klant. De mate van flexibiliteit waarmee kan worden gereageerd op veranderingen in de markt om zo competitievoordeel te behalen of te behouden. Perfect Order Fulfillment Order Fulfillment Cycle Time Upside Flexibility Upside and downside Adaptability Overall Value-at-Risk Cost De kosten die moeten worden gemaakt om de klant te beleveren. Total Cost to Serve Asset Management Efficiency De effectiviteit van een organisatie in het beheren van de middelen ten behoeve van het invullen van de klantvraag. Hiertoe behoren zowel de vaste assets als het werkkapitaal. Cash-to-Cash Cycle Time Return on Fixed Assets Return on Working Capital Tabel 1: SCOR Prestatie-indicatoren Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 10

11 Reliability, Responsiveness en Agility zijn vooral klantgericht. Cost en Asset Management Efficiency zijn vooral intern gericht. Naast deze prestatiecategorieën is recent ook Green als categorie toegevoegd, met als belangrijke strategische prestatie-indicator Carbon Footprint. De SCOR prestatie-indicatoren kunnen goed helpen bij het bepalen van de meest relevante prestaties. Daarbij is het aan te raden om per categorie tenminste 1 strategische prestatie-indicator op te nemen bij prestatieanalyse om een gebalanceerde afweging van belangen te maken. Voor deze prestaties is het vervolgens van belang om na te gaan hoe een bedrijf nu presteert en wat de ambitie is. Als dit duidelijk is komen de prestaties naar voren die verbetering behoeven. 4.3 Prestatieanalyse en de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Wanneer eenmaal is vastgesteld welke prestaties verbeterd moeten worden, komt het nut van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix nadrukkelijk in beeld. Door in de kenmerken en vragen van de matrix de prestatie-indicatoren te herkennen, kan snel worden geïdentificeerd door welke deelprocessen de beoogde prestaties het meest worden beïnvloed of te beïnvloeden zijn. Op basis daarvan kunnen gericht verbeterprojecten worden geïdentificeerd. Daarmee wordt voorkomen dat aan symptoombestrijding wordt gedaan, en worden alleen projecten gestart die een bijdrage leveren aan de beoogde prestatieverbeteringen. Het nutsbedrijf uit de inleiding is hiervan een mooi voorbeeld, dat kenmerkend is voor veel bedrijven die een behoefte voelen op het gebied van capaciteitsmanagement. De pijn wordt gevoeld in de operatie, en vervolgens is de neiging groot om verbeterprojecten te initiëren in de operationele planning. De verbetering van de operationele processen en operationele software kost veel inspanning, maar blijkt uiteindelijk weinig bij te dragen aan de leverbetrouwbaarheid. Logisch, want de echte oorzaak zoals in het voorbeeld ligt in de tactische planning, omdat de werklast structureel hoger is dan de beschikbare capaciteit. Het identificeren van de oorzaken van de waargenomen problemen via de analyse van de prestatie-indicatoren leidt naar de deelprocessen van capaciteitsmanagement die verbeterd moeten worden. In dit voorbeeld zouden de deelprocessen op het tactisch niveau nog alle in aanmerking komen, maar die van het operationele planningsniveau juist niet meer. Het te verbeteren deelproces en de te verbeteren indicatoren samen bepalen uiteindelijk welke maatregelen geschikt zijn. Het voorbeeld geeft aan hoe met behulp van prestatie-analyse, oorzaak-gevolganalyse en de classificatiematrix de juiste verbeterprojecten geïnitieerd kunnen worden, zodat teleurstellende symptoombestrijding kan worden voorkomen. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 11

12 5 Volwassenheid We hebben aan de hand van een voorbeeld beschreven hoe op een gestructureerde manier de behoefte aan capaciteitsmanagement concreet gemaakt kan worden. Welke behoefte er precies leeft en wat een reële ambitie is van een bedrijf is daarmee nog niet bekend. Dat hangt sterk af van de mate van volwassenheid waarin een bedrijf al invulling geeft aan de vakken van de Capaciteitsmanagement Classificatiematrix. Verbeterprojecten moeten qua ambitie passen bij de volwassenheid van een bedrijf. Gartner heeft een maturity model opgesteld voor Sales & Operations Planning. Capaciteitsmanagement heeft veel overeenkomsten met Sales & Operations Planning, en we kunnen een vergelijkbaar maturity model hanteren voor capaciteitsmanagement. Dit aangepaste model is weergegeven in Tabel 2. Balans tussen vraag en aanbod Doel Kenmerken Prestatieindicatoren Volwassenheidsniveau I Reactief II Anticiperend III Samenwerkend IV Sturend Orders leidend Een operationeel plan maken dat geplaatste orders honoreert Orders in de tijd gegeven, capaciteit beperkend. Capaciteitsinzet volgt de vraag Leverbetrouwbaarheid, bezetting Gehonoreerde vraag leidend Een operationeel plan maken waarmee behoefte en beschikbaarheid zoveel mogelijk matchen Vraaggestuurde processen. Orders zelf samenstellen op basis van verwachte vraag, beschikbaarheid beperkend Leverbetrouwbaarheid, bezetting, kosten, forecast accuracy Verwachte vraag en marktontwikkelingen leidend Balans tussen behoefte en beschikbaarheid sturen Matchen van behoefte en beschikbaarheid door capaciteitsgedreven orderacceptatie en capaciteitstoewijzing Forecast accuracy, customer service, asset management, total costs Vraagsturing op basis van marktkenmerken en bedrijfsstrategie Bewuste sturing van de vraag om maximaal aan de bedrijfsdoelen bij te dragen Go to market gedreven processen om de vraag te beïnvloeden Forecast accuracy, customer service, cash flow, market share, profit Tabel 2: Capaciteitsmanagement Maturity Model (afgeleid van het Gartner S&OP Maturity Model) Het model onderscheidt de volgende niveaus van volwassenheid: 1. Reactief. Vraag en aanbod van capaciteit in de tijd worden als (eventueel deels onbekend) gegeven beschouwd. Onbalans moet operationeel worden gemanaged. De organisatie probeert een zo goed mogelijk operationeel plan te maken om aan gemaakte afspraken te voldoen met de beschikbare capaciteit. 2. Anticiperend. Vraag en aanbod van capaciteit zijn gegeven, maar de vraag kan binnen afgesproken tijdvensters wel worden gepland om zo beter in balans te komen met de beschikbare capaciteit. 3. Samenwerkend. Bij het vastleggen van afspraken over capaciteitsbeschikbaarheid (bijvoorbeeld bij het vaststellen van verlof of het inzetten van flexibele capaciteit) en afspraken over capaciteitsbehoefte (bijvoorbeeld bij het afgeven van levertijden) worden vraag en aanbod op elkaar afgestemd. 4. Sturend. De vraag wordt niet langer als gegeven beschouwd, maar als beïnvloedbaar. Hiermee worden de mogelijkheden om de prestaties te beïnvloeden maximaal benut. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 12

13 Het nutsbedrijf uit ons voorbeeld had nog geen goed zicht op de capaciteitsbehoefte. In de operationele planning werd daardoor ook niet gestuurd op beschikbare capaciteit. Elke engineer maakte vervolgens voor zichzelf een planning. Het volwassenheidsniveau was op niveau 1. De eerste behoefte die moest worden ingevuld was het inzicht verschaffen in de capaciteitsbehoefte. Op basis daarvan konden knelpunten in het bestaande projectportfolio zichtbaar worden gemaakt. Dit is de basis om door te groeien naar volwassenheidsniveau 2: Anticiperend. Dat maakt het mogelijk om met activiteiten binnen projecten te gaan schuiven en de juiste prioriteitsstelling te maken. Ook kan daarmee de werkuitgifte beter worden gebalanceerd en in de keten beter op elkaar worden afgestemd. Met behulp van dit maturity model kan worden vastgesteld wat de volwassenheid van een organisatie is op het gebied van capaciteitsmanagement. Gartner stelt dat je niet een niveau van volwassenheid kunt overslaan. Dat betekent dus dat de ambitie die je als bedrijf uitspreekt moet passen bij de actuele volwassenheid. Stap voor stap naar een hoger niveau. Daarom is het belangrijk om goed te analyseren welke mate van volwassenheid er in een organisatie aanwezig is en om realistische verbeterinitiatieven te ontplooien. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 13

14 6 Implementatie: even een softwarepakketje installeren? We hebben het tot nu toe gehad over de vele facetten van capaciteitsmanagement. Op welke vraagstukken willen we antwoord geven en welke prestaties willen we daarmee gaan beïnvloeden? Met behulp van de classificatiematrix, prestatieanalyse en het volwassenheidsmodel kunnen de juiste behoefte en passende verbeterprojecten voor een bedrijf op het gebied van capaciteitsmanagement geïdentificeerd worden. De vraag die dan actueel wordt is: Hoe ziet de implementatie eruit? Waar het onderwerp capaciteitsmanagement al behoorlijk complex is, is de implementatie daarvan misschien wel het meest onderschatte onderdeel van het geheel. Valkuil nummer 1 is het idee dat het implementeren van capaciteitsmanagement bestaat uit het selecteren en implementeren van goede (standaard-)software. In veel gevallen is software een must om goede stappen te maken. Maar het is altijd slechts een middel; vaak noodzakelijk, maar zelden voldoende. Verantwoordelijkheden verschuiven, taken en bevoegdheden veranderen, en wellicht moet de hele cultuur ook om. De organisatie moet volwassener worden op het gebied van capaciteitsmanagement. Implementatie omvat dus een behoorlijk veranderproces, en dat voelt voor veel mensen bedreigend. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 14

15 7 Samenvatting Capaciteitsmanagement is een actueel onderwerp waar nog veel winst op te behalen valt. Tegelijkertijd is het een typisch containerbegrip, waarbij er veel verschillende definities op nagehouden worden. Gesprekken over capaciteitsmanagement zijn daardoor vaak verwarrend en dat is niet de beste basis om tot verbeteringen te komen. Deze white paper behandelt hoe met het onderwerp kan worden omgegaan. Zo wordt gestructureerd tot mogelijke verbeterprojecten gekomen die niet de symptomen, maar de onderliggende oorzaak van het onvoldoende presteren aanpakken, en die passen bij de volwassenheid van de organisatie. Het onderwerp capaciteitsmanagement is daarmee veranderd van een bron van verwarring tot een kans om bij te dragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie! De aanpak is gebaseerd op de volgende pijlers. De Capaciteitsmanagement Classificatiematrix De Capaciteitsmanagement Classificatiematrix biedt houvast om duidelijk te krijgen welk aspect van capaciteitsmanagement onderwerp van gesprek is of zou moeten zijn. Prestatie-analyse Een capaciteitsmanagementproces verbeteren is geen doel op zich, maar een middel om bedrijfsprestaties te verbeteren. De basis hiervoor vormt de bedrijfsstrategie. Deze bepaalt welke prestaties het meest relevant zijn, en wat beoogde prestatieniveaus zijn. Met behulp van gerichte prestatie-analyse kan worden achterhaald welke prestaties niet aan de beoogde niveaus voldoen. Daarmee kan de bedrijfsstrategie worden vertaald naar concrete doelen, en kan een gerichte prestatie-analyse worden uitgevoerd. Volwassenheid Wanneer de prestaties die niet voldoen zijn geïdentificeerd, wordt via een analyse van de onderliggende oorzaak bepaald of, en zo ja welke, capaciteitsmanagementprocessen uit de classificatiematrix hieraan mogelijk ten grondslag liggen. Op basis hiervan kunnen verbeterprojecten worden voorgesteld. Daarbij dient in het oog te worden gehouden dat de ambitie van die projecten past bij de mate van volwassenheid van uw bedrijf op het gebied van capaciteitsmanagement. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 15

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago Anago Project Portfolio Management Whitepaper Copyright 1999-2015 Anago Project portfolio management is essentieel in het efficiënt bereiken van de organisatiedoelen. De ondersteuning van de planning moet

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Tactisch plannen Peter de Haan

Tactisch plannen Peter de Haan Tactisch plannen Peter de Haan Even voorstellen U Peter de Haan Universiteit Twente Toegepaste Wiskunde ORTEC Sen. Solution Architect 2 Agenda Wat is tactisch plannen Voorbeelden van tactisch plannen Hoe

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Dienstrooster optimalisatie scan

Dienstrooster optimalisatie scan Managementsamenvatting Dienstrooster optimalisatie scan Bestrijd deze zes symptomen en behaal snelle winst voor uw bedrijf personeelsplanning Heeft u kansen ontdekt om uw bedrijf te transformeren? Stelt

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

In geen enkele keten is de mismatch tussen vraag een aanbod zo groot als in de fashion

In geen enkele keten is de mismatch tussen vraag een aanbod zo groot als in de fashion Baarn, 19 november 2014 In geen enkele keten is de mismatch tussen vraag een aanbod zo groot als in de fashion Voorraad soms nodig, vaak ongeplande mismatch IG&H Consulting & Interim Voorraad optimalisatie

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform

Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform Al meer dan tien jaar geleden lanceerde SAP APO, het supply chain planning systeem wat in vele bedrijven wereldwijd wordt gebruikt voor sales

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008).

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008). voorstel aan dagelijks bestuur routing met data: overleg portefeuillehouder : 9 november 2010 dagelijks bestuur : vergaderdatum commissie wb : datum commissie bcwvm : datum algemeen bestuur : datum ab

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Testing University. A fool with a tool is still a fool

Testing University. A fool with a tool is still a fool Testing University A fool with a tool is still a fool Test Tooling is een must Must? Test Tooling? 2 Als je iets moet kun je dan wel de juiste keuzes maken? Moeten Willen 3 Van moeten naar willen Moeten

Nadere informatie

In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering

In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering THEMA WERKKAPITAAL Werkkapitaal besturing 2.0 In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering Cash is king is een gevleugelde uitspraak in de huidige kredietcrisis. Banken staan onder streng toezicht

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower Demonstratieproject Planning Services Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower 4 november 2011 Agenda Voorstellen Gordian Uiteenzetting van het idee: Planning Services Het demonstratieproject

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

De juiste requirements juist

De juiste requirements juist De juiste requirements juist Een voorwaarde voor succesvolle applicatie ontwikkeling Arno van Herk Managing partner Synergio B.V. a.van.herk@synergio.nl 2011 Een brug naar onze presentatie Uniface is Compuware's

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Integrated decision making. Op de ORTEC Plandag Donderdag 3 oktober, Fort Voordorp www.ortec.nl/plandag

Integrated decision making. Op de ORTEC Plandag Donderdag 3 oktober, Fort Voordorp www.ortec.nl/plandag Integrated decision making Op de ORTEC Plandag Donderdag 3 oktober, Fort Voordorp www.ortec.nl/plandag Integrated decision making 12-11-2013 2 Operatie Tactiek Strategie Integrated decision making Integrated

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Het verbeter spel Een training voor verbeterteams erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Het verbeter spel Een training voor verbeterteams erbeterdezaak.nl Het verbeter spel Een training voor verbeterteams Agenda 08.00 08.10 Introduction 08.15 09.15 Intro zes stappen aanpak 09.15 09.30 Spel introductie 09.30 09.50 1ste spel ronde 09.50 10.10 Koffie 10.10

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde gemeente Eindhoven Inboeknummer 12bst01585 Dossiernummer 12.38.651 18 september 2012 Commissienotitie Betreft startnotitie over Sturen met normen: domein 'flexibiliteit'. Inleiding Op 28 augustus is in

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie