Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen. Versie 1.3 Maart ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann
|
|
- Koenraad Mark van der Laan
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen Versie 1.3 Maart 2012 ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann
2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Wat is capaciteitsmanagement? Managementdomeinen Planningshiërarchie Van verwarring naar structuur De ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix Het gebruik van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Capaciteitsmanagement en prestatieanalyse Het belang van prestatieanalyse bij capaciteitsmanagement Relevante prestatie-indicatoren en prestatiedoelen Prestatieanalyse en de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Volwassenheid Implementatie: even een softwarepakketje installeren? Samenvatting Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 2
3 1 Inleiding Voor een leverancier van nutsdiensten zijn levertijd en leverbetrouwbaarheid belangrijke prestatieindicatoren. Kosten zijn niet onbelangrijk, maar komen op de tweede plaats. Het bedrijf heeft grote moeite om de leverbetrouwbaarheid op peil te houden. De engineers lijken niet in staat om een juiste werkplanning te maken om zo de juiste projecten op het juiste moment voor te bereiden. Er is duidelijk behoefte aan een vorm van capaciteitsmanagement, maar welke vorm? Als we doorvragen ontdekken we het volgende: Het bedrijf kan niet aangeven of de door de engineers te leveren capaciteit overeenkomt met de gevraagde capaciteit een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen opstellen van een goede operationele planning. Een nadere analyse wijst al snel uit dat er een mismatch is tussen vraag en aanbod. Het totale werkaanbod is structureel groter dan de beschikbare capaciteit van de groep engineers. Bovendien is het werk vaak scheef verdeeld over de engineers. Bij de uitvoering spelen vergelijkbare problemen. Het echte probleem zit hem dus niet in het maken van de werkplanning, maar in het maken van de afspraken met de klant en het uitgeven van het werk aan de engineers en aan uitvoering. Daardoor is de levertijd lang en de leverbetrouwbaarheid onvoldoende. De echte behoefte ligt op tactisch niveau. In eerste instantie zal het zicht op beschikbare en gevraagde capaciteit duidelijk moeten worden. Pas als dat inzicht op orde is, kan worden bekeken hoe vraag en aanbod beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Dit is een situatie die we vaak zien bij organisaties die hun capaciteitsmanagement willen verbeteren. De organisatie voelt pijn in de operatie en start vervolgens een project voor het verbeteren van de operationele planning. Als er beter gekeken zou zijn naar de oorzaken van de pijn, dan zou er een verbeterproject voor de tactische planning gestart zijn. Er ontbreekt een oorzaak-gevolganalyse. Steeds meer bedrijven in allerlei verschillende sectoren geven aan dat er behoefte is aan beter capaciteitsmanagement. Daarop inspelend bieden steeds meer consultants en software leveranciers oplossingen daarvoor. Althans, alle partijen gebruiken de term capaciteitsmanagement. Deze white paper biedt een structuur om juiste en bij een bedrijf passende verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement te initiëren. Juist, omdat ze een oplossing bieden voor een onderliggend vraagstuk. Bij een bedrijf passend, omdat de ambitie in lijn is met de volwassenheid van het bedrijf. Om dat te kunnen doen, is het allereerst belangrijk om duidelijkheid te hebben over welke vormen van capaciteitsmanagement bestaan, en hoe deze verschillen. Wat er precies met capaciteitsmanagement bedoeld wordt, verschilt per sector, per bedrijf of zelfs per persoon. Gaat het om het toewijzen van werk aan personen met de juiste skills? Of alleen om het in kaart brengen van de beschikbare skills? Of gaat het om het bepalen van de juiste diensten om passende roosters te kunnen maken? Of heeft het nu juist met jaarbudgetten te maken? Deze white paper biedt een structuur om aan die verwarring een eind te maken: de ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix. Deze matrix stelt gesprekspartners in staat om snel te herkennen wat ze bedoelen als ze het over capaciteitsmanagement hebben. Daarmee wordt miscommunicatie voorkomen, zodat vervolgens tot de kern gekomen kan worden: wat moet er verbeterd worden? En wanneer is die verbetering goed genoeg? En welke verbetering is in de huidige organisatie haalbaar? Voor het beantwoorden van die belangrijke vragen moet de link worden gelegd met de doelen van het bedrijf of de organisatie. Een bedrijf dat stuurt op kostenefficiency moet capaciteitsmanagement anders inrichten dan een organisatie die stuurt op klantgerichtheid. De eerste wil geen voorraden en geplande overcapaciteit. De tweede misschien juist wel. Deze link wordt het beste gelegd door de abstracte bedrijfsdoelen te vertalen naar concrete prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren die concreet wijzen naar dat deelproces van capaciteitsmanagement waar verbetering echt gaat bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelen. Welke verbeteringen op korte termijn haalbaar zijn binnen een organisatie hangt af van de volwassenheid van de capaciteitsplanning. Een te grote ambitie leidt juist niet tot succes. Prestatieanalyse en volwassenheid wijzen zo de weg om te komen tot juiste en passende verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 3
4 Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 4
5 2 Wat is capaciteitsmanagement? Zoals we in de inleiding al aangaven is capaciteitsmanagement een steeds meer gebruikte term, maar tegelijkertijd ook een term waar veel verschillende beelden bij bestaan. Algemeen daarbij is wel dat het op de een of andere manier gaat over het met elkaar in verband brengen van vraag en aanbod. Daarbij worden de begrippen capaciteitsmanagement en capaciteitsplanning beide gebruikt. Wij zullen capaciteitsmanagement hanteren als containerbegrip, waarbinnen verschillende aspecten een rol spelen. We gebruiken daarbij de volgende definitie: Capaciteitsmanagement is de verzameling van processen die binnen een bedrijf worden ingezet om de beschikbaarheid van en vraag naar capaciteit te beheren. Het kan daarbij gaan om allerlei vormen van capaciteit, zoals mensen, middelen of machines. Zoals de definitie aangeeft gaat het om een verzameling van processen, waarbij de essentie is dat de beschikbaarheid van en de vraag naar capaciteit beheerd moeten worden. Daar zitten veel aspecten aan die we langs 2 dimensies classificeren, de managementdomeinen en de planningshiërarchie. 2.1 Managementdomeinen Om capaciteit te managen zijn er 3 vraagstukken van belang, die we managementdomeinen noemen. 1. Welke capaciteit is er beschikbaar? de capaciteitsbeschikbaarheid 2. Welke capaciteit wordt er gevraagd? de capaciteitsvraag 3. Hoe matchen beschikbaarheid en vraag met elkaar? de matching Dit lijkt voor de hand liggend. Hoe komt het dan dat er toch veel verwarring is als het over capaciteitsmanagement gaat? Dat komt doordat de dimensie tijd bepaalt welke vraagstukken er binnen bovengenoemde domeinen spelen. Met andere woorden, de planningshiërarchie speelt ook mee. 2.2 Planningshiërarchie Capaciteitsmanagement speelt zowel op langere termijn als op kortere termijn. De vraagstukken die bij de verschillende termijnen komen kijken zijn echter heel verschillend, en de soorten beslissingen die moeten worden genomen ook. Er zijn 3 hiërarchische planningslagen: 1. Strategisch. Hierbij gaat het om de lange termijn, typisch een horizon van één tot enkele jaren. Strategie is gebaseerd op visie. Beslissingen die op dit niveau worden genomen vereisen een significante inspanning en investering, en kunnen minder gemakkelijk weer worden gewijzigd. 2. Tactisch. Het gaat hier om de middellange termijn, typisch een horizon van enkele maanden tot een jaar. Beslissingen moeten worden genomen binnen de kaders van de strategie. De reikwijdte is minder, en beslissingen kunnen gemakkelijker weer worden gewijzigd. 3. Operationeel. Het gaat hier om de korte term, typisch van een week tot één of enkele maanden. Beslissingen moeten worden genomen binnen de kaders die op tactisch niveau zijn bepaald. De mogelijkheden om vraag en aanbod bij te sturen zijn beperkt, beslissingen hebben vooral betrekking op het maken van een operationeel plan om de op tactische niveau gemaakte afspraken te realiseren. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 5
6 Ter illustratie: Op strategisch niveau speelt de vraag welke formatie binnen een bedrijf nodig is en welk beleid er moet zijn betreffende het inhuren van flexibele capaciteit. Op tactisch niveau worden beslissingen genomen over de acceptatie en timing van projecten gegeven de beschikbare formatie. Onderdeel daarvan is ook de reservering op vaardigheidsniveau van beschikbare capaciteit voor projecten. Op operationeel niveau wordt de volgorde van uitvoering van activiteiten gepland en worden personen concreet toegewezen aan activiteiten. We spreken van een planningshiërarchie omdat de beslissingen op verschillende niveaus worden genomen, en beslissingen op een hoger niveau het kader vormen voor de beslissingen op lagere niveaus. Dit is een belangrijk aspect om rekening mee te houden wanneer men op zoek is naar passende verbeterprojecten: gaat het wel om verbeteringen op het juiste niveau? In de planningshiërarchie volgt eigenlijk nog een vierde laag, namelijk die van executie. Daarin wordt het operationele plan uitgevoerd, gemonitord en waar nodig bijgestuurd. Wij nemen executie hier niet mee in capaciteitsmanagement, omdat vraag naar en aanbod van capaciteit daar nog maar zeer beperkt zijn bij te sturen. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 6
7 3 Van verwarring naar structuur De drie managementdomeinen kennen elk hun eigen uitdagingen, die ook nog eens verschillen afhankelijk van de planningshorizon. Dat is de reden waarom er zoveel verschillende beelden leven bij het begrip capaciteitsmanagement. De een bedoelt daarmee de operationele takenplanning, de andere de lange termijn formatieplanning, een derde wellicht de maandelijkse uitgifte van werk naar de werkvloer, en een vierde het proces van orderaanname en het afgeven van levertijden. Kortom, verwarring alom. Er kan echter prima structuur aangebracht worden binnen capaciteitsmanagement door te kijken naar managementdomein en planningshiërarchie. In dit hoofdstuk wordt die structuur beschreven. Vervolgens wordt aangegeven hoe die structuur gebruikt kan worden om effectief invulling te geven aan capaciteitsmanagement. 3.1 De ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix De drie managementdomeinen en de drie lagen in de planningshiërarchie leiden tot negen deelprocessen van capaciteitsmanagement, elk met hun eigen kenmerken. Deze deelprocessen zijn samengevoegd in de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix. De negen cellen van de matrix zijn op verschillende manieren te karakteriseren. Ten eerste kent elke cel typische vragen waarop een antwoord moet worden gegeven binnen het betreffende managementdomein en op de betreffende planningshorizon. Capaciteits Beschikbaar heid Hoeveel FTE is volgend jaar beschikbaar per skill? Hoeveel flexwerkers worden de komende maand ingezet? Wie is er deze week beschikbaar? Capaciteits behoefte Hoeveel projecten worden de komende 1-3 jaar gerealiseerd en tot welke FTE behoefte leidt dat? Welke projecten vragen komende maand om capaciteit? Welk werk moet deze week gedaan worden? Capaciteits match Moeten er voor de komende 1-3 jaar extra mensen aangenomen worden? Aan welke projecten wordt komende maand capaciteit toegewezen? Wie gaat deze week welk werk doen? Lange termijn Middellange termijn Korte termijn Figuur 1: ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix gevuld met typische vragen. In Figuur 1 is per cel van de matrix ( = deelproces) een typische vraag gegeven die bij die cel hoort. De vragen variëren van meer geaggregeerd op de lange termijn tot meer gedetailleerd op de korte termijn. Dat geldt voor elk van de managementdomeinen. De typische vragen geven ook aan waarover informatie moet worden vergaard en waarover beslissingen moeten worden genomen. Ook daarbij geldt dat de kenmerken variëren van meer geaggregeerd op de lange termijn tot meer gedetailleerd op de korte termijn. Zo is er bijvoorbeeld het belangrijke verschil tussen het aantal beschikbare FTE op lange termijn en over het aantal contracturen vaardigheid per persoon op korte termijn. De matrix biedt zo structuur om vanuit typische planningsvragen en proceskenmerken vast te stellen welk deelproces aan de orde is. Gesprekspartners die spreken over capaciteitsmanagement kunnen met behulp van Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 7
8 de classificatiematrix en hun kennis van hun planproces samen vaststellen over welk deelproces zij spreken. Hiermee wordt miscommunicatie voorkomen. Het wordt duidelijk waar we het eigenlijk over hebben. 3.2 Het gebruik van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Het belangrijkste doel van de classificatiematrix is het identificeren van relevante uitdagingen op het gebied van capaciteitsmanagement. De matrix helpt daarbij doordat het spraakverwarring helpt voorkomen. Door samen in de matrix de juiste kenmerken of vragen aan te wijzen, worden gesprekspartners het gemakkelijk eens over het deelproces waarover ze spreken. Als bijvoorbeeld gesproken wordt over persoonsniveau, kan al snel geconcludeerd worden dat dit moet gaan over de korte termijn. En als gesproken wordt over toewijzing van capaciteit of personen, dan gaat het over de capaciteitsmatch. Uiteraard bespaart het voorkomen van spraakverwarring een hoop tijd en irritatie. Maar vooral ook is het een bruikbare tool bij gerelateerde zaken als software-pakketselectie zodat geformuleerde requirements ook echt gaan over het relevante deelproces en het vaststellen van verbeterprojecten. Als duidelijk is welk deelproces van capaciteitsmanagement onderwerp van gesprek is, dan komt vervolgens de vraag: Is dat dan wel het deelproces dat verbeterd moet worden?. Door deze vraag goed te beantwoorden zal capaciteitsmanagement effectief bijdragen aan het realiseren van beoogde doelstellingen. In het vervolg van deze white paper geven we een aanpak voor het beantwoorden van deze vraag. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 8
9 4 Capaciteitsmanagement en prestatieanalyse Voor de continuïteit van een bedrijf is het belangrijk om voortdurend te verbeteren. De wereld om het bedrijf heen verandert en daarop moeten processen aangepast worden. Waarin de energie moet gaan zitten om zo goed mogelijk te verbeteren, hangt af van de omgeving waarin het bedrijf opereert. Het heeft geen zin om de leversnelheid te vergroten als je klanten vooral selecteren op prijs en best even willen wachten. Bij goed management worden verbeterprojecten daarom gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. En om dat goed te kunnen doen, helpt het om concrete prestatieanalyse toe te passen. Daarmee worden prestaties geobjectiveerd en wordt voorkomen dat symptomen worden bestreden in plaats van oorzaken weggenomen. 4.1 Het belang van prestatieanalyse bij capaciteitsmanagement Wat voor alle verbeterprojecten in een bedrijf geldt, geldt ook voor verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement. We gaan terug naar het voorbeeld uit de inleiding. Het nutsbedrijf is verantwoordelijk voor de aanleg van energievoorzieningen voor bedrijven en gemeenten. Het portfolio van het bedrijf omvat een grote diversiteit aan projecten. Elk project wordt toegewezen aan een projectleider. Die maakt samen met zijn engineers een plan van aanpak voor de uitvoering. Vervolgens gaat de uitvoering aan de slag om het project te realiseren. Er heerst ontevredenheid onder de werknemers, maar ook onder de klanten. Er is duidelijk behoefte aan verbetering van capaciteitsmanagement, maar in welk deelproces? Het bedrijf slaat deze analyse over en geeft aan dat de engineers betere planningstools nodig hebben om een werkplanning te maken. Die tools moeten zorgen voor een grotere tevredenheid van medewerkers en klanten. Daarom wordt er geïnvesteerd in projectplanningstools voor de engineers en een planpakket voor de buitendienstplanning voor de uitvoering. Beide verbeterprojecten blijken veel inspanning in tijd en geld te kosten. Helaas zijn medewerkers en klanten er niet tevredener op geworden. Wat er is misgegaan bij het nutsbedrijf is dat er vrijwel klakkeloos gesteld wordt dat nieuwe operationele planningssoftware de oplossing voor alle problemen gaat zijn. Er was wel een high-level analyse gedaan. Die liep ongeveer langs de lijn: het lukt niet om het werk goed ingepland te krijgen, de klanten zijn niet tevreden, we plannen in Excel, dus moeten we nu maar investeren in software om dit op te lossen. Er ontbrak echter een analyse die blootlegt wat de ontevredenheid bij werknemers en klanten veroorzaakt. En hoewel het om allerlei redenen een verstandige beslissing kan zijn om de software voor belangrijke processen te professionaliseren, loste dat in dit geval niet het echte probleem op. Als de analyse naar onderliggende oorzaken hier uitgevoerd was, zou zijn gebleken dat het werkaanbod structureel hoger was dan de beschikbare capaciteit. Daar viel geen enkele operationele planning van te maken waar werknemers en klanten wel tevreden van zouden worden; ook niet met heel goede software. Het symptoom werd dus wel gevoeld bij het gebruik van Excel het lukt niet om een goede operationele planning te maken. De oorzaak zat echter niet in de tool. Dit soort situaties zien we regelmatig om ons heen. Bedrijven proberen gehoor te geven aan de klachten van werknemers en klanten, maar het resultaat is ronduit teleurstellend. De getroffen maatregel blijkt niet doeltreffend, ondanks grote inspanningen. De prestaties staan nog steeds onder druk. Blijkbaar is de werkelijke oorzaak van de problemen niet weggenomen. Prestatieanalyse is de sleutel tot het identificeren van de echte uitdagingen en daarmee de deelprocessen waarvan verbetering ook echt leidt tot een beter bedrijfsresultaat. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 9
10 4.2 Relevante prestatie-indicatoren en prestatiedoelen Welke prestatie-indicatoren zijn relevant voor capaciteitsmanagement? Die vraag is niet zo gemakkelijk te beantwoorden, omdat de relevante prestatie-indicatoren van bedrijf tot bedrijf verschillen. Het type business waarin een bedrijf actief is, speelt daarbij een belangrijke rol. Zo zijn in de maakindustrie de kosten van het maakproces vaak erg relevant, terwijl in de service-industrie levertijd en leverbetrouwbaarheid vaker overheersen. Ook heeft Business to Business vaak andere onderscheidende prestatie-indicatoren dan Business to Consumer. Er is dus geen eenduidig antwoord, maar het is wel van belang om de relevante indicatoren te identificeren. Een bruikbare categorisering van prestatie-indicatoren in leveringsketens (supply chains) wordt geboden door het SCOR framework. Dit framework is ontwikkeld en wordt onderhouden door de Supply Chain Council, een wereldwijd opererende non-profit organisatie. Doel van het framework is om een uniforme manier te bieden om leveringsketens te evalueren. Ter illustratie van mogelijke structurele inrichtingen van prestatieanalyse vatten we hier de categorisering van SCOR framework samen. Kern van de categorisering van prestatieanalyse van het SCOR framework is de indeling in 5 categorieën, met daarbij strategische prestatie-indicatoren. De categorieën vertegenwoordigen verschillende typen bedrijfsdoelen. De strategische prestatie-indicatoren kunnen worden afgepeld naar meer operationele (ook wel: diagnostische) indicatoren. De uitdaging van ieder bedrijf is om van deze 5 de belangrijkste te kiezen en hierop te gaan excelleren. De categorieën en strategische indicatoren zijn weergegeven in Tabel 1. Prestatiecategorie Definitie Strategische prestatieindicator Reliability Responsiveness Agility De betrouwbaarheid van leveren: het juiste product of de juiste dienst, op de juiste plaats, op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid, in de juiste conditie, met de juiste documentatie, bij de juiste klant. De snelheid waarmee een product of dienst wordt geleverd aan een klant. De mate van flexibiliteit waarmee kan worden gereageerd op veranderingen in de markt om zo competitievoordeel te behalen of te behouden. Perfect Order Fulfillment Order Fulfillment Cycle Time Upside Flexibility Upside and downside Adaptability Overall Value-at-Risk Cost De kosten die moeten worden gemaakt om de klant te beleveren. Total Cost to Serve Asset Management Efficiency De effectiviteit van een organisatie in het beheren van de middelen ten behoeve van het invullen van de klantvraag. Hiertoe behoren zowel de vaste assets als het werkkapitaal. Cash-to-Cash Cycle Time Return on Fixed Assets Return on Working Capital Tabel 1: SCOR Prestatie-indicatoren Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 10
11 Reliability, Responsiveness en Agility zijn vooral klantgericht. Cost en Asset Management Efficiency zijn vooral intern gericht. Naast deze prestatiecategorieën is recent ook Green als categorie toegevoegd, met als belangrijke strategische prestatie-indicator Carbon Footprint. De SCOR prestatie-indicatoren kunnen goed helpen bij het bepalen van de meest relevante prestaties. Daarbij is het aan te raden om per categorie tenminste 1 strategische prestatie-indicator op te nemen bij prestatieanalyse om een gebalanceerde afweging van belangen te maken. Voor deze prestaties is het vervolgens van belang om na te gaan hoe een bedrijf nu presteert en wat de ambitie is. Als dit duidelijk is komen de prestaties naar voren die verbetering behoeven. 4.3 Prestatieanalyse en de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix Wanneer eenmaal is vastgesteld welke prestaties verbeterd moeten worden, komt het nut van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix nadrukkelijk in beeld. Door in de kenmerken en vragen van de matrix de prestatie-indicatoren te herkennen, kan snel worden geïdentificeerd door welke deelprocessen de beoogde prestaties het meest worden beïnvloed of te beïnvloeden zijn. Op basis daarvan kunnen gericht verbeterprojecten worden geïdentificeerd. Daarmee wordt voorkomen dat aan symptoombestrijding wordt gedaan, en worden alleen projecten gestart die een bijdrage leveren aan de beoogde prestatieverbeteringen. Het nutsbedrijf uit de inleiding is hiervan een mooi voorbeeld, dat kenmerkend is voor veel bedrijven die een behoefte voelen op het gebied van capaciteitsmanagement. De pijn wordt gevoeld in de operatie, en vervolgens is de neiging groot om verbeterprojecten te initiëren in de operationele planning. De verbetering van de operationele processen en operationele software kost veel inspanning, maar blijkt uiteindelijk weinig bij te dragen aan de leverbetrouwbaarheid. Logisch, want de echte oorzaak zoals in het voorbeeld ligt in de tactische planning, omdat de werklast structureel hoger is dan de beschikbare capaciteit. Het identificeren van de oorzaken van de waargenomen problemen via de analyse van de prestatie-indicatoren leidt naar de deelprocessen van capaciteitsmanagement die verbeterd moeten worden. In dit voorbeeld zouden de deelprocessen op het tactisch niveau nog alle in aanmerking komen, maar die van het operationele planningsniveau juist niet meer. Het te verbeteren deelproces en de te verbeteren indicatoren samen bepalen uiteindelijk welke maatregelen geschikt zijn. Het voorbeeld geeft aan hoe met behulp van prestatie-analyse, oorzaak-gevolganalyse en de classificatiematrix de juiste verbeterprojecten geïnitieerd kunnen worden, zodat teleurstellende symptoombestrijding kan worden voorkomen. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 11
12 5 Volwassenheid We hebben aan de hand van een voorbeeld beschreven hoe op een gestructureerde manier de behoefte aan capaciteitsmanagement concreet gemaakt kan worden. Welke behoefte er precies leeft en wat een reële ambitie is van een bedrijf is daarmee nog niet bekend. Dat hangt sterk af van de mate van volwassenheid waarin een bedrijf al invulling geeft aan de vakken van de Capaciteitsmanagement Classificatiematrix. Verbeterprojecten moeten qua ambitie passen bij de volwassenheid van een bedrijf. Gartner heeft een maturity model opgesteld voor Sales & Operations Planning. Capaciteitsmanagement heeft veel overeenkomsten met Sales & Operations Planning, en we kunnen een vergelijkbaar maturity model hanteren voor capaciteitsmanagement. Dit aangepaste model is weergegeven in Tabel 2. Balans tussen vraag en aanbod Doel Kenmerken Prestatieindicatoren Volwassenheidsniveau I Reactief II Anticiperend III Samenwerkend IV Sturend Orders leidend Een operationeel plan maken dat geplaatste orders honoreert Orders in de tijd gegeven, capaciteit beperkend. Capaciteitsinzet volgt de vraag Leverbetrouwbaarheid, bezetting Gehonoreerde vraag leidend Een operationeel plan maken waarmee behoefte en beschikbaarheid zoveel mogelijk matchen Vraaggestuurde processen. Orders zelf samenstellen op basis van verwachte vraag, beschikbaarheid beperkend Leverbetrouwbaarheid, bezetting, kosten, forecast accuracy Verwachte vraag en marktontwikkelingen leidend Balans tussen behoefte en beschikbaarheid sturen Matchen van behoefte en beschikbaarheid door capaciteitsgedreven orderacceptatie en capaciteitstoewijzing Forecast accuracy, customer service, asset management, total costs Vraagsturing op basis van marktkenmerken en bedrijfsstrategie Bewuste sturing van de vraag om maximaal aan de bedrijfsdoelen bij te dragen Go to market gedreven processen om de vraag te beïnvloeden Forecast accuracy, customer service, cash flow, market share, profit Tabel 2: Capaciteitsmanagement Maturity Model (afgeleid van het Gartner S&OP Maturity Model) Het model onderscheidt de volgende niveaus van volwassenheid: 1. Reactief. Vraag en aanbod van capaciteit in de tijd worden als (eventueel deels onbekend) gegeven beschouwd. Onbalans moet operationeel worden gemanaged. De organisatie probeert een zo goed mogelijk operationeel plan te maken om aan gemaakte afspraken te voldoen met de beschikbare capaciteit. 2. Anticiperend. Vraag en aanbod van capaciteit zijn gegeven, maar de vraag kan binnen afgesproken tijdvensters wel worden gepland om zo beter in balans te komen met de beschikbare capaciteit. 3. Samenwerkend. Bij het vastleggen van afspraken over capaciteitsbeschikbaarheid (bijvoorbeeld bij het vaststellen van verlof of het inzetten van flexibele capaciteit) en afspraken over capaciteitsbehoefte (bijvoorbeeld bij het afgeven van levertijden) worden vraag en aanbod op elkaar afgestemd. 4. Sturend. De vraag wordt niet langer als gegeven beschouwd, maar als beïnvloedbaar. Hiermee worden de mogelijkheden om de prestaties te beïnvloeden maximaal benut. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 12
13 Het nutsbedrijf uit ons voorbeeld had nog geen goed zicht op de capaciteitsbehoefte. In de operationele planning werd daardoor ook niet gestuurd op beschikbare capaciteit. Elke engineer maakte vervolgens voor zichzelf een planning. Het volwassenheidsniveau was op niveau 1. De eerste behoefte die moest worden ingevuld was het inzicht verschaffen in de capaciteitsbehoefte. Op basis daarvan konden knelpunten in het bestaande projectportfolio zichtbaar worden gemaakt. Dit is de basis om door te groeien naar volwassenheidsniveau 2: Anticiperend. Dat maakt het mogelijk om met activiteiten binnen projecten te gaan schuiven en de juiste prioriteitsstelling te maken. Ook kan daarmee de werkuitgifte beter worden gebalanceerd en in de keten beter op elkaar worden afgestemd. Met behulp van dit maturity model kan worden vastgesteld wat de volwassenheid van een organisatie is op het gebied van capaciteitsmanagement. Gartner stelt dat je niet een niveau van volwassenheid kunt overslaan. Dat betekent dus dat de ambitie die je als bedrijf uitspreekt moet passen bij de actuele volwassenheid. Stap voor stap naar een hoger niveau. Daarom is het belangrijk om goed te analyseren welke mate van volwassenheid er in een organisatie aanwezig is en om realistische verbeterinitiatieven te ontplooien. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 13
14 6 Implementatie: even een softwarepakketje installeren? We hebben het tot nu toe gehad over de vele facetten van capaciteitsmanagement. Op welke vraagstukken willen we antwoord geven en welke prestaties willen we daarmee gaan beïnvloeden? Met behulp van de classificatiematrix, prestatieanalyse en het volwassenheidsmodel kunnen de juiste behoefte en passende verbeterprojecten voor een bedrijf op het gebied van capaciteitsmanagement geïdentificeerd worden. De vraag die dan actueel wordt is: Hoe ziet de implementatie eruit? Waar het onderwerp capaciteitsmanagement al behoorlijk complex is, is de implementatie daarvan misschien wel het meest onderschatte onderdeel van het geheel. Valkuil nummer 1 is het idee dat het implementeren van capaciteitsmanagement bestaat uit het selecteren en implementeren van goede (standaard-)software. In veel gevallen is software een must om goede stappen te maken. Maar het is altijd slechts een middel; vaak noodzakelijk, maar zelden voldoende. Verantwoordelijkheden verschuiven, taken en bevoegdheden veranderen, en wellicht moet de hele cultuur ook om. De organisatie moet volwassener worden op het gebied van capaciteitsmanagement. Implementatie omvat dus een behoorlijk veranderproces, en dat voelt voor veel mensen bedreigend. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 14
15 7 Samenvatting Capaciteitsmanagement is een actueel onderwerp waar nog veel winst op te behalen valt. Tegelijkertijd is het een typisch containerbegrip, waarbij er veel verschillende definities op nagehouden worden. Gesprekken over capaciteitsmanagement zijn daardoor vaak verwarrend en dat is niet de beste basis om tot verbeteringen te komen. Deze white paper behandelt hoe met het onderwerp kan worden omgegaan. Zo wordt gestructureerd tot mogelijke verbeterprojecten gekomen die niet de symptomen, maar de onderliggende oorzaak van het onvoldoende presteren aanpakken, en die passen bij de volwassenheid van de organisatie. Het onderwerp capaciteitsmanagement is daarmee veranderd van een bron van verwarring tot een kans om bij te dragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie! De aanpak is gebaseerd op de volgende pijlers. De Capaciteitsmanagement Classificatiematrix De Capaciteitsmanagement Classificatiematrix biedt houvast om duidelijk te krijgen welk aspect van capaciteitsmanagement onderwerp van gesprek is of zou moeten zijn. Prestatie-analyse Een capaciteitsmanagementproces verbeteren is geen doel op zich, maar een middel om bedrijfsprestaties te verbeteren. De basis hiervoor vormt de bedrijfsstrategie. Deze bepaalt welke prestaties het meest relevant zijn, en wat beoogde prestatieniveaus zijn. Met behulp van gerichte prestatie-analyse kan worden achterhaald welke prestaties niet aan de beoogde niveaus voldoen. Daarmee kan de bedrijfsstrategie worden vertaald naar concrete doelen, en kan een gerichte prestatie-analyse worden uitgevoerd. Volwassenheid Wanneer de prestaties die niet voldoen zijn geïdentificeerd, wordt via een analyse van de onderliggende oorzaak bepaald of, en zo ja welke, capaciteitsmanagementprocessen uit de classificatiematrix hieraan mogelijk ten grondslag liggen. Op basis hiervan kunnen verbeterprojecten worden voorgesteld. Daarbij dient in het oog te worden gehouden dat de ambitie van die projecten past bij de mate van volwassenheid van uw bedrijf op het gebied van capaciteitsmanagement. Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen 15
ISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieProfessionalisering van Levensduurverlenging
Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE
Nadere informatieBusiness Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011
Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van
Nadere informatie3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL
3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatiePrivate Equity presteert beter op werkkapitaalbeheer dan beursgenoteerde bedrijven
www.pwc.nl Private Equity presteert beter op werkkapitaalbeheer dan beursgenoteerde bedrijven Sterke focus van PE op werkkapitaaloptimalisatie loont Augustus 2017 1. PE scoort beter op werkkapitaalbeheer
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatie3 Wat wil de klant: marketing en logistiek
3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order
Nadere informatieStrategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries
Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:
Nadere informatieVORM GEVEN AAN VISIE
VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieDashboard module Klachtenmanagement 2012
Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is
Nadere informatieCRM Quick Scan. Hoe klantgericht is ons bedrijf? Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat!
Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat! www.indora.nl Met behulp van deze CRM Quick Scan kunt u de klantgerichtheid van uw organisatie meten. U krijgt inzicht in de verschillende aspecten
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieWelkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV
Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten
Nadere informatieSturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?
Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieerbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Nadere informatieTactisch plannen Peter de Haan
Tactisch plannen Peter de Haan Even voorstellen U Peter de Haan Universiteit Twente Toegepaste Wiskunde ORTEC Sen. Solution Architect 2 Agenda Wat is tactisch plannen Voorbeelden van tactisch plannen Hoe
Nadere informatieDe omslag van operationeel en tactisch naar strategisch. Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert
De omslag van operationeel en tactisch naar strategisch Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert Whitepaper VROOM Consultancy BV Juli 2017 De kansen en uitdagingen van Cloud HR
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieCopyright Stork N.V. 1
Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieThe Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieWIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord
WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker
Nadere informatieImpact Masters Checklist
Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieKlachtenmanagement als cruciale CRM-component
De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieGlobalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en
Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op
Nadere informatieToolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk
Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen
Nadere informatieGrip-IT Planning & Forecasting Tool. Voor beheerste Operations en bestuurbare proces-prestaties
Grip-IT Planning & Forecasting Tool Voor beheerste Operations en bestuurbare proces-prestaties Wat is Grip-IT? Een snelle en degelijke applicatie voor planning en capaciteitsmanagement, bijvoorbeeld als
Nadere informatieWhitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieAnago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago
Anago Project Portfolio Management Whitepaper Copyright 1999-2015 Anago Project portfolio management is essentieel in het efficiënt bereiken van de organisatiedoelen. De ondersteuning van de planning moet
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieDienstrooster optimalisatie scan
Managementsamenvatting Dienstrooster optimalisatie scan Bestrijd deze zes symptomen en behaal snelle winst voor uw bedrijf personeelsplanning Heeft u kansen ontdekt om uw bedrijf te transformeren? Stelt
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieMichigan State University inkoopbenchmarkmodel
pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatiePreactor Case Study. Historie. Missie & Strategie
Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van
Nadere informatieBedrijfsproces-Architectuur
Bedrijfsproces-Architectuur Methoden en Richtlijnen in de Praktijk HET NUT VAN PROCES-ARCHITECTUUR Bij het in kaart brengen van de processen in een organisatie, speelt een groot aantal vragen. Het zijn
Nadere informatieDYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet
Ronald.geuze@nl.ibm.com, Ronald.vanteeffelen@nl.ibm.com Consolidatie en Virtualisatie van Intel en UNIX platformen de praktijk 18/03/2009 DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet 2009 IBM
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieSales Manager Rond consulting & PurpleHRM
Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%
Nadere informatieData Governance: de katalysator voor Data Quality
Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieLogistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops?
Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops? Tips om de webwinkellogistiek te verbeteren op basis van meerjarig en internationaal onderzoek. Wij, Roland Slegers en Nando van Essen, onderzochten
Nadere informatieNationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage
Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieVan meten naar resultaat
Klantgericht ondernemen Van meten naar resultaat Platform Klantgericht Ondernemen dr. Zanna van der Aa 23 januari 2013 MindThem Muurdijk 3 6852 HH Huissen info@mindthem.nl www.mindthem.nl Even voorstellen
Nadere informatieDuurzaamheidsdialoog. Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid
Duurzaamheidsdialoog Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid Duurzaamheid U kunt waarschijnlijk bijna alle woorden relateren aan uw organisatie. Maar welke zijn echt relevant en significant?
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatieDemonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower
Demonstratieproject Planning Services Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower 4 november 2011 Agenda Voorstellen Gordian Uiteenzetting van het idee: Planning Services Het demonstratieproject
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieBekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.
en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde
Nadere informatieHoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006
Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke
Nadere informatieProfessionals in het hart van uw organisatie
Professionals in het hart van uw organisatie De business professionals van HRT hebben de ambitie om uw bedrijf beter te laten renderen. De kennisgebieden waar ons hart sneller van gaat kloppen zijn Financieel,
Nadere informatieTrade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen
Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen Agenda Voorstelrondje Wie zijn wij? Noodzaak van liquiditeitsplanningen Goede liquiditeitsplanningen Soorten liquiditeitsplanningen
Nadere informatieCONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN
CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen
Nadere informatieKPI s die wél werken!
KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5
Nadere informatie1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...
Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar
Nadere informatieBedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen
Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig
Nadere informatieHaal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence
Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.
Nadere informatieCRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0
Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieCertificeren Waardevol?? KVGM B.V.
Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie
Nadere informatieTestomgevingen beheer
Testomgevingen beheer Testen brengt het verwachte resultaat en de huidige toestand bij elkaar. Het geeft aanknopingspunten om de planning te maken, het product te verbeteren en om zorgen bij belanghebbenden
Nadere informatieWij zijn een bedrijf die zich bezig houdt met het ondersteunen van ondernemingen als het gaat om zakelijke dienstverlening.
Allturn Group International Wij zijn een bedrijf die zich bezig houdt met het ondersteunen van ondernemingen als het gaat om zakelijke dienstverlening. Binnen onze organisatie is er expertise aanwezig
Nadere informatieHET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK
HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen
Nadere informatieAppraisal. Datum:
Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieDe waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt
De waarde van Contractmanagement Door Rob Soethoudt Over VGZ Wie is VGZ? VGZ is onderdeel van Coöperatie VGZ. Coöperatie VGZ voert de zorgverzekering uit voor verschillende merken, waaronder VGZ. Samen
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieSourcing. Analyse Sourcing Management
Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieMES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit
MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?
Nadere informatieEen business case voor credit management software
Een business case voor credit management software Waarom? Wat kost het? Wat levert het op? Voor ons als CE-iT, is het duidelijk waarom je als organisatie credit management software moet gebruiken. Niet
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieContractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014
Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna
Nadere informatie