Voorwoord. Na een lange periode van intensief werken is dit onderzoeksrapport, als kroon op mijn opleiding, met trots afgerond. Delft, januari 2014

Transcriptie

1

2 Voorwoord Dit onderzoeksrapport is geschreven door een student van Hogeschool Inholland Rotterdam, School of Communication & Media. De opdracht vanuit de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties, waaruit dit rapport afkomstig is, is het inzichtelijk maken van essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid. De opdracht is tot stand gekomen door uit eigen beweging contact te zoeken met de branchevereniging. De keuze voor de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties als afstudeerplaats, is gebaseerd op dat de organisatie aansluit op mijn interesses en leergebieden. De affiniteit met het theater in zowel mijn opleidingen als in mijn werkervaring terug te vinden. De theaterwereld fascineert mij omdat het een zeer gastvrije en dynamische omgeving is om in te opereren. Met het oog op de bezuinigingen die in de toekomst worden doorgevoerd binnen de cultuursector, wilde ik graag een onderzoek verrichten naar de zakelijke programmering van theaters. Gedurende mijn prettige stage periode bij Theater de Veste in Delft, besefte ik dat er meer uit het verhuren van theaters valt te halen. Met het onderwerp theaterverhuur belandde ik bij beleidsmedewerker Eline Kleingeld. Zij gaf koppelde mij aan een projectgroep van een zestal theaters en hielp mij het onderzoeksvoorstel op te zetten. Tijdens het onderzoek is er veel contact geweest met de praktijk. Dankzij de medewerking van de respondenten, waar ik stuk voor stuk gastvrij ben ontvangen, heeft de inhoud van dit onderzoek een sterke binding met de praktijk. Speciale dank gaat uit naar mijn vriendin welke mijn steun en toeverlaat is geweest gedurende mijn opleiding en dit onderzoek. Daarnaast wil ik graag bedanken; kennis-, netwerk- en ventileerbron Marcel Segaar, Maaike Govers voor haar taalexpertise, Mieke Janssen voor haar optimistische begeleiding en mijn lieve moeder voor de hulp bij de uitwerking van de interviews. Na een lange periode van intensief werken is dit onderzoeksrapport, als kroon op mijn opleiding, met trots afgerond. Delft, januari 2014 Jochem Broer 1

3 Inhoudsopgave SAMENVATTING 5 1: PROBLEEMORIËNTATIE AANLEIDING BESCHRIJVING VAN HET BEDRIJF EN BELEID De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties De projectgroep DE ADVIESVRAAG Het probleem van de opdrachtgever Het onderzoeksprobleem Het onderzoeksdoel De onderzoeksdoelstelling 11 2: LITERATUURONDERZOEK THEORETISCH KADER BELEID Beleid algemeen Strategisch beleid Communicatiebeleid Middelen Doelen Doelstellingen Bouwstenen voor succes BELEIDSVORMING ORGANISATIES Organisaties algemeen Organisatieproblemen Organisatorische opzet Personeelsformatie CULTUUR Organisatiecultuur STRUCTUUR Organisatiestructuur Gezonde organisatie Bedrijfseenheden BENCHMARKING 21 2

4 2.8.1 Benchmarking algemeen Best practice Valkuilen en succesfactoren bij benchmarking MARKTOMGEVING Exploitatiegegevens theaters Marktsegmentatie Ontwikkelingen Trend Groei Onderscheidend vermogen locaties Voorbereiden van de markt Bestedingen VERHUUR Succesfactoren verhuur Exploitatiemodel: bijdrage en belangen Onzekerheid voor exploitanten Modellen voor exploitatietaak GEBRUIK FUNCTIES GEBOUW Perspectief van het gebruik Inkomsten uit horeca 34 3: ONDERZOEKSVRAGEN CENTRALE VRAAG Algemeen Voorwaarden Essentieel Verhuurbeleid DEELVRAGEN Deelvraag Deelvraag Deelvraag Deelvraag : METHODIEK HET ONDERZOEK POPULATIE & STEEKPROEF Populatie Steekproef DATAVERZAMELING 39 3

5 4.4 DATAVERWERKING ANALYSE 41 5: RESULTATEN HOE ZIET DE HUIDIGE SITUATIE VAN DE PROJECTGROEP OP HET GEBIED VAN THEATERVERHUUR ERUIT? HOE ZIET DE MARKTOMGEVING VAN THEATERVERHUUR ERUIT? WELKE FACTOREN BEPALEN HET BELEID BIJ TOONAANGEVENDE THEATERS? WAT KAN DE PROJECTGROEP, INACHTNEMING VAN DE RESULTATEN, LEREN VAN DE BEPALENDE FACTOREN VAN DE TOONAANGEVENDE THEATERS? 46 6: CONCLUSIES HOE ZIET DE HUIDIGE SITUATIE VAN DE PROJECTGROEP OP HET GEBIED VAN THEATERVERHUUR ERUIT? Product Gebrek aan plan Reactief Organisatie HOE ZIET DE MARKTOMGEVING VAN THEATERVERHUUR ERUIT? WELKE FACTOREN BEPALEN HET BELEID BIJ TOONAANGEVENDE THEATERS? Commercieel denken Imago Kwaliteit en vertrouwen Relatiebeheer De acquisitie Doelen WAT KUNNEN KAN DE PROJECTGROEP, INACHTNEMING VAN DE RESULTATEN, LEREN VAN DE BEPALENDE FACTOREN VAN DE TOONAANGEVENDE THEATERS? 54 7: KRITISCHE TERUGBLIK 56 8: AANBEVELINGEN 57 LITERATUURLIJST 59 BIJLAGEN 61 4

6 Samenvatting Dit onderzoek richt zich op de verhuur van theaters. Hieronder wordt verstaan de verhuur aan derden van (delen van) een accommodatie en faciliteiten van het theater voor (meestal) eenmalige activiteiten in de segmenten: vergaderingen, cursussen en (bedrijfs-)presentaties; congressen/symposia en andere grotere bijeenkomsten als feesten en partijen, recepties (zakelijk en particulier), culturele (openbare) publieksactiviteiten/-voorstellingen, repetities en andere bijeenkomsten. Verhuringen zijn voor veel theaters naast alle overige inkomstbronnen, een belangrijk deel van hun exploitatie, uitstraling en reden tot bestaan. De culturele sector in Nederland heeft te maken met veranderende omstandigheden door een opeenstapeling van verschillende oorzaken. Deze veranderende omstandigheden leiden tot dalende inkomsten. Culturele instellingen zullen op zoek moeten gaan naar nieuwe en betere bronnen om hun continuïteit en bestaansrecht te waarborgen. Theaterverhuur kan een goede financieringsbron zijn om bij te dragen aan een gezonde financieringsmix van theaters. In de meeste gevallen is de zakelijke dienstverlening onvoldoende professioneel ontwikkeld en behoeft het verbetering en ondersteuning. Organisaties worden ondersteund door brancheverenigingen die juist in deze tijden van recessie van extra waarden kunnen zijn. De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (hierna te noemen als VSCD) is zo n organisatie. De VSCD is onder andere procesbegeleider van een groep samenwerkende theaters die de projectgroep van dit onderzoek is. De projectgroep bestaat uit zes theaters die geografisch bij elkaar zijn gelegen. Met behulp van informatie vanuit deze projectgroep wordt een duidelijk beeld gecreëerd van de huidige situatie met betrekking tot theaterverhuur. Vanuit de huidige situatie kan worden gekeken waar de projectgroep nog een verbeterslag kan maken op het gebied van theaterverhuur. Hierbij is de onderzoeksvraag wat zijn essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid voor theaters? leidend. Doel van het onderzoek is inzichtelijk maken welke essentiële voorwaarden een verhuurbeleid bevat. Met deze voorwaarden kunnen de theaters van de projectgroep, met eigen middelen en naar eigen missie een verhuurbeleid vormen en de zakelijke dienstverlening professionaliseren. Door gebruik te maken van benchmarking bij toonaangevende theaters (best practices) en literatuurstudie worden essentiële voorwaarden gebundeld. Deze voorwaarden worden weggezet tegen de huidige situatie van de projectgroep waaruit aanbevelingen voort vloeien. Bij de vorming van een beleid zijn trends, marktbewegingen, marktstructuur en marktontwikkelingen belangrijke aspecten. Deze zijn terug te vinden in het literatuuronderzoek van dit rapport en beschrijft onder andere visies uit bestaande theorieën die betrekking hebben tot het onderwerp en de probleemstelling van dit onderzoek. Het theoretisch kader is opgedeeld in de onderwerpen beleid, verhuur en marktomgeving die de hoofdstukken vormen van het kader. Het kernprobleem wat tijdens dit onderzoek aangepakt wordt, is het professionaliseren van het verhuurbeleid van de projectgroep. De onderzoeksvraag staat hierbij centraal en is daarbij verdeeld in onderwerpen als de huidige situatie van de projectgroep, de externe omgeving zakelijke dienstverlening, essentiële factoren in een commercieel beleid en het toepassen van de voorwaarden. 5

7 Het onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, aangezien het de essentiële voorwaarden van theaterverhuur verkent en inzichtelijk maakt door middel van interviews. De verkenning en het inzichtelijk maken van de voorwaarden en intrinsieke motivatie, zijn gedaan door het verzamelen van kwalitatieve gegevens. Door middel van deskresearch is er onderzoek gedaan naar theorieën welke een relatie hebben met theaterverhuur. Het rapport is hierdoor gedeeltelijk een inventarisatie van beschrijvende gegevens. Het onderzoek betreft een casestudy en richt zich op een praktijksituatie, die verdiepend in kaart wordt gebracht door gebruik te maken van verschillende dataverzamelingsmethoden. De theoretische populatie van dit onderzoek zijn eindverantwoordelijken van de afdeling verhuur uit Nederlandse theaters. De eindverantwoordelijke van de verhuurafdeling van de theaters binnen de projectgroep en toonaangevende theaters, behoren tot de operationele populatie. Hierbij zijn respondenten uit de populatie doelbewust geselecteerd voor de steekproef. Het meetinstrument dat is gekozen om de huidige situatie goed inzichtelijk te maken zijn semigestructureerde interviews. Het analyseren van de gegevens uit de gesprekken is gebaseerd op het coderen van tekstfragmenten met labels. De onderzoeksvraag, onderzoeksdoelstelling en het perspectief waar vanuit het onderzoek is verricht, vormen hierbij het uitgangspunt bij de indeling en ordening van de labels. Uit de resultaten van de interviews valt op te maken dat het product theaterverhuur door de projectgroep wordt gezien als middel om inkomsten te generen, ter aanvulling op de financieringsmix van het theater. Theaterverhuur is naast alle overige inkomstbronnen ook een belangrijk deel van de exploitatie, uitstraling en reden tot bestaan blijkt uit literatuuronderzoek. Tevens blijkt dat veel theaters niet over een plan beschikken voor de verhuur. Uit de literatuur valt op te maken dat juist een strategisch beleid belangrijk is voor de continuïteit van een organisatie. Ook de toonaangevende theaters werken met plannen om doelen te realiseren. Relatiebeheer, imago en het genereren van middelen om de corebusiness te ondersteunen zijn daarbij leidend. In vergelijking met de toonaangevende theaters scoort de projectgroep op het gebied van relatiebeheer, imago en de zichtbaarheid van de afdeling minder goed. Noemenswaardig is dat de projectgroep aangeeft qua commercieel inzicht sterk te zijn, wat afwijkt van de resultaten uit de gehouden interviews. Hierin vertellen de respondenten dat de commerciële denkwijze nog niet in zijn geheel wordt omarmd, omdat de organisatiecultuur hiervan verschilt. Daarbij ziet driekwart van de respondenten de verhuurafdeling niet als een aparte bedrijfseenheid. De respondenten uit de projectgroep geven hierbij aan dat binnen de organisaties cultuur voorop staat. Theaterverhuur is volgens de toonaangevende theaters een dienst waarbij commercieel denken van belang is, wat ook uit de literatuur blijkt. Een organisatie dient afnemers te bespelen en continu met de afnemers meedenken. Dat is de kern voor winstgevende evenementen- en congreslocaties. Commerciële verhuur zou net zo belangrijk moeten zijn als de culturele functie. Op het gebied van acquisitie wordt er door de projectgroep voornamelijk reactief gewerkt. Het ontbreken aan een plan kan een oorzaak zijn van deze afwachtende houding. Want juist het opzetten en in stand houden van een actieve acquisitie is een kritische succesfactor voor commerciële verhuur. Daarbij is de basisrelatie tussen opdrachtgever en het theater tevens een belangrijke factor. 6

8 De ontwikkelingen in de marktomgeving zijn negatief te noemen. In tijden van laagconjunctuur of erger wordt meestal direct bezuinigd op het budget voor activiteiten en evenementen van bedrijven en instellingen, met (soms flink) negatieve gevolgen voor de vraagkant van de commerciële verhuur. Dit maakt dat het segment conjunctuurgevoelig is. Tevens zal er gezien het grote aanbod aan locaties sprake blijven van een overaanbod aan dienstverleners in de markt. Voor de projectgroep is er overigens wel mogelijkheid tot groei binnen commerciële verhuur. In 2011 genereren de VSCD-podia 55% van hun eigen inkomsten. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur vullen de eigen inkomsten aan met 23%. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur van de projectgroep bedragen 11%. De markt heeft behoefte aan kleinere en overzichtelijke events waarbij het aantal externe dienstverleners beperkt blijft. Voor zowel de zakelijke evenementen als de personeelsevenementen is een trend naar kleinere evenementen met minder bezoekers en lagere budgeten per bezoeker zichtbaar. Daarnaast is er een vermindering in het aantal deelnemers, gasten of genodigden. Organisaties boeken steeds later en de bijeenkomsten hebben een eenvoudiger en soberder karakter. Naar aanleiding van de uitkomsten van de confrontatiematrix en bepalende factoren zijn aanbevelingen gevormd die een indicatie geven van de essentiële voorwaarden om theaterverhuur te professionaliseren en verbeteren. Het is aan te bevelen de toekomstige ontwikkeling op het gebied van theaterverhuur planmatig vast te leggen. De vorming van een plan is belangrijk voor de continuïteit van de theaterverhuur. Het noodzakelijk dat een locatie onderscheidend in de markt staat, specifiek gericht op afgebakende doelgroepen. Het is hierbij aan te bevelen in te spelen op de ontwikkelingen die in de algemene markt zichtbaar zijn. Een product of dienst verkoopt over het algemeen zichzelf niet. Het is daarom aan te bevelen een actieve acquisitie op te zetten en deze in stand te houden. Gezien het overaanbod aan dienstverleners op de markt is het nodig om actief te (blijven) acquireren. Het gaat hierbij om het bespelen en continu meedenken van de huidige en potentiële afnemers. De strategie van relatiebeheer vastleggen in een plan is tevens aan te bevelen. Hierbij ligt het accent op het opbouwen van langetermijnrelaties met afnemers die voor de betrokken partijen een zeker waarde aan de samenwerking toevoegen. Een commerciële denkwijze wordt nog niet volledig omarmd. Een oorzaak kan zijn dat het commercieel denken verschilt met de organisatiecultuur die theaters van de projectgroep bevatten. Het opdelen van de organisatie in verschillende bedrijfseenheden kan hierbij een uitkomst zijn. Hierbij zou het concurrentiemodel van Berenschot van gehanteerd kunnen worden. Een andere denkbare manier van werken, die verandering in de organisatiecultuur behoeft, is het hanteren van het familiemodel. 7

9 1: Probleemoriëntatie In de probleemoriëntatie wordt gekeken naar het toekomstbeeld van de cultuursector, maar vooral naar de toekomst van theaters. 1.1 Aanleiding Algemeen gezien heeft de cultuursector het zwaar door een opeenstapeling van oorzaken als: terugloop in bezoekersaantallen door afname bestedingsmiddelen van de consument, een terugloop in sponsoring doordat bedrijven last hebben van de crisis, een terugloop op de verhuurmarkt omdat er minder extern wordt georganiseerd en een terugloop van overheidsfinanciering vanwege bezuinigingen gemeenten op podia vanwege crisis. Jarenlang wordt de cultuursector financieel ondersteund door de overheid. Maar sinds de schuldencrisis van 2007, is de overheid gedwongen te bezuinigen. Die crisis is ontstaan doordat banken in de Verenigde Staten te veel risico's hebben genomen bij het verstrekken van hypotheken. Ze verpakten deze risicovolle hypotheken in ondoorzichtige financiële producten en verkochten die wereldwijd door. Hierdoor verspreidde de crisis zich als een olievlek. Eind 2008 is er voor het eerst sprake van een recessie in de eurozone. De EU-lidstaten besluiten tot een gezamenlijke Europese aanpak van de crisis. Er moet worden bezuinigd. Zo ook binnen de cultuursector, want vanaf 2013 blijft er jaarlijks slechts 700 miljoen beschikbaar voor cultuur. Er wordt 200 miljoen bezuinigd. (Rijksoverheid) Huidig budget (-/-5%) Budget 2013 Budget 2014 Budget vanaf miljoen 390 miljoen Tabel 1.1 (Rijksoverheid, 2012) Om nog grotere en onnodige schade aan de cultuursector te voorkomen, dringt de Raad van Cultuur aan op fasering van de bezuinigingen. Een bedrag van 125 miljoen plus 75 miljoen binnen anderhalf jaar na besluitvorming korten, vraagt om ongelukken en dus schade binnen de cultuursector. De instellingen en individuele kunstenaars hebben meer tijd nodig om zich op de markt te richten en meer inkomsten te verwerven uit andere bronnen. Het ingrijpende karakter van de operatie betekent dat er tot en met 2015 sprake moet zijn van een overgangsperiode, waarin de veranderingen en bezuinigingen geleidelijk worden ingevoerd. In geld uitgedrukt betekent deze fasering: in miljoen oplopend naar 99 miljoen in 2014 en 125 miljoen in (Rijksoverheid, 2012, pp ) Het budget wordt opgedeeld binnen de cultuursector. In 2011 ontvangen bijvoorbeeld de producerende podiumkunsteninstellingen in totaal ongeveer 110 miljoen aan rijkssubsidie, de sectorinstituten krijgen in totaal ruim 9 miljoen en het Fonds Podiumkunsten ruim 60 miljoen. Bovendien wordt een groot deel van deze instellingen door een lokale of provinciale overheid gecofinancierd. Naast de rijkssubsidies (ongeveer 76% van het totaal) dragen de provincies in totaal bijna 10 miljoen (4%) bij aan de rijksgefinancierde podiumkunsten; voor de gemeenten is dit bedrag ongeveer 45 miljoen (20%). Gemeenten en provincies dragen ook op andere manieren bij aan de podiumkunsten. Zij bieden financiële ondersteuning aan festivals en producties en ondersteunen de bouw en exploitatie van podia. (Raad voor Cultuur, p. 87) Podia worden niet ondersteund door het Rijk maar door de gemeente. Dat gebeurt niet op landelijk gebaseerd beleid of regelgeving. Elke gemeente bepaalt zelf haar cultuurbeleid. Dit maakt dat theaters afhankelijk zijn van de gemeente waarin zij gevestigd zijn. 8

10 Berenschot (2011)heeft onderzoek gedaan naar de inkomsten van de gesubsidieerde cultuursector in Nederland. In het onderzoek analyseert Berenschot de bezuinigingsplannen van het rijk, de provincies en de gemeenten. In tabel 1.2 staan de sommen per inkomstenbron per jaar, voor 2009 en verwachtingen voor (Vinkenburg, 2011) Ontwikkeling cultuurfinanciering in mln Bron 2009* %-deel 2013* %-deel Verschil % minder Oorzaak verandering De uitgaven van het rijk, provincies en gemeenten over kunsten en erfgoed zijn gebundeld in tabel 1.3 Overheidsbestedingen. (Vinkenburg, 2011) Soort inkomsten Rijk % % % Kabinetsmaatregelen Subsidie Provincies 301 6% 241 5% 60-20% Provinciale bezuinigingen Subsidie Gemeenten % % 172-9% Gemeentelijke bezuinigingen Subsidie GR's 73 1% 62 1% % Regionale bezuinigingen Subsidie Entree % % -85-9% Afname van aanbod Eigen inkomsten Toename commerciële Overig eigen % % 46 8% activiteiten Eigen inkomsten Privaat 390 7% 410 9% 20 5% Aandacht private financiering Eigen inkomsten Totaal % Aandeel subsidies % % % * Betekenis van de genoemde periode 2009: Relevant cijfer uit de cultuurnotaperiode , namelijk dat cijfer waartegen bezuinigingen worden afgezet 2013: Eindcijfer na doorvoering van alle geplande bezuinigingen vanaf 2013 Bestedingen van overheden 2009 versus 2013 en verder in mln Overheidslaag en verder % minder Tabel 1.2 (Vinkenburg, 2011) Totaa l Kunsten Erfgoed Overig Totaal Kunsten Erfgoed Overig Totaal Kunsten Erfgoed Totaal overheden % -16% -11% Rijk % -29% -19% Provincies % -28% -11% Gemeenten % -10% -8% Gemeenschappelijke regelingen % -20% -13% Kunsten: Podia, podiumkunsten, festivals, film, beeldende kunst, cultuureducatie, amateurkunst, overig Erfgoed: Musea, archieven, bibliotheken, letteren, monumenten, overig Tabel 1.3 (Vinkenburg, 2011) Met het oog op de bezuinigingen (-16%) die in de toekomst worden doorgevoerd, worden andere bronnen van financiering steeds belangrijker voor theaters. Private financieringen als de Geefwet, sponsoring en fondswerving zijn van die andere financieringsbronnen. Naast deze financieringsbronnen kan de zakelijke dienstverlening (verhuur) ook een goede financieringsbron zijn om bij te dragen aan een gezonde financieringsmix van theaters. Met het verhuren van hun pand kunnen organisaties omzet genereren die bijdraagt aan de financieringsmix. 9

11 1.2 Beschrijving van het bedrijf en beleid De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (hierna te noemen als VSCD) is in de loop der jaren uitgegroeid tot de belangrijkste brancheorganisatie van theaters in Nederland. De vereniging is een ontmoetingsplek voor theaters en hun directies in de vorm van regio s, secties, congressen en beurzen, prijsuitreikingen, individuele coaching en intervisie en een groot aantal informele ontmoetingen en bijeenkomsten. De VSCD hanteert de drie centrale doelstellingen: collectieve belangenbehartiging; individuele dienstverlening en professionalisering; bevordering van de podiumkunsten. (VSCD) Huidige instrumenten die de VSCD inzet voor het verlenen van diensten en het professionaliseren op het gebied van zakelijke markt zijn: training op de Academie voor podiumkunsten, gericht op de zakelijke markt; aanwezigheid bij congressen organisatie van congres Horeca in de Podiumkunsten De projectgroep De VSCD is procesbegeleider van een groep samenwerkende theaters. Deze projectgroep bestaat uit zes theaters die geografisch bij elkaar zijn gelegen. De projectgroep draagt de overkoepelende naam Groep Baarn. Met behulp van informatie vanuit de projectgroep wordt een duidelijk beeld gecreëerd van de huidige situatie met betrekking tot theaterverhuur. Vanuit de huidige situatie kan worden gekeken waar de projectgroep nog een slag kan maken op het gebied van professionaliseren. De projectgroep bestaat uit: De Fransche School in Culemborg, Theater aan de Slinger in Houten, Theater de Speeldoos in Baarn, De Poorterij in Zaltbommel, Het Klooster in Woerden en Idea in Soest. Het is een homogene groep theaters met de volgende karakteristieken. De theaters: bevatten tussen de 100 en 500 stoelen; bieden meer dan 75 voorstellingen per jaar; werken met professionele krachten, eventueel in combinatie met vrijwilligers; zijn gevestigd in een gemeente met ongeveer inwoners; opereren als enige (professionele) theaterorganisatie in de gemeente. (Kleingeld, 2012) Ook de projectgroep ondervindt eerder gestelde problemen, omdat het ook bij hen ontbreekt aan een verhuurbeleid. Zij willen het hoofd bieden aan de bezuinigingen en ervoor zorgen dat de kwaliteit en de toegankelijkheid van de podia voor de toekomst behouden kunnen worden. Met verbeteringen op de zakelijke dienstverlening (verhuur) liggen er kansen. Maar waarop moeten zij een succesvol verhuurbeleid baseren? 10

12 1.3 De adviesvraag Het probleem van de opdrachtgever De culturele sector in Nederland heeft te maken met veranderende omstandigheden. Deze veranderende omstandigheden leiden tot dalende inkomsten. Culturele instellingen zullen op zoek moeten gaan naar nieuwe manieren om hun continuïteit en bestaansrecht te waarborgen. Theaters en schouwburgen zijn actief met private financieringen als sponsoring en fondswerving. Anders is dat bij de zakelijke dienstverlening. Er wordt vanuit het beroepenveld (Kleingeld, 2012) (Vanwersch, 2012) geconstateerd dat bij veel theaters de organisatie die benodigd is bij de zakelijke dienstverlening, niet genoeg geprofessionaliseerd is. Het schort aan een integraal verhuurbeleid, de corebusiness (programmering) valt moeilijk te combineren met de zakelijke dienstverlening (verhuur), er is minimale kennis op gebied van zakelijke dienstverlening (verhuur) en verhuurbeleid, er zijn minimale middelen voor verhuur, er wordt reactief i.p.v. proactief gewerkt, het ontbreekt aan plan/creativiteit (m.b.t. acquisitie/relatiebeheer), er is weinig tot geen kennis van afnemers, de samenwerking met andere partijen is nihil en problemen worden niet creatief opgelost. Dit resulteert in uitblijf van verhuringen Het onderzoeksprobleem De probleemschets samenvattend, kan er worden geconcludeerd dat het kernprobleem bij veel theaters is dat het er ontbreekt aan een goed verhuurbeleid en de zakelijke dienstverlening (verhuur) een verbeterslag kan maken. De volgende adviesvraag zal hiervoor worden gehanteerd: Wat kan er worden gedaan om de projectgroep te professionaliseren op het gebied van verhuurbeleid? Het onderzoeksdoel Doel van het onderzoek is inzichtelijk maken welke essentiële voorwaarden een verhuurbeleid bevat. Door gebruik te maken van benchmarking (best practices) en literatuurstudie worden essentiële voorwaarden gebundeld. Deze voorwaarden worden weggezet tegen de huidige situatie van de projectgroep. Hieruit vloeien aanbevelingen voort die de projectgroep kan gebruiken bij het vormen van hun verhuurbeleid en die de VSCD kan gebruiken bij het faciliteren van haar overige leden. Het onderzoek zal een bijdrage leveren aan: het professionaliseren van verhuurafdelingen van projectgroep; het verkrijgen van inzicht in de huidige situatie bij de projectgroep; het overzicht krijgen van succesfactoren binnen een commercieel beleid De onderzoeksdoelstelling De doelstelling: het professionaliseren van de zakelijke dienstverlening (verhuur) van de projectgroep, is gebaseerd op de centrale doelstelling professionalisering die de VSCD hanteert. De brancheorganisatie wil inzichtelijk hebben welke essentiële voorwaarden een verhuurbeleid bevat. Met deze voorwaarden kunnen de theaters van de projectgroep, met eigen middelen en naar eigen missie, een verhuurbeleid vormen. Door het handhaven van het verhuurbeleid, zal er eenheid en richting ontstaan binnen de afdeling die zich met de zakelijke dienstverlening (verhuur) bezighoudt. Deze eenheid en richting zullen 11

13 bijdragen aan een succesvollere verhuur. De succesvollere verhuur zal hierop volgend weer een positieve bijdrage leveren aan de financieringsmix van de theaters De onderzoeksvraag Op grond van de vraag- en de probleemstelling is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat zijn essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid voor theaters? 12

14 2: Literatuuronderzoek Het theoretisch kader beschrijft visies uit bestaande theorieën die betrekking hebben tot het onderwerp en de probleemstelling van dit onderzoek. Het theoretisch kader is opgedeeld in de onderwerpen beleid, verhuur en de marktomgeving die de hoofdstukken vormen van het kader. De hoofdstukken zijn opgedeeld in sub topics en verwerkt per paragraaf. 2.2 Theoretisch kader Door ontvangen informatie vanuit primaire (Kleingeld, 2012) en secundaire bronnen (Lagroup, 2012) (Vinkenburg & Ponfoort, 2013) (Wal, 2012) (Langeveld, 2012), blijkt dat theaters meer kansen zien in het verhuren van hun pand. De opbrengsten hiervan kunnen de financieringsmix van een theater goed aanvullen. Maar uit de bronnen blijkt ook dat het nog schort aan professionaliteit op het gebied van de verhuurafdelingen. Wat is de situatie van het beleid ten aanzien van de gebreken en hoe kan hier verbetering in worden gebracht? Iedere onderneming zal vroeg of laat structuur in haar planning moeten aanbrengen. Alleen op die manier zal er grip op de dagelijkse gang van zaken zijn. Diverse oorzaken van een gebrekkig beleid zijn geordend in de punten: planningsysteem; organisatiecultuur; zwak strategisch denkvermogen. Symptomen bij een organisatie zonder beleid zijn geordend in de punten: geen perspectief individuele doelen; geen betrokkenheid; gebrek aan referentiekader; gebrek aan afstemming. (Gelderman, 2004, pp ) Uit primaire bronnen blijkt dat er voornamelijk reactief gewerkt wordt binnen verhuurafdelingen. (Kleingeld, 2012) Ook uit het rapport van onderzoeksbureau Lagroup (Lagroup, 2012) valt op te maken dat op het vlak van acquisitie terrein te winnen valt. Dit blijkt uit een onder bestaande en potentiële klanten uitgevoerde vraaganalyse. Het onderzoeksbureau deed een onderzoek naar kansen van commerciële verhuur. Afnemers zijn in veel gevallen niet of onvoldoende op de hoogte van de mogelijkheden van locaties. De meeste potentie lijkt op grond van de vraaganalyse te zitten in zakelijke bijeenkomsten en bedrijfsfeesten voor grotere groepen (groter dan 80 à 100 personen). (Lagroup, 2012, p. 5) 13

15 2.3 Beleid Beleid algemeen Beleid is het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang. Onder beleid wordt verstaan het aangeven van de richting en de middelen waarmee een organisatie gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren. De koers voor het uitvoeren van plannen. Beleid is een term die op verschillende manieren wordt gebruikt. Zo staan beleid en praktijk vaak tegenover elkaar (willen versus kunnen). Ook de tegenstelling beleid versus uitvoering komt veel voor: het al dan niet loze papieren ideaal of de bestuurlijke wensdroom tegenover de alledaagse beleidsrealiteit (boardroom versus werkvloer). De tegenstelling tussen beleid als term voor wat er officieel of formeel verlangd wordt versus hoe het er in de informele uitvoeringspraktijk aan toe gaat, maakt ook dat het woord op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd. (Rorink & Klein, 2005) Het proces waarmee beleid handen en voeten krijgen, wordt volgens Olsthoorn en Van de Velden mede beïnvloed door de aanwezige bedrijfscultuur, organisatiestructuur en organisatiestrategie. Tussen deze organisatie-elementen bestaat dan ook een wederzijdse relatie. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 65) Strategisch beleid Strategische beleidsvorming heeft betrekking op zaken die belangrijk zijn voor de continuïteit van een organisatie. Hierbij duidt de term beleidsvorming op een systematische aanpak. De strategie voor een organisatie heeft te maken met de toekomst, de algemene positionering in de marktomgeving en de kernactiviteiten van een organisatie. In een gezonde organisatie is continuïteit een zaak voor alle medewerkers en heerst er een mentaliteit, waarin voorliggende problemen en mogelijkheden daadwerkelijk worden aangepakt. Dat vereist een actieve participatie van de medewerkers. (Gelderman, 2004, p. 15) Een goede planning verhoogt de wendbaarheid van organisaties en daarvoor is een plan van belang. Een strategisch plan heeft twee belangrijke functies: richting geven aan een organisatie (Doelen stellen); het uitzetten van bakens. Met een strategisch beleid worden doeleinden van een organisatie expliciet vastgesteld. Het geeft aan via welke wegen en met welke middelen de organisatie haar doelen zal verwezenlijken. Een strategisch beleid bevat de volgende drie hoofdkenmerken: 1. Meerjarenplanning Een blik op de toekomst, waar wil een organisatie over drie jaar zijn? Hoe de kloof tussen wens en verwachting te dichten? 2. Effectief en efficiënt Doelmatig afstemmen op de wensen van de markt. Doelmatig in de betekenis van de optimale 14

16 afstemming tussen effectiviteit en efficiëntie. Hierbij is effectiviteit de doelgerichtheid van de organisatie. Strategische beleidsvorming bevordert doelgerichtheid. Met efficiëntie wordt de mate van het gebruik van mensen en middelen ter verwezenlijking van het bedrijfsdoel bedoeld. 3. Open organisatie Een strategische beleidvorming werkt alleen goed bij een open organisatie. Een open organisatie heeft de kenmerken: heersing van mentaliteit waarin tijd voor lange termijn wordt vrijgemaakt; openheid voor zelfkritiek; de wil steeds beter te worden; beschikt over topmanagement dat het strategisch plan toetst en strategische oriëntatie van de medewerker beloont; besteedt aandacht aan de betrokkenheid van de medewerkers; werkt met een goed functionerend managementinformatiesysteem (MIS). In het MIS worden overzichtelijk de verantwoordelijkheden vastgelegd en worden actuele resultaten periodiek getoetst. (Gelderman, 2004, pp ) Communicatiebeleid Communicatie is geen zelfstandig proces binnen organisaties. Het heeft direct te maken met de aanwezige cultuur, structuur en strategische beleid. Deze organisatie-elementen zijn van invloed op de wijze waarop een organisatie kan worden gestructureerd. Communicatie met de mens als centrale factor maakt nadrukkelijk deel uit van de wijze waarop een organisatie haar beleid in de praktijk vormgeeft. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 65) Communicatiebeleid houdt zich bezig met: het stellen van doelen; het kiezen van middelen; het kiezen van wegen; het kiezen van plaatsen en tijdstippen om deze doelen effectief en efficiënt te bereiken. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 100) Middelen De middelen, ook wel instrumenten genoemd, kunnen bestaan uit geld, voorlichting, wettelijke maatregelen, overleg, handhaving, inzet personeel, enzovoorts. Tussen de middelen moet samenhang bestaan. (Rorink & Klein, 2005) Doelen Doelen worden vaak onderscheiden in metadoelen, tussendoelen en einddoelen. Metadoelen : metadoelen zijn achterliggende doelen; Tussendoelen : tussendoelen zijn de ijkpunten op weg naar het einddoel; Einddoelen : einddoelen worden gekoppeld aan tijd en plaats (tijdpad). (Rorink & Klein, 2005) 15

17 2.3.6 Doelstellingen De doelstellingen van een organisatie kunnen worden onderscheiden naar economische doelstellingen, niet-economische doelstellingen en maatschappelijke randvoorwaarden. De niet-economische doelstellingen hebben betrekking op onderwerpen als ethiek, sociale verantwoordelijkheid en liefdadigheid. De maatschappelijke randvoorwaarden liggen op het terrein van werkgelegenheid, publiek imago, wetgeving et cetera. Economische doelstellingen hebben als centraal doel het maximaliseren van de winstgevendheid op lange termijn. (Ansoff, 1970) Organisatiedoelstelling Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebbenden van de organisatie. Met name de vermogensverschaffers hebben een heel belangrijke stem in het kapittel. Doelstellingen zijn vaak algemeen of abstract opgeschreven, maar kunnen geconcretiseerd worden door te kijken naar de winstgevendheid, het marktaandeel, de samenstelling van het vermogen en (bedrijfs-) kosten. Niet economische doelstellingen zijn terug te vinden in de keuzes voor bijvoorbeeld continuïteit, werkgelegenheid op langere termijn, welke markten niet betreden worden of juist wel. Zoals werken aan een duurzame samenleving of een groene economie en niet in de wapenindustrie. Het onderkennen van organisatiedoelstellingen is binnen het proces van strategisch management van groot belang. (van Dam & Marcus, 2009, p. 82) Bouwstenen voor succes Uit onderzoek blijkt dat verschillende elementen van een marketingstrategie bijdragen aan een doeltreffend ondernemingsbeleid. Hoe meer de diverse bedrijfsonderdelen erin slagen hun marketingdoelstellingen te bereiken, hoe groter de kans dat de organisatie succes boekt in de concurrentiestrijd. Verhage (2009) geeft dit visueel weer in een piramide (figuur 2.1) die uit verschillende bouwstenen en lagen bestaat. De bouwstenen van een marketingstrategie zijn: het merkimago, om de producten en diensten herkenbaar en aantrekkelijk te maken in de ogen van de afnemers; de kwaliteit van de producten en diensten, die aan de verwachtingen van de klanten moeten voldoen; innovatie, om nieuwe en unieke voordelen bij het gebruik van het product te creëren; een duurzame relatie met de klanten, om optimaal op hun behoeften te kunnen inspelen. (Verhage, 2009, p. 53) Figuur 2.1 (Verhage, 2009) 16

18 2.4 Beleidsvorming Het onderzoekstraject naar een strategisch plan verloopt volgens Drs. Ph. J. Gelderman (Gelderman, 2004) via onderstaand model 2.1. Het traject begint met het ontwerp van onderzoek en eindigt met de structuur van een strategisch plan en de opzet van een operationele planning. Model 2.1 (Gelderman, 2004) 17

19 2.5 Organisaties Organisaties algemeen Organiseren is het zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. Oftewel, organiseren is het regelen of tot stand brengen van iets waarbij de verschillende deelactiviteiten goed op elkaar afgestemd worden. Dit kan een tijdelijk of permanent karakter hebben. Bij permanente pogingen tot organiseren wordt al snel over organisaties gesproken. Organisaties zijn menselijke samenwerkingen die doelgericht en blijvend zijn. Organisaties kenmerken zich door menselijke samenwerking, doelgerichtheid en blijvendheid. (Kunst, Olie, & Romme, 2005, p. 14) Organisatieproblemen Organisaties kunnen goede instrumenten zijn om doeleinden te vervullen. Maar organisaties hebben ook een keerzijde. Volgens Lammers (Lammers, 1993) bestaan er vier soorten organisatieproblemen, waarmee mensen binnen en buiten organisaties kunnen worden geconfronteerd. Dit zijn: controleerbaarheid (Mate waarin werkzaamheden of beslissingen in een organisatie voor anderen controleerbaar zijn); leefbaarheid (Het persoonlijk welzijn van mensen in organisaties); neveneffecten (Bij het nastreven van doelen kunnen onbedoelde neveneffecten optreden); bestuurbaarheid (Het vermogen om organisaties in een gewenste richting te sturen) Organisatorische opzet Bij de organisatorische en personele opzet voor verhuur zijn kwaliteit en flexibiliteit kernwoorden. (Lagroup, 2012, p. 7) Tevens stelt Lagroup dat het beter is de horeca- en verhuurfunctie te integreren in een formatie. (Lagroup, 2012, p. 39) Personeelsformatie Personeelsformaties rond de verhuurfuncties bevatten volgens Lagroup (Lagroup, 2012) taken als acquisitie, planning, afspraken/contractbeheer, coördinatie en productievoorbereiding. De uitvoerende taken (techniek, publiekservice, en de ondersteunende taken als marketing en promotie en (financiële-) administratie) op de verhuringen zelf staan hier los van. Het onderzoeksbureau noemt deze taken overhead verhuurtaken. Meer specialisme bij het verhuurpersoneel kan niet alleen een kwaliteitsverbetering betekenen, maar ook efficiënter werken (en dus urenbesparing) tot gevolg hebben. (Lagroup, 2012, p. 41) 18

20 Een gemiddelde verdeling van fte binnen een personeelsformatie rond verhuurfuncties ziet er volgens het onderzoek van Lagroup als volgt uit: Taak min. in fte max. in fte Centrale organisatie: - beleidsinitiëring 0,05 0,05 - acquisitie en research 0,40 0,45 - klantcontacten, afspraken, contractbeheer, planning 0,55 0,6 - coördinatie productievoorbereiding 0,45 0,5 Aan de kant van de partners: - planning 0,4 0,4 - productievoorbereiding 0,45 0,5 Totaal in fte ,5 Tabel 2.1 (Lagroup, 2012) 2.6 Cultuur Organisatiecultuur Op basis van verscheidenheid aan definities en omschrijvingen kan organisatiecultuur worden omschreven als: waarden en normen, en daaruit voortvloeiend menselijk gedrag en uiterlijke verschijningsvormen. Vereenvoudigd komt dit neer op dat organisatiecultuur de manier van denken, voelen en doen is van leden van een organisatie. Cultuur is een factor die medebepalend is voor het succesvol functioneren en voortbestaan van een organisatie. Cultuur bepaalt het denken, voelen en het hele interne en externe gedrag van een organisatie. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 79) De organisatiecultuur is het fundament van een organisatie. Een constructieve ondernemingscultuur geeft samenhang en stuwkracht aan een organisatie. Een negatieve cultuur daarentegen verlamt de besluitvorming en frustreert navenant de daadkracht. In feite is de organisatiecultuur bepalend voor de ruimte van verandering; een ruimte die positief kan worden beïnvloed door activiteiten die de cohesie (identificatie, geborgenheid, collegialiteit) versterken of de vitaliteit (initiatief, vernieuwing, prestatie) stimuleren. (Gelderman, 2004, p. 126) De organisatiecultuur beïnvloedt het functioneren van organisaties op drie manieren: samenbinden; coördineren; richting geven. (Kunst, Olie, & Romme, 2005, p. 329) 19