JAARVERSLAG VERSTERKING & OPTIMISATIE

Transcriptie

1 JAARVERSLAG 2013 VERSTERKING & OPTIMISATIE

2 INHOUD JAARVERSLAG Woord vooraf...03 Raad van bestuur...05 Bestuurs- en controleorganen...06 Corporate Governance...07 Economisch en financieel klimaat De Groep Crédit Mutuel Nord Europe...14 Netwerk BKCP Bank...15 Ambitie & strategie...16 JAARREKENINGEN 2013 Geconsolideerd jaarverslag...18 Geconsolideerde financiële staten (IFRS normen)...29 Verklarende nota s bij de geconsolideerde rekeningen...36 Maatschappelijke jaarrekening van het Beroepskrediet nv...91 JAARVERSLAG 2013 p. 2

3 EDITO 2013: positieve consolidatie In 2013 lieten onze teams zich resoluut leiden door het plan Horizon 2015 dat de klant en zijn verwachtingen centraal stelt in de operationele en commerciële processen. Zij volgen dan ook een ontwikkelingsstrategie die op zijn minst efficiënt zal blijken: het draagvlak van BKCP Bank bij het bevoorrechte cliënteel, de actieve ondernemersgemeenschap, zelfstandigen en particuliere projectdragers, is veel groter geworden. In de loop van het jaar werden de activiteiten van de vroegere OBK Bank zowel qua naam als productgamma als IT-migratie volledig in BKCP Bank geïntegreerd. Alle functionele diensten werden met succes binnen de hoofdzetel van BKCP Bank in Brussel gehergroepeerd. We hebben ook de eerste stappen gezet in de toenadering met Beobank, de tweede bankdochter van de Groep CMNE in België. Daarbij werd vooral ingezet op de ontwikkeling van sterkere intragroepsynergieën, met name op productgebied. Wat het eigenlijke financiële beheer en de reporting voor de toezichthouders betreft, worden momenteel een aantal mechanismen en systemen van Beobank door BKCP Bank overgenomen, terwijl er in 2014 nog andere samenwerkings- en optimalisatiemaatregelen zullen volgen. Lonende synergieën Onze synergie-inspanningen vertaalden zich al na de eerste maanden in sterke groeicijfers voor de productie buitenbalanssparen. Maar daarnaast hebben we ook de samenwerking binnen de Groep CMNE verder uitgebouwd om ons productaanbod te verruimen en het optimaal af te stemmen op alle behoeften van ons cliënteel. Met name met La Française AM, vermogensbeheerder van de Groep, hebben we een doelgerichte samenwerking opgezet die heeft geleid tot de introductie van het nieuwe BKCP Core Fund, hoeksteen van ons beleggingsgamma, en van LFP Rendement 2018/2020. Dankzij ons partnership met Nord Europe Assurances konden we ten slotte ons gamma beleggingsverzekeringen verder aanvullen en zetten we met name in op de ontwikkeling van de tak 23-productie. Onze rode draad: de klantenervaring We willen voortdurend investeren in de ontwikkeling van de vaardigheden van onze medewerkers en daarom werd in 2013 het proefproject BKCP Way of Working opgestart om de klantenervaring in onze kantoren zo optimaal mogelijk te maken. Deze aanpak beoogt enerzijds de voorbereiding van de afspraak met de klant of prospect, de afspraak zelf en de nazorg goed gestructureerd op te zetten, en anderzijds de competentieprofielen van onze commerciële medewerkers in kaart te brengen om ze daar waar nodig verder te ontwikkelen via specifieke opleidingsplannen. In dit project is een belangrijke rol weggelegd voor de kantoordirecteurs. JAARVERSLAG 2013 p. 3

4 Met het programma Focus on Quality leggen we de nadruk op de vereenvoudiging van onze interne bedrijfsprocessen om de klantentevredenheid voortdurend te verbeteren. Specifieke aandacht gaat hierbij onder meer naar de verbetering van de informatie-uitwisseling tussen het commerciële net en de centrale diensten van de bank enerzijds en de vereenvoudiging van het openen van een nieuwe klantenrelatie en het beheer van de klantgegevens anderzijds. Het verbetertraject voor de kredietfunctie, in 2012 opgestart onder de naam Credo, werd ook in 2013 voortgezet, en dat terwijl onze volumes voortdurend vergroten. Stap voor stap worden de kritische kredietprocessen onderzocht en geanalyseerd om ervoor te zorgen dat we voor elk voorgesteld project een vlotte en kwaliteitsvolle adviesverlening en behandeling kunnen blijven garanderen zonder het risicobeheer uit het oog te verliezen. Evolutie eerder dan revolutie Voor onze bank werden de uitgetekende beleidslijnen en opportuniteiten dus bevestigd in Door af te stappen van het specifieke statuut van het beroepskrediet kunnen wij onze beheersstructuren vereenvoudigen. Door samen te werken met andere spelers in de Groep breiden we ons product- en dienstenaanbod uit. Door te streven naar complementariteit met Beobank versterken wij ons concurrentievermogen, met behoud van onze eigenheid en de positionering van beide merken. De steeds strenger wordende regelgeving en de toenemende fiscale druk op de spaardeposito s waardoor we als klassieke spaar- en kredietbank zwaar worden aangepakt, verplichten ons om nog waakzamer te zijn en onze kostenevolutie efficiënt onder controle te houden. Te midden van al die uitdagingen zijn we optimistisch en blijven we vertrouwen hebben. In een wereld die met de dag virtueler wordt, blijven we stellig overtuigd van onze toegevoegde waarde. Klanten van BKCP Bank hebben meer dan ooit behoefte aan persoonlijk contact met advies op maat, of het nu gaat om zelfstandigen, directeurs van lokale ondernemingen of gewoonweg particulieren die hun vermogen willen laten renderen. Elke dag geven wij het beste van onszelf om de nodige vooruitgang te boeken en die verwachting in te lossen. Paul Lembrechts & Eric Charpentier Paul Lembrechts Voorzitter van het Directiecomité Eric Charpentier Voorzitter van de Raad van Bestuur JAARVERSLAG 2013 p. 4

5 BEROEPSKREDIET NV SAMENSTELLING VAN DE RAAD VAN BESTUUR PER 31 DECEMBER 2013 Voorzitter Eric Charpentier Directeur-generaal van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc Ondervoorzitter Jean Courtin Bestuurder van de Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij, publiekrechterlijke nv Ondervoorzitter Rik Jaeken Voorzitter SVMB Ondervoorzitter Luc Wynant Advocaat Bestuurder Karel Ghesquiere Bestuurder van vennootschappen Bestuurder Paul Lembrechts Voorzitter van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv Bestuurder Koen Spinoy Lid van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv Bestuurder Robert Tollet Voorzitter van de Raad van bestuur van de Federale Participatie- en Investeringsmaat schappij, publiekrechterlijke nv Bestuurder Luc Van Overschelde Bestuurder van vennootschappen Bestuurder Werner Rogiers Bestuurder CMNE Belgium Bestuurder Jean-Christophe Vanhuysse Lid van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv Bestuurder Philippe Vasseur Voorzitter van de Raad van bestuur van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc JAARVERSLAG 2013 p. 5

6 BESTUURS- EN CONTROLEORGANEN DIRECTIECOMITÉ Voorzitter Paul LEMBRECHTS Bestuurder - Directeur Jean-Christophe VANHUYSSE Bestuurder - Directeur Koen SPINOY REVISOR Deloitte Bedrijfsrevisoren BV o.v.v.e. CVBA, vertegenwoordigd door Yves Dehogne AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR Crédit Mutuel Nord Europe Belgium NV (CMNE Belgium NV) Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe SC aandelen 99,99 % 1 aandeel 0,01 % JAARVERSLAG 2013 p. 6

7 CORPORATE GOVERNANCE De verdeling van de bevoegdheden van de bank tussen haar diverse organen gebeurt conform de principes van het vennootschapsrecht en de werking van de kredietinstellingen. Verantwoordelijkheden van de Raad van bestuur De Raad van bestuur legt de algemene beleidslijnen van de bank vast en keurt de financiële programma s van het boekjaar goed. De Raad wordt geïnformeerd over de periodieke commerciële en financiële resultaten, en over zeer belangrijke financiële beslissingen wordt zijn advies gevraagd. In 2013 vergaderde de Raad van bestuur vier maal. Verantwoordelijkheden en werking van het Directiecomité Het Directiecomité, dat wekelijks vergadert, is gemachtigd om alle beheersdaden te stellen binnen de grenzen van het maatschappelijk doel en in het kader van de strategie die bepaald is door de Raad van bestuur. De leden van het Directiecomité verdelen onderling de leiding en het toezicht op de operationele diensten. Het Financieel comité Het Financieel comité bestaat uit leden van het Directiecomité en deskundigen van de financiële divisie en de boekhouding. Het Financieel comité analyseert de mogelijke evoluties van de rentevoeten en neemt beslissingen over de grote lijnen van het financieel beleid, de funding en het liquiditeitsbeleid. Het Financieel comité is het orgaan dat door het Directiecomité belast werd met het beheer van de balans van de instelling, overeenkomstig de richtlijnen die goedgekeurd werden door de Raad van bestuur en in het kader van de gedragslijnen met betrekking tot het renterisico die goedgekeurd werden door het Directiecomité. JAARVERSLAG 2013 p. 7

8 Het Bureau Het Bureau is belast met de voorbereiding van de beraadslagingen van de Raad van bestuur. Deze laatste kan het Bureau tevens specifieke opdrachten geven. Het Bureau is geen beslissingsorgaan en kan geen afzonderlijk beslissingsorgaan zijn dat de Raad van bestuur of het Directiecomité vervangt. Samenstelling van het Bureau op 8 mei 2014 Voorzitter : E. CHARPENTIER Directeur-generaal van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc en Voorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv Leden : J. COURTIN Ondervoorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv P. LEMBRECHTS Bestuurder en Voorzitter van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv R. TOLLET Bestuurder van het Beroepskrediet nv W. ROGIERS Bestuurder van het Beroepskrediet nv Ph. VASSEUR Bestuurder van het Beroepskrediet nv en Voorzitter van de Raad van bestuur van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc L. WYNANT Ondervoorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv Het Auditcomité In overeenstemming met de prudentiële toezichthouders handelt dit Comité als Groepscomité. Het Comité is binnen de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv opgericht en zijn werkzaamheden strekken zich tot zijn filiaal BKCP cvba uit. Het Auditcomité heeft tot doel het effectief toezicht op de activiteiten van het Beroepskrediet nv door de Raad van bestuur te vergemakkelijken. Het onderhoudt contacten en de diensten interne audit en controle, met de compliance evenals met het Directiecomité voor zover het auditproblemen betreft en de commissarissen. Het kan alle nuttige inlichtingen of documenten opvragen en laten overgaan tot gelijk welk onderzoek, uitsluitend via de dienst interne audit of via het Directiecomité. Het kan door de Raad van bestuur belast worden met specifieke taken die verband houden met zijn opdracht. De leden van het Auditcomité beschikken over bevoegdheden die in overeenstemming zijn met de wettelijke voorschriften. JAARVERSLAG 2013 p. 8

9 Samenstelling van het Auditcomité op 8 mei 2014 Voorzitter : J. COURTIN Ondervoorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv Leden : E. CHARPENTIER Directeur-generaal van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc en Voorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv K. GHESQUIERE Bestuurder van het Beroepskrediet nv L. VAN OVERSCHELDE Bestuurder van het Beroepskrediet nv Ph. VASSEUR Bestuurder van het Beroepskrediet nv en Voorzitter van de Raad van bestuur van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc L. WYNANT Ondervoorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv J. LOISEAU Bestuurder van BKCP cvba Vaste genodigden : K. BOMANS Interne auditor van het Beroepskrediet nv H. BRIGODE Compliance officer E. DECLERCK Permanente controleur J. DRUON Inspecteur-generaal van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc P. LEMBRECHTS Voorzitter van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv K. SPINOY Lid van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv J.C. VANHUYSSE Lid van het Directiecomité van het Beroepskrediet nv JAARVERSLAG 2013 p. 9

10 Het Remuneratiecomité Met akkoord van de prudentiële toezichthouders handelt dit Comité als Groepscomité. Het Comité is binnen de Raad van Bestuur van het Beroepskrediet nv opgericht en haar werkzaamheden strekken zich uit tot haar filiaal BKCP cvba. Het Comité werd opgericht bij beslissing van de Raad van Bestuur van het Beroepskrediet nv van 21/03/2011 en van de Raad van Bestuur van BKCP cvba van 12/04/2011. Het Charter van het Remuneratiecomité en de Remuneratiepolitiek werden goedgekeurd door de Raden van Bestuur van Beroepskrediet nv en BKCP cvba van 20/12/2011. Een nieuwe versie van het vergoedingenbeleid werd door de Raad van Bestuur van Beroepskrediet nv en van BKCP cvba goedgekeurd op 12/09/2013. Het Comité is een raadgevend orgaan en geeft advies over de voorwaarden voor de indienstneming van de Voorzitter en de leden van het Directiecomité, het bepaalt de remuneratiepolitiek, legt het ter goedkeuring voor aan de Raden van Bestuur, ziet toe op de toepassing ervan en op de overeenstemming van de remuneratiepolitiek met de marktomstandigheden. De betaling van een variabele verloning hangt rechtstreeks af, op een discretionaire of contractuele wijze, van de realisatie van de vooraf gestelde objectieven en gebeurt binnen een vooropgesteld budget. De verhouding van de variabele verloning ten opzichte van het vast gedeelte is evenwichtig en geplafonneerd tot 50 % van het vast gedeelte voor de leden van het Directiecomité en tot 35 % van het vast gedeelte voor het overige personeel. Er bestaat geen gewaarborgde variabele verloning. Het Remuneratiecomité is zo samengesteld dat het een deskundig en onafhankelijk oordeel kan vellen over de remuneratiepolitiek, de remuneratiepraktijken en de invloed hiervan op het nemen van al te grote risico s. Samenstelling van het Remuneratiecomité op 8 mei 2014 Voorzitter : L. WYNANT Ondervoorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv Leden : E. CHARPENTIER Directeur-generaal van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc en Voorzitter van de Raad van bestuur van het Beroepskrediet nv Ph. VASSEUR Bestuurder van het Beroepskrediet nv en Voorzitter van de Raad van bestuur van de Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe sc JAARVERSLAG 2013 p. 10

11 ECONOMISCH EN FINANCIEEL KLIMAAT 2013 Roland GILLET Professor in de Financiën aan de Sorbonne en de ULB (Solvay). Internationaal erkend deskundige. Licht herstel van de wereldgroei In 2012 was het wereldwijde klimaat nog kwetsbaar, maar daarna klom de wereldeconomie langzaam maar zeker uit het dieptepunt van de cyclus eind 2012, begin werd dus duidelijk gekenmerkt door een verbetering van de wereldeconomie, wat zich vertaalde in een sterkere handelsactiviteit. Die situatie lijkt zich de eerste maanden van 2014 trouwens voort te zetten. Maar de opleving in 2013 is vooral te danken aan de gevorderde economieën, terwijl de grote groeilanden eerder vertraagden, ook al blijft de groei daar veel hoger dan in de ontwikkelde markten. De keldering van de deviezen uit de groeilanden mag dan ook niet alleen worden beschouwd als een reactie op de aankondiging van de Federal Reserve dat het Amerikaanse monetaire beleid wat minder soepel zou worden. Daarbij zien we de grootste economische wanverhoudingen in Turkije en Oekraïne. In de gevorderde economieën is de economische situatie in 2013 haast voortdurend verbeterd. In de Verenigde Staten wordt het herstel enerzijds gedragen door het geleidelijke herstel van de vastgoedmarkt, met een positieve impact op de activiteit in de bouw en een rijkdomeffect op de consumptie van de gezinnen, en anderzijds door de voortdurende verbetering op de arbeidsmarkt. Ook in de eurozone lijkt het herstel in 2013 op gang gekomen. Dat herstel komt vooral tot uiting in het toenemende consumenten- en ondernemersvertrouwen en de trage opleving van de economische activiteit. Dit beginnende herstel kwam niet alleen de landen in de kern van de eurozone ten goede, ook de perifere landen vaarden er wel bij. In dat veelbelovende klimaat deed België het over het algemeen vrij goed in vergelijking met de andere landen in de eurozone. Zo werd 2013 gekenmerkt door de terugkeer van een versnellende lichte groei. Die werd aangezwengeld door de twee belangrijkste vectoren van de Belgische activiteit: de buitenlandse handel, dankzij de verbetering van het algemene economische klimaat, en de binnenlandse vraag. Nadat de consumptie twee jaar was stilgevallen, nam het volume ervan eindelijk toe en er werd ook een schuchtere opleving van de bedrijfsinvesteringen vastgesteld. Door de uitgestelde effecten van de recessie is de werkloosheidsgraad echter nog gestegen tot een recordpeil van 8,5% eind JAARVERSLAG 2013 p. 11

12 Herstellend Europa in de knel tussen populisme en latent risico op sociale onrust. In 2013 kon de eurozone weer op adem komen, maar dat moet in 2014 zeker nog worden bevestigd. We mogen verwachten dat het herstel zich langzaam zal voortzetten, dankzij het stevige consumentenvertrouwen dat vermoedelijk onder meer tot uiting zal komen in een trage toename van de consumptie die al werd vastgesteld in de landen in de kern van de zone en de bedrijfsinvesteringen. Bovendien zullen de regeringen in 2014 waarschijnlijk minder nieuwe bezuinigingsmaatregelen nemen dan de vorige jaren, met dus minder nadelige effecten op de economische activiteit. En ten slotte zal een verbetering van het algemene economische klimaat vermoedelijk ook leiden tot een grotere activiteit, ook in de perifere landen van de eurozone. Maar zelfs al is het scenario positiever dan eind 2012, toch zal het herstel meer dan waarschijnlijk traag en stapsgewijs verlopen, onder meer door de nog altijd problematische schuldenlast van de staten en vooral door de werkloosheidsgraad die torenhoog blijft. Ook al wordt af en toe een lichte verbetering vastgesteld, toch blijven sommige werkloosheidscijfers onhoudbaar zonder een sneller economisch herstel, en dan vooral in een aantal landen die nog altijd erg verzwakt zijn. Dat leidt tot almaar grotere sociale spanningen en middelpuntvliedende krachten in de eurozone. De politieke vorderingen en de bankunie willen sommige problemen wel aanpakken, maar vaak komen ze veel te laat of is de reikwijdte ervan nog te beperkt. Alles ligt dus nog open en het is zeker geen gewonnen spel in Europa. Meer bepaald voor de invoering van echte steunplannen naast hernieuwde leningen die tegelijkertijd doelgerichter, efficiënter en dus meer uitzicht op resultaten zouden geven, blijven de politieke leiders nog altijd meer bezorgd om hun nationale kiezers die opnieuw een deel van de inspanningen zullen moeten dragen. Die aanpak wordt ingegeven door hun nationale belangen op korte termijn en drijft hen almaar verder weg van het Europese ideaal dat gezien de dringendheid van sommige sociaal onhoudbare situaties eindelijk moet tot stand komen via een uiteraard verantwoorde en doeltreffende solidariteit over de nationale grenzen heen. Tijd is nu al enkele jaren de sleutelvariabele voor de monetaire unie want sommige wanverhoudingen blijven bijzonder problematisch, net als de latente risico s op een sociale implosie in de minst bedeelde landen, waar de schoktherapieën op het vlak van bezuinigingen vooral de nadelige effecten versterkten en de hoop en het vertrouwen ondermijnden. Ter illustratie: Griekenland en Spanje lijken er ietwat bovenop te komen. Maar Griekenland ligt nog altijd op de palliatieve zorg (niet alleen financieel, maar ook economisch en sociaal), met weinig uitzicht op een echt herstel. Zowat 40% van de bevolking heeft vandaag zelfs geen toegang meer tot de sociale zekerheid. In Spanje is er een grotere verbetering, ook al is die buiten de nodige inspanningen qua loonconcurrentie vooral te danken aan het uitstekende toeristische seizoen. De vakantiegangers lieten de niet zo veilige landen rond de Middellandse Zee immers links liggen. De Europese hulp zit daar eigenlijk voor niets tussen. En we mogen ook niet vergeten dat de iets lagere werkloosheid bij de Spaanse jongeren grotendeels voortkomt uit een niet zo bemoedigende werkelijkheid. Want vaak wordt er niet bij vermeld dat Spanje sterk heeft geïnvesteerd in hoogopgeleide mensen die sinds de crisis in sectoren als de horeca zijn terechtgekomen om toch een beetje in hun behoeften te voorzien. Vandaag zijn er velen die zich lijdzaam en triest opmaken om naar het buitenland te vertrekken, waar ze vaak worden opgepikt tegen een belachelijk laag loon. Uiteindelijk verzwakt Spanje nog door die weinig bemoedigende ultieme vorm van «solidariteit» of liever Europees opportunisme. JAARVERSLAG 2013 p. 12

13 Een van de grootste risico s voor de toekomst van de eurozone blijft dus de toestand in Spanje dat nog altijd gevangen zit in zijn «subprime»-crisis en wellicht wel 100 miljard euro zou nodig hebben, niet om zijn banken te redden maar wel voor wat achter hun problemen steekt, namelijk heel veel gezinnen die aan de grond zitten. Zonder een echte intelligente maar absoluut verantwoorde solidariteit dreigt Spanje onverbiddelijk op eigen houtje uit zijn weinig benijdenswaardige situatie te kruipen met een op zijn minst gedeelde oorzaak en verantwoordelijkheid, met in zijn kielzog zijn kleine Portugese buur die het ook moeilijk heeft om opnieuw een zeker evenwicht te vinden. Gelukkig kunnen we nog hopen op wat Europees pragmatisme om de omvang van onze problemen wat te relativeren. Een overdracht van 100 miljard euro aan Spanje betekent op Europees niveau nog altijd maar een inspanning die gelijkstaat met 0,1% van het collectieve bbp. Te lang talmen en tijdrekken kan de weinig heuglijke en niet zo realistische oplossingen van de extremistische partijen met hoofdzakelijk populistische uitspraken nog meer kracht bijzetten. Ter vergelijking ten slotte: Europa bevindt zich collectief nog in een beter financiële situatie dan de Verenigde Staten of Japan. Europa is kredietwaardiger en de Europese gezinnen hebben gemiddeld nog altijd veel minder schulden dan de Amerikaanse. Maar we moeten alert blijven. De sociale onrust neemt toe en het risico dat de situatie uit de hand loopt, is nog altijd reëel. Europa mag niet meer talmen om de uiteenlopende problemen van zijn meest verzwakte leden realistischer en efficiënter aan te pakken en aldus blijk te geven van een eindelijk geloofwaardige bereidwilligheid om tot een solidaire en verantwoorde economische unie te komen. Positievere maar voorzichtige economische vooruitzichten voor België. Na de terugval van het bbp met 0,2% in 2012 is de Belgische economie in 2013 ietwat gestegen en is haar bbp lichtjes gegroeid met 0,2%. De arbeidsmarkt is echter nog verder weggezakt met een recordwerkloosheid eind De inflatie is dan weer nog vertraagd, van gemiddeld 2,6% in 2012 tot 1,2% in Door het trage activiteitsherstel zal de werkloosheidsgraad de komende maanden waarschijnlijk ietwat afnemen. De overheidsfinanciën blijven gunstig evolueren en het begrotingstekort werd in 2013 beperkt tot 2,7% van het bbp, zelfs al is er nog heel wat werk aan de winkel om de begroting in evenwicht te krijgen. In dat vooruitzicht moet het begrotingstraject in 2014 nog zorgvuldig worden bijgestuurd, want de in 2013 genomen maatregelen waren structureel onvoldoende. De helft van de inspanningen die in het begrotingstraject zijn opgenomen, werden wel al geleverd. Samengevat heeft de Belgische economie zich in 2013 enigszins hersteld en waarschijnlijk zal ze dit jaar op hetzelfde elan doorgaan. Maar nog niet alle structurele hervormingen werden doorgevoerd om terug te keren naar een coherent begrotingstraject met een langetermijngroei. Aan de vooravond van de invoering van de bankunie met de daaraan verbonden nieuwe regelgevende eisen vervolgt de banksector zijn herstel dat soms wordt vertraagd door de hervormingen. De talrijke bijdragen of andere bankbelastingen blijven van toepassing in België en zijn nog altijd even weinig onderscheidend, ondanks de lessen die uit de bankencrisis van 2008 werden getrokken. Er liggen wel verschillende projecten op tafel voor een positieve discriminatie van spelers in de sector met klassieke bankactiviteiten die bijzonder gunstig zijn voor de financiering van de reële economie. JAARVERSLAG 2013 p. 13

14 DE GROEP CRÉDIT MUTUEL NORD EUROPE CMNE Belgium is een 100% dochteronderneming van Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE) en beheert, als financiële holding, de participaties die zij in portefeuille houdt. CMNE is een onderdeel van Crédit Mutuel, een groepering van achttien regionale federaties van Crédit Mutuel in Frankrijk. Gelegen in het noorden van Frankrijk, België en Luxemburg, heeft de Groep onlangs zijn toepassingsgebied naar London uitgebreid. De CMNE Groep heeft een vijfpolige structuur, dit vindt u schematisch in beeld gebracht in de grafiek hieronder. De prestaties van Crédit Mutuel werden overvloedig toegejuicht. Tot «Bank van het jaar in Frankrijk» uitgeroepen door het magazine World Finance (augustus 2013), is de Groep Crédit Mutuel ook als de meest aanbevolen netwerkbank in Frankrijk genoemd door de Boston Consulting Group (december 2013). In de top 25 van de «beste banken in West-Europa sinds de crisis» prijkt Crédit Mutuel op de tiende plaats in Europa en is zij één van de belangrijkste spelers in de retailbankverzekering in Frankrijk (The Banker, augustus 2013). Crédit Mutuel Nord Europe in enkele cijfers MENSEN Cliënten : (1) Medewerkers : DIVISIE ONDERNEMINGEN NETWERK (2) 562 verkooppunten 613 geldautomaten ACTIVITEIT ( in miljoen euro) Spaartegoeden : Kredietomlopen : DIVISIE BANK & VERZEKE- RINGEN BELGIE DIVISIE BANK & VERZEKERINGEN FRANKRIJK DIVISIE BEHEER VAN DERDEN REKENINGEN BALANS ( in miljoen euro) Balanstotaal : Reglementair eigen vermogen : Solvabiliteitsratio Basel II Tier One : 13,5 % DIVISIE VERZEKERINGEN RESULTATEN ( in miljoen euro) Nettobankproduct : Nettoboekhoudresultaat : 184 JAARVERSLAG 2013 p. 14 (1) Cliënten van de netwerken in Frankrijk en België (2) Frankrijk en België

15 DE BKCP BANK NETWERK De commerciële en operationele integratie, die in maart 2012 werd ingezet na een meerderheidsdeelneming in het kapitaal van OBK Bank door BKCP Bank, werd begin 2013 afgerond. De voormalige kantoren van OBK Bank werden dus zowel qua naam als qua productaanbod volledig geïntegreerd in het netwerk van BKCP Bank. Het netwerk van BKCP Bank telt vandaag 49 loontrekkende kantoren en 47 zelfstandige kantoren. BKCP Bank in enkele cijfers MENSEN Cliënten : Medewerkers : 380 NETWERK 96 verkooppunten verspreid over heel België : 49 eigen kantoren 47 zelfstandige kantoren ACTIVITEIT ( in miljoen euro) Spaartegoeden : Kredietomlopen : BALANS (in duizenden euro) Balanstotaal : Reglementair eigen vermogen : Geconsolideerd eigen vermogen : Solvabiliteitsratio Basel II Tier One : 9,6% RESULTATEN (in duizenden euro) Nettobankproduct : Nettoboekhoudresultaat : AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR Crédit Mutuel Nord Europe Belgium nv: 99,99 % ( aandelen) Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Nord Europe s.c.: 0,01 % (1 aandeel) JAARVERSLAG 2013 p. 15

16 AMBITIE & STRATEGIE Het plan Horizon 2015, dat door elke speler van BKCP Bank wordt gesteund, werpt zijn vruchten af. Door ons in eerste instantie te richten op de klanttevredenheid, gaat onze externe uitbreiding gepaard met een intensieve beweging van intern professionalisme. Dankzij de reeds ingezette inspanningen wat coherentie en vereenvoudiging betreft, kunnen we nu een versnelling hoger schakelen. Er werden ook al nieuwe actiestrategieën op punt gesteld: de herdefiniëring van de waarden en verbintenissen van BKCP Bank de focus op 4 prioritaire assen : 1. DUURZAME EN RENDABELE GROEI 2. FOCUS OP ONZE DOELGROEP 3. DE RELATIONELE BANK VALORISEREN 4. ONTWIKKELING VAN HET LEADERSHIP VAN ELKE MEDEWERKER Deze strategische assen dragen allemaal bij tot het succes van onze ambitie : Dé huisbank voor ondernemende mensen worden 5 Onze groeidoelstellingen plaatsen de klanten en hun verwachtingen centraal binnen ons vakgebied. Om te peilen naar hun tevredenheid heeft BKCP Bank een evaluatiesysteem uitgewerkt. De daaruit resulterende waarden hebben bijgedragen tot het vooropstellen van de verschillende prioriteiten van onze bank om zo optimaal te kunnen voldoen aan de eisen van de klanten In deze resultaten komt de relationele dimensie die door BKCP Bank zo hoog in het vaandel gedragen wordt volledig tot haar recht. De globale tevredenheidsindex bedraagt immers 7,8 en het geheel van indicatoren stijgt wanneer het laatste contact van de klant rechtstreeks gekoppeld is aan zijn of haar BKCP-adviseur % 23% 14% JAARVERSLAG 2013 p. 16

17 Om deze doeltreffende relationele dimensie in stand te houden, moet BKCP Bank de activiteit van de bank «dag na dag» verbeteren. Daarvoor moeten we onze klanten niet alleen doeltreffende en gebruiksvriendelijke tools aanbieden die aansluiten bij hun eisen, maar ook de continue optimalisatie van de klantervaring als prioriteit aanhouden. Om het verschil te maken moeten we binnen BKCP Bank allemaal dezelfde manier van werken hanteren. Dat noemen wij de «BKCP Way of Working» (WOW). Dit project zullen we uitwerken en het hele jaar door blijven ontwikkelen. De «BKCP Way of Working» staat voor de verbetering van de klantervaring en de graad van tevredenheid binnen de bank. Dit project versterkt de banden met onze klanten en prospects door een proactieve en gestructureerde aanpak. De WOW-benadering is voor onze klant een garantie dat hij bij ons altijd centraal staat. In het kader van WOW werden ook nieuwe tools ontwikkeld. Enkele voorbeelden : 1. De ontwikkeling van een nieuw grafisch charter De standaardisering van de communicatie naar de klanten toe voor een betere herkenning en een globale perceptie van nabijheid, een waarde die door onze positionering op de voorgrond wordt geplaatst. 2. De creatie van een nieuwe website De verbetering van de toegankelijkheid van de informatie door de ergonomie te richten op de reële bezorgdheden van onze klanten. 3. De optimalisatie van BKCP Online De update van ons beveiligd platform en de implementatie van belangrijke functies: rendementsimulator, beveiligd verkeer, 3D Secure, SEPA-conformiteit. Onze Mission statement Wij willen meer doen voor onze klanten dan de andere banken, door dichter bij hen te staan, door hun ambities en noden beter te begrijpen, en hen altijd op voorhand reële oplossingen aan te bieden. JAARVERSLAG 2013 p. 17

18 BEHEERSVERSLAG OVER DE GECONSOLIDEERDE JAARREKENING DE MARKANTE FEITEN Het jaar 2013 werd grotendeels gewijd aan de operationele en commerciële integratie van OBK cvba, o.a. met de verhuizing van de hoofdzetel naar Brussel, de gelijkschakeling van het productaanbod alsook met de integratie en de optimalisering van het verkoopnet. Daarnaast werd de werking van de gedelegeerde agenten gestroomlijnd aan de hand van een nieuw standaardcontract met een nieuw commissioneringsmodel, waarbij de focus gelegd werd op de kwaliteit van de verrichtingen en de interne controle. De Groep heeft tevens haar plan «Horizon 2015» verder ontwikkeld, waarbij haar uitbouw berust op waarden zoals transparantie, flexibiliteit, gezond verstand, dialoog en kwaliteit. Op het commerciële vlak heeft de Groep nieuwe producten succesvol gelanceerd. Laten we BKCP Core Fund en de bevek LFP Rendement Global 2020 vermelden : deze producten werden uitgewerkt mede met de expertise van La Française AM, filiaal van de CMNE-Groep, met hoofdzetel te Parijs, om aan de behoeften van ons cliënteel te voldoen. Anderzijds en niettegenstaande een nog steeds moeilijk economisch klimaat, werd de commerciële ontwikkeling van de Groep voortgezet. De door het verkoopnet van BKCP Bank beheerde omloop is met 7,2 miljard euro stabiel gebleven van boekjaar tot boekjaar, ondanks belangrijke vervaldagen tijdens het boekjaar Er wordt gewezen op de vrij aanzienlijke kredietproductie die tot 410 miljoen euro voor het boekjaar 2013 oploopt. Het boekjaar werd ook gekenmerkt door de evoluties van de bancaire wetgeving en regelgeving en, inzonderheid de bankentaksen en heffingen. Deze drukken bijzonder zwaar op de resultaten van de spaar- en retailbanken, zoals BKCP Bank, gezien vooral de financiering via de gereglementeerde spaartegoeden van de particulieren hierdoor getroffen wordt. Er valt eveneens te noteren dat de Groep in 2013 haar risicopositie jegens haar moedermaatschappij, CMNE, verder afgebouwd heeft door haar liquiditeiten via haar AFS-portefeuille bij andere tegenpartijen te herbeleggen en dit, om de nieuwe Basel-normen na te leven, in samenspraak met de NBB. Tegelijkertijd houdt de Groep een denkoefening over de evolutie van haar juridische structuren om zo goed mogelijk aan de behoeften van haar referentieaandeelhouder, CMNE, tegemoet te komen. Tot slot, wat de communicatie betreft, vermelden we de vernieuwing van ons sponsoringscontract «BKCP Powerplus Team» van het Cyclocrossteam tot 2017, wat voor de naamsbekendheid van BKCP Bank bij het grote publiek zorgt. JAARVERSLAG 2013 p. 18

19 HET BOEKHOUDRESULTAAT De resultaten van de activiteit kunnen door de volgende kerncijfers samengevat worden : (In duizenden euro) OBK (Q1 2013) Pro-forma Totaal (OBK inbegrepen voor 9 maanden) Nettobankproduct Administratiekosten, afschrijvingen en voorzieningen Brutobedrijfsresultaat Risicokost Bedrijfsresultaat Consolidatieverschillen 30 Belastingen op het resultaat Nettoresultaat Minderheidsbelangen Aandeel van de Groep in het resultaat De evolutie van het geconsolideerde resultaat wordt door een perimetereffect beïnvloed : de overname van OBK cvba op 31 maart Hieruit vloeit voort dat de geconsolideerde cijfers in 2013, 12 maanden resultaten van OBK omvatten tegenover 9 maanden in Om een vergelijking mogelijk te maken, werd gekozen voor een analyse van de evolutie van het resultaat op basis van een pro forma met uitsluiting van het 1 e resultaat van het 1 e kwartaal 2013 van OBK cvba. De omgekeerde oplossing, i.e. het resultaat ad. 6,0 M van het 1 e kwartaal 2012 toevoegen, werd niet gevolgd. In dit resultaat waren immers aanzienlijke niet terugkerende 1 elementen opgenomen die de vergelijking van de resultaten zouden vermoeilijkt hebben. Daarnaast werd het boekjaar 2012 verzwaard door de tenlasteneming van de bijzondere heffing gekoppeld aan de uittreding uit de wet over het Beroepskrediet (42,7 M ) en de aanlegging van voorzieningen ter afdekking van de herstructurering en bepaalde geschillen van OBK (19,4 M ). Het perimetereffect uitgezonderd, d.w.z. de bijdrage van OBK voor het eerste kwartaal 2013, hetzij het pro-forma, enerzijds, en de uitzonderlijke elementen van 2012 bijzondere heffing m.b.t. de uittreding uit de wet en de voorzieningen anderzijds, komt het netto pro-forma resultaat van de Groep BKnv uit op - 0,1 M in 2013, tegenover + 5,6 M in De daling van het netto pro-forma resultaat met 5,7 M vloeit namelijk voort uit de volgende impacten : 1. Toename van het NBP met 12,2 M Een stijging van de rentemarge met 6,3 M, meestal verbonden aan dalende herfinancieringsrentevoeten in 2013, terwijl de wederbeleggingsrentevoeten gelijktijdig stabiel zijn gebleven. Stijgende commissies met 1,6 M. Een variatie van het resultaat met - 1,1 M op de effecten gewaardeerd tegen reële waarde met waardeveranderingen in de resultatenrekening. Meerwaarden op overdrachten (of vervallen) effecten ten belope van 5,7 M. JAARVERSLAG 2013 p. 19 (1) Dit resultaat omvatte aanzienlijke meerwaarden op de effectenportefeuille die door de voormalige directie van OBK verwezenlijkt werden om o.a. het eigen vermogen van OBK in het begin van het boekjaar te verstevigen. Er valt te noteren dat deze effecten zeer belangrijke rendementen in het 1e kwartaal geleverd hebben, in vergelijking met de effecten die later aangekocht werden. Vandaar de gerealiseerde meerwaarde.

20 2. Toename van de bedrijfskosten t.b.v. 1,2 M Uitgezonderd de vertrekvergoedingen die aan de medewerkers van OBK uitbetaald werden, waarvoor een herstructureringsvoorziening aangelegd werd, dalen de personeelskosten met 2,5 M in 2013 tegenover Deze daling is nl. het gevolg van het herstructureringsplan dat in het begin van het boekjaar 2013 opgezet werd. Buiten de uitbetaling van vergoedingen in het kader van een geschil met OBK in 2013 en voor contractverbrekingen in 2012 van respectievelijk 8,2 M en 2,6 M, welke door evenredige voorzieningen afgedekt werden, stijgen de algemene kosten met 6,1 M in 2013 tegenover Deze evolutie is vooral te wijten aan de toepassing van de IFRIC draft op de «bank levies» met een impact ad. + 5,6 M in Negatieve evolutie van de risicokost met 6,9 M De risicokost op de kredieten was vrij hoog in 2013 en is goed voor - 10,3 M in de pro-forma geconsolideerde rekeningen van de Groep tegenover een kost met - 5,8 M in 2012, hetzij een negatieve evolutie met - 4,5 M. Gelet op de huidige economische context werden alle dossiers in betwiste zaken voor de meeste omlopen grondig onderzocht. De bank heeft tevens beslist voorzieningen aan te leggen voor specifieke risico s in dossiers die zich in voorgeschillen bevinden. Wat de sector van de binnenschippers betreft, werden de waarborgen lager gewaardeerd om de vrijwel weinig optimistische vooruitzichten van deze sector op te vangen. Deze voorzichtige aanpak verklaart waarom de risicokost in 2013 zo hoog is. De risicokost in 2013 werd namelijk beïnvloed door dossiers van binnenschippers t.b.v. 3,2 M en door een belangrijk fraudedossier van een klant t.b.v. 2,6 M. De risicokost op de effectenportefeuille stijgt tevens met 2,4 M. In 2013 heeft de Groep kosten m.b.t. waardeverminderingen t.b.v. 0,7 M geboekt tegenover een omgekeerde beweging van terugname van waardevermindering ad. 1,7 M in Negatieve evolutie van belastinglasten 9,7 M In 2013 stemt de uitgestelde belastinglast nl. overeen met het wegwerken van fiscale verliezen van BKnv. JAARVERSLAG 2013 p. 20