DOSSIER BOARDROOM DYNAMICS

Transcriptie

1 Mgmt. Scope nr. 02 / 2015 / 9,80 MEETING OF MINDS PETER BERDOWSKI CEO BOSKALIS DOSSIER BOARDROOM DYNAMICS PAULINA SNIJDERS TON VAN DER LINDEN WOUT DEKKER ANJA MONTIJN-GROENEWOUD CEES DE BOER JACQUELINE RIJSDIJK MARJET VAN ZUIJLEN MICHIEL POT

2 Inhoud 10. nr. 02 / WOUT DEKKER Corporate governance Wout Dekker, onder meer presidentcommissaris bij Rabobank en vicevoorzitter RvC van Randstad, geeft zijn visie op toezicht. Ondernemen in het buitenland begint in Nederland 10. PETER BERDOWSKI Diversificeren Boskalis verraste vriend en vijand door twintig procent van de aandelen Fugro op te kopen. Waarom? Wordt Fugro de volgende spraakmakende acquisitie van Berdowski? 36. ANJA MONTIJN Leiderschap Montijn wist Accenture Nederland niet alleen door de crisis te slepen, maar zelfs nog te laten groeien. Nu is het tijd voor andere zaken in het leven. ING helpt u hier op weg om daar succesvol te zijn. Bijvoorbeeld met de Week van de Ondernemer en Ronde-Tafelgesprekken. Zo kunt u samen met andere ondernemers uw internationale mogelijkheden bekijken. Kijk op ING.nl/zakelijk hoe we u verder kunnen helpen. Oranje is kansen zien 18. HYBRIDE PERSONEELSBELEID Goed werkgeverschap Medewerkers weerbaar en duurzaam inzetbaar maken is ook buiten reorganisaties nodig. 24. DISCUSSIE OVER PRIVACY Digital business Staat digitale vernieuwing op de agenda van spelers in de zorgketen? Paulina Snijders van Erasmus MC en Ton van der Linden van Achmea geven hun visie. 44. LENIGE BEDRIJVEN Digital business Organisaties moeten mee-ademen met de veeleisende klant en nieuwe technologie. Ieder product of dienst moet om de vier tot zes weken worden vernieuwd. 3. Mgmt. Scope

3 Inhoud DOSSIER BOARDROOM DYNAMICS 50. ONDERMIJNEND Desastreus effect Als een bedrijf in de problemen komt, ligt de werkelijke oorzaak vaak in de dynamiek in de bestuurskamer. nr. 02 / 2015 Samenwerken op afstand doe je zo 54. CEES DE BOER Deloitte-cfo Een partnerorganisatie kent een geheel eigen dynamiek. Je probeert de winstgevendheid en reputatie van de verschillende onderdelen zo gelijkwaardig mogelijk te houden. 66. MICHIEL POT Directeur In Person Nederland loopt voor op uitzenden in de wereld, maar de kostprijzen van uitzenden worden inmiddels zo hoog, dat we onszelf uit de markt aan het prijzen zijn. 72. ANALYSE NUON Duurzame energie Lokaal opgewekte groene stroom uit omringende landen is net zo goed als uit Nederland. Laten we als het om duurzame energie gaat naar Europa als één geheel kijken. 60. JACQUELINE RIJSDIJK EN MARJET VAN ZUIJLEN Twee topcommissarissen Besluitvorming lijkt een rationeel proces op basis van cijfers en feiten, maar wordt zeker ook bepaald door de dynamiek tussen de ceo, de president- commissaris en de overige bestuurders. 6. COLOFON 7. EDITORIAL 8. KORT 16. KOMEN & GAAN 17. WANDELGANGEN 23. COLUMN PETER PAUL DE VRIES Altijd en overal veilig vergaderen Betrouwbaar, snel en cloud based. Dus geen dure servers of netwerkaanpassingen en geen gedoe. Klik, klaar en overleggen maar. Dat scheelt kilometers, kosten en tijd! En met onze digitale whiteboards, apps en videoconferentie systemen deel je direct alle relevante informatie. Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken. Je ontdekt de slimme vergadermiddelen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl Met slimme vergadermiddelen van Ricoh Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl 4. Mgmt. Scope

4 WORD NU ABONNEE COLOFON nr. 02 / 2015 Management Scope A meeting of minds is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. Directeur/Uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers Redactiecoördinatie Timen Kraak, Chantal Doezie Account Jotta Erath Vormgeving Colette Korteweg Ontwerp cmk1.com Medewerkers Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Erik van der Burgt, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Jady Petovic, Anouck Wolf en Marike van Zanten. LOSSERE ORGANISATIES Quinty Danko Hoofdredacteur Management NEEM EEN JAARABONNEMENT 49,- REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS 98,- DIT AANBOD IS GELDIG T/M Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL Interviewers Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Arjan Eleveld (Jonathan Warner), Frank Elion (VGZ), Marco Gianotten (Giarte), Bercan Günel (NGL International), Marco de Haas (S-Ray), Ton Hegeman (Eiffel), Simone Heidema (CPI), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Nick Jue (ING), Ab Klink (VGZ), Haico Meijerink (Sandd), Tjarda Molenaar (NVP), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen- Greve (Eiffel), Michiel Pot (In Person), Peter Smink (NUON), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney). Abonnementen De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% btw). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Oplage De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. Adreswijzigingen Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging Administratie en redactie Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 12 maart De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 26 februari Oudere generaties werknemers worden ingehaald door de jongere generaties x, y en z, die waarden als flexibiliteit en vrijheid hoog in het vaandel hebben staan. Ook vanuit de politiek wordt meer aangestuurd op flexibiliteit. Medewerkers worden meer aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Het ontslagrecht wordt versoepeld, opzegtermijnen zijn verkort en werkgevers stellen medewerkers vaker verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en loopbaan. We gaan toe naar lossere organisaties. Iedereen moet wendbaarder worden, van medewerker tot bestuurder Volgens Roger Muys, hr-directeur bij PostNL, in zijn analyse op pagina 18, schuiven bedrijven op naar een hybride personeelsbeleid, waarbij zij alleen een vaste kern van medewerkers in dienst hebben. De overige werkzaamheden laten ze uitvoeren door zzp ers, uitzendkrachten of in samenwerking met een consortium van andere bedrijven. Michiel Pot, directeur van uitzendorganisatie In Person, ziet net als Muys de trend naar een meer flexibele arbeidsmarkt. Maar hij vreest voor de uitzendsector. In het interview op pagina 66 uit hij zijn bezorgdheid: Nederland loopt voorop als het gaat om uitzenden in de wereld, maar de kostprijzen van bijvoorbeeld pensioen- en ziektelasten zijn inmiddels zo hoog, dat we onszelf uit de markt prijzen. Toch groeide het bedrijf de afgelopen twee jaar met twintig procent. Pot vertelt in het interview hoe dat is gelukt: vooral door service te bieden en door de uitzendkrachten aan zich te binden. Maar ook door het managementteam te verkleinen. Dat laatste hoort ook bij de flexibilisering van werk, bij de nieuwe inrichting van organisaties en bij de veranderingen in ons werkzame leven. In het boek Olietankers en speedboten beschrijft Menno Lanting hoe we werk wendbaarder invullen. Organisaties worden losser, bij ieder project wordt een organisatie opnieuw zo optimaal mogelijk ingericht. In deze nieuwe inrichting is zo min mogelijk hiërarchie, werken autonome professionals, zijn er minder managers en is er behoefte aan ander leiderschap. Er zijn sterke leiders nodig, die duidelijk richting geven aan de organisatie, maar zij zijn meer dienend. Bovendien zullen ze vaker tijdelijk zijn. Zodra het bedrijf, de organisatie of de omstandigheden waarin het bedrijf verkeert veranderen, zal er een nieuwe leider opstaan. De nieuwe arbeidsmarkt wordt dus niet alleen flexibeler lager in de organisatie, of buiten de kern van vaste medewerkers. Iedereen van hoog tot laag in de organisatie moet wendbaarder worden. Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl/nieuwsbrief 7. Mgmt. Scope

5 Tekst Erik Bouwer Kort (ZELF)VERTROUWEN EN AMBITIE Tijdens de eerste twee jaar van hun loopbaan bij een bedrijf zijn het meer vrouwen dan mannen (43 versus 34 procent) die ernaar streven een executive rol te verkrijgen. Naarmate de jaren verstrijken, zakken de ambities van (ervaren) vrouwen terug, terwijl die van mannen sterker worden, zo blijkt uit onderzoek van Bain & Company. Na deze eerste periode zakt het zelfvertrouwen om banen op executive-niveau te bereiken van mannen licht, maar dat van vrouwen wordt gehalveerd. Pas op seniorniveau stijgt voor beiden geslachten het zelfvertrouwen, maar komen vrouwen uit op een niveau dat vrijwel gelijk is aan dat uit hun eerste twee jaar. BELONINGSONDERZOEK Glassdoor, een internationaal webportal waar werknemers hun werkgever kunnen beoordelen, onderzocht de verschillen in salariëring bij de vijfentwintig grootste tech-bedrijven in de VS. Glassdoor baseerde zich daarbij op de diversiteitsrapportages van de bedrijven zelf en combineerde deze informatie met belonings- en beoordelingsgegevens uit de eigen database. Bij de meeste van de top- 25 tech-bedrijven verdienen mannelijke werknemers aanzienlijk hogere salarissen dan vrouwen in vergelijkbare functies met vergelijkbare ervaring. De verschillen liepen op tot duizenden dollars per jaar. Er zijn ook uitzonderingen. Zo verdient een vrouwelijke softwareontwikkelaar met 3,5 jaar ervaring bij Google ruim dollar per jaar, de mannelijke collega komt op jaarbasis vierduizend dollar lager uit. WENDBAAR WERKEN De auteur richt zich met dit boek op bestuurders en ondernemers die benieuwd zijn hoe hun rol zich in de toekomst ontwikkelt. En willen weten wat hun toegevoegde waarde is in een lossere organisatie waarin medewerkers hun eigen werk regelen. In Olietankers en speedboten maakt auteur Menno Lanting duidelijk dat we de overstap maken van het industriële naar het digitale tijdperk en wat daarvan de consequenties zijn. Deze overstap vergt een nieuwe inrichting van organisaties: minder overhead, zo min mogelijk hiërarchie, meer autonomie voor professionals, minder managers en ander leiderschap. De noodzaak tot veranderen wordt volgens Lanting nog door veel te weinig mensen gevoeld, zowel in het bedrijfsleven als in de politiek. Vandaar zijn oproep met dit boek aan alle leiders. Het lijkt paradoxaal, maar in lossere organisaties, waarin medewerkers steeds beter in staat zijn hun eigen werk te organiseren, is er juist behoefte aan eenheid en richting. En dus aan sterk leiderschap. Het leiderschap zal wel een andere vorm krijgen dan we gewend zijn. Leiderschap zal meer gedeeld moeten worden en vaker tijdelijk zijn. Dit komt vooral doordat mensen elkaar digitaal makkelijker vinden en zich rondom een thema of project weten te organiseren. Volgens Lanting is nieuw leiderschap essentieel voor de stappen die we moeten maken. Behalve over leiderschap gaat het boek vooral over innovatie en heeft Lanting vele directeuren van startups en ceo s van multinationals gesproken over dit thema. De vele citaten zijn op een mooie manier in de tekst vervlochten. Zoals de oprichter van LinkedIn, Reid Hoffman, zegt: Als je je niet schaamt voor de eerste versie van je product, dan heb je het te laat gelanceerd. En John Chambers, ceo van Cisco, over de veranderingen die worden aangejaagd door digitale technologie: De grootste transitie die we gaan doormaken is dat we alles virtueel met elkaar gaan verbinden. OLIETANKERS EN SPEEDBOTEN. MENNO LANTING. UITGEVER: BUSINESS CONTACT. PRIJS: 14,99. PATRONEN IN GOVERNANCE BoardResearch vraagt sinds tien jaar aan commissarissen en bestuurders om elkaar te beoordelen. Deze beoordelingen bieden een betrouwbare bron voor inzicht in het functioneren van raden van commissarissen, het functioneren van individuele leden en de interactie tussen bestuurders en commissarissen. Onderzoek dat is gebaseerd op de verkregen gegevens, heeft geleid tot een aantal interessante uitkomsten. De voorzitter van de raad van commissarissen vindt de rvc-vergaderingen in het algemeen goed verlopen, maar de collega-commissarissen delen deze mening doorgaans niet. Omdat de commissarissen hun mening vaak niet onderling delen, verandert er weinig in het verloop van vergaderingen. Een rvc denkt vaak erg kritisch te zijn op het bestuur, maar het bestuur vindt dat daar eigenlijk wel een schepje bovenop kan ook deze ervaring wordt niet gedeeld, waardoor wederzijdse verwachtingen niet overeenkomen. Bestuurders willen graag een bijdrage leveren aan de zelfevaluatie van de raad van commissarissen, maar doen dit niet omdat dit mogelijk niet in dank wordt afgenomen door de rvc DE AHOLD-CULTUUR IS STERK GERICHT OP HET STIMULEREN VAN DIVERSITEIT Judith Sprieser commissaris bij onder meer Ahold (De commissaris) PUBLIC RELATIONS ONDER DE LOEP Er wordt veel over organisaties hun topmanagers geschreven en gepraat. Het blijkt dat het publiek en communicatieprofessionals vaak betrokken bij berichtgeving en dus de beeldvorming de kwaliteiten van topmanagers en hun bedrijven zeer verschillend beoordelen. De European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA) en Ketchum vergeleken de meningen over leiderschap en communicatie van meer dan vierduizend Europeanen en ruim dertienhonderd communicatieprofessionals in tien Europese landen. Met name het Nederlandse publiek hecht net als de communicatieprofessional veel waarde aan betrouwbaarheid van leiders. Maar het publiek hecht meer waarde aan zaken als service aan klanten, goed werkgeverschap en kwaliteit van producten en diensten dan communicatieprofessionals dat doen. Communicatieprofessionals kennen daarentegen meer waarde toe aan innovatie, corporate social responsibility en financiële soliditeit. Vijftig procent van de Nederlanders beschouwt jaarverslagen en andere officiële publicaties van organisaties als bronnen met de meeste impact op hun mening. Slechts vijfentwintig procent van de communicatieprofessionals acht deze van invloed op de mening over het leiderschap van organisaties. 80% Talent aantrekken, ontwikkelen, behouden en effectief inzetten: het beste recept voor continuïteit in leiderschap en voor succesvolle transformaties. Tachtig procent van de top-20 Best Companies for Leadership zorgt actief voor een eigen pool met toptalent voor sleutelposities, zo blijkt uit onderzoek van Hay Group onder ruim organisaties wereldwijd. Heldere carrièretrajecten en individuele begeleiding van talent in leiderschapsontwikkeling dragen ook bij aan het succes. De helft van de top-20 stuurt daarbij nadrukkelijk op diversiteit binnen de organisatie en biedt hiervoor specifieke ontwikkelingstrajecten. Procter & Gamble en General Electric voeren de top-20 al jarenlang aan. Het Nederlandse Unilever staat op de vijfde plaats. 8. Mgmt. Scope 9. Mgmt. Scope

6 Peter Berdowski FUGRO STOND AL JAREN OP ONS LIJSTJE Sorteert Peter Berdowski met de koop van Fugro-aandelen voor op een nieuwe, spraakmakende acquisitie?

7 PETER BERDOWSKI (57) Interview René Heller Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker Nieuw businessmodel Of ik onrustig word omdat de markt anticipeert op ons tempo van acquireren? Welnee, wij moeten helemaal niks. Het zijn woelige tijden voor Peter Berdowski. De spectaculaire daling van de olieprijs heeft vergaande impact op de sectoren waar Boskalis actief in is en de buitenwereld raakt maar niet uitgepraat over Boskalis verrassende aankoop van twintig procent van de aandelen Fugro. Onderliggend gaat het ondertussen uitstekend met Boskalis, met dank aan de goedgebalanceerde activiteitenportefeuille, een prudent financieel beleid en de stoïcijnse managementstijl van bestuursvoorzitter Berdowski, die zich gesteund weet door een gestaag stijgende aandelenkoers en een grootaandeelhouder (HAL) die durft mee te investeren. We spreken Berdowski half januari, in zijn hoekkamer op het hoofdkantoor in Papendrecht, met schitterend uitzicht op de Beneden-Merwede. We kennen Boskalis van oudsher als baggeraar, maar naast baggeren doet deze maritieme dienstverlener inmiddels veel meer: de aanleg en het onderhoud van havens en vaarwegen, de creatie van land in water, bescherming van kusten en rivieroevers, et cetera. Daarbij is de offshore-dienstverlening voor de olie- en gasindustrie inmiddels zeker zo belangrijk als het baggeren. En met de overname van sleep- en bergingsbedrijf Smit is Boskalis alweer vijf jaar actief in havensleepdiensten en reddings- en bergingswerk. Met een vloot van maar liefst duizend vaartuigen ( Wij hebben meer schepen dan de marines van Nederland, Frankrijk, Engeland en de VS bij elkaar ) is Boskalis actief in circa 75 landen. Wij zijn geen bedrijf om kralen te rijgen en die vervolgens hun gang te laten gaan Maar ook bij Boskalis merken ze de extreme daling van de olieprijs: grote olie- en gasmaatschappijen schroeven hun investeringen immers terug en dat raakt direct de toeleveranciers rond winningsprojecten van olie en gas op zee. Boskalis kan dankzij een ijzersterke balans en een geslaagde rij overnames wel een stootje hebben, maar een aantal branchegenoten hangt nu al hijgend in de touwen. En dat met het sombere vooruitzicht dat de olieprijs nog jarenlang zo laag kan blijven. Bodemonderzoeker Fugro behoort tot dat aangeschoten wild, heeft een paar fikse winstwaarschuwingen moeten doen, onder meer door tegenvallers bij de divisie die aardlagen onderzoekt voor olie- en gasmaatschappijen. Boskalis verraste vervolgens vriend en vijand door in een mum van tijd twintig procent van de aandelen Fugro op te kopen. Waarom? Wordt Fugro de volgende spraakmakende acquisitie van Berdowski, na de grote overnames van sleepvaart- en bergingsbedrijf Smit Internationale in 2010 en van zeetransporteur van extreem zware lading Dockwise twee jaar geleden? Interviewer René Heller, partner bij consultancybedrijf A.T. Kearney, wil eerst weten wat de rationale van de diversificatie van baggeraar Boskalis is. Berdowski: Laat ik beginnen bij de start van dit millennium. We hadden net de baggeroorlog achter de rug, met de strijd rond HBG en haar baggerpoot HAM. Het was onze strategie om marktleider te worden in de baggerindustrie, door zowel in te zetten op autonome groei als op groei via acquisities. In de jaren daarna trok de markt enorm aan, de baggermarkt was verdeeld tussen vier grote spelers. Van Oord en wij vanuit Nederland, en de twee Belgische baggeraars, Jan De Nul en DEME. Waar de concurrenten wilden groeien door te investeren in grotere schepen, veranderden wij van visie: door alleen maar te investeren in meer ijzer, zorg je voor overcapaciteit in de markt. Bovendien zou de periode van extreme marktvraag volgens onze scenario s niet tot in het oneindige doorgaan. We kregen sneller gelijk dan verwacht, in 2008, met de val van Lehman Brothers. Daarom zochten wij het in verbreding, in andere activiteiten. Niet alleen vanuit oogpunt van risicospreiding, maar ook omdat je dan meer profiteert van de onderliggende drivers in onze markten, te weten een groei in wereldbevolking, wereldhandel en energieconsumptie. Hoe viel die boodschap om te gaan diversificeren intern? Heel slecht. De baggerindustrie wordt vanouds gekenmerkt door groot, groter, grootst. Je kunt alleen groeien door te investeren in grotere schepen, was de gedachte. Het personeel wees ons op de Belgen, die wél investeerden in grotere sleephopperzuigers en snijkopzuigers. Daarbij: menigeen herinnerde zich nog ons debacle in Argentinië in de jaren tachtig, toen wij een gaspijpleiding in Argentinië aanlegden die, vanwege de Falklandoorlog, nooit werd betaald door de Argentijnse regering. Dat ging om een miljardenproject, waarna wij enige tijd aan het infuus van de banken hebben gelegen. Niet prettig. Dan maar liever gewoon baggeren, was de gedachte. Uw eerste grote stap was de overname van Smit, maar dat ging niet bepaald van een leien dakje. Inderdaad, we hebben daar de nodige weerstand voor moeten slechten. Zowel intern als extern. Maar wij waren ervan overtuigd dat het ging om een verantwoorde acquisitie, en dat Smit een platform zou vormen van waaruit we verder konden groeien. Achteraf constateer ik dat juist het slagen van die overname onvoorstelbaar belangrijk voor ons is geweest. Opleiding - Chemie, Universiteit Utrecht - Promotie Chemie Universiteit Utrecht Loopbaan heden Ceo Boskalis Vicevoorzitter raad van bestuur Boskalis Lid raad van bestuur Boskalis Managing director Krekel van der Woerd Wouterse 1986 Diverse functies Shell Thuis Getrouwd, vier kinderen MEER OVER PETER BERDOWSKI OP: Daarna kocht Boskalis nog een aantal uiteenlopende bedrijven. Hoe stuurt u die aan? Vanwege de grote risico s die nu eenmaal inherent zijn aan ons vak, sturen wij onze bedrijven bewust zeer centralistisch aan. We zitten inmiddels met man hier op het hoofdkantoor, dat is relatief best veel. Maar het moet, want we willen grip houden op ons risicomanagement. Wij zijn geen bedrijf om kralen te rijgen en om die vervolgens, waar ook ter wereld, hun gang te laten gaan. Het recente verleden, denk bijvoorbeeld aan Imtech, laat zien dat die aanpak erg risicovol kan zijn. Boskalis telt nu drie pilaren: de baggertak, energy offshore en de sleepactiviteiten. Hoeveel synergie zit er tussen deze drie poten? Daar kun je makkelijk allerlei hoogdravende verhalen over ophangen, over integrale projecten enzo, maar dat moet je niet romantiseren. Dat leidt intern alleen maar af. Natuurlijk hebben we nu schaalvoordelen in onder meer onze inkoop en vlootbeheer. Maar zo n negentig procent van onze cashflow wordt gewoon bínnen de business lines gerealiseerd. Feit is dat we bij vrijwel alle grote bedrijven projecten doen, maar 12. Mgmt. Scope 13. Mgmt. Scope

8 Zo n negentig procent van onze cashflow wordt gewoon bínnen de business lines gerealiseerd tieme aannemer, zij zijn van oudsher een onderzoeksbureau. Als je beide bedrijven tegen elkaar aanlegt, zie je veel overlap en raakvlakken. termijn in. Waar ze overigens, gezien de koersstijging van ons aandeel, in de loop der jaren goed garen bij hebben gesponnen. dan sta je iedere keer voor een ander loket. Die verschillende loketten binnen de klantorganisatie hebben, behalve het corporate label, verder niets met elkaar gemeen. Het runnen van een terminalservice is iets heel anders dan het opspuiten van een terrein voor de winning van vloeibaar gas, of de aanleg van een supply base. Onze klanten hebben niet per se behoefte aan accountmanagement vanuit ons. Een enkele keer is er wel een logische spin-off, zoals bij de uitbreiding van het Suezkanaal waar wij aan mee gaan werken: dan kunnen we de schepen van Dockwise goed gebruiken voor het transport van het benodigde baggermaterieel naar Egypte. Is, nu de driepoot staat, de diversificatie van Boskalis afgerond, of ziet u nog kansen in andere markten? Daar doe ik geen uitspraken over. Dat zou ook niet kunnen, want we zijn daarin heel organisch: we kijken voortdurend naar mogelijkheden, naar bedrijven die we op een goed moment zouden kunnen overnemen. Je moet wel een richting voor ogen hebben, maar tegelijk ruimte laten voor processen. En je moet geduld hebben. Zo hebben we Dockwise vijf jaar op onze radar gehad, voor we een bod deden. Er is inmiddels een duidelijk patroon zichtbaar in uw tempo van acquireren. Daardoor kan de markt ongeduldig worden. Wordt u daar onrustig van? Welnee, wij moeten helemaal niks. Kijk, we zijn bereid onze nek uit te steken, dat hebben we ook wel bewezen, maar alles met mate. Vergeet ook niet, het kost flink wat tijd om een acquisitie in de eigen organisatie te integreren. ERP-systemen moeten in elkaar geschoven worden, je haalt nieuwe collega s binnen, et cetera. Daar betaal je wel een bepaalde tol voor. De integratie van Dockwise heeft ons anderhalf jaar gekost. Dan moet je op gezette tijden rust inlassen, om het andere been intern weer bij te kunnen trekken. Onze beperking zit m niet in de financiële middelen: onze balans is op orde, geld is relatief goedkoop en met onze aandelenkoers gaat het goed. Wanneer is die rustperiode dan voorbij? Ik denk medio dit jaar. In 2014 hebben we alleen Fairmount gekocht. Met de koop van aandelen Fugro sorteert u voor op een nieuwe acquisitie? We hebben de aandelen op een laag niveau gekocht, maar wij zijn uiteraard geen belegger. We kijken naar veel bedrijven en Fugro stond al jaren op ons lijstje. Het is gewoon een heel mooi bedrijf. We komen ze overal tegen, bij veel klanten. We doen dan ook veel activiteiten samen. Zij zijn sterk in onderzoek van de oceaanbodem, wij ook, met een afdeling van tweehonderd man. En zo zijn er meer raakvlakken, meer dan de meeste mensen zich realiseren. Zij zitten net als wij in energie en infrastructuur, en we zijn beide bij uitstek maritiem actief; ik typeer ons graag als aannemer op zee. Het verschil zit m vooral in onze achtergrond: wij zijn een mari- Fugro is zeer goed beschermd tegen vijandige overnames. Dat was bekend, toch koopt u twintig procent van de aandelen. Waarom? De directe aanleiding was de lage waardering. Zij zitten in zwaar weer, de waardering op de aandelenmarkt heeft daar sterk onder geleden. Wij nemen een positie in een interessant bedrijf met goede activiteiten, en daarmee blokkeren we tevens eventuele andere avonturiers: met de wetenschap dat wij twintig procent van de aandelen hebben, stapt een gemiddelde private equity-partij nu niet zo snel meer in. Erg blij waren ze in Leidschendam niet met uw belangstelling... Mmm, hun reactie was niet direct warm, nee. Maar dat verbaast niet. In zo n situatie dient er ook een bepaald rollenspel gespeeld te worden om de belangen van al je stakeholders aan beide kanten zo goed mogelijk te dienen. Je wilt toch duidelijk maken dat je het beste wilt voor je aandeelhouders. Wat was hierin de rol van uw grootaandeelhouder HAL Investeringen, die 34 procent van de aandelen Boskalis bezit? Steunend? Ja. Sturend? Nee. Alles wat wij hebben gedaan, komt hier uit deze bestuurskamer, echt alles. Er is nog nooit een moment geweest dat HAL heeft geroepen: goh, heb je wel hier of daar aan gedacht? Zodra wij wilden investeren in schepen, om autonoom verder te groeien, steunden zij dat. Bij onze strategieverbreding: idem dito. Al kost het soms wel enige tijd om ze, net als onze commissarissen overigens, ergens van te overtuigen. Zoals destijds bij ons bod op sleep- en bergingsbedrijf Smit Internationale. Toen wij voor ons bod op Smit en later Dockwise een aandelenemissie plaatsten, deden zij pro rata, dus voor een derde deel, mee. Dat deel hadden we anders ook wel weten te plaatsen, maar het geeft natuurlijk wel een vertrouwenwekkend signaal richting de financiële markten: de grootaandeelhouder onderschrijft de strategie van het bestuur, en zit er duidelijk voor de lange Zou u toch doorzetten, als HAL een strategische zet níét zou steunen? Dat is zeer hypothetisch. Is nog nooit gebeurd. HAL heeft geen rechtstreekse bemoeienis met wat hier in huis gebeurt. Het imago van Boskalis is goed, de gestaag stijgende aandelenkoers is een positief signaal, u kunt... (Lachend) Alleen nog maar op uw gezicht gaan? En wat ik de laatste tijd ook veel hoor: Berdowski, je bent al ceo sinds 2006; moet jij niet eens weg, je kunt alleen nog maar verliezen? Kijk, we weten dat er ook slechte tijden kunnen zijn, we hebben genoeg tikken gehad. Daar moet je nuchter in zijn. Maar ik geniet van de passie en trots binnen dit bedrijf. Toen we voor ons personeel in december een kijkdag organiseerden op de Dockwise Vanguard, het grootste transportschip in zijn soort ter wereld, kwamen daar enthousiaste collega s op af. En dat op een zondag! Dan wordt de trots op ons bedrijf weer even heel tastbaar. INTERVIEW RENÉ HELLER Partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/rene-heller. 14. Mgmt. Scope 15. Mgmt. Scope

9 In Uit BESTUURDERS COMMISSARISSEN BESTUURDERS COMMISSARISSEN Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx Xxxx Komen & Gaan Tom Heidman Bedrijf VION Food Group Functie ceo a.i. Frank Thuis Bedrijf Allen & Overy Functie coo Arjan Nollen Bedrijf Delta Lloyd Functie directeur advies commerciële divisie Olivier Labe Bedrijf BNG Functie lid rvb (mei 2015) Wendy Verschoor Bedrijf Arcadis Functie divisiedirecteur Gebouwen Ilona Haaijer Bedrijf DSM Functie president DSM Food Specialties Remco Teulings Bedrijf Tarkett Functie president Jan Ernst de Groot Bedrijf Ahold Functie clo Pier Eringa Bedrijf ProRail Functie presidentdirecteur Jacqueline Müller Bedrijf KPMG Functie general counsel Maarten Poels Bedrijf Sandd Functie cco Petri Hofsté Bedrijf Achmea Functie commissaris Petri Hofsté Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) Anja Montijn Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) Roel Wijmenga Bedrijf Achmea Functie commissaris Niek Hoek Bedrijf Arcadis Functie voorzitter rvc Melchert Groot Bedrijf Vopak Functie commissaris René Hooft Graafland Bedrijf FrieslandCampina Functie commissaris (mei 2015) Annet Aris Bedrijf ASML Functie commissaris (april 2015) Gerard Kleisterlee Bedrijf ASML Functie commissaris (april 2015) Rolf-Dieter Schwalb Bedrijf ASML Functie commissaris (april 2015) Hans Kamps Bedrijf Sligro Food Group Functie commissaris Michiel Herkemij Bedrijf VION Food Group Functie ceo Arjan Nollen Bedrijf NN Group Functie directeur corporate clients Hans Leenaars Bedrijf BNG Functie lid rvb (mei 2015) Harry van der Zwan Bedrijf Delta Lloyd Functie directeur advies commerciële divisie Alexander Collot d Escury Bedrijf Desso Functie ceo Thiemo van Spellen Bedrijf Sandd Functie cco Marinus Minderhoud Bedrijf Achmea Functie commissaris Bé van der Weg Bedrijf Achmea Functie commissaris Paul Overmars Bedrijf Achmea Functie commissaris Maarten Schönfeld Bedrijf Arcadis Functie interim voorzitter rvc Martijn van der Vorm Bedrijf Vopak Functie commissaris Henk Scheffers Bedrijf FrieslandCampina Functie commissaris Fritz Fröhlich Bedrijf ASML Functie commissaris Marion Helmes Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) Gert-Jan Kramer Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) DIJSSELBLOEMPJES Als extern toezichthouder hecht de Autoriteit Financiële Markten aan een stevige rolinvulling door interne toezichthouders, legde AFM-bestuurder Gerben Everts vorig jaar uit tijdens een rondetafelsessie met de commissarissen van Neêrlands grootste beursgenoteerde ondernemingen. Dat was nog voordat de raad van toezicht van de AFM zelf onder vuur kwam te liggen en binnen een half jaar vier van de vijf leden zag vertrekken. De bal kwam aan het rollen doordat rvt-lid Henriëtte Prast goed geluisterd leek te hebben naar Everts cri de coeur. Ze koos een héél stevige rolinvulling, vooral ten aanzien van haar medetoezichthouders. Zo plaatste ze vraagtekens bij de nevenfuncties van voorzitter George Möller, vicevoorzitter Diana van Everdingen en toezichthouder Joop Feilzer. Prast kreeg vervolgens van Möller te horen dat ze niet zou worden voorgedragen voor herbenoeming. Ze zou zich te veel opstellen als eenling en zich te weinig schikken naar het meerderheidsstandpunt. Prast werd kennelijk ervaren als een last. Is de discussie over boardroomdynamiek en het gevaar van groupthink volledig aan de voormalig beurstopman voorbijgegaan? De lastige lady liet het er niet bij zitten en schreef een bezwaarschrift tegen haar ontslag, dat ook politiek Den Haag bereikte. Het dwarsbomen van Prasts herbenoeming door haar medetoezichthouders had uiteindelijk een boemerangeffect: Financiën torpedeerde de herbenoemingen van Möller, Feilzer en Maarten Schönfeld. Het ministerie wil een raad van toezicht met een meer diverse samenstelling en meer oog voor het publieke belang. Jeroen Dijsselbloem speelde het old boys network al eerder uiteen: bij de opvolging van de overleden AFM-topman Ronald Gerritse liet de minfin weten dat hij geen genoegen zou nemen met een voorkeurskandidaat van de raad van toezicht, maar dat het net breed moest worden uitgeworpen. Bovendien sprak hij zelf juist wél een duidelijke voorkeur uit: voor een vrouw. Dijsselbloem kreeg zijn zin: Merel van Vroonhoven werd het nieuwe vrouwtje van de beurswaakhond. Een baas die haar roots weliswaar in de financiële wereld heeft, maar ook de maatschappelijke bagage van vijf jaar bestuursfunctie bij de Nederlandse Spoorwegen met zich meebrengt. Zo was Van Vroonhoven regelmatig als conducteur op de trein te vinden, een vervoermiddel dat de meeste bankiers alleen vanachter gesloten spoorbomen voorbij zien snellen, gezeten op de achterbank van hun Audi of BMW. Misschien had ook de raad van toezicht van AFM eens de trein moeten pakken, om zicht te krijgen op de consumenten van al die financiële producten en de publieke allergie voor de 3 b s: beloningen, bijbaantjes en belangenverstrengeling. Verwijzen naar de statuten om nevenfuncties goed te praten die de schijn tegen hebben, getuigt van weinig gevoel voor de tijdgeest. De nieuwe raad van toezicht van AFM zal die maatschappelijke mores in zich moeten bergen. Als de nieuwe (Dijssel)bloempjes niet uit hetzelfde veldje worden geplukt als waar de vergaderzaal op uitkijkt, heeft dat ook nog een ander voordeel: minder ons kent ons, minder elkaar de hand boven het hoofd houden en minder groepsdenken. Het inmiddels afgeronde integriteitsonderzoek naar de raad pleit voor een open cultuur en plaats voor tegengeluid. Verontrustend is dat een eerdere externe evaluatie van de raad van toezicht die bedompte lucht en de onderhuidse spanningen niet aan het licht wist te brengen. Even verontrustend is dat de herbenoeming kan worden gebruikt als een tweesnijdend governancezwaard: Möller cum suis gebruikte het om zich van de lastige Prast te ontdoen, Dijsselbloem om het old boys-vacuüm in de AFM-rvt lek te prikken. We zijn benieuwd welke rvt-leden zich in de arena van het meta-toezicht wagen voor een potje stevige rolinvulling, zowel naar het bestuur, de medetoezichthouders als het Ministerie van Financiën, dat alleen door goed intern toezicht weer uit het hok van de beurswaakhond kan worden geduwd. Illustratie Yvonne Kroese Wandelgangen 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

10 Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese WERKEN AAN WERK Er ontstaat een geheel nieuw speelveld, waarbinnen het arbeidsethos opnieuw vorm krijgt en de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden binnen organisaties radicaal zullen wijzigen, voor zover dat niet al heeft plaatsgevonden. Bedrijven kunnen hun medewerkers niet langer een fulltime dienstgarantie bieden voor het leven, zoals ze dat vanuit het verleden gewend waren. Dit betekent dat veel traditionele organisaties op een nieuwe manier naar werk moeten kijken en buiten kaders moet denken. Dat kan bijvoorbeeld door samenwerking te zoeken met andere werkgevers, waar medewerkers tijdelijk aan de slag kunnen. Ook zoeken medewerkers zelf naar alternatieve mogelijkheden. Sommigen besluiten een parttime dienstverband bij een werkgever aan te gaan en daarnaast een bestaan als zzp er op te bouwen. FLEXIBELE SCHIL Het veranderde speelveld heeft menig organisatie in beweging gebracht. Er zijn tal van inspirerende voorbeelden van organisaties die op een nieuwe manier invulling geven aan het concept arbeid. Zo besloot Philips DAP in Drachten me- dio 2011 om een deel van de productie van duurdere scheerapparaten uit China terug te halen. De lonen in China worden steeds hoger en het personeelsverloop is er hoog. Om kosten laag te houden, heeft het bedrijf een manier bedacht om de productiecapaciteit scherp te kunnen aanpassen aan de vraag. Een flexibele schil van met name operators, monteurs en montagemedewerkers maakt dit mogelijk. En om niet afhankelijk te zijn van het aanbod op de arbeidsmarkt, leidt het bedrijf zowel de eigen medewerkers als uitzendkrachten zelf op. Daarnaast heeft het bedrijf onderzocht wat medewerkers gezond houdt en op basis hiervan een duurzaam inzetbaarheidsbeleid opgesteld. FLEXIBELE MEDEWERKERS Ook ASML is een voorbeeld van een bedrijf dat op een nieuwe en slimme manier invulling geeft aan werk. Dit cyclische bedrijf moet bij uitstek beschikken over een flexibel personeelsbestand. De oplossing die ASML hiervoor heeft gevonden, is om aan de medewerkers in de fabrieken te vragen om meer te werken als het druk is en minder in stillere tijden. Heilige huisjes op de arbeidsmarkt staan niet meer overeind. Bedrijven werken langzaam maar zeker toe naar een hybride personeelsbeleid. Goed werkgeverschap Bij ASML trekken r&d ers een overall aan om hun eigen ontwerpen te assembleren Levenslange dienstverbanden met kantoortijden van negen tot vijf hebben plaatsgemaakt voor flexwerkers, zzp ers en het nieuwe werken. Oudere generaties worden ingehaald door de jongere generaties x, y en z, die waarden als flexibiliteit en vrijheid hoog in het vaandel hebben staan. Ook de pensioenleeftijd is allang geen heilig huisje meer. De politiek wil dat we langer doorwerken en menig medewerker wil dat ook. Sinds de troonrede van 2013 begint Nederland ook langzaam te wennen aan het begrip participatiemaatschappij. Burgers en medewerkers worden meer en meer aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheden en zelfstandigheid. Vadertje Staat laat de teugels vieren en dezelfde mentaliteit zien we terugkomen in het arbeidsrecht en op de werkvloer. Het ontslagrecht wordt versoepeld, opzegtermijnen zijn verkort en werkgevers stellen medewerkers vaker zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en loopbaan. 18. Mgmt. Scope 19. Mgmt. Scope

11 Weerbaar en duurzaam inzetbaar maken is tegenwoordig ook buiten reorganisaties gebruikelijk Het salaris blijft maandelijks hetzelfde, de uren kunnen fluctueren. Ook maakt het bedrijf gebruik van het middel roulatie. Zodra een project eindigt, kunnen de competenties en kennis uit die projectgroep weer op andere plaatsen worden ingezet. En zo kan het gebeuren dat hoogopgeleide r&d-medewerkers na afloop van een project zelf een overall aantrekken om onderdelen die ze hebben ontworpen te assembleren. ANDERS ORGANISEREN Deze voorbeelden zijn illustratief voor de manier waarop bedrijven vandaag de dag op een creatieve manier invulling geven aan werk. Het Nederlandse bedrijfsleven is op een kantelpunt aangekomen waarbij anders organiseren rondom de factor arbeid onvermijdelijk is. Ook PostNL heeft dit onderwerp hoog op de agenda staan. In overleg met de Centrale Ondernemingsraad heeft PostNL een geheel nieuw sociaal beleid opgesteld met employability en duurzame inzetbaarheid als belangrijke pijlers. We moeten en willen ons zodanig anders organiseren dat de organisatie leniger wordt en medewerkers flexibeler kunnen opereren. Hierdoor ontstaan als vanzelf andere manieren van werken die vragen om andere vormen van management. TOEKOMST Al deze veranderingen en ontwikkelingen vormen een mogelijke opmaat naar een geheel nieuw personeelsbeleid. Want als we de blik iets verder in de toekomst werpen, dan zien we dat de afdeling Human Resources langzaam maar zeker wordt uitgebreid met Human Sourcing activiteiten. Er ontstaat een nieuwe hr-rol, waarin het sourcen van human assets naast personeelsplanning steeds belangrijker wordt. Zodoende gaan bedrijven langzaam maar zeker toe naar een vorm van hybride personeelsbeleid, waarbij men een vaste kern van medewerkers in dienst heeft en de overige werkzaamheden laat uitvoeren door zzp ers, uitzendbureaus of andere organisaties, of door middel van samenwerking in een consortium van bedrijven. EMPLOYABILITY WORDT MAINSTREAM Een nieuwe uitdaging die zich hierbij aandient, is het creëren van employability en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Werkgevers hebben medewerkers nodig die breed inzetbaar en ook op oudere leeftijd inzetbaar zijn, gezien de vergrijzing van de arbeidspopulatie. Werknemers kunnen niet langer rekenen op een vast dienstverband voor het leven en zullen gezond en aantrekkelijk moeten zijn op de arbeidsmarkt. Het creëren van employability en duurzame inzetbaarheid staat dan ook hoog op de agenda. Veel traditioneel georganiseerde bedrijven zijn van start gegaan met intensieve begeleidings- en mobiliteitsprogramma s voor medewerkers, die ze vanwege de teruglopende markt niet langer een vaste baan kunnen bieden. Ze leiden medewerkers op, helpen hen met persoonlijke financiële planning en begeleiden hen bij het vinden van nieuw werk. Dit was bij PostNL, en bij menig ander bedrijf dat zich in eenzelfde situatie bevindt, een belangrijk reorganisatie-instrument. Het weerbaar en duurzaam inzetbaar maken van medewerkers is echter niet langer een instrument dat uitsluitend wordt ingezet in tijden van reorganisatie, het is en wordt steeds vaker een employability-instrument dat een vast onderdeel uitmaakt van het hr-instrumentarium van organisaties. TEKST ROGER MUYS hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys. De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Gustave Eiffel specialiseerde zich tijdens zijn loopbaan in het ontwerp van solide constructies. Net zoals wij onze klanten 100% zekerheid bieden in legal, finance en process. Van interim professionals tot totaaloplossingen, wij garanderen het afgesproken resultaat. Altijd. Dat is de zekerheid van Eiffel. Kijk op wat wij voor u kunnen betekenen. 20. Mgmt. Scope

12 ... MARIO DRAAIT DOOR Met jaloezie kijken we naar de overkant van de Atlantische Oceaan. Daar groeit de Amerikaanse economie met vier procent, ligt de werkloosheid lager dan in 2007 en stijgen de huizenprijzen. En kijk dan eens naar het zielige Europa dat stagneert, ruziet en al blij is met een procentje economische groei. Aan het roer van de Europese economie staat Mario Draghi, een Italiaan, een man die groot geworden is in een land met hoge inflatie, een periodiek devaluerende munt en een grote schaduweconomie. Het is die Mario Draghi die zijn best doet om de Europese economie aan te zwengelen. Daarvoor heeft hij eigenlijk maar één knop om aan te draaien: de renteknop. En dat heeft ie een aantal keer gedaan. Telkens draaide hij de renteknop verder richting nul. Het effect van de maatregelen was wel een daling van de rentestand, maar geen sterk herstel van de Europese economie. Dus draaide Mario door, met de absurde uitkomst van een negatieve rente. Negatieve rente is voor de financiële wereld alsof je geld toe krijgt als je je auto in het centrum van Amsterdam parkeert. Ten einde raad grijpt Draghi naar een paardenmiddel: het opkopen van staatsobligaties. Maar ook dáárvan zijn de effecten onzeker. Het is bijzonder dat financiële markten de karavaan van analisten, economen, beleggers en Recept voor langdurige stagnatie: open ECB-sluizen en gesloten bankloket zelfbenoemde experts voortdurend bezig zijn met de volgende actie van de ECB. Waarom is er zo weinig aandacht voor het falen van de inspanningen tot dusverre? Waarom werkt dat rente-instrument niet? De belangrijkste oorzaak is dat, met het ruime monetaire beleid, een stuwmeer is ontstaan bij banken. Voor hen is goedkoop extra geld beschikbaar, maar in plaats van het door te lenen aan bedrijven en consumenten, stallen ze het liever risicoloos elders of nemen ze het geheel niet op. Ondertussen vragen de toezichthouders aan banken om hun solvabiliteit te verbeteren. In Nederland wil Jeroen Dijsselbloem dat banken hun solvabiliteit ophogen van drie naar vier procent of liefst hoger. Daarbij moet je je wel realiseren dat dat voor een bank met een balanstotaal van duizend miljard betekent dat er per procent tien miljard extra eigen vermogen bij moet. En wie gaat dat bijstorten? Als niemand dat wil, geven we impliciet de opdracht aan banken om hun balans te verkleinen, dat betekent feitelijk dat ze minder krediet mogen verstrekken. Dus het extra geld dat we in de economie willen pompen, blijft hangen bij de banken die het niet kunnen en niet willen uitlenen. En banken die geen krediet willen verschaffen, zijn als bakkers die geen brood willen verkopen. Laten we de vinger op de zere plek leggen: het bankwezen kan op dit moment zijn primaire functie van kredietverlening niet adequaat vervullen. Politici willen hogere vermogensbuffers, stringentere eisen aan hypotheekverstrekking, lagere bonussen, zwaardere toetsing van bestuurders. Prachtig allemaal. Maar waarom willen ze niet in de eerste plaats dat banken weer gaan functioneren? In dat tumult hoor ik Dijsselbloem klagen dat de banken te weinig doen met de lessen van de crisis. Nu breekt mijn klomp. Dijsselbloem is zélf de grootste bankier met SNS én ABN AMRO onder zijn hoede en bovendien via zijn invloed op de DNB en AFM, de almachtige toezichthouders. Als Dijsselbloem vindt dat het ABN AMRO-logo blauw met roze moet worden, dan gebeurt dat gewoon. Het grote plaatje ECB-sluizen open, bankloket dicht vormt het perfecte recept om de stagnatie van Europa nog even voort te zetten. Helemaal pessimistisch ben ik overigens niet. Naast de lage rente hebben we als geschenk uit de hemel een zestigprocentsdaling van de olieprijs gekregen. Een derde economische steun vormt de sterke dollar. Dankzij onze Amerikaanse vrienden, die het zoveel beter doen dan Europa. Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries. Column Peter Paul de Vries 23. Mgmt. Scope

13 GEEN DISRUPTIE Frank Paulina Elion, Snijders, Bart Peter Hoex, Diamandis Ellen Schuit-Van en Bart Zutphen, Hogendoorn Jack ter Haar en Ronald van Es VOOR DE ZORG Staat digitale vernieuwing op de agenda van spelers in de zorgketen? Twee zorgzwaargewichten geven hun visie. Er zijn nog steeds belemmeringen die te maken hebben met de angst voor privacyschending. In de zoektocht van bestuurders naar nieuwe businessmodellen en nieuwe markten speelt digitalisering een belangrijke rol. Ontwikkelingen op het vlak van hardware, software en data versterken en beïnvloeden elkaar voortdurend. Daarbij is de rol van ict inmiddels veel groter dan alleen enabler van de business: ict wordt steeds meer een driver. Bart Hogendoorn (HP) sprak met Paulina Snijders (directeur finance & compliance, Erasmus MC) en Ton van der Linden (cio en directievoorzitter im & it van Achmea) over de betekenis van digitaal en data voor de zorgketen. Peter Diamandis, mede-initiatiefnemer van Singularity University, zei het al: het combineren van data kan nieuwe waardeketens opleveren. Bestaande bedrijven lopen in toenemende mate het risico links of rechts te worden ingehaald door disruptieve vernieuwers. Nieuwe technologie zorgt voor een stevige versnelling van het tempo waarmee de economie verandert exponentieel is het nieuwe buzzwoord. Verandering is ook in de zorgketen al lange tijd een 25. Mgmt. Scope

14 Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker In de samenwerking met it loop je tegen hun lingo aan PAULINA SNIJDERS Digital business dominant thema, maar daar lijkt de mate van snelheid minder aan de orde. Na het doorvoeren van de door de commissie-dekker geadviseerde stelselherziening (28 jaar geleden) heeft de overheid nu de decentralisatie van langdurige en jeugdzorg in gang gezet. Ziekenhuizen en verzekeraars worden betaald voor doen, zei zorgondernemer Loek Winter in Management Scope De verandering van verrichting naar resultaat is ingewikkeld. Veranderen is moeilijk en dat roept de vraag op hoe de zorg omgaat met digitalisering, data en innovatie. Het gesprek begint voorzichtig, bij het thema technologie. Maar uiteindelijk draait alles om de vraag: in hoeverre staat digitale vernieuwing op de agenda van de spelers in de zorgketen? Wat heeft u beiden met technologie? Snijders: Ik ben dol op technologie. Ik doe alles met mijn smartphone en zou niet zonder kunnen. Mijn meest intensief gebruikte app is waarschijnlijk 9292, want ik reis hoofdzakelijk met het openbaar vervoer en die app bespaart me heel veel tijd. Vanuit mijn functie ben ik verantwoordelijk voor goede managementinformatie daarbij speelt het gebruik van systemen en tools een belangrijke rol. Daarop is veel regie nodig, want voor je het weet worden allerlei leuke en handige tools ingekocht. In een grote organisatie het Erasmus MC omvat veertienduizend medewerkers loop je het risico dat afdelingen die veel beleidsruimte hebben, hun eigen gang gaan. Voordat mijn vorige werkgever het AMC het ERP-systeem had geïmplementeerd, waren er meer dan zevenhonderd applicaties. In de samenwerking met it loop je er vaak tegenaan dat daar in een soort it-lingo wordt gepraat. Van finance wordt sterker verwacht dat zij informatie vertaalt en uitlegt, zodat de business deze goed kan gebruiken. it heeft nog altijd een heel eigen taal. Van der Linden: Bij finance werken vaak veel bètamensen die intensief met systemen werken, net als bij marketing waar steeds meer know-how op het gebied van data ontstaat. Ik kan me wel voorstellen dat andere it-eindgebruikers de taal van it wat ingewikkeld vinden. Ik heb persoonlijk niet veel met gadgets, anders lag hier wel een iphone 6 in plaats van zijn voorganger. Ik heb wel iets met Apple: het is extreem gebruikersvriendelijk veel technologie is dat nog niet en de logistiek van Apple zit knap in elkaar. Technologie is een leuk en fascinerend onderwerp: hoe komt het tot stand en wat kun je er mee? Om als cio leiding te kunnen geven, moet je begrijpen wat zich in grote lijnen op technologievlak afspeelt en hoe je technologie kunt gebruiken voor de informatievoorziening in de bedrijfsvoering. Op die manier zorg je voor alignment tussen business en it. In hoeverre staat Big Data op de agenda in de zorg en in financial services? Van der Linden: Verzekeraars beschikken vooral over veel transactionele data, waar veel mee wordt gedaan. Niet alle data zijn echter even waardevol voor een onderneming. Je kunt denken aan een basisdataset van datavelden, waarmee je het gros van de vragen van de onderneming kunt beantwoorden. Dat is je corporate asset. Daarnaast heb je behoefte aan ongestructureerde data, bijvoorbeeld uit sociale media, maar die data zijn meer gericht op het achterhalen van patronen dan op de beantwoording van standaardvragen. Gebruik van die specifieke klantdata dient overigens te gebeuren binnen de kaders van wet- en regelgeving en gebruik van die data kan alleen met instemming van klanten. Snijders: Vaak gaat het om het maken van nieuwe combinaties. We krijgen steeds meer mogelijkheden om datasets te combineren, waarmee we veel beter kunnen analyseren welke zorg we leveren aan welke soorten patiënten, wat het kost en wat het oplevert. Nederland is in technologisch opzicht een koploper. Wat kan de zorgsector eigenlijk bereiken met Big Data als er nog steeds niet één elektronisch patiëntendossier (EPD) is? Snijders: Het is de vraag of het een fiasco was geworden als de ministeries enige tijd geleden druk hadden uitgeoefend om het EPD centraal uit te rollen. Inmiddels zet de zorg wel flinke stappen met eigen EPD s en gezamenlijke verwijssystemen. Er zijn nog steeds belemmeringen die te maken hebben met de angst voor privacy-schending. Hoe kun je goede, geïntegreerde zorg verlenen als patiënten niet toestaan dat hun medische gegevens van de ene naar de andere zorgverlener gaan? Zorg drijft voor een groot deel op data. Gaat het vooral om een politieke discussie of is er een gebrek aan samenwerking in de keten? Snijders: Er leven ook bezwaren bij burgers, die vaak sterke opvattingen hebben. Er bestond angst voor een centraal informatiepunt met alle gezondheidsgegevens van alle Nederlanders. Ik kreeg tot voor kort nog een dichtgeplakte verwijsbrief mee, op dat moment bestonden er in het buitenland al voorbeelden waarbij burgers online hun eigen gegevens kunnen raadplegen. Van der Linden: Het ontbreekt in Nederland aan een brede discussie over privacy. Gesprekken hierover hebben vaak betrekking op losse onderwerpen zoals het patiëntendossier. Welke rol de overheid bij het privacy-onderwerp wil spelen, blijft achterwege. Bij andere gegevenssystemen, zoals het Kadaster of de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA), zijn ook ooit beslissingen genomen. De rol van de overheid bij de uitrol van een landelijk EPD is nooit goed gedefinieerd, waardoor discussies steeds beperkt blijven tot specifieke toepassingen en bijbehorende emoties. Het gaat naar mijn idee om burgers die weten dat ze beschermd zijn én een optimaal gebruik van gegevens door de samenleving. Snijders: Bij de start van de GBA speelden vergelijkbare discussies en zorgen, net als later bij het EPD. De overheid dient wel rekening te houden met wat burgers willen. Van der Linden: De overheid zou in ieder geval de discussie moeten faciliteren en breder trekken. Een onderneming of bedrijfstak kan er wel een mening over hebben, maar de samenleving moet tot een opvatting komen. Burgers en politiek wachten op elkaar, zo lijkt het wel. Lopen we niet het risico de boot te missen? Van der Linden: Als je een systeem beschikbaar maakt, zullen sommige mensen instappen, maar anderen niet kijk bijvoorbeeld naar Facebook, waar niet iedereen voor kiest. Je moet wel voorzieningen treffen om burgers te beschermen, denk aan de forget-me-button die je moet installeren om de privacy van mensen te beschermen. Wat is volgens jullie de volgende stap op het gebied van Big Data in de zorg? Snijders: In de afgelopen tien jaar is er al veel bereikt op het vlak van combineren en beschikbaar stellen van gegevens uit verschillende medische onderzoekslijnen. Ook aan de financiële kant van de zorg is het datavolume enorm gegroeid. De PAULINA SNIJDERS (50) Opleidingen - Public Controlling, VU Amsterdam - Bestuurskunde, Universiteit Twente Loopbaan heden Directeur control & compliance, Erasmus MC Directeur marktontwikkeling & control, AMC Lid raad van toezicht woonpartners Midden-Nederland Controller Ministerie van VWS Financieel beleidsadviseur VNG Researcher Algemene Rekenkamer Stafmedewerker parlementaire enquêtecommissie Sociale Zekerheid Interesses Reizen, koken, sporten Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER PAULINA SNIJDERS OP: Mgmt. Scope 27. Mgmt. Scope

15 Het ontbreekt in Nederland aan een brede discussie over privacy TON VAN DER LINDEN TON VAN DER LINDEN (51) Opleidingen - Nederlands recht, Nijmegen - IBO/Bedrijfskunde, Zeist - MBA/MBI, Rotterdam Loopbaan heden Cio Achmea it Cio Nationale-Nederlanden Diverse it-managementfuncties ING Militaire dienst Interesses Fietsen en skiën Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER TON VAN DER LINDEN OP: volgende stap is dan ook een goede ontsluiting: van data bruikbare informatie maken. Een goed voorbeeld is het budget dat het ministerie jaarlijks beschikbaar stelt voor topreferente zorg (moeilijke, dure of weinig voorkomende vormen van diagnostiek en behandeling; zorg die alleen in universitair medische centra kan worden geboden, red.), waarvoor jaarlijks zo n honderd miljoen euro per instelling beschikbaar is. Hoe dat geld precies wordt besteed, was niet duidelijk, laat staan aan welke patiënten. Daar is nu veel meer inzicht in. De corebusiness van artsen is diagnosticeren en behandelen, niet het registreren van uiteenlopende data. In academische ziekenhuizen hangt het inkomen van de arts bovendien niet af van de registratie van dbc s (diagnose-behandelcombinatie, red.). We proberen de medische professionals nu juist voor hen bruikbare informatie uit de dbc-registratie en financiële systemen terug te geven. Hierdoor ontstaan geheel nieuwe en waardevolle inzichten, bijvoorbeeld over de kosteneffectiviteit van behandelingen. Van der Linden: Grote ziekenhuizen zijn net als grote bedrijven: data zijn verspreid over de organisatie. Concentratie en ontsluiting zou veel kunnen opleveren voor zorg, onderzoek en onderwijs. Verzekeraars kunnen hieraan bijdragen door anonieme data beschikbaar te stellen, zodat ziekenhuizen meer gegevens krijgen dan afkomstig van alleen hun eigen patiënten. Maar je moet oppassen dat je niet verzuipt in data. Ook analyses en inzichten uit mashups van bijvoorbeeld ongestructureerde data moeten leiden tot onderzoeksvragen die gevalideerd moeten worden. Het kan bijdragen aan meer efficiënte en innovatieve organisaties, die beter worden in hun dienstverlening. Wat doet jullie it-afdeling om de organisatie innovatief of onderscheidend te laten zijn? Van der Linden: Je moet dan vooral denken aan tools. Wij zetten hardware in die grote hoeveelheden data in extreem korte tijd kan analyseren. Daardoor kunnen bepaalde vragen veel sneller en goedkoper worden beantwoord. Snel informatie kunnen genereren voor eindgebruikers vergroot de effectiviteit. Snijders: De komende jaren zal de functie van data-analist steeds belangrijker worden. Het zijn nu vaak nog econometristen, die bij financiële afdelingen werken. Grote stappen op het gebied van Big Data op medisch vlak zijn tot nu toe gezet op het niveau van cohortonderzoek, door mensen over een langere periode te volgen. Zo wordt steeds duidelijker welke (pre) natale omstandigheden, etnische of omgevingsfactoren van invloed zijn op de gezondheid. De mogelijkheden op dit gebied zijn nu veel groter dan voorheen. Dat geldt overigens ook voor de financiële functie, die steeds meer informatie teruggeeft aan de business. Dat vakgebied is de laatste jaren flink veranderd. UMC s richten zich op zorg, onderwijs en onderzoek. Kunnen zij hun financiële functie dan niet beter in een landelijk shared service center onderbrengen? Snijders: Ik ben daar wel voorstander van. Er wordt steeds meer samengewerkt, bijvoorbeeld via de alliantie tussen AMC en VUmc. Er ontstaan bijvoorbeeld ook gezamenlijke EPD s. Ik noem vijf technologiegebieden en hoor graag wat in jullie business de komende jaren het verschil gaat maken: augmented reality, hologrammen, 3D-printing, robotisering en het internet of things. Snijders: Robotisering? Er is al veel discussie over de Da Vinci-operatierobots die in allerlei ziekenhuizen zijn geplaatst. 3D-printing is daarentegen een veelbelovende techniek. Van der Linden: Robotisering gaat in de it wel een grote rol spelen: denk aan servers en routers die geautomatiseerd en preventief worden vervangen of gerepareerd. Maar de grootste impact komt van het internet of things. Dat gaat iedereen raken. Bij verzekeraars zullen rondom de zelfsturende auto bijvoorbeeld discussies ontstaan over de dekking en wie waarvoor verantwoordelijk is. Snijders: E-health, zelfzorg en thuismonitoring komen bij het internet of things ook aan de orde. Dat gaat de ziekenhuizen sterk veranderen. Het is de vraag of de kosten daardoor ook dalen; met nieuwe technologie wordt de diagnostiek ook beter en kom je aandoeningen eerder op het spoor. De kans bestaat dat er daardoor meer wordt behandeld. Je ziet dat het aantal mensen met een chronische aandoening of meerdere aandoeningen in bijna alle leeftijdsgroepen stijgt. Van der Linden: Veel andere kosten kunnen wel uit de keten worden gehaald, eenvoudigweg doordat mensen of sensoren meer dingen zelf gaan doen. Daarmee zou het budget voor een groter deel kunnen worden besteed aan zorg en preventie in plaats van bedrijfsvoering. Dat hangt ook weer samen met wat de samenleving wil op het gebied van prijsniveaus en privacy. Risicodeling en collectiviteit zijn waardevolle elementen van onze samenleving; daarnaast heeft iedereen zijn eigen persoonlijke grenzen. Ook hier gaat het om de brede privacy-discussie, waarbij steeds duidelijk moet zijn wat het verschil is tussen individuele voor- en nadelen en maatschappelijke voorkeuren. Wat is uw grootste kracht als manager en wie is uw voorbeeld? Snijders: Openheid, eerlijkheid, duidelijkheid en geïnteresseerd zijn. Ik vind de inhoud vaak ook erg interessant, dat leidt soms af. Neelie Kroes is een van mijn voorbeelden: haar veerkracht en wat ze bereikt heeft in Europa spreken me sterk aan. Van der Linden: Het is lastig je eigen kracht te benoemen, maar ik denk dat ik mijn vak goed beheers en goed in staat ben een koers uit te zetten en vast te houden. Ik haal mijn kracht ook uit dingen afmaken. Ik heb niet direct een voorbeeld, ik laat me door velen inspireren. INTERVIEW BART HOGENDOORN Managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/bart-hogendoorn. 28. Mgmt. Scope 29. Mgmt. Scope

16 Tekst Wout Dekker en Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker TOEZICHT IN SPANNENDE TIJDEN Een commissariaat is een parttime baan, maar een fulltime plicht. In zijn speech tijdens het Management Scope Top-100 Debat & Diner deelde Wout Dekker zijn visie op het commissariaat. Corporate governance Geachte genodigden, dames en heren, we zijn hier vanavond bijeen vanwege de presentatie van de Top- 100 Commissarissen, zoals het blad Management Scope die jaarlijks opstelt. Tot vorig jaar heette die lijst Top- 100 Machtigste Commissarissen vergelijkbaar met de lijst die de Volkskrant jaarlijks produceert van de machtigste Nederlanders. Dit jaar heeft Management Scope ervoor gekozen het woord macht niet meer te gebruiken. Terecht, denk ik. Want wie er even over nadenkt, zal het, net als ik, niet zo n passend begrip vinden. Heeft een commissaris macht, in de traditionele zin van het woord? We spreken liever van invloed. Het vermogen om op de juiste tijden aan de juiste knoppen te draaien, zo nodig in te grijpen in een proces. En invloed, dat heeft een commissaris zeker. Die invloed zal een commissaris lang niet altijd even zichtbaar laten gelden. Als de zaken goed lopen, het de onderneming voor de wind gaat en alle stakeholders tevreden zijn, dan lijkt er weinig reden voor de commissaris om zich actief met het bestuur te bemoeien. Of dat beeld klopt, is nog maar de vraag. Vaak trekt de commissaris de lijnen pas echt zichtbaar aan als er onrust of turbulentie dreigt. In tijden van crisis wordt er terecht door de buitenwacht al snel naar de raad van commissarissen gekeken. Ik wil het daarom over een paar thema s hebben die daarmee samenhangen. Hoe moet een raad van commissarissen in crisistijd handelen? Ik zeg regelmatig: een commissariaat is een parttime baan, maar een fulltime plicht. Die plicht komt vooral tot uiting in tijden van crisis. Zoals u zelf ongetwijfeld ook wel eens heeft meegemaakt, kan het tijdsbeslag van een commissariaat ineens exploderen als er onrust is bij de betreffende onderneming. Vandaar: een commissariaat is een zware verantwoordelijkheid die een fulltime plicht in zich draagt. Een bijzondere rol kan daarin weggelegd zijn voor de gedelegeerde commissaris, de speciale gezant van de raad van commissarissen die in onrustige tijden in de richting van het bestuur trekt. We zien die ontwikkeling de laatste tijd steeds vaker voorkomen. De gedelegeerd commissaris is ook één van de thema s waaraan de paneldiscussie van straks gewijd is. Daarom wil ik er in deze keynote het een en ander over zeggen. Daarnaast wil ik kort stilstaan bij de eisen die de snel veranderende wereld stelt aan de commissaris, en zijn verhouding tot de raad van bestuur. Maar laat ik beginnen met te vertellen waarom ik hier voor u sta. Ik ben op dit moment onder andere president-commissaris bij de Rabobank. Zoals u allen ongetwijfeld weet, bevond ook deze bank zich de afgelopen jaren in behoorlijk woelig vaarwater. Ik vertel u daarom graag, om te beginnen, hoe de Rabobank en haar raad van commissarissen daarin heeft geopereerd. Het is de zomer van De crisis in de financiële sector heeft in de jaren daarvoor overal diepe sporen nagelaten. Het vertrouwen van de maatschappij in banken en verzekeraars is laag veel burgers en politici zijn van mening dat de financiële sector verantwoordelijk is geweest voor de mondiale economische crisis. Ook in het Nederlandse bankenlandschap is het lang onrustig geweest behalve, opmerkelijk genoeg, bij de Rabobank. De coöperatieve bank lijkt als één van de weinigen redelijk ongeschonden uit deze crisis te zijn gekomen. Als enige grote Nederlandse bank ontving de Rabo geen staatssteun. Veel 30. Mgmt. Scope 31. Mgmt. Scope

17 Commissarissen roeren zich, trekken de banden aan, hun advies wordt minder vrijblijvend. De dijken worden verhoogd mensen verbazen zich erover: hoe heeft die bank dat geregeld? Is de Rabobank een witte raaf? Toch ligt het niet zo simpel als het lijkt. Al in het voorjaar van 2013 ontstaan spanningen in de top van de bank, die breed worden uitgemeten in de media. Daar komt bij dat De Nederlandsche Bank zich roert. De financiële toezichthouder is niet tevreden over een aantal zaken bij de Rabobank, wat bij de bank de nodige onrust met zich meebrengt. Als klap op de vuurpijl komt het Libor-dossier eind oktober in de openbaarheid met de conclusies van de autoriteiten. Dit levert wekenlang veel negatieve reacties op, intern en extern, en zorgt voor veel publiciteit. Als raad van commissarissen zagen we in de loop van 2013 hoe de donkere wolken zich samenpakten boven de bank. Er was zwaar weer op komst. We wisten niet in welke volgorde alles zou gaan gebeuren, maar dat het zou gaan stormen, daarover was geen twijfel. Er is toen besproken wat we wel en niet zouden gaan doen. Eén of meer gedelegeerd commissarissen aanstellen? Of een andere route? We besloten dat vier leden van de raad van commissarissen een informele commissie zouden vormen die veel intensiever contact zou houden met de raad van bestuur. In die commissie zouden onder andere Rinus Minderhoud en ikzelf plaatsnemen. Minderhoud zou later interim-voorzitter van de raad van bestuur worden. Ikzelf nam als president-commissaris in dit proces de natuurlijke rol op me. De twee andere leden werden uitgekozen op basis van bancaire en coöperatieve ervaring en de beschikbaarheid in die rommelige zomermaanden. Verhoogde dijkbewaking, noemden we het werk van de commissie. Waarom we voor deze constructie kozen? Bij een of meer gedelegeerd commissarissen hadden we meteen moeten gaan praten over de invulling van de rol. Wat zouden zij meer moeten of kunnen doen? Wat voor rol zou de gedelegeerd commissaris krijgen, en hoe houd je die zuiver gescheiden van de rol van bestuurder? Moet een gedelegeerd commissaris dan ook bij de vergadering van de raad van bestuur gaan zitten? Dat leek ons geen goed idee. Wij kozen ervoor bij deze commissie, deze club van vier, de taakinvulling te houden bij de rol die we als raad van commissarissen al hadden. Maar dan intensiever. Wie de code corporate governance erop naslaat, zal ook zien dat dat een logische conclusie is. De raad van commissarissen kan nooit meer bevoegdheden delegeren dan hij zelf heeft. We wilden de rollen zo zuiver mogelijk houden. Een commissaris is een toezichthouder, die in tijden van crisis het contact met de raad van bestuur kan intensiveren. Hij is geen bestuurder, vergadert dus ook niet mee met het bestuur. Niemand van ons zou op dat moment plaatsnemen in het bestuur. Wat hield die intensievere betrokkenheid bij ons in? Als informele commissie verhoogde dijkbewaking spraken we voorafgaand aan bestuursvergaderingen met de raad van bestuur, waarbij we aangaven waar wat ons betreft de prioriteiten lagen. De agenda s waren aangesloten. Onderling hadden wij vier zeer veel contact, terwijl we er ook voor bleven zorgen dat de andere leden van de raad van commissarissen aansluiting hielden. En dat gebeurde ook: als u het jaarverslag van 2013 erop naslaat, zult u zien dat de raad van commissarissen en zijn formele commissies in het hele jaar 2013 maar liefst 66 keer bij elkaar zijn geweest. De normale vergaderfrequentie van de voltallige rvc van de Rabobank is acht keer per jaar. Dat geeft wel aan hoe serieus we de verhoogde dijkbewaking namen. Als commissaris ben je toezichthouder, adviseur/coach, maar bovenal ook werkgever van de raad van bestuur. Die taak had in die zomermaanden onze prioriteit. Er zou veel gaan veranderen in de top van de bank. Dus we onderzochten, net als veel andere grote bedrijven, de mogelijkheden van een nieuwe topstructuur. Bovendien lieten we de top-20 van de bank versneld een assessment doen. Om te zien: wat voor talenten hebben we in huis, en wie kan op welke plek terechtkomen? Daarnaast gingen we ook buiten de bank op zoek naar executive talent. Toen kwam in het najaar de afronding van de Libor-affaire en stelde bestuursvoorzitter Piet Moerland zijn functie ter beschikking. Rinus Minderhoud, met zijn achtergrond als ING-bestuurder, als één van de langst zittende commissarissen van de Rabobank én als degene die in de commissie-dijkbewaking zich intensief met de nieuwe topstructuur had beziggehouden, werd bereid gevonden het interim-voorzitterschap op zich te nemen. Eén lid van onze raad van commissarissen trad dus toe tot het bestuur maar nadrukkelijk als bestuurder, niet als (al dan niet) gedelegeerd commissaris. Minderhoud legde uiteraard zijn Rabo-commissariaat neer en moest ook met een scherp oog kijken naar zijn andere commissariaten. Inmiddels zijn we anderhalf jaar verder en hebben we in Wiebe Draijer een nieuwe, permanente bestuursvoorzitter gevonden. We hebben sinds die zware zomer vier nieuwe leden van de raad van bestuur benoemd, plus drie nieuwe commissarissen. Kijk je dus naar de commissarisrol van werkgever, dan zijn we zeer intensief met het zo belangrijke succession planning bezig geweest. Wat voor eisen hebben deze gebeurtenissen nu aan ons gesteld als raad van commissarissen? Voor een belangrijk deel speelden de beschikbaarheid en de geschiktheid mee. We hebben die zomer gewerkt met de mensen die de ervaring én de tijd hadden om zich zo intensief in te zetten. Het geeft ook maar weer aan dat de functie van commissaris steeds meer professionaliseert. Het is meer dan ooit een vak geworden dat om specifieke competenties vraagt. Niet voor niets stelt de toezichthouder een maximum aan het aantal commissariaten dat iemand kan bekleden. Je moet beschikbaar zijn. Ter illustratie: toen ik gevraagd werd als commissaris bij de Rabobank, was ik nog ceo bij Nutreco. Ik ging naar mijn president-commissaris, Jan Maarten de Jong, met de vraag of hij het een goed idee vond als ik commissaris bij Rabobank zou worden. Ja, natuurlijk, zei hij, maar zolang je hier ceo bent, zit je niet in de audit- of risk committee van de rvc. Want dat kost te veel tijd en aandacht en die heb je beide nodig voor je bestuurstaken hier. Kortom: besturen is een vak, maar toezichthouden net zo goed. Hadden we, terugkijkend, voor een gedelegeerd commissaris moeten kiezen? Ik denk het niet. Het was onduidelijk hoe lang de crisis voor ons zou gaan duren. Bovendien is de Rabobank een enorm bedrijf: er werken zestigduizend mensen. Voor een onderneming met een dergelijke omvang en in een dergelijke crisis, was één actievere commissaris niet voldoende geweest. Natuurlijk hadden we er meerdere kunnen benoemen, maar dan was wederom de vraag geweest: zouden die commissarissen dan extra taken krijgen? Zouden ze ook bestuurlijk te werk gaan? Voor ons was boven alles de rolzuiverheid leidend. Eén van de belangrijkste lessons learned voor ons als commissarissen is dat een eigen goede communicatie met andere stakeholders dan externe toezichthouders en autoriteiten ook van het grootste belang is. Vooral tijdige en relevante communicatie met aandeelhouders en bij een coöperatie met leden en ledenraden is cruciaal. Uiteraard zal gelet moeten worden op timing en volgorde van de communicaties en met in achtneming van de juridische kaders en beperkingen, denk aan regels rond eventuele koersgevoelige informatie. In onze evaluatie over 2014 zijn wij als raad van commissarissen van de Rabobank tevreden met de uitkomst van de benoemingen in de raad van bestuur. Rinus Minderhoud heeft direct rust kunnen brengen en een begin gemaakt met het transitieproces. Met de komst van Wiebe Draijer hebben wij een nieuwe voorzitter die leiding geeft aan een nieuwe raad van bestuur die bezig is de bank toekomstvast te maken en de coöperatie te revitaliseren. De raad van commissarissen is in de nieuwe samenstelling na deze intensieve periode gegroeid als team en zich zeer bewust van zijn unieke rol. Ik heb het tot nu toe gehad over de toegevoegde waarde van de commissaris bij de crisis die losbarstte bij de Rabobank. Maar crises komen in allerlei soorten en maten de een is acuut, de ander sluipend. Daarom kan het zo verhelderend zijn om commissaris te zijn bij bedrijven die niet alleen verschillend zijn, maar ook in verschillende sectoren opereren. Naast mijn commissariaat bij de Rabobank ben ik toezichthouder bij Randstad en bij non-food retailer Macintosh. Drie totaal verschillende werelden, maar er zijn veel parallellen aan te wijzen die interessant zijn en op hun eigen manier verrijkend werken voor de expertise van de commissaris. Natuurlijk hebben de drie bedrijven veel governance-vragen gemeenschappelijk. Maar een andere parallel is de impact van wat ik noem multichannel-ontwikkelingen, die ontstaan als gevolg van technologische vooruitgang. Businessmodellen zijn steeds beperkter houdbaar de cycli zijn veel korter. De invloed van online is enorm op alle sectoren, het meest zichtbaar nog wel in de retailwereld. Daar heb je met een bedrijf als Macintosh, met ruim duizend winkels, mee te maken. Maar ook banken en uitzenders hebben honderden vestigingen en kantoren. Als bijna iedereen online bankiert, hoeveel kantoren heb je dan nog nodig? Bij retail zijn de vaste kosten hoog: denk aan onroerend goed. Tegelijkertijd brengt de online wereld transparantie met zich mee, dus de marges staan onder druk. De gecombineerde effecten van topline krimp en margedruk zijn groot. Als je die krachten bij de één aan het werk kunt zien, helpt dat bij het werk dat je voor de ander doet. Ik zit vaak genoeg te luisteren naar een presentatie bij het ene bedrijf en bedenk intussen dat de besproken ontwikkeling ook heel relevant is voor het andere. Nog een parallel die ik afgelopen twee jaar heb gezien: de drie bedrijven zijn qua omvang onvergelijkbaar, maar wel heeft bij alle drie in 2013 en 2014 een leiderschapswissel plaatsgevonden. Bij alle drie kwamen vergelijkbare vraagstukken aan bod voor de raad van commissarissen in de hoedanigheid van werkgever. Die leerervaringen neem je als commissaris mee, en die helpen bij je eigen professionalisering. Een andere ontwikkeling die meespeelt bij het aangaan én voorkomen van crises, is stratificatie binnen de raad van commissarissen. Rabobank heeft een grote raad van tien commissarissen. Dat heeft ook te maken met de coöperatieve structuur van de bank. Naarmate een raad groter is, is er meer kans op stratificatie. Je kunt en wilt immers niet alles met z n allen doen. Commissies zijn nuttig; je kunt verschillende competenties op verschillende plekken inzetten. Maar de kunst is ook om te zorgen dat je mét al die verschillende commissies een collectieve vorm vindt om elkaar heel regelmatig bij te praten. Hoe ga je daarmee om, als raad? Er zijn zoals gezegd zoveel kwesties die aandacht vragen; de wereld verandert snel, businessmodellen veranderen, bedrijven zitten continu in nieuwe, elkaar snel opvolgende fases. Hoe zorg je dat je als raad in zijn geheel goed geïnformeerd blijft? Hoe blijf je als raad een goede balans vinden tussen verleden (waar toezichtkwesties zich vaak op richten), het heden (wat is de strategie) én de toekomst 32. Mgmt. Scope 33. Mgmt. Scope

18 (denk weer aan succession planning, het werkgeverschap)? Zowel bij Randstad als bij de Rabobank hebben we daarom in 2014 off sites georganiseerd. Daarbij kwamen we twee dagen lang met de volledige raad van bestuur en de volledige raad van commissarissen bij elkaar om twee belangrijke kwesties te bespreken. Punt één: de strategie, waarbij het gaat om de toekomst van het bedrijf, de bedreigingen en de leerpunten uit andere sectoren. Punt twee: de verhoudingen tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Alles in een vrije setting, waarbij iedereen alles kan zeggen en waarbij ook mensen van buiten en binnen het bedrijf worden uitgenodigd om presentaties te geven over bepaalde thema s. Bij beide bedrijven, Rabobank en Randstad, is me dat uitstekend bevallen. Op strategisch gebied spreek je over nieuwe businessmodellen, bedreigingen, kansen. En over de rolverdeling en verhoudingen tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen kun je, in die setting op basis van volledige gelijkwaardigheid, hele goede en verhelderende gesprekken hebben. Wat is het unieke van je rol? En hoe vul je die in de toekomst verder in? Het belang van zulke sessies is moeilijk te overschatten. En daarom moet je ze agenderen. De commissaris moet zich bewust zijn van zijn grote invloed en bijzondere plicht Toen ik nog ceo was van Nutreco zat ik heel veel in het vliegtuig. Dat heeft nadelen, maar ook het grote voordeel dat je regelmatig een uur of vijf, zes volledig voor jezelf hebt om lateraal na te kunnen denken. Vaak stelde ik me de vraag of ik mijn tijd evenwichtig verdeelde over de drie rollen van de ceo: hij is het gezicht naar buiten, naar de aandeelhouders, de pers, de sector, de banken. Tegelijk heeft hij een rol naar binnen: dan gaat het om de budget cycle, het stellen van doelen, management by exception. En ten derde: steering the business. Je hebt twee schaarse resources: mensen en geld. Voor alle issues geldt: waar gaan we die resources op inzetten? Dat hangt allemaal samen met de gekozen missie, visie en strategie. Idealiter krijgen alle drie die onderdelen voldoende aandacht. Vaak domineert de externe rol het gezicht naar buiten toe. En als dat niet zo is, dan eist het tweede onderdeel, het draaiend houden van de business, wel alle aandacht op. Terwijl dat derde deel, die lange termijn, dat strategy development process, juist van onschatbare waarde is. En juist daarin kan de raad van commissarissen een heel belangrijke rol spelen, maar de raad van bestuur moet eigenaar voor de gekozen richting zijn. De verhouding tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen is delicaat. De rollen liggen op papier vast, maar de praktijk is vaak dynamischer en ambiguer dan de statuten bepalen. Zeker in tijden van crisis of turbulentie zie je dat de verhoudingen veranderen. De commissarissen roeren zich, trekken de banden aan, verscherpen hun toezicht, hun advies wordt minder vrijblijvend. De dijken worden verhoogd, de bewaking neemt toe. Toch moet nooit uit het oog worden verloren dat bestuurders en commissarissen maar één gemeenschappelijk belang dienen: de toekomst van het bedrijf en al zijn stakeholders. Bestuurders moeten daartoe de juiste besluiten nemen, de onderneming door het zware weer loodsen. En ze worden daarin bijgestaan door de commissaris van nu, de professionele toezichthouder die van veel markten thuis is en die de nodige tijd en ervaring beschikbaar heeft. En die zich bovenal bewust is van zijn grote invloed en zijn bijzondere plicht. SPREKER WOUT DEKKER is president-commissaris bij Rabobank Nederland, vicevoorzitter van de raad van commissarissen van Randstad, voorzitter van de raad van commissarissen bij het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie en lid van de raad van commissarissen bij Macintosh Retail Group. Van 2000 tot 2012 was de heer Dekker ceo van Nutreco. Na het vertrek van Piet Moerland werd bij de Rabobank commissaris Rinus Minderhoud benoemd tot interimvoorzitter van de raad van bestuur per 29 oktober Op 1 oktober 2014 is Wiebe Draijer begonnen als voorzitter van de raad van bestuur van Rabobank Nederland. Het Commissarissen Top-100 Debat & Diner werd georganiseerd in samenwerking met Allen & Overy. See the Big Picture in Big Data Zie hoe big data de business verandert. Een telefoontje naar de klantenservice transformeert een intern proces. Tweets en Likes leiden tot een innovatief ontwerp. Data die met elkaar verbonden worden, laten relaties en patronen zien die nieuwe kansen bieden. Nu is het moment om voluit te profiteren van de mogelijkheden van big data. HP Service Anywhere: big data in actie Verbeter de servicekwaliteit van uw IT-afdeling en verminder het aantal supporttickets met HP Service Anywhere. Via big datatechnologie worden conversaties en interacties samengebracht in een intelligente self-service portal. hp.com/go/serviceanywhere 34. Mgmt. Scope

19 Anja Montijn-Groenewoud IK WILDE DE ORGANISATIE EEN ZIEL GEVEN Na een kwart eeuw Accenture verliet Anja Montijn- Groenewoud de mondiale top van het adviesbureau voor een nieuw leven: van werkdruk en groeicultus naar future value. Xxx

20 Interview Tineke Bahlmann Tekst Marike van Zanten Fotografie Erik van der Burgt Toen ik in de laag onder de raad van bestuur kwam, kreeg ik te maken met meer politiek. Ik was gewend eerlijk te benoemen wat er niet goed ging. Dat werd daar niet altijd op prijs gesteld. ANJA MONTIJN-GROENEWOUD (52) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Postdoctoraal management & organisatie, counseling in context, Universiteit Utrecht Leiderschap Het voelt alsof ik elke dag jarig ben, zegt Anja Montijn-Groenewoud na afloop van het interview, terwijl ze haar hond aanlijnt voor een wandeling door het bos. Na een kwart eeuw bij organisatieadviesbureau Accenture heeft ze voor het eerst veel tijd voor zichzelf: voor het lezen van boeken, die in haar huis een hele wand beslaan, voor vol overgave luisteren naar muziek en voor interessante ontmoetingen, ook met mensen buiten de advieswereld. Geen vergaderingen meer, geen uren in het vliegtuig, geen conference calls, geen team jonge honden om te leiden en geen crisis om te managen. Van die laatste twee leiderschapstaken genoot ze overigens volop, als mensenmanager met een passie voor dealmaking en kort op de bal spelen. Die drie karakteristieken brachten haar in 2006 als eerste vrouw binnen Accenture op de post country managing director. Ze wist de Nederlandse vestiging niet alleen door de crisis te slepen, maar zelfs nog te laten groeien. En het balletje rolde door. Drie jaar later kreeg ze er de eindverantwoordelijkheid bij voor de resources-tak (energie, olie en gas, chemie en utilities) in Frankrijk en de Benelux, in 2012 opgeschaald naar mondiaal niveau. Weer een jaar later verruilde ze bovendien haar functie van directeur Nederland (die ze al die tijd was blijven vervullen) voor het lidmaatschap van het global leadership committee, direct onder de raad van bestuur van de internationale beursgenoteerde adviesorganisatie. Zo dicht bij het vuur en toch stapte u op bij Accenture. Waarom? Na vijfentwintig jaar Accenture was dat geen gemakkelijke beslissing, ik heb er goed over nagedacht. Die mondiale rol was heel leerzaam. Ik werd echter als managing director van de wereldwijde resources-tak geconfronteerd met de taaiheid en traagheid van een grootschalig veranderingsproces. Je moet blijven herhalen waarom en in welke richting mensen moeten veranderen. Ik heb bedrijven vaak begeleid bij reorganisaties en veranderingsprocessen, nu ondervond ik aan den lijve hoe lastig dat in de praktijk is. Daarnaast ging ik me op mondiale schaal bezighouden met zaken als business- en leadership development, waar je op dat niveau ook slechts langzaam beweging ziet. Die nieuwe functionele rol vormde een schril contrast met mijn oude rollen, waarin ik winst- en verliesverantwoordelijkheid droeg, midden in de actualiteit en de scherpte van het zakendoen zat en gewend was om snel te schakelen, grote deals te doen en kort op de bal te spelen. Maar ik kreeg het gevoel dat er in dit leven nog meer te leren en te ervaren was, ook als gevolg van omstandigheden in mijn privéleven. Ik had behoefte om terug te keren naar de Nederlandse markt. Ik ben nu 52, dus ik kan hopelijk nog vijfentwintig jaar mooie dingen doen in de tweede helft van mijn loopbaan. Dat wilde ik niet missen. Ik heb een afkeer van de directheid waar wij Nederlanders vaak zo prat op gaan Is kort op de bal spelen onderdeel van de Angelsaksische cultuur bij Accenture? Absoluut. Als beursgenoteerd concern hadden we te maken met kwartaalrapportages en als management moesten we elke maand rapporteren. Er was altijd sprake van druk op de cijfers, de winstgevendheid en groei. Die moesten elke vijf jaar verdubbelen. De hang naar groei, groei, groei vraagt vandaag de dag om meer nuancering, om leiderschap dat weet te sturen op een nieuw evenwicht tussen financieel resultaat en waarde voor alle stakeholders. In hoeverre is de advieswereld veranderd, sinds u in 1989 bij Accenture begon? Vroeger was advies slechts een bijproduct van de implementatie van it-systemen. Inmiddels is het andersom: management consulting vormt nu een integraal onderdeel van it-implementaties, digitaliserings- en dataprojecten of business process outsourcing. Ook de klant is veranderd: vroeger ging de telefoon en hadden we weer een opdracht. Nu doen klanten aanbestedingen en moet je als adviesbureau veel actiever zijn bij het binnenhalen van opdrachten. Ook de klantvraag is veranderd. Sinds de crisis en het instorten van de adviesmarkt is het accent voorgoed verschoven naar het realiseren van waarde. Als je als adviesbureau geen duidelijk verhaal naar de klant hebt over groei of kostenbesparing, ben je de opdracht niet waardig. Zo hebben wij een klant als het Shakespeare Theatre geholpen bij het realiseren van meer waarde door te adviseren over het binnenhalen van meer klanten en het verlagen van de kosten. Hoe heeft u Accenture Nederland destijds door de crisis geloodst? Je moet de complexiteit aankunnen en de draai naar waardecreatie weten te maken. Bovendien moet je de instroom en inzet van je medewerkers goed managen. Elke week kijken: wie is er beschikbaar? En aan de hand van supply & demand-calls de mismatch tussen vraag en aanbod vaststellen en die vervol- Loopbaan Lid global leadership committee Accenture Global managing director managing consulting resources Accenture Managing director resources operating group Frankrijk en de Benelux Accenture Country managing director Accenture Nederland 1999 Partner Accenture in resources industry (chemie, olie, utilities) 1989 Consultant Accenture Interesses Architectuur, moderne kunst, bergen Thuis Getrouwd, een dochter MEER OVER ANJA MONTIJN-GROENEWOUD OP: Mgmt. Scope 39. Mgmt. Scope