NOTITIE BEOORDELINGS- EN BELONINGSBELEID GEMEENTE OLDAMBT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NOTITIE BEOORDELINGS- EN BELONINGSBELEID GEMEENTE OLDAMBT"

Transcriptie

1 NOTITIE BEOORDELINGS- EN BELONINGSBELEID GEMEENTE OLDAMBT 1

2 INHOUDSOPGAVE blz. Hoofdstuk 1 Inleiding Competentiemanagement Achtergrond Resultaatgerichte afspraken (RGA s) Uitgangspunten van het FBS Doelstellingen van het FBS Onderdelen van het FBS 5 Hoofdstuk 2 Het beoordelingsgesprek Inhoud en aanpak Agenda Conceptbeoordelingen 7 Hoofdstuk 3 Beloning Beloningsconsequenties als uitkomst van beoordeling Vaste en variabele beloning bij de gemeente Oldambt Periodieken Valkuilen bij beloning 11 Hoofdstuk 4 Procedures Administratieve procedures Bezwaarprocedures 12 Hoofdstuk 5 Middelen 14 Hoofdstuk 6 Rol P & O en Ondernemingsraad/Georganiseerd Overleg Rol P & O Rol Ondernemingsraad/Georganiseerd Overleg 15 Hoofdstuk 7 Evaluatie 16 Hoofdstuk 8 Tenslotte Training & voorlichting Is de organisatie van Oldambt er klaar voor? 17 Bijlagen Competentielijst 2

3 HOOFDSTUK 1 INLEIDING 1.1 Competentiemanagement Bij de ontwikkeling van het functieboek voor de plaatsing van de gemeente Oldambt is gekozen voor de methode van generieke functiebeschrijvingen. Deze functiebeschrijvingen zijn onder andere opgebouwd uit drie tot vijf kerncompetenties en drie tot vijf functiecompetenties. Om de medewerkers op deze competenties te kunnen sturen en beoordelen, is er beoordelings- en beloningsbeleid nodig. Deze notitie gaat in hoofdzaak in op het beoordelings- en beloningsbeleid. Beschrijvingen van de vastgestelde (kern)competenties worden in de bijlage weergeven. In het verleden is gebruik gemaakt van flexibele beloning. De in deze notitie beschreven beloning wijkt hier op delen van af. De belangrijkste reden hiervoor is de kwaliteitsslag die de gemeente Oldambt wil maken, hierbij past een extra beloning voor goed functioneren. Dit betekent niet dat wij voorstander zijn van invoering van uitloopschalen. Het gaat er immers om dat het functioneren elk jaar opnieuw wordt beoordeeld en beloond. Structurele beloningsvormen, zoals uitloopschalen, doen geen recht aan dit systeem. Wij hebben daarom vooralsnog gekozen voor een vaste en variabel beloningssysteem bij de gemeente Oldambt. De groei in het vaste salaris wordt veroorzaakt door het wel/niet toekennen van periodieken, zolang men nog niet op het maximum van de functieschaal zit. Tevens willen we op basis van geleverde prestaties een variabele beloning invoeren. Ook bestaat de mogelijkheid om groeps- of tussentijdse bonussen te verlenen. In hoofdstuk 3 van deze notitie wordt hierop uitgebreid ingegaan. 1.2 Achtergrond De gemeente Oldambt wil komen tot een functionering- en beoordelingssysteem (hierna te noemen FBS), waarin zowel resultaatgericht werken en competentiemanagement als sturingsinstrumenten integraal zijn opgenomen. Resultaten en competenties zijn nauw met elkaar verbonden. Op een indirecte wijze vormen competenties de basis voor het uiteindelijke resultaat. Het FBS beoogt zowel de prestaties als de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. De te leveren prestaties voor het jaar 2010 worden in de vorm van resultaatgerichte afspraken (verder: RGA s) in het ontwikkelingsgesprek, dat in maart 2010 wordt gehouden, vastgelegd. Zowel het functioneren als de persoonlijke ontwikkeling krijgen in dit gesprek aandacht. Er wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld, waarin de loopbaanontwikkeling van de medewerker gestructureerd en planmatig wordt beschreven. In december 2010 zal een beoordelingsgesprek gehouden worden en aansluitend op dit gesprek zal meteen het planningsgesprek worden gehouden, waarin de RGA s voor 2011 worden vastgelegd. Het komt er op neer dat er één gesprek wordt gehouden; het eerste deel in het kader van de beoordeling en beloning en het tweede deel in het kader van de RGA s. Uiteraard kan dit gesplitst worden in twee gesprekken, als de beoordeling hiertoe aanleiding geeft. Vervolgens zal in de zesde maand het ontwikkelingsgesprek worden gehouden en in de elfde maand het beoordelings- /planningsgesprek, waarin de RGA s voor het volgende jaar worden vastgelegd. Schematisch ziet het er als volgt uit: Gesprekscyclus eerste jaar: april: vaststellen RGA s eerste jaar September:ontwikkelingsgesprek december: Beoordelings-/planningsgesprek Gesprekscyclus volgende jaren: Juni:Ontwikkelingsgesprek december: Beoordelings-/planningsgesprek De uitkomst van het beoordelingsgesprek geeft feedback op de resultaten en de competenties en vormt de basis voor de groei in de functie en salaris met een eventuele variabele beloningscomponent. Verder zijn de uitkomsten van het beoordelingsgesprek belangrijk voor het maken van de nieuwe RGA s voor de volgende periode. Loopbaanontwikkeling is voor iedere medewerker van de gemeente Oldambt een persoonlijke verantwoordelijkheid. Het FBS vormt het kader waarin deze persoonlijke ontwikkeling vorm kan 3

4 krijgen. Het FBS legt de verbinding tussen persoonlijke ontwikkeling en het strategische beleid en de doelen en resultaten die op organisatieniveau dienen te worden gerealiseerd. 1.3 Resultaatgerichte afspraken (RGA s) Het maken van duidelijke vooraf gemaakte RGA s is de kern van wat wordt aangeduid met het begrip resultaatgericht management. Het heeft als doel de kwaliteit en kwantiteit van de te behalen resultaten op organisatie- en medewerkerniveau te verbeteren en daarnaast medewerkers in beweging te brengen of te houden. De definitie van resultaatgericht management (RGM) is als volgt: Het aansturen van mensen en processen, gericht op het behalen van resultaten, door het maken van vooraf geformuleerde, eenduidige, haalbare en meetbare afspraken. Het effectief functioneren van een medewerker wordt op twee niveaus bevorderd: 1. RGA s maken en beoordelen; 2. De vereiste gedragskenmerken hierbij benoemen en beoordelen. Dit betekent dat de leidinggevende met ieder van zijn/haar medewerkers rond de tafel gaat zitten en dat ze in overleg RGA s maken voor een bepaalde periode. Wat moet er bereikt worden en welke concrete resultaten worden er daarbij van de medewerker verwacht? Kenmerkend voor RGM zijn de volgende punten: De RGA s stroken met het belang van de organisatie en worden zoveel mogelijk afgeleid uit de afdelingsdoelen; De medewerker wordt direct betrokken bij het vaststellen van de te verwachten resultaten en de daartoe benodigde middelen; Functioneren wordt gemeten door middel van indicatoren. Uitgangspunt is dat RGA s gebaseerd zijn op de SMART-principes: S = Specifiek Weten beide partijen waar het over gaat? M = Meetbaar Is achteraf na te gaan of de afspraak gerealiseerd is? A = Acceptabel Wordt de afspraak door beide partijen geaccepteerd? R = Relevant Is het relevant in relatie tot de organisatiedoelen? T = Tijd Is in de afspraak een tijdspad opgenomen? RGA s kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd: Vanuit de organisatiedoelstellingen naar de afdelingsplannen en vervolgens vertaald naar de resultaatgebieden van een functie; Vanuit de beoordeling op de verschillende competenties voor een functie. 1.4 Uitgangspunten van het FBS Het FBS is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 1. Het FBS geeft een verdere invulling van het resultaatgericht werken in de vorm van resultaatgericht bespreken en beoordelen van geleverde prestaties en aanwezige competenties; 2. het FBS sluit aan op de vastgestelde functiebeschrijvingen en competentieprofielen; 3. het FBS sluit aan op de mogelijkheden die de arbeidsvoorwaarden bieden in de CAO- Gemeenten (CAR-UWO). 1.5 Doelstellingen van het FBS Het FBS heeft een aantal doelstellingen. Het kan zowel vanuit het oogpunt van de organisatie en het management als vanuit het oogpunt van belang voor het personeel bekeken worden. Organisatie en management kan sturen met het oog op het realiseren van de organisatiedoelen; kan meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers toedelen; creëert duidelijkheid; beloning wordt hierdoor objectiever vastgesteld. Personeel er wordt duidelijkheid gecreëerd, medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt; 4

5 het feedbackmechanisme: ik hoor van mijn leidinggevende of ik het goed of niet goed doe; persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd; personeel wordt gemotiveerder doordat goed functioneren wordt gewaardeerd in een beloning. 1.6 Onderdelen van het FBS Het FBS kent twee samenhangende gespreksmomenten van de leidinggevende met de medewerker: 1. Het ontwikkelingsgesprek. 2. Het beoordelings- / planningsgesprek. Deze gesprekken worden gevoerd tussen direct leidinggevende en medewerker en vinden tenminste één keer per jaar plaats, vaker indien hiertoe aanleiding bestaat. Er bestaat dus een jaarlijkse cyclus. De P&O medewerker kan hierin een adviserende rol hebben. In onderdeel 1.2 Achtergrond van deze notitie is één en ander schematisch weergegeven. De gesprekken verschillen wezenlijk van elkaar wat betreft de doelen die worden nagestreefd: 1. In het ontwikkelingsgesprek wordt de voortgang van werkzaamheden besproken in het licht van de vastgelegde RGA s. Ook vormt het competentieprofiel onderdeel van het gesprek, dat wil zeggen de vraag in hoeverre de vastgelegde competenties en bijbehorende gedragskenmerken daadwerkelijk worden gerealiseerd. Dit gesprek is tweezijdig en gelijkwaardig, dat wil zeggen het competentieprofiel, c.q. het functioneren van de medewerker èn de leidinggevende vormt onderwerp van gesprek; 2. het beoordelingsgesprek heeft een meer éénzijdig karakter: de leidinggevende spreekt een oordeel uit over het functioneren van de medewerker in het licht van de afgesproken resultaten en geldende competenties. Dit oordeel kan consequenties hebben, waarbij de arbeidsvoorwaarden het kader bepalen (mogelijke consequenties kunnen in beginsel liggen op het vlak van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, promotie/demotie, outplacement); het planningsgesprek is hier aan gekoppeld. In dit gedeelte van het gesprek worden afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten die worden afgeleid uit de functiebeschrijving en de beleidsspeerpunten en actiepunten uit de afdelingsbegroting: de resultaten uit de functiebeschrijving en de beleidsspeerpunten en actiepunten uit de afdelingsbegroting worden voor de betreffende medewerker geconcretiseerd in de vorm van prestatie-indicatoren en RGA s. 5

6 HOOFDSTUK 2 HET BEOORDELINGSGESPREK 2.1 Inhoud en aanpak Het doel van het beoordelingsgesprek is de medewerker te informeren over diens functioneren om van hieruit gemotiveerd te kunnen gaan werken aan de verbeter- c.q. ontwikkelpunten. De leidinggevende spreekt daarbij een oordeel uit over het functioneren van de medewerker. In zoverre is het beoordelingsgesprek veel meer eenrichtingverkeer dan het ontwikkelingsgesprek. De leidinggevende vult voorafgaand aan het beoordelingsgesprek het beoordelingsformulier in. Het is niet de bedoeling dat de leidinggevende naar aanleiding van het beoordelingsgesprek zijn beoordeling gaat bijstellen, behalve als er door hem een duidelijke fout is gemaakt en beiden (medewerker en leidinggevende) daar overeenstemming over hebben. Uiteraard mag de medewerker wel zijn visie op de beoordeling geven, zodat er een gesprek ontstaat. Enkele basisregels ten aanzien van een goed beoordelingsbeleid: 1. Het beoordelen van medewerkers is erop gericht deze te helpen bij het (verder) ontwikkelen van hun competenties, daarmee het functioneren te verbeteren, teneinde de door de organisatie gewenste resultaten te behalen; 2. Niemand mag worden beoordeeld aan de hand van voor hem/haar onbekende criteria. Iedere medewerker moet weten langs welke lat zijn functioneren wordt gemeten. Het plannings- en ontwikkelingsgesprek bieden deze duidelijkheid; 3. De leidinggevende biedt ondersteuning en begeleiding aan de medewerker bij het (verder) ontwikkelen van diens competenties, maar neemt ook gerichte maatregelen als de medewerker niet goed functioneert; 4. De medewerker heeft, naast het reguliere ontwikkelingsgesprek, recht op een regelmatige, tussentijdse terugkoppeling over zijn functioneren, waarbij de leidinggevende zich ontwikkelingsgericht en coachend opstelt; 5. Beoordeling van medewerkers: a. is gebaseerd op vastgelegde RGA s en op vastgestelde competenties. Hierbij willen wij nadrukkelijk de mogelijkheid inbouwen dat bij het planningsgesprek wordt afgesproken dat bepaalde RGA s en/of competenties (die - voor zover mogelijk - ook vertaald worden in RGA s) zwaarder gaan wegen bij de beoordeling aan het eind van het jaar; b. vindt tenminste eenmaal per jaar plaats; c. vindt plaats met behulp van een vooraf vastgestelde schaal. De gemeente Oldambt kiest voor een beoordeling op een vijfpuntsschaal. Betekenis van de scores A = zeer goed; B = goed; C = voldoende; D = matig; E = onvoldoende; functioneren van de medewerker overtreft vrijwel continue de gestelde eisen. functioneren van de medewerker komt regelmatig boven de gestelde eisen uit. functioneren van de medewerker voldoet aan de gestelde eisen. functioneren van de medewerker voldoet niet geheel aan de gestelde eisen. Maatregel: duidelijk aangeven verbeterpunten, extra coaching functioneren van de medewerker voldoet volstrekt niet aan de gestelde eisen. Maatregel > functioneringstraject met duidelijke ijkpunten, intensieve coaching, tussentijds extra beoordeling afspraken. De leidinggevende maakt een afweging waarom hij bij de beoordeling uiteindelijk kiest voor een bepaalde score. Indien er problemen met een beoordeling zijn, is er de mogelijkheid om op het beoordelingsformulier overige aan te kruisen. Er kunnen bijvoorbeeld omstandigheden zijn waarin een gemaakte RGA achteraf gezien niet beoordeeld kan worden. Dit vereist altijd een toelichting van de leidinggevende. 6

7 Hoe wordt de uiteindelijke (eind)score bepaald bij de totaalbeoordeling? Vooropgesteld moet worden dat de totaalbeoordeling en de eindscore op RGA s en competenties geen rekenkundig gemiddelde is. Uiteraard zal de leidinggevende in de meeste gevallen uitgaan van een gemiddelde om te komen tot een eindbeoordeling als hij alle scores op de RGA s en de competenties op een rij heeft. Alleen heeft hij de vrijheid om bepaalde scores ook achteraf in zijn eindbeoordeling zwaarder te laten wegen. Een reden kan zijn dat het behalen van een RGA qua randvoorwaarden erg moeilijk geweest is en dat de leidinggevende dat extra positief wil waarderen. Andersom kan ook, bijvoorbeeld de competentie samenwerken kan bij een lage score een relatief grote invloed hebben op het functioneren van andere collega s. De leidinggevende kan bij het bepalen van de eindscore de impact hiervan zwaarder laten wegen. De leidinggevende heeft dus een zekere vrijheid in zijn beoordeling, zowel naar de positieve als naar de negatieve kant. Op deze manier wordt voorkomen dat het hele systeem qua techniek dichtgetimmerd wordt en de gesprekken niet meer over de inhoud gaan, maar over aantallen scores, gemiddelden e.d. Het beoordelingssysteem is een hulpmiddel om het functioneren van de medewerker in kaart te brengen en daarmee richting te geven aan zijn verdere ontwikkeling. We streven naar maximale objectiviteit door vooraf RGA s te formuleren en de competenties per functie helder in beeld te hebben. Honderd procent objectiviteit is echter onmogelijk doordat de leidinggevende altijd door zijn eigen persoonlijke bril naar de werkelijkheid kijkt. Om de objectiviteit verder te verhogen is de leidinggevende verplicht om alle afwijkingen van een C- score te onderbouwen met een duidelijke argumentatie. Voor de RGA s gelden uiteraard de SMART uitgangspunten, waarbij de medewerker zelf ook heel duidelijk zou moeten kunnen zien hoe de beoordeling tot stand is gekomen. Voor de competenties geldt dat de leidinggevende alle afwijkingen van C-scores moet onderbouwen met praktijkvoorbeelden. Met inachtneming van voorgaande uitgangspunten worden zowel alle RGA s als alle competenties van een score voorzien. Vervolgens bepaalt de leidinggevende zowel de eindscore voor de RGA s als de competenties. Tenslotte moet dan nog de uiteindelijke eindscore vastgesteld worden. Hierbij geldt dat bij de totaalbeoordeling de weging tussen RGA s en competenties normaliter even zwaar is, maar met de restrictie dat in voorkomende gevallen de leidinggevende ervan kan afwijken. Hij moet dit dan met duidelijke argumenten kunnen onderbouwen. 2.2 Agenda De agenda voor het beoordelings- /planningsgesprek ziet er als volgt uit: 1. Beoordeling RGA s; 2. Beoordeling competenties; 3. Totaalbeoordeling medewerker; 4. Beloning; 5. RGA s volgend jaar. De leidinggevende vult het beoordelingsformulier vooraf zorgvuldig in. Het is niet de bedoeling tijdens het gesprek alsnog wijzigingen aan te brengen in de beoordeling, behalve als er door hem een duidelijke fout is gemaakt en beiden (medewerker en leidinggevende) daar overeenstemming over hebben. Uiteraard mag de medewerker wel zijn visie op de beoordeling geven. Er moet zoveel mogelijk een toelichting op de gescoorde items worden gegeven. Bij matige of onvoldoende (D en E) score is het verplicht om aan te geven waar de verbeterpunten liggen. De eindbeoordeling en de totaalbeoordeling moeten door de leidinggevende kort toegelicht worden. 2.3 Concept-beoordelingen Beoordelen is iets wat met grote zorgvuldigheid dient te gebeuren, omdat de uitslagen van de beoordelingen direct invloed (kunnen) hebben op het salaris en de rechtspositie van de medewerkers. De leidinggevenden zullen dan ook zeer goed getraind gaan worden om objectieve beoordelingen te kunnen doen. Voordat de beoordelingsgesprekken met de medewerkers gaan plaatsvinden, heeft de leidinggevende zijn beoordelingen in concept gereed. Vervolgens wordt in een bijeenkomst met alle leidinggevenden besproken, of men qua systeem nog tegen bepaalde zaken aangelopen is. Als uit dit overleg zou blijken, dat qua toepassing van het systeem steeds dezelfde zaken naar voren komen, kan dit wellicht reden zijn om aanpassingen/bijstellingen door te voeren. Op die manier moet 7

8 voorkomen worden dat leidinggevenden verschillend met het systeem omgaan. Het is voor het management interessant om te kijken hoe het kan dat bijvoorbeeld op een bepaalde afdeling allemaal A s of B s worden gescoord en of dit in relatie staat tot het totale functioneren van een afdeling. Noodzakelijk hiervoor is dat alle beoordelingen centraal geregistreerd worden. Een dergelijke bijeenkomst is dus puur om afstemming over de toepassing van het systeem te krijgen, managementinformatie te generen en eventuele knelpunten in de toepassing van het systeem te bespreken. Voor alle duidelijkheid: tijdens deze bijeenkomst worden conceptbeoordelingen niet bijgesteld. 8

9 HOOFDSTUK 3 BELONING 3.1 Beloningsconsequenties als uitkomst van beoordeling Er zijn in het algemeen gesproken drie grondslagen voor beloning, te weten de verantwoordelijkheden in een functie, de aanwezige competenties en de behaalde resultaten. In onderstaand schema worden deze drie grondslagen gerelateerd aan groei in het vaste of variabele salaris. Resultaten Variabel salaris en/of vast salaris Competenties Vast salaris Verantwoordelijkheden Beloningsgrondslag 1 - Verantwoordelijkheden In de eerste plaats wordt een functie gewaardeerd op zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit is dus een beloning van de functie en niet van de persoon. De gemeente Oldambt hanteert een standaardfunctiewaarderingssysteem om de functies onafhankelijk van de persoon te waarderen op bepaalde functieschalen. Daarnaast hanteren we in geval een medewerker nog niet (volledig) aan de functie-eisen voldoet, plaatsing in een aanloopschaal. Beloningsgrondslag 2 Competenties In de tweede plaats kunnen we de groei van een medewerker in een bepaalde functie afmeten aan de aanwezige competenties. Groei in competenties is structurele groei, op basis van een beoordeling van de competenties kan een stijging in het vaste salaris gerealiseerd worden, bijvoorbeeld door middel van de jaarlijkse periodiek. Beloningsgrondslag 3 Resultaten Koppeling van resultaten aan beloning kan zowel in het vaste als in het variabele salaris tot uitdrukking komen. Veel organisaties vinden het gevaarlijk om op basis van een beoordeling van de resultaten structurele salarisgroei af te spreken. Men doet dat liever via een variabele beloning. Het behalen van resultaten in het verleden zegt namelijk niet zoveel over de resultaten die in de toekomst nog behaald moeten worden. Juist hierom is ook Oldambt geen voorstander van een beloningssysteem dat een structurele salarisgroei in zich heeft. Een voorbeeld hiervan is het hanteren van uitlooprangen. Aan de invoering van een dergelijk systeem zitten nog meer nadelen: - de uitlooprang wordt als een vanzelfsprekende verlenging van de functierang gezien; - bevordering van functierang naar uitlooprang wordt als een automatisme gezien; 9

10 - de uitlooprang legt een structureel beslag op de beschikbare middelen; - de uitlooprang werkt remmend op het mobiliteits- en loopbaanbeleid. Voorbeelden van variabele loonregelingen zijn een individueel bonussysteem of een bonus op teamniveau. Wanneer resultaten niet aan een individu toe te rekenen zijn, laat men de individuele bonus achterwege. 3.2 Vaste en variabele beloning bij de gemeente Oldambt Gezien de aard van de werkzaamheden bij Oldambt is gekozen voor groei in vast salaris op basis van een totaalbeoordeling van resultaten en competenties. De variabele beloning is alleen gebaseerd op een beoordeling van de RGA s. Voor Oldambt ziet het beloningsmodel er dan als volgt uit: Groei in vast salaris: Op basis van de totaalbeoordeling van de resultaten met de RGA s en de competenties. Beoordeling A > twee periodieken (tot maximum functieschaal). Beoordeling B > normale periodiek (tot maximum functieschaal). Beoordeling C > normale periodiek (tot maximum functieschaal). Beoordeling D > geen periodiek. Beoordeling E > geen periodiek. Indien de medewerker uitzonderlijk presteert op basis van een totaalbeoordeling van resultaten én competenties, krijgt de medewerker een verhoging van twee periodieken. Dit past bij het streven van de gemeente Oldambt naar het maken van een kwaliteitsslag. Een extra beloning kan een medewerker extra motiveren. Variabele beloning: Op basis van beoordeling van de resultaten (RGA s). Toekennen van een individuele bonus: Onder een individuele bonus wordt het volgende verstaan: een beperkte individuele bonus in de vorm van een vast bedrag, gebaseerd op de behaalde resultaten. Hierbij moet worden opgemerkt dat de toekenning van bonussen zeker geen automatisme is. Beoordeling A > individuele bonus ter hoogte van bruto. Beoordeling B > individuele bonus ter hoogte van bruto. Beoordeling C > geen individuele bonus. Beoordeling D en E > geen individuele bonus. Als de medewerker op het maximum van de functieschaal zit en een beoordeling C op resultaten haalt, kan de medewerker een individuele bonus van 500,- bruto krijgen. Groepsbonus Evenzo als bij een individu kan het zo zijn dat een team van medewerkers een uitstekende collectieve prestatie heeft geleverd. In dat geval is het mogelijk dat de waardering blijkt uit bijvoorbeeld een groepsbonus in de vorm van een geldbedrag of een door Oldambt te betalen leuke activiteit voor het team. Tussentijdse bonus In individuele gevallen kan van het bonusbeleid worden afgeweken. Bij niet in de RGA s vastgelegde extra prestaties of bij extra inzet van een medewerker of een team van medewerkers moet het mogelijk zijn dat een (individuele) bonus wordt toegekend. Gedacht kan worden aan (groeps)gratificaties, (groeps)etentjes, cadeau-, theater- en dinerbonnen of extra vrije dagen. Met de 10

11 toekenning wordt dan niet gewacht tot aan het beoordelingsmoment in december, maar bijvoorbeeld direct nadat een project o.i.d. is afgelopen ( boter bij de vis ). De hoogte van de bonus is afhankelijk van de geleverde prestaties en met inachtneming van de financiële mogelijkheden van de organisatie. In het MT wordt besproken of en wanneer een dergelijke bonus toegepast wordt. 3.3 Periodieken Door de invoering van het nieuwe beoordelings- en beloningsbeleid moeten er duidelijke regels afgesproken worden hoe om te gaan met medewerkers die gedurende het beoordelingsjaar in dienst treden. Afgesproken is dat de gesprekscyclus als volgt is: - Bij indiensttreding voor 1 juli de derde maand na indiensttreding: Ontwikkelingsgesprek + vaststellen RGA s eerste jaar; - In de maand december van het indiensttredingsjaar : Beoordelings- /planningsgesprek; bij positieve beoordeling periodiek per 1 januari. - Bij indiensttreding op of na 1 juli vindt in het lopende jaar geen gesprekscyclus plaats. 3.4 Valkuilen bij beloning Een bekende valkuil bij beloningsvraagstukken is dat medewerkers het als kennelijk onredelijk kunnen ervaren. Als er geen duidelijkheid en transparantie is in het beoordelings- en beloningsbeleid, kan er een hoop ruis ontstaan. In plaats van dat het beloningsbeleid het functioneren stimuleert, is er eerder sprake van het omgekeerde. Belangrijk is daarom goed inzicht te bieden in hoe beoordeling en beloning tot stand komen en dat de organisatie er veel aan gelegen is om dit proces zo objectief mogelijk te laten verlopen. Honderd procent objectiviteit is echter onmogelijk en mag ook niet door de medewerkers geëist worden. Leidinggeven heeft per definitie iets van subjectiviteit in zich. Een tweede valkuil is die van de individuele bonustoekenning en het gedrag dat hieruit kan vloeien. Indien medewerkers uitsluitend op hun eigen resultaten worden beoordeeld, kunnen ze de neiging hebben om vooral hierop te focussen en wat minder op het team- en organisatiebelang. Hierdoor kan ongezonde concurrentie ontstaan. Dit wordt ondervangen door in de RGA s een of meerdere teamdoelstellingen op te nemen en deze zwaar te laten meewegen bij het toekennen van een individuele bonus. Een andere mogelijkheid is duidelijk een RGA af te spreken op het resultaatgebied bijdrage aan het eigen team of als competentie bijvoorbeeld samen in een team op te nemen. Bovendien is samenwerken één van onze kerncompetenties. Een derde valkuil bij belonen is dat leidinggevenden nog wel eens confrontaties met medewerkers uit de weg gaan. Medewerkers vinden het niet leuk om te horen dat ze minder goed gefunctioneerd hebben en dat de groei in salaris voorlopig uitblijft. Daarom kiezen sommige leidinggevenden soms de weg van de minste weerstand. Wij laten alle leidinggevenden echter een gedegen training ondergaan én daarnaast worden de totaalscores van de conceptbeoordelingen per afdeling/sector eerst besproken in een overleg met alle leidinggevenden. Wij denken dat op deze wijze de leidinggevenden op een uniforme manier met het beoordelingssysteem om gaan en dat hierdoor zoveel mogelijk objectieve beoordelingen tot stand zullen komen. Maar zoals hiervoor ook al gezegd: honderd procent objectiviteit is onmogelijk en mag ook niet geëist worden! 11

12 HOOFDSTUK 4 PROCEDURES 4.1 Administratieve procedures 1. De FBS-gesprekken worden in een cyclus van één jaar georganiseerd. De cyclus begint met het planningsgesprek dat gehouden wordt in de laatste maand van het jaar voorafgaande aan het jaar waarover afspraken worden gemaakt (vanwege praktische overwegingen kiest Oldambt ervoor, om het planningsgesprek aansluitend op het beoordelingsgesprek te houden). In de zesde maand van het jaar volgt dan het ontwikkelingsgesprek, waarna de cyclus wordt afgesloten door het houden van het beoordelingsgesprek in de elfde maand. Op initiatief van de medewerker en/of leidinggevende kan een extra ontwikkelings- en/of beoordelingsgesprek worden ingelast. 2. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de planning van de gesprekken. De afspraak voor het volgende gesprek wordt gemaakt aan het eind van ieder gesprek. Indien gewenst wordt aan het begin van het jaar de hele gesprekkencyclus qua data vastgelegd. De P & O medewerkers hebben een adviserende en administratief ondersteunende rol en beheren het personeelsdossier. 3. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het regelen van een goede gespreksruimte waar geen storende elementen van buiten invloed hebben. 4. Zowel leidinggevende als medewerker bereiden zich goed voor op het gesprek. Bij het beoordelingsgesprek wordt het formulier van tevoren door de leidinggevende ingevuld. 5. Voor de gesprekken wordt ongeveer een uur tijd uitgetrokken. Als er meer tijd nodig is, kan er beter een vervolgafspraak worden gemaakt. 6. De afspraken worden tijdens het gesprek door de leidinggevende vastgelegd op het verslagformulier. Het verslag wordt door de leidinggevende op de computer uitgewerkt en er worden twee exemplaren ter tekening voorgelegd aan de medewerker. Eén exemplaar gaat daarna getekend retour naar de leidinggevende. De verslagen van het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek worden voor akkoord getekend. Het verslag van het beoordelingsgesprek wordt voor gezien getekend. 7. Binnen twee weken na het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek is het formulier ondertekend. De leidinggevende is hiervoor verantwoordelijk, mits de werknemer per omgaande op het conceptverslag formulier heeft gereageerd. Het verslag van het beoordelingsgesprek wordt meteen aan het eind van het gesprek getekend. 8. De verslagen van het lopende jaar worden bewaard in het personeelsdossier. De bewaartermijn van het verslag van het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek is in principe drie jaar, behoudens bijzondere omstandigheden. De bewaartermijn van het beoordelingsformulier is vijf jaar. De leidinggevende is er verantwoordelijk voor dat de verslagen bij P & O worden ingeleverd, zodat ze kunnen worden opgeborgen in het personeelsdossier. Er kan eventueel gekozen worden voor een digitaal systeem om de beoordelingen vast te leggen, dit zou dan in 2010 geïmplementeerd kunnen worden. 9. De verslagen vallen onder de geheimhoudingsplicht. Ze zijn toegankelijk voor de leidinggevende, de naast hogere leidinggevende, de medewerker P & O en de betreffende medewerker. In het geval van een functioneringsconflict kunnen de verslagen en beoordelingen gebruikt worden in juridische procedures en dergelijke. 10. In geval van wijzigingen van rechtspositionele posities dient er een goede afstemming plaats te vinden tussen ondersteuning, leidinggevende en P&O advies. 11. Indien er sprake is van een disciplinaire maatregel kan afgeweken worden van de beloningssystematiek en afspraken, zoals die in deze notitie omschreven staan. 4.2 Bezwaarprocedures Plannings- en ontwikkelingsgesprek Indien een medewerker niet akkoord gaat met de op het gespreksformulier vastgelegde afspraken, wordt hij in de gelegenheid gesteld zijn visie uiteen te zetten. Een afspraak is altijd tweezijdig, er moet een akkoord van beide betrokkenen zijn. Indien medewerker en leidinggevende er niet uitkomen, wordt de naast hogere leidinggevende hierbij betrokken. Indien de medewerker weigert afspraken te maken die normaliter behoren tot het verantwoordelijkheidsgebied in zijn functie, is er sprake van een conflictsituatie. In deze situatie beslist de gemeentesecretaris/algemeen directeur. Hierbij kan de P&O medewerker en/of vertrouwenspersoon een rol spelen. 12

13 Beoordelingsgesprek Indien de medewerker het niet eens is met de uitkomsten van de beoordeling, kan hij dit aangeven op het beoordelingsformulier. Het beoordelingsformulier wordt door de medewerker getekend voor gezien. De leidinggevende mag de beoordeling tijdens het gesprek in principe niet meer wijzigen, wel kunnen de uitkomsten van het gesprek worden vastgelegd. De medewerker ontvangt een kopie van het beoordelingsformulier. Bezwaar In gevallen waarin bezwaar wordt aangetekend worden deze afgehandeld in het kader van de Algemene wet bestuursrecht. De medewerker kan binnen zes weken nadat het beoordelingsbesluit is verzonden een gemotiveerd bezwaarschrift indienen bij het college van Burgemeester en Wethouders. Het college zal het bezwaarschrift zo spoedig mogelijk na ontvangst voorleggen aan de Commissie voor bezwaar- en beroepschriften. 13

14 HOOFDSTUK 5 MIDDELEN Invoering van het nieuwe beloningssysteem zal extra geld gaan kosten. In de praktijk blijkt meestal dat vaker gekozen wordt voor positieve beloningsmaatregelen (bonus) dan voor negatieve beloningsbeslissingen (onthouden periodiek). Er moet derhalve een schatting gemaakt worden van de omvang van een reëel budget, waarmee de leidinggevenden ook de financiële armslag hebben om het systeem tot een succes te maken. De exacte financiële consequenties zijn op dit moment nog niet in kaart te brengen, gezien het feit dat het niet duidelijk is hoeveel medewerkers op hun schaalmaximum zullen zitten met ingang van 1 januari Dit zal zo spoedig mogelijk na de plaatsing in kaart gebracht worden, om een reële schatting van het benodigde budget te maken. 14

15 HOOFDSTUK 6 OVERLEG ROL P & O EN ONDERNEMINGSRAAD/GEORGANISEERD 6.1 Rol P & O De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het systeem van beoordelen en belonen ligt bij de leidinggevenden. Voor P & O medewerkers is een begeleidende, adviserende (gevraagd én ongevraagd), faciliterende en administratieve rol bij de implementatie en uitvoering van het beoordelings- en beloningsbeleid weggelegd. In dit verband is het aan te bevelen een P&O medewerker per afdeling aan te wijzen; deze medewerker adviseert de beoordelaars en beoordeelden inzake de interpretatie en de uitvoering van het beleid. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om de P&O medewerker op verzoek van één van de partijen bij het beoordelingsproces te betrekken, zonder daarbij in de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement te treden (beoordelings- en beloningsbeleid is en blijft altijd een verantwoordelijkheid van de leidinggevenden). Ook verzorgt deze medewerker de registratie en de uitvoering van de te treffen personele maatregelen. Beoordelings- en beloningsbeleid is onlosmakelijk verbonden met ons systeem van competentiemanagement. Competentiemanagement is geen statisch systeem, maar beweegt zich steeds mee met de organisatiedoelstellingen. Het is een continu proces dat ook steeds voor verbeteringen vatbaar is. In dat kader bezien moet het management over feitelijke cijfers beschikken om eventueel verbeteringen in het systeem aan te kunnen brengen. P & O zal daarom na afloop van het FBS-cyclus jaarlijks aan het MT de feitelijke uitkomsten van het systeem rapporteren. 6.2 Rol Ondernemingsraad/Georganiseerd Overleg De OR heeft op basis van artikel 27 van de WOR instemmingsbevoegdheid met betrekking tot de vaststelling van een systeem van personeelsbeoordeling. De vaststelling van het nieuwe beloningsbeleid behoeft overeenstemming met het GO. 15

16 HOOFDSTUK 7 EVALUATIE De eerste beoordelingsronde zal plaatsvinden in december 2010, aangezien het grootste deel van de medewerkers in dienst treedt per 1 januari In januari 2011 zal de eerste evaluatie plaatsvinden. In deze evaluatie worden de ervaringen met het houden van de beoordelingsgesprekken meegenomen. Ook zal er worden besproken in hoeverre de afdelingshoofden gelijk handelen met betrekking tot de beoordelingen. Aan de hand van de uitkomsten van de evaluatie kan het beleid eventueel bijgesteld worden. Ook kan een uitkomst zijn dat er extra training nodig is voor het houden van beoordelingsgesprekken. De tweede evaluatie zal plaatsvinden in januari 2012, nadat eventuele bijstellingen plaats hebben gevonden en er een nieuwe beoordelingsronde plaats heeft gevonden. De evaluatie vindt o.a. plaats met het Georganiseerd Overleg. 16

17 HOOFDSTUK 8 TENSLOTTE 8.1 Training & voorlichting Eerder is al aangegeven, dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers getraind dan wel voorgelicht zullen worden in het voeren van beoordelingsgesprekken en het hanteren van het daaraan gekoppelde beleid met betrekking tot flexibele beloning. De trainingen voor de leidinggevenden staan gepland voor februari 2010 en de voorlichting voor de medewerkers wordt gehouden in februari/maart Is de organisatie van Oldambt er klaar voor? Om het beoordelings- en beloningsbeleid goed geïmplementeerd te krijgen, moet de organisatie aan een aantal randvoorwaarden voldoen: De organisatie beschikt niet alleen over goede functiebeschrijvingen, op basis waarvan beoordelingen kunnen worden uitgevoerd, maar er moeten ook te beoordelen RGA s en competenties zijn afgesproken; Er is commitment van het management voor de invoering van het nieuwe systeem; Het management heeft voldoende vaardigheden en niet onbelangrijk voldoende tijd om deugdelijke beoordelings- en beloningsbeslissingen te nemen; Er zijn voldoende financiële middelen aanwezig om flexibel te belonen. Het management vervult een spilfunctie bij het opstellen van de beoordelingen en het nemen van beloningsbeslissingen. Er zal dus een aanzienlijk beroep worden gedaan op de leidinggevenden, zowel qua tijdsbesteding als vaardigheden, om het systeem op een juiste manier toe te passen. Jaarlijks beslist het College (uiteindelijk de Raad bij de vaststelling van de begroting) over de hoogte van het beschikbare budget. Het is evident, dat voldoende budget beschikbaar moet zijn om prestaties te kunnen waarderen. Het geven van bijvoorbeeld een score A om er vervolgens geen geld bij te kunnen leggen is dodelijk! Met de komst van de herindeling wordt er gestreefd naar het behalen van een kwaliteitsslag. Resultaat gericht werken en hierbij horende RGA s zijn hier een middel voor. Dit werkt uiteraard alleen als er iets tegenover staat (zowel positief als negatief). Met het invoeren van een nieuw beoordelingsen beloningsbeleid wordt de eerste slag gemaakt. 17

HRM-gesprekscyclus Inleiding Hoofdstuk 1 HRM-gesprekscyclus 1.2 Achtergrond

HRM-gesprekscyclus Inleiding Hoofdstuk 1 HRM-gesprekscyclus 1.2 Achtergrond HRM-gesprekscyclus Inleiding In deze notitie staat het voorstel voor de gesprekscyclus voor het komende jaar. Zoals ondervonden is 2014 een oefenjaar geweest waarbij we hebben kunnen oefenen met het opstellen

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Regeling gesprekscyclus (jaargesprekken en beoordelingsgesprekken)

Regeling gesprekscyclus (jaargesprekken en beoordelingsgesprekken) Regeling gesprekscyclus (jaargesprekken en beoordelingsgesprekken) Nummer: 11.0006848 Versie: 1.0. Vastgesteld door het DB d.d. Deze regeling treedt in werking op 1 januari 2012 doc.: pz_alle/regelingen/gesprekscyclus

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

-Concept- Gesprekkencyclus

-Concept- Gesprekkencyclus -Concept- Gesprekkencyclus Gemeente Krimpen aan den IJssel Concept versie 6, 24-09-2012 Inhoud 1. Waarom een gesprekkencyclus?... 3 2 Resultaatgericht werken en sturen... 4 3 Relatie met andere personeelsinstrumenten...

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Handleiding voor leidinggevenden

Handleiding voor leidinggevenden Handleiding voor leidinggevenden Inleiding Waarom R&O-gesprekken Het startgesprek Het R&O-gesprek Voorbereiding algemeen Het voeren van het gesprek Verslaglegging met behulp van het formulier Het voortgangsgesprek

Nadere informatie

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n).

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n). Kaderregeling gesprekscyclus PRIMAIR Onderwijs en REC stelling. De CAO PO geeft aan (artikel 9.4) dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het (toekomstig) functioneren.

Nadere informatie

Modelformulieren Gesprekscyclus. Bijlage WGB 08-2g

Modelformulieren Gesprekscyclus. Bijlage WGB 08-2g Modelformulieren Gesprekscyclus Bijlage WGB 08-2g Model formulier planningsgesprek Waterschap:... 1 Dienst: 1a onderdeel: 2 Betreft: 2a 2b 2c Naam: Geboortedatum: Salarisschaal: 3 Functie: 3a 3b Datum

Nadere informatie

VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK

VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK ALGEMEEN Het formulier Beoordelingsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de Cao Apotheken, met uitzondering van

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Formulier beoordelingsgesprek en procedure. Vertrouwelijk

Formulier beoordelingsgesprek en procedure. Vertrouwelijk Formulier beoordelingsgesprek en procedure Vertrouwelijk Naam personeelslid Functie Naam formele beoordelaar Evt. naam derde en functie Functie Datum gesprek Datum laatste functioneringsgesprek Datum vorige

Nadere informatie

Reglement functioneringsgesprekken

Reglement functioneringsgesprekken Reglement functioneringsgesprekken 1. Inleiding Een centrale taak van het management is personeelszorg. Het functioneringsgesprek is voor het management een hulpmiddel om gestalte te geven aan personeelszorg.

Nadere informatie

Instemming GMR: 09-06-2015 Vastgesteld Bestuur: 30 juni 2014. Gesprekkencyclus

Instemming GMR: 09-06-2015 Vastgesteld Bestuur: 30 juni 2014. Gesprekkencyclus Instemming GMR: 09-06-2015 Vastgesteld Bestuur: 30 juni 2014 Gesprekkencyclus Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. De gesprekkencyclus in de praktijk 3. Integraliteit 4. Gesprekkencyclus fase 1 5. Gesprekkencyclus

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

Gemeente Raalte Regeling HRM gesprekken 2.0

Gemeente Raalte Regeling HRM gesprekken 2.0 GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Raalte. Nr. 28289 21 mei 2014 Gemeente Raalte Regeling HRM gesprekken 2.0 Burgemeester en wethouders van de gemeente Raalte, overwegende dat het gewenst is in

Nadere informatie

De werkgever kan het gedifferentieerd belonen uitsluitend toepassen op de werknemer die tenminste één half jaar in dienst is van de werkgever.

De werkgever kan het gedifferentieerd belonen uitsluitend toepassen op de werknemer die tenminste één half jaar in dienst is van de werkgever. Bijlage 9 Protocol Beoordelingssysteem Met ingang van 2009 (voor de functie dierenarts) kan de werkgever per jaar een beoordelingssysteem voor alle werknemers in zijn onderneming invoeren zoals omschreven

Nadere informatie

1... Advies van de Raad van Opdrachtgevers uit de vergadering 9 maart 2015: akkoord

1... Advies van de Raad van Opdrachtgevers uit de vergadering 9 maart 2015: akkoord Agendapunt voor de vergadering van het algemeen bestuur RUD-Drenthe Vergadering 30 maart 2015 Datum: 17 februari 2015 Opsteller: R.G.J. Derksen Johan Vogelaar, directeur RUD Drenthe Openbaar ja Onderwerp

Nadere informatie

Regeling. beoordelingsgesprekken. leraar-la

Regeling. beoordelingsgesprekken. leraar-la Regeling beoordelingsgesprekken leraar-la S.K.O. Het Groene Lint Inleiding. Het opstellen van een beoordeling van het functioneren van een medewerker is geen nieuw fenomeen binnen de organisatie. Het is

Nadere informatie

Beoordelingsgesprek (onderdeel van de gesprekkencyclus) Stichting De Groeiling

Beoordelingsgesprek (onderdeel van de gesprekkencyclus) Stichting De Groeiling Beoordelingsgesprek (onderdeel van de gesprekkencyclus) Stichting De Groeiling De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken Bestuurskantoor De Groeiling

Nadere informatie

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Omgevingsdienst Regio Nijmegen. Nr. 234 14 augustus 2015 Kaderregeling gesprekkencyclus ODRN 2015 Het Dagelijks Bestuur

Nadere informatie

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht RUD Utrecht Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht 1 Regeling functiebeschrijving en -waardering RUD Utrecht Het dagelijks bestuur van de RUD Utrecht Overwegende - dat de RUD Utrecht

Nadere informatie

Formulier Beoordelingsgesprek Dierenartsassistent B

Formulier Beoordelingsgesprek Dierenartsassistent B Formulier Beoordelingsgesprek Dierenartsassistent B Het beoordelingsgesprek is bedoeld om de beoordeling van het persoonlijk functioneren van de werknemer in het afgelopen jaar en de evaluatie van het

Nadere informatie

Kaderregeling gesprekscyclus VO met dienstverband onbepaalde tijd

Kaderregeling gesprekscyclus VO met dienstverband onbepaalde tijd Kaderregeling gesprekscyclus VO met dienstverband onbepaalde tijd t.b.v de scholen voor VO van de Lucas 1. Kaderregeling Deze Kaderregeling gesprekscyclus geldt voor alle medewerkers voortgezet onderwijs

Nadere informatie

Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Maastricht;

Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Maastricht; GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Maastricht. Nr. 18893 4 april 2014 Regeling gesprekscyclus het goede gesprek. BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN MAASTRICHT, Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling

Nadere informatie

UITVOERINGSREGELING RESULTAAT & ONTWIKKELING: PLANNINGSGESPREK, VOORTGANGSGESPREK EN BEOORDELINGSGESPREK

UITVOERINGSREGELING RESULTAAT & ONTWIKKELING: PLANNINGSGESPREK, VOORTGANGSGESPREK EN BEOORDELINGSGESPREK UITVOERINGSREGELING RESULTAAT & ONTWIKKELING: PLANNINGSGESPREK, VOORTGANGSGESPREK EN BEOORDELINGSGESPREK Artikel 1- Begripsbepalingen In deze uitvoeringsregeling wordt verstaan onder: beoordelaar: de hiërarchisch

Nadere informatie

Regeling Beoordelingssystematiek Saxion

Regeling Beoordelingssystematiek Saxion Regeling Beoordelingssystematiek Saxion Artikel 1: Begripsbepalingen In deze regeling wordt verstaan onder: a. Medewerker : degene, die op grond van een arbeidsovereenkomst conform de CAO-HBO met de werkgever

Nadere informatie

Regeling beoordelingsgesprekken O2A5

Regeling beoordelingsgesprekken O2A5 Regeling beoordelingsgesprekken O2A5 Het bestuur van O2A5, gelet op het resultaat van het gevoerde overleg met het personeelsdeel van de (G)MR; besluit: vast te stellen de navolgende Regeling beoordelingsgesprekken

Nadere informatie

REGELING BEOORDELING PERSONEEL OPENBAAR PRIMAIR ONDERWIJS ZUID- KENNEMERLAND

REGELING BEOORDELING PERSONEEL OPENBAAR PRIMAIR ONDERWIJS ZUID- KENNEMERLAND REGELING BEOORDELING PERSONEEL OPENBAAR PRIMAIR ONDERWIJS ZUID- KENNEMERLAND Het bestuur van de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland (STOPOZ), verder aan te duiden als het bestuur; Gelet

Nadere informatie

Regeling Functionerings- en beoordelingsgesprekken

Regeling Functionerings- en beoordelingsgesprekken GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Laren. Nr. 122910 17 december 2015 Regeling Functionerings- en beoordelingsgesprekken Begripsbepalingen De Cao- afspraken over salarisverhoging en mogelijke

Nadere informatie

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met

Nadere informatie

Regeling Beoordelingssysteem HBKMD

Regeling Beoordelingssysteem HBKMD Regeling Beoordelingssysteem HBKMD Het College van Bestuur besluit, gelet op de artikelen H-3 en N-2 van de vigerende cao-hbo, de regeling beoordelingssysteem HBKMD vast te stellen, die luidt als volgt:

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Regeling opleiding en ontwikkeling

Regeling opleiding en ontwikkeling Regeling opleiding en ontwikkeling Burgemeester en wethouders van Krimpen aan den IJssel; overwegende dat het gewenst is ter uitvoering van artikel 15:1:26 en hoofdstuk 17 de Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

REGELING FUNCTIEBESCHRIJVING EN WAARDERING OMGEVINGSDIENST GRONINGEN CONCEPT

REGELING FUNCTIEBESCHRIJVING EN WAARDERING OMGEVINGSDIENST GRONINGEN CONCEPT REGELING FUNCTIEBESCHRIJVING EN WAARDERING OMGEVINGSDIENST GRONINGEN CONCEPT Bijzonder Georganiseerd Overleg Groningen 15 mei 2013 1 Artikel 1. Definities In deze regeling wordt verstaan onder: a. Functiehouder:

Nadere informatie

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel 1 Inleiding In het StrategischBeleidsPlan van de Stichting ROOS staat vermeld dat zij als missie heeft dat

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren en eventuele knelpunten daarin te verminderen. Tenminste

Nadere informatie

FUNCTIONERINGSBELEID. Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken

FUNCTIONERINGSBELEID. Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken FUNCTIONERINGSBELEID Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken Personeelsgesprekken Personeelsbeleid is gericht op de belangen van de individuele medewerkers en op de belangen van de organisatie

Nadere informatie

Personele Jaarplancyclus Kampen

Personele Jaarplancyclus Kampen Personele Jaarplancyclus Kampen Eenheidsplan Teamplan Individueel Werkplan Resultaat afspraken maken Beoordelen werk, opleiding ontwikkeling ontwikkeling en opleiding Voortgang bespreken en eventueel bijstellen

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Regeling POP en functioneringsgesprekken van de gemeente Waalwijk

Regeling POP en functioneringsgesprekken van de gemeente Waalwijk Regeling POP en functioneringsgesprekken van de gemeente Waalwijk 12-0016257regeling POP en functioneringsgesprekken gemeente Waalwijk HRMHII/cfw d.d. augustus 2012 1 Regeling POP en functioneringsgesprekken

Nadere informatie

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Naam: 1 1. PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam Datum Dienstverband Geboortedatum Afdeling Salarisschaal Maximum bereikt Ja nee Huidig salarisbedrag Max. schaalbedrag 1.1 Opleiding,

Nadere informatie

Nieuwe gesprekscyclus en daarbij te gebruiken formulieren VCO Midden- en Oost- Groningen

Nieuwe gesprekscyclus en daarbij te gebruiken formulieren VCO Midden- en Oost- Groningen Nieuwe gesprekscyclus en daarbij te gebruiken formulieren VCO Midden- en Oost- Groningen 1. Aanleiding voor de nieuwe gesprekscyclus Het integraal personeelsbeleidsplan van de oude verenigingen (Scheemda

Nadere informatie

Reorganisatieprocedure in een notendop

Reorganisatieprocedure in een notendop Reorganisatieprocedure in een notendop Typen reorganisaties Geen reorganisatie (type 1 en 2), voorbeelden: Kleine wijzigingen in de organisaties, zoals een individuele aanpassing van de functieomvang.

Nadere informatie

CONCEPT. De Minister van Veiligheid en Justitie, Gelet op artikel 6, negende lid, van het Besluit bezoldiging politie: Besluit:

CONCEPT. De Minister van Veiligheid en Justitie, Gelet op artikel 6, negende lid, van het Besluit bezoldiging politie: Besluit: directoraat-generaal Veiligheid Personeel & Materieel CONCEPT Regeling van de Minister van Veiligheid en Justitie van DGV Politie/Personeel en Materieel, houdende invoering van de Tijdelijke regeling functieonderhoud

Nadere informatie

De gesprekscyclus. Het stimuleren, sturen, ondersteunen en bespreken van de ontwikkeling van medewerkers. HR-CentruM Samenwerken aan je loopbaan!

De gesprekscyclus. Het stimuleren, sturen, ondersteunen en bespreken van de ontwikkeling van medewerkers. HR-CentruM Samenwerken aan je loopbaan! De gesprekscyclus Het stimuleren, sturen, ondersteunen en bespreken van de ontwikkeling van medewerkers HR-CentruM Samenwerken aan je loopbaan! Oktober 2010 Inhoudsopgave Inleiding 3 Wet en regelgeving

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Medewerker Naam medewerker Afdeling Team Functie Deze beoordeling is gebaseerd op de functiebeschrijving met nummer: Deze beoordeling is tevens gebaseerd op Functieschaal (fuwa) Huidige inschaling Schaal:

Nadere informatie

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum 1. Afspraken vorig gesprek a. Zijn de gemaakte resultaatafspraken volledig gerealiseerd?

Nadere informatie

VIVENTE IPB PPOP GESPREKSCYCLUS

VIVENTE IPB PPOP GESPREKSCYCLUS VIVENTE IPB PPOP GESPREKSCYCLUS Status: beleid Aan: Van: Datum: Juni 2004 Bijlagen: Bij dit beleid horen afzonderlijke documenten: - model persoonlijk ontwikkelingsplan - kerncompetenties (leerkrachten,

Nadere informatie

REGELING GEDIFFERENTIEERD BELONEN (managementinformatie)

REGELING GEDIFFERENTIEERD BELONEN (managementinformatie) 1 REGELING GEDIFFERENTIEERD BELONEN (managementinformatie) Inleiding Deze notitie geeft u als leidinggevende alle informatie over de toepassing van de regeling beloningsdifferentiatie. Heeft u toch nog

Nadere informatie

Bijlage 1 artikel 15:1:15:1 AGV FORMULIER JAARPLAN, ONTWIKKELING EN FUNCTIONEREN

Bijlage 1 artikel 15:1:15:1 AGV FORMULIER JAARPLAN, ONTWIKKELING EN FUNCTIONEREN Bijlage 1 artikel 15:1:15:1 AGV FORMULIER JAARPLAN, ONTWIKKELING EN FUNCTIONEREN Gegevens direct leidinggevende Naam direct leidinggevende Functie leidinggevende Gegevens medewerker Naam en voorletters

Nadere informatie

Reglement functionerings- en beoordelingsgesprekken Hogeschool IPABO

Reglement functionerings- en beoordelingsgesprekken Hogeschool IPABO Hogeschool IPABO Auteur : Jan Jobse Bestandsnaam : Versie : 03 Status : definitief Document datum : 14 februari 2006 Aantal Pagina s : 9 (exclusief 2 bijlagen) Wijzigingsblad VERSIE DATUM OMSCHRIJVING

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs

Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs December 2006 7.0077 Inhoudsopgave Inleiding Functioneringsgesprekken Beoordeling Werknemers met een tijdelijke aanstelling

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts C voor de leidinggevende (C1), de beleidsmatige (C2) en de specialist (C3)

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts C voor de leidinggevende (C1), de beleidsmatige (C2) en de specialist (C3) Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts C voor de leidinggevende (C1), de beleidsmatige (C2) en de specialist (C3) Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer

Nadere informatie

REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen

REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen Op grond van het bepaalde in artikel 6.6 van de CAO Nederlandse Universiteiten stelt de werkgever in overeenstemming met het Lokaal Overleg nadere

Nadere informatie

Autoschadehersteller. Crebonummer 91750 / 95030. PvB 01. Voertuig afleveringsklaarmaken na reparatie. Handleiding Proeve van Bekwaamheid

Autoschadehersteller. Crebonummer 91750 / 95030. PvB 01. Voertuig afleveringsklaarmaken na reparatie. Handleiding Proeve van Bekwaamheid Autoschadehersteller Crebonummer 91750 / 95030 PvB 01 Voertuig afleveringsklaarmaken na reparatie Handleiding Proeve van Bekwaamheid Voor de beoordelaar Handleiding PvB Carrosserietechniek voor de beoordelaar.

Nadere informatie

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Nieuw reglement personeelsbeoordeling. BW-nummer

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Nieuw reglement personeelsbeoordeling. BW-nummer Openbaar Onderwerp Nieuw reglement personeelsbeoordeling Programma / Programmanummer Bestuur & Middelen / 1042 BW-nummer Portefeuillehouder H. Kunst Samenvatting Het huidige reglement systematische personeelsbeoordeling

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Ontwerpen van een salarissysteem

Ontwerpen van een salarissysteem Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie

Nadere informatie

17. Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs

17. Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs 17. Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs Inhoudsopgave Inleiding Functioneringsgesprekken Beoordeling Werknemers met een tijdelijke aanstelling Beoordeling

Nadere informatie

LMD brandweer. Toelatingsprocedure

LMD brandweer. Toelatingsprocedure LMD brandweer Toelatingsprocedure Toelatingsprocedure brandweer van kandidaat naar deelnemer Als leidinggevende bij de brandweer functioneer je in een turbulente omgeving. Het lijkt wel of de veranderingen

Nadere informatie

Regeling Begeleiding Van Werk Naar Werk bij reorganisaties

Regeling Begeleiding Van Werk Naar Werk bij reorganisaties Regeling Begeleiding Van Werk Naar Werk bij reorganisaties Pre-ambule In de cao provincies 2012-2015 zijn uit oogpunt van goed werkgeverschap afspraken gemaakt over een sectorale regeling Van Werk Naar

Nadere informatie

Reglement Personeelsgesprekken

Reglement Personeelsgesprekken Reglement Personeelsgesprekken Kaderregeling voor de Stichting Scholengroep Spinoza met instemming van de GMR d.d. 16-06-2010 en aangevuld op 9 november 2010. De aanvulling betreft de voorbereiding op

Nadere informatie

A. Nieuwe functie- en loonstructuur

A. Nieuwe functie- en loonstructuur CAO SCHILDERS-, AFWERKINGS- EN GLASZETBEDRIJF 2011-2013 PRINCIPE-AKKOORD over FUNCTIE- EN LOONSTRUCTUUR Partijen betrokken bij de CAO voor het Schilders-, Afwerkings- en Glaszetbedrijf - de Koninklijke

Nadere informatie

Bezoldigingsverordening gemeente Leeuwarderadeel 2005.

Bezoldigingsverordening gemeente Leeuwarderadeel 2005. Gemeente Leeuwarderadeel Burgemeester en Wethouders van Leeuwarderadeel; gelet op het bepaalde in artikel 3:1 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Leeuwarderadeel; gehoord de Commissie voor Georganiseerd

Nadere informatie

Artikel 5 Bepalen functieschaal In een aparte regeling wordt vastgelegd de wijze waarop de functies worden beschreven en gewaardeerd.

Artikel 5 Bepalen functieschaal In een aparte regeling wordt vastgelegd de wijze waarop de functies worden beschreven en gewaardeerd. Artikel 1 Begripsomschrijvingen De begripsomschrijvingen van de CAR-UWO zijn van toepassing. Verwijzingen naar de belangrijkste omschrijvingen zijn opgenomen in de regeling. Daarnaast gelden aanvullend

Nadere informatie

Beoordelen en functioneren. Handboek bij beoordelingsformulier Handleiding voor het voeren van

Beoordelen en functioneren. Handboek bij beoordelingsformulier Handleiding voor het voeren van Beoordelen en functioneren Handboek bij beoordelingsformulier Handleiding voor het voeren van Inhoudsopgave Het beoordelingsgesprek - Definitie en doel 2 - Duidelijkheid vooraf 2 - De voorbereiding van

Nadere informatie

Samenvatting. BELONING- en JUBILEUMBELEID

Samenvatting. BELONING- en JUBILEUMBELEID Samenvatting van de notitie BELONING- en JUBILEUMBELEID zoals vastgesteld in oktober 2008 door de Vereniging School met de Bijbel Te Boven- Hardinxveld Samenvatting notitie beloning- en jubileumbeleid

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Competentie management

Competentie management E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Extra impuls gemeenten voor afvalpreventie en afvalscheiding huishoudelijk afval

Extra impuls gemeenten voor afvalpreventie en afvalscheiding huishoudelijk afval Extra impuls gemeenten voor afvalpreventie en afvalscheiding huishoudelijk afval Inhoud 1. Inleiding 3 2. Opzet plannen voor ondersteuning 4 3. Plannen voor verminderen huishoudelijk restafval 5 3.1 Eisen

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Regeling melding misstand woningcorporaties

Regeling melding misstand woningcorporaties Regeling melding misstand woningcorporaties Regeling van de procedure voor het melden van een vermoeden van een misstand en van de (rechts)bescherming van de melder en de vertrouwenspersoon integriteit.

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

De Beoordelingscyclus

De Beoordelingscyclus De Beoordelingscyclus 18 februari 2009 Status Concept Oasen N.V. Nieuwe Gouwe O.Z. 3 Postbus 122 2800 AC Gouda T 0182 59 35 30 www.oasen.nl Pagina 1 van 20 De Beoordelingscyclus Opdrachtgever: Jeroen Schmaal

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

CompetenceTool DÉ DIGITALE OPLOSSING VOOR COMPETENTIEONTWIKKELING EN HET VERKRIJGEN VAN FEEDBACK

CompetenceTool DÉ DIGITALE OPLOSSING VOOR COMPETENTIEONTWIKKELING EN HET VERKRIJGEN VAN FEEDBACK CompetenceTool DÉ DIGITALE OPLOSSING VOOR COMPETENTIEONTWIKKELING EN HET VERKRIJGEN VAN FEEDBACK Voor het toetsen van huidige competenties aan de gewenste competenties en voor het ondersteunen van feedback

Nadere informatie