ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW

Transcriptie

1 ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW Direct aan de slag met stappenplannen, modellen, protocollen, reglementen, conflictsituaties en personeelsdossiers Hoe herken ik snel een arbeidsconflict? Hoe ga ik om met een conflictsituatie die tot verzuim leidt? Het Rapport Arbeidsconflict, conflicthantering en dossieropbouw voorkomt juridisch getouwtrek en is voorzien van verschillende voorbeelden en modellen.

2 Inhoudsopgave 1. Conflicthantering Hoe herken ik (snel) een arbeidsconflict? Hoe positioneer ik mij optimaal bij conflicthantering? Hoe ga ik om met een conflictsituatie die tot verzuim leidt Dossieropbouw Wanneer en hoe bouw ik een personeelsdossier? Hoe bouw ik een conflictdossier op? Mediation Hoe bepaal ik of mediation interessant is voor mijn specifieke situatie? Hoe kies ik de beste mediator voor mijn specifieke situatie? Hoe structureer/organiseer ik een mediationtraject? 12. Achtergrondartikelen: Aanpak conflictgesprek 13. Arbeidsconflicten: protocol 15. Arbeidsvoorwaarden bij een conflict 17. Conflicten: oorzaken en herkenning 21. Conflicten verschijningsvormen 23. Conflicthantering: stijlen 25. Conflicthanteringgesprek: voorbereiding 29. Corrigerend optreden bij probleemgedrag 30. Gespreksstructuur conflicthantering 32. Houding leidinggevende in conflictsituaties 34. Stappenplan omgaan met conflicten 36. STECR Werkwijzer arbeidsconflicten 37. Conflictgesprek: (non-)verbale reacties 38. Arbeidsconflict en dossieropbouw 41. Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren 44. Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens/personeelsdossier 46. Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw 50. Fasen van een conflict 52. Conflicthantering: valkuilen 54. Actief luisteren 56. Mediation in de arbeidsrechtenpraktijk 59. Manieren om met geschillen om te gaan 61. Mediator kiezen: intern of extern 64. Mediation: wanneer en waarom? 67. Mediation binnen de Wet verbetering poortwachter 68. Beoordelingsgesprek 69. Functioneringsgesprek 27. Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) 72. Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter 73. Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst 75. Slechtnieuwsgesprek 76. Stroomschema rechter of mediation 80. Kenmerken van mediation 81. Structuur mediationproces 83. Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator 84. Bewerkbare modellen (.zip, direct in te laden in Word): Basismodel vaststellingsovereenkomst mediation en Stappenplan draaiboek interne bemiddeling Model Beoordelings-formulier en reglement Model Gespreksformulier functioneringsgesprek en model vragenformulier functioneringsgesprek Model NMI-geheimhoudingsclausule, -mediationovereenkomst en -statuut interne mediator bestuursorgaan Model Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld en een uitgebreid voorbeeld Model Re-integratieprotocol verzuim op basis van ziekteverlof aanvragen Model Verzoek ontbinding arbeidsovereenkomst Model Verzuimreglement voor de werknemer en Modelset Waarschuwingsbrieven HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 2

3 Inleiding Het is alleszins de moeite waard conflicten tussen u en uw medewerkers of tussen uw medewerkers onderling in kansen om te zetten. Bijna iedereen vindt het lastig om conflicten te hebben, terwijl conflicten horen bij samenwerken met anderen. Als u met conflicthantering weet om te gaan, leiden ze dikwijls tot positieve veranderingen, inventiviteit en betere verstandhoudingen. Vaak ontstaan conflicten door miscommunicatie of als gevolg van onbegrepen situaties. De manier waarop een partij een gebeurtenis interpreteert, heeft sterk te maken met zijn persoonlijkheid. Wat de een als een incident wegwimpelt en als geen probleem beschouwt, kan een ander boos en verdrietig maken. Conflicten kunnen van kwaad tot erger worden, als er niet tijdig wordt ingegrepen. Een oplossing voor het conflict ligt dan niet altijd direct binnen handbereik. Waar rook is, is vuur. Het is uiterst belangrijk dat u altijd een neus hebt voor rooksignalen om een dreigend vuur te voorkomen. Door adequaat, zakelijk en neutraal op een dreigend conflict in te springen, vermijd u dat partijen op de man gaan spelen en respect voor elkaar verliezen. In bepaalde situaties is het verstandig om mediation in te zetten. Helaas kunnen er ook conflicten spelen die het noodzakelijk maken een arbeidsovereenkomst te moeten beëindigen. Denk aan niet te tolereren gedrag, waarvoor u herhaaldelijk tevergeefs hebt gewaarschuwd. Een nauwkeurig opgebouwd personeelsdossier helpt u een ontslag goed te kunnen onderbouwen. Dit rapport behandelt in praktijkgerichte stappen hoe u zich effectief kunt inzetten in verschillende arbeidsconflictsituaties. U krijgt onder meer informatie over het signaleren en herkennen van conflicten, welke afwegingen u kunt maken bij de aanpak ervan, hoe u conflicten bespreekbaar kunt maken en in de gewenste richting kunt sturen én waar er kansen liggen. Daarnaast besteedt dit rapport uitgebreide aandacht aan dossiervorming en het inzetten van mediation in conflictsituaties. De stappen zijn voorzien van achtergrondartikelen die de materie verder verdiepen. U kunt ook gebruikmaken van juridisch dichtgetimmerde modellen. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 3

4 1. Conflicthantering Conflicten binnen uw onderneming kunnen zowel zichtbaar als onzichtbaar (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) woekeren en kunnen zich tussen collega s of tussen leiding en werknemer plaatsvinden. Conflicten resulteren vaak in een (onterechte) ziekmelding en/of een ongezond werkklimaat binnen uw onderneming. En daar zit u natuurlijk niet op te wachten. De juiste aanpak (zie 1: Aanpak conflictgesprek) doet vaak wonderen. Wees alert (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) op een dreigende conflictsituatie. Geef dus altijd uw ogen en oren de kost, zodat u snel op probleemgedrag (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag) kunt inspringen. Dat is noodzakelijk, omdat de werknemer een regel overtreedt en het gezag van u, de leidinggevende, bij niet optreden ondermijnt. Wilt u in uw bedrijf (arbeids)conflicten voorkomen of deze in elk geval op de juiste wijze begeleiden, zodat een meningsverschil niet onnodig uit de hand loopt? Dan is het raadzaam om naast het verzuimreglement (zie Modellen: Verzuimreglement voor de werknemer) afspraken te maken over hoe om te gaan (zie 11: Stappenplan omgaan met conflicten) met een dreigend of al ontstaan arbeidsconflict. Aangevuld met de specifieke afspraken die u in uw bedrijf met uw medewerkers over dit onderwerp maakt, kunt u deze afspraken desgewenst vaststellen en invoeren naast het bestaande verzuimreglement. Tip! Zorg voor een arbeidsconflictenprotocol (zie 2: Arbeidsconflicten: protocol) met de daarbij behorende arbeidsvoorwaarden (zie 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict). Soms lossen conflicterende partijen hun probleem zelf op. Maar, als een medewerker uiteindelijk toch bij u met zijn probleem aanklopt, is het belangrijk dat u goed en actief luistert (zie 20: Actief luisteren). Wees ook attent op de non-verbale reactie (zie 13: Conflictgesprek: non-verbale reacties). Nodig vervolgens de andere partij uit voor een persoonlijk gesprek en ga daarna met de twee partijen rond de tafel. Kies de juiste conflicthanteringstijl (zie 6: Conflicthantering: stijlen), bereid het gesprek goed voor (zie 7: Conflicthanteringgesprek: voorbereiding) en hanteer vervolgens de juiste gespreksstructuur (zie 9: Gespreksstructuur conflicthantering). 1.1 Hoe herken ik (snel) een arbeidsconflict? Een sluimerend conflict kan escaleren. Het is daarom belangrijk dat u een smeulend vuurtje snel signaleert. U moet in ieder geval het bestaan ervan opgemerkt hebben. Direct ingrijpen is niet altijd nodig. Misschien zijn de in onmin geraakte medewerkers wel zelf in staat het conflict op te lossen. Houd in ieder geval een oogje in het zeil en houd het verloop van een conflict goed in de gaten. Stap 1: Zorg dat u weet wat er speelt op uw afdeling/binnen uw bedrijf Houd uw voelsprieten gespitst op zaken die kunnen duiden op onvrede. Begeef u onder het personeel door bijvoorbeeld te lunchen in de kantine en een praatje te maken met medewerkers over wat hen bezig houdt. Als u probleemgedrag ziet, moet u ermee aan de slag om erger te voorkomen. Dit vergt van u een bepaalde manier van corrigerend optreden (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag). Tip! Laat een conflict niet te lang doorwoekeren. Grijp pas in als blijkt dat het conflict uit de hand dreigt te lopen en medewerkers er zelf niet meer uit komen. Stap 2: Let op signalen die kunnen duiden op een conflict Er kunnen verschillende signalen (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) zijn die op de aanwezigheid van een conflict wijzen. Signalen kunnen zijn: veelvuldig te laat komen; niet meer gezamenlijk lunchen; of in tijdens de pauze niet meer met elkaar een ommetje maken. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 4

5 Stap 3: Ken de diverse verschijningsvormen van een conflict Conflicten zijn soms duidelijk zichtbaar. In sommige gevallen (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) is echter extra alertheid geboden omdat het conflict op het eerste gezicht niet als zodanig herkenbaar is. Ook kan een conflict, dat eerst nog sluimerde door een bepaalde gebeurtenis in de organisatie, zoals een afgekondigde reorganisatie, opeens manifest (zie 18: Fasen van een conflict) worden. In sommige situaties wilt u ook, al is uw werknemer arbeidsongeschikt als gevolg van ziekte, de mogelijkheid hebben de arbeidsovereenkomst met de werknemer te beëindigen. Ga hierbij zorgvuldig te werk; volg onderstaand stappenplan. 1.2 Hoe positioneer ik mij optimaal bij conflicthantering? Ieder mens is verschillend en zal dus ook op eigen wijze met conflicten omgaan. Bij conflicten gaat het niet om de inhoud of kwestie alleen, maar ook om de relatie met de ander. Conflicthantering is een vaardigheid die u in staat stelt effectief om te gaan met belangentegenstellingen. Stap 1: Stel het doel van de conflicthantering vast Kies bij het aanpakken van een conflict tussen het behoud van de relatie of het uiteindelijke resultaat. Het ene is niet noodzakelijkerwijs beter. De keuze die u maakt tussen deze twee uitersten bepaalt de (on)mogelijkheden om het conflict mede op te lossen. Stap 2: Kies de gewenste vorm van conflicthantering Stel vast welke stijl van conflicthantering (zie 6: Conflicthantering: stijlen) het beste bij u past. Weet welke houding (zie 10: Houding leidinggevende in conflictsituaties) u erbij moet aannemen. Stap 3: Inventariseer de voor- en nadelen van de stijl van conflicthantering die uw voorkeur geniet Kies een benadering die is afgestemd op het soort conflict waar u mee te maken hebt. Aan elke manier van conflicthantering kleven zowel voor- als nadelen (zie 6: Conflicthantering: stijlen). Vergewis u daarvan. Als u bijvoorbeeld het conflict sust, dan komt er geen oplossing, maar stelt u een confrontatie uit. Stap 4: Inventariseer de mogelijke valkuilen van de gekozen methode van conflictoplossing Loop niet in valstrikken (zie 19: Conflicthantering: valkuilen). Dring bijvoorbeeld nooit een door u bedachte oplossing op. Aan de slag met het Stappenplan omgaan met conflicten (zie 11: Stappenplan omgaan met conflicten). 1.3 Hoe ga ik om met een conflictsituatie die tot verzuim leidt? Conflicten kunnen soms zo ernstig uit de hand lopen dat een medewerker zich ziek meldt. Aan die ongewenste situatie moet u snel een eind maken. Er wordt in dit verband wel gesproken over situationele arbeidsongeschiktheid. Met de aanwezigheid van een re-integratieprotocol (zie Modellen: Re-integratieprotocol) en een arbeidsconflictenprotocol (zie Modellen: Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld) kunt u een dergelijk probleem constructief te lijf gaan. Stap 1: Stel vast of een arbeidsconflictenverlof soelaas kan bieden Loopt de situatie naar uw oordeel uit de hand? Het inlassen van een time-out is vaak de oplossing om de gemoederen tot bedaren te brengen. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 5

6 Tip! De Stichting Expertisecentrum Participatie (STECR) (zie 12: STECR Werkwijzer arbeidsconflicten) waarin allerlei arboprofessionals vertegenwoordigd zijn, heeft diverse Werkwijzers geschreven, ook op het gebied van arbeidsconflicten. Hierin wordt geadviseerd om in bepaalde conflictsituaties een interventieperiode in te lassen. Stap 2: Stel de aanleiding van de ziekmelding vast Achterhaal of het arbeidsconflict: daadwerkelijk medische beperkingen heeft veroorzaakt;of dat de ziekmelding enkel en alleen voortvloeit uit het arbeidsconflict. Let op! In dat laatste geval is er geen sprake van loondoorbetaling (zie 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict) als gevolg van ziekte (artikel 7:629 BW). De vraag of het loon dan toch moet worden doorbetaald, moet dan worden beantwoord aan de hand van artikel 7:628 BW en de vraag in wiens risicosfeer het niet-werken ligt. Tip! Het is zaak waar mogelijk te demedicaliseren (zie Modellen: Re-integratieprotocol) en medewerkers niet onnodig ziekteverlof te verlenen. Stap 3: Stel na de (eventuele) rustpauze vast of u het conflict intern of extern wilt aanpakken Na de rustpauze moet u het conflict aanpakken. Zelf, of als dat niet lukt, met de hulp van een conflictbemiddelaar of een mediator (zie 21: Mediation binnen de arbeidsrechtenpraktijk). Stap 4: Leg het resultaat van de conflictoplossing vast Of het arbeidsconflict nu door u of door een externe deskundige tot een (bevredigend) einde is gebracht, het resultaat (afspraken) moet schriftelijk in een overeenkomst (zie Modellen: Vaststellingsovereenkomst mediation) worden vastgelegd. Er kan dan geen onduidelijkheid over wat is afgesproken bestaan. Stap 5. Ga aan de slag met de afspraken die zijn vastgelegd De uitkomst van de conflictgesprekken kunnen positief of negatief uitvallen. Of partijen kunnen samen verder of niet. Is dat laatste het geval, dan moet u bekijken of er voor de medewerker een andere functie binnen het bedrijf is. Zo niet, dan kunt u de medewerker voor een bepaalde periode outplacement aanbieden., Na afloop kan het dienstverband beëindigd worden door middel van een van tevoren ondertekende vaststellingsovereenkomst ofwel door middel van een ontbinding van de arbeidsovereenkomst door de kantonrechter (zie 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter). HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 6

7 2. Dossieropbouw Op een arbeidsconflict (zie 4: Conflicten: oorzaken en herkenning) zit niemand te wachten. Een verstoorde arbeidsrelatie kan om allerlei redenen (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) ontstaan. Het kan onder meer gaan om verschillende opvattingen over hoe het werk moet worden gedaan. Aan een arbeidsconflict kunnen ook persoonlijke verhoudingen ten grondslag liggen, bijvoorbeeld botsende karakters. Bij een arbeidsconflict speelt een volledig aangelegd personeelsdossier (zie 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw) een cruciale rol. Een verstoorde werkrelatie kan ook ontstaan door probleemgedrag (zie 8: Corrigerend optreden bij probleemgedrag) van een werknemer of door disfunctioneren (zie 24: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren). U kunt hem in beide situaties niet zo maar ontslaan: In het eerste geval zult u hem herhaaldelijk op zijn gedrag moeten aanspreken (ook schriftelijk) en hem de kans moeten geven zijn gedrag te verbeteren. In het tweede geval kunt u de werknemer een verbetertraject of desnoods een andere functie binnen uw onderneming aanbieden. Als deze inspanningen geen vruchten afwerpen en u rest alleen nog maar een beëindiging van de arbeidsovereenkomst, dan zult u moeten kunnen aantonen (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst) dat de arbeidsverhouding zodanig verstoord is, dat er in de toekomst geen verbetering verwacht kan worden. De kantonrechter hecht bij een arbeidsconflict erg veel belang aan deze twee punten. Het is dus zaak dat u, voorafgaand aan uw verzoek bij de kantonrechter de arbeidsovereenkomst te beëindigen, een compleet personeelsdossier (zie 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw) gereed hebt liggen, waarmee u uw verzoek (zie 29: Stappenplan ontbindingsprocedure door kantonrechter) kunt onderbouwen. In personeelsdossier legt u vanaf het moment van indiensttreding de arbeidsgeschiedenis van een werknemer vast. Naast de persoonlijke gegevens van de medewerker verzamelt u er tijdens de loop van het dienstverband (zie 15: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren) gegevens over ziekteverzuim, opgenomen vakantiedagen, verslagen van beoordelings (zie Modellen: Formulier beoordelingsgesprek)- en functioneringsgesprekken (zie Modellen: Vragenformulier functioneringsgesprek), waarschuwingsbrieven en afspraken over gevolgde en toekomstige cursussen en opleidingen. Let op! Zorg voor voldoende documentatie in het personeelsdossier. Vergeet ook vooral het verslag van het slechtnieuwsgesprek (zie 31: Slechtnieuwsgesprek) en een kopie van de bevestiging van de opzegging niet. Te vaak schort het aan de volledigheid van het personeelsdossier. Dat kan tot gevolg hebben dat het een dure aangelegenheid wordt om afscheid van de betrokken medewerker te nemen. Tip! Niet alle gegevens in een personeelsdossier hebben dezelfde bewaartermijn (zie 16: Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens in personeelsdossier). 2.1 Wanneer en hoe bouw ik een personeelsdossier op? U bent verplicht een administratie op te zetten en te onderhouden waarin gegevens van uw personeel zijn opgenomen. Toch is een werkgever niet verplicht alle documenten en gegevens te bundelen in één personeelsdossier (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst). De praktijk wijst echter uit dat een volledig toegankelijk dossier de werkzaamheden van de werkgever eenvoudiger maken. Wilt u bijvoorbeeld een arbeidsovereenkomst beëindigen wegens een onoplosbaar conflict, dan is het handig als u de gesprekken met de betrokken partij(en) en uw acties in verslagen hebt vastgelegd en hebt bewaard in het personeelsdossier (zie 14: Arbeidsconflict en dossieropbouw). HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 7

8 Stap 1: Leg een dossier aan Bouw een personeelsdossier op vanaf het moment dat u een arbeidsovereenkomst met een werknemer sluit. Stap 2: Berg de wettelijk verplichte documenten op in het personeelsdossier U bewaart alle belangrijke documenten die de arbeidsrelatie aangaan, zoals de arbeidsovereenkomst, de loonbelastingverklaring, loopbaangegevens, et cetera in het dossier. Stap 3: Bewaar in het dossier ook alle belangrijke documenten over het functioneren van medewerkers Berg alle door zowel u als door de medewerker ondertekende verslagen van functionerings- (zie Modellen: Gespreksformulier functioneringsgesprek) en beoordelinggesprekken (zie Modellen: Beoordelingsformulier) op in het dossier. Let op! Diverse personeelsgegevens kennen verschillende verplichte bewaartermijnen (zie 16: Overzicht bewaartermijnen personeelsgegevens in personeelsdossier). Stap 4: Actualiseer het dossier met de regelmaat van de klok Houd het personeelsdossier up-to-date. Dat is niet alleen belangrijk voor als u ontevreden bent over het gedrag (zie 30: Dossieropbouw naar einde arbeidsovereenkomst) van een medewerker, maar ook om de loopbaan van een medewerker te kunnen ontwikkelen en volgen. 2.2 Hoe bouw ik een conflictdossier op? Bij aanname van een nieuwe medewerker hebt u alle vertrouwen in hem en vice versa. Houd er altijd rekening mee dat die situatie kan omslaan. Een compleet en goed gevuld personeelsdossier (zie 17: Relatie tussen personeelsdossier, ontslag en dossieropbouw) komt van pas op het moment dat uw woord tegen dat van uw medewerker komt te staan. Vastlegging van gemaakte afspraken en voorvallen geeft duidelijkheid voor zowel u als uw medewerker. Met de volgende stappen start u met de opbouw van een conflictdossier Stap 1: Bewaar alle documenten die met het functioneren van een medewerker te maken hebben Maak er een gewoonte van alle documenten die het functioneren van de medewerker betreffen op te bergen in het personeelsdossier. Documenteer dus ook de verslagen van functionerings- (zie Modellen: Gespreksformulier functioneringsgesprek) en beoordelingsgesprekken, als alles nog koek en ei is. Stap 2: Bepaal wie inzage krijgt in het personeelsdossier Ga zorgvuldig met het personeelsdossier om. In het dossier staan vertrouwelijke zaken en die mogen vooral in een conflictsituatie geen eigen leven gaan leiden. Bepaal wie inzage krijgt in het dossier en zorg ervoor dat alleen deze medewerker(s), denk aan de verantwoordelijke HR functionaris, toegang heeft tot deze informatie. Vanzelfsprekend heeft een administratief medewerker er niets te zoeken. Berg de dossiers in een afsluitbare kast op, bijvoorbeeld op het kantoor van de bedrijfsleider. Let op! Digitaal personeelsdossier Tegenwoordig worden steeds meer documenten digitaal opgeslagen. Wilt u personeelsdossier automatiseren, dan zult u daarvoor instemming van de ondernemingsraad/ personeelsvertegenwoordiging moeten hebben. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 8

9 Stap 3 Communiceer met de medewerker Voer het aantal gesprekken met de medewerker op. Eenmalig disfunctioneren is in principe geen reden voor ontslag. U moet duidelijk kunnen aantonen dat u zich herhaaldelijk hebt ingespannen (zie 15: Opbouw personeelsdossier bij disfunctioneren) met maatregelen (bijvoorbeeld mediation (zie 22: Manieren om met geschillen om te gaan) het functioneren van de werknemer te verbeteren c.q. hebt ingezet een conflict (zie 2: Arbeidsconflicten: protocol) op te lossen. Leg uw inspanningen (en de eventuele inspanningen van de medewerker) schriftelijk vast en laat deze door de medewerker ondertekenen. Let op! De werknemer heeft het recht te weten op welke punten van zijn functioneren u kritiek hebt (kenbaarheidvereiste). Daarom is het zaak afspraken en actiepunten schriftelijk vast te leggen. Daarnaast geldt dat de werknemer over het algemeen de kans moet krijgen zijn functioneren te verbeteren (zie 28: Persoonlijk ontwikkelingsplan). Stap 4: Leg elke mondelinge waarschuwing schriftelijk vast Documenten kunnen bij een arbeidsconflict en vooral bij ontslag dienen als bewijsmateriaal. Ook documenten, zoals waarschuwingsbrieven (zie Modellen: Waarschuwingsbrieven), kunnen bij een conflict dienen als bewijsmateriaal. Op die wijze bouwt u een compleet personeelsdossier op. Tip! Verzamel ook de correspondentie die u van de medewerker ontvangt. Stap 5: Voer een slechtnieuwsgesprek Neem afscheid van de medewerker, als het door u ingezette verbetertraject vruchteloos blijkt. Voer een slechtnieuwsgesprek (zie 31: Slechtnieuwsgesprek) en bevestig het gesprek zowel per gewone als aangetekende post. Maak ook van dit gesprek een verslag. Let op! Uw medewerkers hebben recht op inzage in hun personeelsdossier. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 9

10 3. Mediation Mediation (zie 24: Mediation: wanneer en waarom) kan uitkomst bieden, als arbeidsconflicten (zie 24: Conflicten: oorzaken en herkenning) niet door de conflicterende partijen, eventueel met de hulp van een leidinggevende/hr-functionaris, kunnen worden opgelost. Geschillen kunnen snel leiden tot onwerkbare verhoudingen en een verhoogd ziekteverzuim. En dat kan in de papieren lopen, want naast de kosten van het verzuim komen daarbij vaak ook kosten ontstaan door verloren tijd, werkstress, verminderde productie en slechte motivatie. Mediation is een vorm van geschillenbeslechting (zie 22: Manieren om met geschillen om te gaan) die sterk in opmars is. Het voordeel ervan is dat partijen zelf naar een oplossing zoeken, daarbij ondersteund door de mediator (dit in tegenstelling tot rechtspraak (zie 32: Stroomschema rechter en mediation); daar wordt een oplossing opgelegd). Met mediation bereikt u een win-win-situatie; er is geen winnaar en ook geen verliezer. Hoewel mediation (zie 33: Kenmerken van mediation) zich kenmerkt door vrijwilligheid, vertrouwelijkheid en onafhankelijkheid, is mediation niet vrijblijvend. Van de partijen wordt bereidheid verlangd constructief met elkaar te communiceren en open te staan voor het sluiten van compromissen. Mediation rust op acht pijlers. Zo zoeken partijen zelf onder leiding van de mediator naar een oplossing van hun conflict en wordt een rechtszaak voorlopig uitgesteld of voorkomen. Mediation dient gestructureerd (zie 34: Structuur mediationproces) te verlopen. Let op! Geef geen te rooskleurige voorstelling van zaken. Als partijen dan ook alleen maar hun gelijk willen halen, emoties niet aan de kant kunnen zetten en afspraken op verschillende wijze interpreteren, is mediation gedoemd te mislukken. Als u een conflict hebt met een werknemer en u wilt dat voor beide partijen tot een zo goed mogelijk einde brengen, kan conflictbemiddeling in de vorm van mediation of bemiddeling soelaas bieden. Afhankelijk van de aard van het conflict is het belangrijk dat u voor een conflictbemiddelaar (zie 23: Mediator kiezen: intern of extern) kiest die beschikt over de benodigde kennis op dat specifieke terrein. NMI Als u besluit een externe mediator voor een conflict in te roepen, dan vindt u op de site van het Nederlands Mediation Instituut (NMI) geregistreerde mediators. Het NMI onderkent de bezwaren die verbonden kunnen zijn aan het inzetten van een interne mediator. Daarom heeft NMI een statuut (zie Modellen: NMI statuut voor interne professionele mediator) voor de interne mediator bij een bestuursorgaan opgesteld. Hierin wordt een regeling getroffen voor het eventueel ontstaan van dilemma's. Dit statuut of onderdelen ervan is eveneens goed toepasbaar in andere arbeidsorganisaties. Er kan gebruik worden gemaakt van de NMI Mediation overeenkomst (zie Modellen: NIMI Mediationovereenkomst) en vaststellingsovereenkomst (zie Modellen: Vaststellingsovereenkomst). 3.1 Hoe bepaal ik of mediation interessant is voor mijn specifieke situatie? Om mediation (zie 24: Mediation: wanneer en waarom) daadwerkelijk in te zetten, is het raadzaam eerst een aantal zaken helder te krijgen, zodat u bewust de keuze voor mediation kunt maken. Zet daartoe de volgende stappen: Stap 1: Stel vast wie er een conflict hebben Zorg dat u zeker weet wie er bij het conflict betrokken zijn. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 10

11 Stap 2: Breng de functies van de conflicterende partijen in kaart Stel vast of er een conflict speelt: tussen een leidinggevende en een medewerker; over de inhoud van de functie en de daarbij behorende beloning; tussen medewerkers onderling. Stap 3: Bekijk welke mogelijkheden er zijn om het conflict het hoofd te bieden Maak een overzicht van de middelen (zie 22: Manieren om met geschillen om te gaan) die u ter beschikking staan om de ontstane conflictsituatie het hoofd te bieden. Speelt er een conflict tussen een leidinggevende en een medewerker, dan is mediation (zie 33: Kenmerken van mediation) meestal het juiste instrument dat ingezet kan worden. Betreft het een conflict over de inhoud van de functie en de daarbij behorende beloning, dan is het beter er een functiewaarderingsdeskundige bij te betrekken. Laat medewerkers die een onderling conflict (zie 1: Aanpak conflictgesprek) hebben eerst proberen het probleem zelf op te lossen, al dan niet met de hulp van hun leidinggevende. Kortom de inzet van mediation is afhankelijk van de aard (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) van het conflict. 3.2 Hoe kies ik de beste mediator voor mijn specifieke situatie? Het is van cruciaal belang dat partijen die deelnemen aan mediation (zie 33: Kenmerken van mediation) vertrouwen hebben in de persoon van de mediator. Als dit vertrouwen ontbreekt, zullen partijen zich niet openlijk over wat hen bezig houdt of dwars zit uiten. U dient dus op zoek te gaan naar een persoon die over het benodigde vertrouwen (zie 23: Mediatior kiezen: intern of extern) beschikt. Stap 1: Bepaal of u mediation intern kunt of wilt beleggen Stel vast of u binnen uw organisatie over een functionaris beschikt die als NMI-mediator gecertificeerd is of een erkende mediation opleiding heeft gevolgd. Alle andere bemiddelaars worden '(conflict)bemiddelaar' genoemd. Let op! Het goed kunnen omgaan met mensen en conflict vergt nogal het nodige aan sociale en overige vaardigheden - van iemand. Om die reden kan het de voorkeur genieten iemand extern aan te trekken die de titel mediator mag dragen (zie 23: Mediatior kiezen: intern of extern). Bovendien dient een mediator te allen tijde onpartijdig te zijn. Bij een keuze voor een interne mediator moet ook met dit aspect rekening worden gehouden. Raadpleeg de Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator (zie 35: Checklist: Wanneer zaken beter niet behandelen als interne mediator). Stap 2: Bekijk welke externe mediators in aanmerking komen Trek een mediator aan: via het Nederlands Mediation Instituut (NMI); via de arbodienst; uit de markt (relaties, websites, advertenties). Tip! Kies een mediator die gespecialiseerd is in de problematiek die binnen uw organisatie speelt HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 11

12 3.3 Hoe structureer/organiseer ik een mediationtraject? Een mediationtraject kent, hoe informeel een dergelijk traject ook is, altijd wel bepaalde spelregels (zie 34: Structuur mediationproces) waaraan partijen moeten voldoen. Pas als aan deze formaliteiten is voldaan, kan mediation een succesvol instrument worden. Stap 1: Maak het doel van de mediation duidelijk Leg voorafgaand aan mediation het doel ervan uit. Het is belangrijk dat de deelnemende partijen vooraf duidelijkheid hebben over de randvoorwaarden waaronder de mediaton (zie 33: Kenmerken mediation) gaat plaatsvinden. Stap 2: Bekijk of partijen wederzijds de bereidheid hebben mediation in te zetten Leg mediation aan de conflicterende partijen nooit op. Om mediation een kans te geven moet er bij beide partijen de bereidheid bestaan aan mediation een actieve en positieve bijdrage te leveren. Er moet sprake zijn van een vrijwillige keuze. Ontbreekt deze bereidheid dan is mediation gedoemd te mislukken. Stap 3: Zorg dat partijen vertrouwen hebben in de persoon van de mediator Het is niet alleen van belang dat partijen achter de inzet van het instrument mediation staan maar ook achter de persoon van de mediator. Deze moet immers het vertrouwen van beide partijen hebben. Aan u is de keuze of u gebruik maakt van een interne of van een externe mediator (zie 23: Mediator kiezen: intern of extern). Stap 4: Sluit een mediationovereenkomst Leg afspraken over duur, frequentie, et cetera vast in een speciale mediationovereenkomst (zie Modellen: NMI mediationovereenkomst). Verder is het belangrijk dat wordt afgesproken dat wat tijdens de mediatonsessies besproken wordt, binnenskamers (zie Modellen: NMI geheimhoudingsclausule) blijft. Dit geldt ook voor eventuele derden die bij de mediation worden betrokken. Tip! Het is mogelijk op voorhand in arbeidscontracten een mediationclausule op te nemen. Stap 5: Zorg voor goede overige randvoorwaarden Faciliteer, als de mediation binnen de onderneming plaatsvindt, onder meer een goed geventileerde ruimte vrij en plan de mediationgesprekken op die tijdstippen waarop partijen nog wat energie hebben, dus ofwel rond uur s morgens ofwel rond uur s middags. Tip! Het is het handig een draaiboek (zie Modellen: Voorbeeld draaiboek stappenplan mediation) te hebben, waarin staat beschreven langs welke hoofdlijnen de sessies verlopen. Stap 6: Leg de uitkomst van de mediation vast De in het kader van de mediation gemaakte afspraken tussen partijen dienen bij voorkeur te worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Partijen verklaren hierin wat zij zijn overeengekomen en verbinden zich hierin ook uitvoering te geven aan de gemaakte afspraken. Let op! Ook als mediation geen concrete resultaten heeft opgeleverd, is het zaak dit schriftelijk te bevestigen zodat daarover achteraf geen misverstand kan bestaan. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 12

13 Achtergrond artikel 1: Aanpak conflictgesprek Het is belangrijk dat een medewerker met een probleem zelf naar een oplossing zoekt, al dan niet met uw ondersteuning. Vanaf het moment dat een medewerker bij u aanklopt, is het essentieel dat u goed en actief luistert. Actief luisteren (zie 20: Actief luisteren) bevordert de probleemoplossing. Actief luisteren betekent 'vertellen wat je denkt wat de ander bedoelt'. Niet alleen heeft goed luisteren een positieve invloed op de zakelijke kant van het conflict, maar ook op de gedachten en gevoelens van de ander. Door te luisteren ervaart u de achterliggende gedachten en kunt u 'tussen de regels door lezen'. In de gespreksvoering gaat het vooral om de wisselwerking tussen actief luisteren en spreken. Is de wisselwerking verstoord, dan mondt het gesprek uit in langs elkaar heen spreken. Aparte aandacht vragen enkele specifieke gesprekken waarmee een leidinggevende of personeelsverantwoordelijke wordt geconfronteerd rondom een conflictsituatie. In veel gevallen zal een medewerker, al dan niet terecht, de leidinggevende benaderen met problemen die hij constateert. In de meeste situaties zal die medewerker ook van de leidinggevende verwachten dat hij het probleem daadwerkelijk zal oplossen. Medewerker wil hulp bij probleem Als een medewerker van u hulp verwacht bij het oplossen van een conflict, adviseren wij u 'de aap niet op uw schouder te laten zetten'. De ander moet het probleem zelf (eventueel met uw hulp) oplossen. U kunt de volgende hulp bieden: De tijd nemen te luisteren. Ervoor zorgen dat het gesprek ongestoord kan plaatsvinden. Als dit onmogelijk is: het gesprek verplaatsen naar een tijdstip of een plaats waar(op) dit wel kan. Instellen op zorgvuldig luisteren en inleven; trachten te begrijpen hoe de medewerker het probleem ervaart. Verkennende vragen stellen en in eigen woorden terugkoppelen wat de medewerker zou voelen en bedoelt te zeggen. Laten merken dat u zich echt betrokken voelt bij het probleem van de ander. Vragen wat de ander van u als leidinggevende verwacht. Aangeven wat, in dit kader, wel en niet eventueel mogelijk is. Ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem bij de medewerker blijft, eventueel met uw hulp: zorgvuldig zijn met eigen adviezen of mogelijke oplossingen: bij de medewerker vragen naar de mogelijke oplossingen die hij zelf ziet en het vinden van een eigen oplossing stimuleren; samen met de medewerker een actieplan maken om de oplossing van het probleem uit te voeren. Hulp bij oplossen conflicten tussen medewerkers onderling Ook als het een conflict betreft tussen medewerkers onderling, is het zaak dat zij zelf met elkaar een oplossing zoeken. U kunt daarbij natuurlijk wel behulpzaam zijn door: te signaleren (zie 5: Conflicten: verschijningsvormen) en/of erkennen dat er een conflict bestaat; bij beide partijen te peilen in hoeverre er bereidheid is, onder leiding van u als derde partij, aan een oplossing te werken; beide partijen uit te nodigen voor een gesprek waarbij alleen u en de partijen aanwezig zijn; het eigen uitgangspunt duidelijk te maken: het uitpraten van het probleem en het zoeken naar een voor beide partijen aanvaardbare oplossing; de discussie vooral te richten op de effecten die het conflict heeft op de taakuitvoering en de sfeer in het team; het zoeken naar schuldigen duidelijk te beperken: verwijten vertalen naar suggesties, vragen of HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 13

14 voorstellen; samen naar oplossingen te zoeken die verbeterend kunnen werken voor de taakuitvoering en de sfeer in het team; de partijen te vragen zichzelf te verplichten tot het ondersteunen en daadwerkelijk uitvoeren van de suggesties; een datum af te spreken voor een vervolggesprek, waarin kan worden nagegaan in hoeverre de oplossing heeft gewerkt en wat beide partijen van het conflict hebben geleerd. Voorbeeld: Aanpak van verschillende gesprekken in conflictsituaties Afdelingshoofd Janneke signaleert dat er op zijn afdeling kliekjes zijn ontstaan. Uit ervaring weet hij dit dat in een conflict kan resulteren en uiteindelijk de taakuitvoering kan schaden. Tijdens de lunchpauze loopt hij een keertje mee met het ene kliekje en probeert hij te achterhalen wat de oorzaak van de tweedeling op zijn afdeling heeft veroorzaakt. Dat doet hij ook bij de andere kliek. De oorzaak van de kliekvorming blijkt te zijn ontstaan doordat een aantal medewerkers niet is meegegaan in het maken van grappen over een collega van een andere afdeling. Jan stelt beide partijen voor met elkaar een gesprek te hebben om samen naar oplossingen te zoeken. Hij stuurt het gesprek aan op de effecten die de kliekjesvorming op de werksfeer en de productiviteit heeft. Er worden afspraken gemaakt en een datum afgesproken voor een volgend gesprek. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 14

15 Achtergrondartikel 2: Arbeidsconflicten: protocol Behandelt u arbeidsverzuim door ziekte anders dan arbeidsverzuim door conflicten? Ze vragen namelijk elk een eigen aanpak. Daarbij worden de werkelijke oorzaken blootgelegd en kan het arbeidsverzuim worden bekort. Een conflict is geen grond voor het aanvragen of toekennen van ziekteverlof. 'Ruzie op de zaak' pakt u voortaan constructief aan met het arbeidsconflictenprotocol (zie Modellen: Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld en Protocol arbeidsconflicten, een uitgebreid voorbeeld). Arbeidsverzuim door medische beperkingen wordt ondersteund door het re-integratieprotocol (zie Modellen: Re-integratieprotocol). Geen ziekteverlof bij conflict In iedere organisatie ontstaan soms situaties die kunnen leiden tot een conflict. De betrokken werknemer weet vaak niet hoe hij hiermee moet omgaan. De kans is groot dat hij gaat verzuimen. Uw organisatie neemt arbeidsconflicten serieus en wil daar op een professionele wijze mee aan het werk. U wilt voorkomen dat iemand zich ten onrechte 'ziek meldt' bij een arbeidsconflict. U vindt het niet respectvol dat iemand die een conflict heeft, zich ziek moet voordoen. Daarom zorgt u ervoor dat er iemand is bij wie medewerkers in vertrouwen terechtkunnen over het conflict, zonder het gevoel te hebben te klagen, te klikken of te roddelen. In grote bedrijven kan dat de personeelsadviseur zijn of een leidinggevende van een andere afdeling, in een klein bedrijf is het vaak een oudere collega. Vaak wordt gedacht dat het tot de dagelijkse routine en ervaring van leidinggevenden behoort om conflicten aan te kunnen. Maar de meeste leidinggevenden vervallen juist in 'handelingsverlegenheid': wanneer en hoe kun je ingrijpen bij een conflict? Erkennen dat je niet goed weet wat je kunt doen is de eerste stap, je laten ondersteunen of coachen een belangrijke tweede. U kunt uw leidinggevenden laten opleiden om de belangrijkste signalen van een conflict te herkennen en zich bij lastige gevallen tijdig te laten ondersteunen door een conflictbemiddelaar of een mediator. Doelen arbeidsconflictenprotocol Een arbeidsconflictenprotocol heeft meerdere doelen: 1. Beperken van het arbeidsverzuim door arbeidsconflicten en het bevorderen van snelle, verantwoorde en duurzame werkhervatting (re-integratie). 2. Vooropstellen van de zelfwerkzaamheid en de eigen verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemer, want een arbeidsconflict is primair hun probleem. Het arbeidsconflictenprotocol is erop gericht de zelfwerkzaamheid van werkgever en werknemer en het zelfoplossend vermogen van de arbeidsorganisatie te stimuleren. 3. Uniformering van de terminologie zoals: a. ziek en arbeidsongeschiktheid; b. arbeidsverzuim, ziekteverlof, arbeidsconflictenverlof; c. conflict; d. afschaffing van de term 'situatieve arbeidsongeschiktheid'. 4. Het accent meer leggen op het oplossen van de conflictsituatie en zo min mogelijk op de arbeidsongeschiktheidsvraag. Een snelle conflictdiagnose door werkgever en werknemer voorkomt medicalisering van een niet-medisch probleem. Demedicalisering betekent dat de werkgever eerst zijn deel van het werk doet voor hij medische deskundigen inschakelt. 5. De bedrijfsarts zo weinig mogelijk belasten met een dubbelrol van zowel de medische beoordelaar als de interventionist. 6. Bevorderen van de consensus onder professionals over hoe zij de organisatie kunnen adviseren over arbeidsconflicten. 7. Beter zicht krijgen op de frequentie, de verzuimduur, de interventiesoorten en -momenten, de kwaliteit van interventies, de kosten van arbeidsconflicten. 8. Arbeidsverzuim door ziekte en arbeidsverzuim door ruzie of conflicten zijn twee verschillende zaken die preventief en curatief ook anders moeten worden aangepakt. Voorkomen moet worden dat arbeidsverzuimcijfers worden 'vervuild' door mensen in conflict als 'ziek' te HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 15

16 registreren. Gemiddeld wordt ruim 10% van het arbeidsverzuim veroorzaakt door zuivere arbeidsconflicten waarbij geen sprake is van medische beperkingen. Door een apart protocol en een aparte herkenbare registratie van arbeidsconflicten is een organisatie in staat dit probleem zo goed mogelijk op te lossen. Praktisch onmisbaar Het maken en bewaken van heldere gedragsregels voor arbeidsverzuim door arbeidsconflicten bewijst zijn praktische waarde. Het verhoogt de 'ziekmeldingsdrempel': men zal zich minder snel (onterecht) ziek melden. Werknemers hoeven ook niet voor te wenden dat ze ziek zijn om toch de gelegenheid te krijgen een conflict op te lossen. Voor u een dergelijk activerend arbeidsconflictenprotocol kunt toepassen, moeten er ook een personeelsbeleid, een arbeidsvoorwaardenbeleid (zie 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict) en een beleid voor activerende re-integratie en goede arbeidsomstandigheden ontwikkeld zijn. Zonder aandacht voor preventie en interventiebegeleiding kan een protocol averechts werken. Bij het opstellen van dit protocol is ervan uitgegaan dat u een eigen beleid hebt dat voldoet aan actuele wet- en regelgeving. De ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging moet instemmen met de visie en het protocol. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 16

17 Achtergrondartikel 3: Arbeidsvoorwaarden bij een conflict Met de ondernemingsraad/personeelsvertegenwoordiging (OR/PVT) hebt u de arbeidsvoorwaarden afgesproken die gelden in een situatie van een zuiver arbeidsconflict (dus niet samenvallend met arbeidsongeschiktheid door ziekte). U brengt elke werknemer op de hoogte van het arbeidsconflictenprotocol (zie Modellen: Protocol arbeidsconflicten, een uitgebreid voorbeeld en Protocol arbeidsconflicten, een beknopt voorbeeld), de bijbehorende arbeidsvoorwaarden en de verplichtingen die daaruit voortkomen. Laat uit een mondelinge toelichting ook blijken hoe de invoering van het protocol vanuit de directie en/of de afdeling Personeelszaken is vormgegeven. Dit om vanaf het moment van invoering duidelijkheid te creëren voor alle werknemers. Tip! Personeelshandboek Beschikt u over een personeelshandboek? Dan is het handig daarin een handleiding met betrekking tot conflictsituaties op te nemen. In de arbeidsvoorwaarden met betrekking tot een conflict staan: de verlofsoort (arbeidsconflictenverlof); de duur van het verlof; de loondoorbetaling: aantal weken; percentage; over het (on)gemaximeerde salaris; wachtdagen; inleveren bovenwettelijke vakantiedagen. de plichten, zoals: meewerken aan het oplossen van het conflict; accepteren van vervangend werk; voorkomen van arbeidsverzuim. de sancties; de conflictbemiddelaar en/of mediator. Vaardigheden conflicthantering De leidinggevende of de eerstelijns conflictbemiddelaar heeft een aantal communicatieve vaardigheden voor conflicthantering, zoals: heretiketteren van het conflict tot minder beladen termen; van standpunten naar belangen komen; perspectief bieden dat met een adequate aanpak het probleem waarschijnlijk opgelost kan worden; de werknemer laten inzien dat zijn lichamelijke en emotionele reactie niet direct door de gebeurtenis zelf ontstaat, maar door de betekenis die hij daaraan toekent. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 17

18 Arbeidsvoorwaarden bij een arbeidsconflict Wanneer twee individuen, één individu en een groep of twee groepen binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie elkaar dwarsbomen of ergeren, is er sprake van een arbeidsconflict als ten minste één van de partijen dat vindt. Het onderliggende probleem kan betrekking hebben op arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden Definitie van een arbeidsconflict De werknemer die recht heeft op arbeidsconflictenverlof, heeft ook recht op doorbetaling van zijn loon voor de uren waarin hij passende arbeid verricht of zich actief inzet voor het oplossen van het conflict. Arbeidsvoorwaarde financieel Voor de overige uren van het arbeidsconflictverlof geldt dat onze organisatie aan de werknemer verplicht is tot: [kies uit een of meer van onderstaande mogelijkheden] geen recht op loondoorbetaling gedurende de eerste twee dagen; recht op loondoorbetaling ter hoogte van 50% van zijn salaris; in mindering brengen op bovenwettelijke vakantiedagen. Bij conflictbemiddeling door mediators worden regels gehanteerd die staan vermeld in het NMI Mediation Reglement. De medewerker kan voor de beoordeling van medische beperkingen in contact komen met onze bedrijfsarts als de werkgever behoefte heeft aan deze deskundige bijstand. Onze organisatie heeft contractueel bepaald dat onze gecertificeerde deskundige bedrijfsarts in deze situaties ons adviseert conform de Werkwijzer Arbeidsconflicten van STECR (dit is het kenniscentrum voor bedrijfsartsen). NMI Mediation Reglement STECR-protocol Indien de betrokkene die het conflict meldt, niet meewerkt aan het komen tot een oplossing van het conflict, zal de leidinggevende een mondelinge berisping en daarna een schriftelijke waarschuwing geven. Als dit niet tot de gewenste veranderingen leidt, wordt schriftelijk aangekondigd dat na een korte periode van enkele dagen de loonbetaling zal moeten worden stopgezet en dat vervolgens de ontslagprocedure wordt opgestart. Sancties voor de werknemer Berisping, waarschuwing Stopzetten loonbetaling Ontslag Indien de werkgever niet meewerkt aan het komen tot een oplossing van het conflict, kan de werknemer bij de kantonrechter een verzoek tot Sancties voor de werkgever ontbinding van het arbeidscontract met eventuele vergoeding indienen. Indien een van de partijen zich na een mislukte mediation tot de (kanton)rechter wendt met het verzoek de arbeidsovereenkomst te ontbinden, zal dit verzoek worden toegewezen. De werkgever die weigert in te gaan op een voorstel tot mediation of daaraan voorwaarden verbindt, riskeert indien het daarna tot een beëindiging komt op die grond een hogere vergoeding. De werknemer die weigert in te gaan op een voorstel tot mediation, riskeert beëindiging van de arbeidsovereenkomst en indien het daarvan komt een lagere vergoeding. HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 18

19 Citaten uit de STECR Werkwijzer arbeidsconflicten Arbeidsconflicten en de samenloop met ziekte Als iemand bij een conflict ook arbeidsongeschikt is door ziekte, kunnen er ook medische aspecten van belang zijn waarbij de bedrijfsarts of huisarts betrokken is. Het uitgangspunt voor de bedrijfsarts blijft altijd: 'demedicaliseren'. De bedrijfsarts is verplicht de Werkwijzer Arbeidsconflicten van STECR te volgen. Hiermee wordt benadrukt dat het accent zo veel mogelijk moet liggen bij het óplossen van de conflictsituatie en zo min mogelijk bij de vraag of en hoeveel de Samenloop met ziekte medewerker door het conflict ook arbeidsongeschiktheid is. De Zo veel mogelijk demedicaliseren handelwijze van de bedrijfsarts is er dan ook op gericht medicalisering Geen medische gronden voor van wat meestal een niet-medisch probleem betreft te voorkomen en verzuim zo snel mogelijk tot een conflictdiagnose en een plan van aanpak te komen. Wanneer de bedrijfsarts van oordeel is dat er geen medische beperkingen zijn, moet hij ondanks het conflict ook aangeven dat er op medische gronden geen reden voor verzuim is. Als het voor de werknemer onmogelijk is het (eigen) werk direct te hervatten, adviseert de bedrijfsarts de werkgever om een afkoelingsperiode in te lassen door het verlenen van arbeidsconflictenverlof. Deze afkoelingsperiode kan dan gebruikt worden om tot een oplossing van het conflict te komen. Aandacht voor de speciale rol van de bedrijfsarts Als de medewerker ziekteverlof is verleend terwijl hij niet aangeeft dat er ook een ruzie of een conflict is, kan de werkgever de bedrijfsarts opdracht geven tot een diagnose of het vaststellen van de belastbaarheid. Als de bedrijfsarts uit zijn gesprek opmaakt dat er behalve ziekte ook sprake is van een arbeidsconflict, heeft hij een dubbelrol: zijn medische rol als beoordelaar van de medische beperkingen enerzijds en zijn adviserende en interveniërende rol anderzijds. Met name in het kader van de demedicalisering van arbeidsconflicten is het van belang dat de bedrijfsarts deze rollen goed gescheiden houdt en dit duidelijk maakt aan de conflictpartijen. De aanvraag ziekteverlof is een direct gevolg van een arbeidsconflict Vaak vraagt iemand ziekteverlof aan met klachten die lijken op psychische klachten. De werknemer meldt veel spanning, onrust, emotionele labiliteit, moeite met concentreren en soms fysieke klachten als hartkloppingen, hoofdpijn en dergelijke. Kenmerkend voor deze situatie is dat de klachten niet al geruime tijd hieraan voorafgaand bestaan. Het gaat om een normale reactie op een vervelende, als bedreigend ervaren situatie. De leidinggevende moet hier alert op zijn en toetsen of een conflict de oorzaak is. De leidinggevende kan dan de aanvraag voor ziekteverlof afwijzen en daarvoor in de plaats arbeidsconflictverlof verlenen. De aanvraag ziekteverlof is een drukmiddel in het conflict In dit geval is er geen sprake van medische klachten, maar de ziekmelding is een manier om iets af te dwingen, de tegenpartij te boycotten, druk uit te oefenen, onbereikbaar te zijn voor de ander, de tijd voor je te laten werken. Soms wordt dit middel ook gebruikt om inschakeling van externe deskundigen af te dwingen. Verwachtingen werknemer ontkennen kan conflict verscherpen Wanneer een werknemer een beroep doet op de loondoorbetalingsplicht van de werkgever, is voorwaarde dat er sprake is van: door ziekte de bedongen arbeid niet kunnen verrichten (BW 7:629 lid 1). Zoals al aangegeven zijn die medische beperkingen bij een conflict niet altijd aanwezig. Wanneer dan door de werkgever of de bedrijfsarts wordt gedemedicaliseerd, is de werknemer het daar niet altijd mee eens. In een aantal gevallen houdt de werknemer vast aan het 'ziek' zijn, daarin soms gesteund door een behandelend arts of een jurist. Dit kan leiden tot een verscherping van het conflict met de De bedrijfsarts en arbeidsconflicten Ziek door een arbeidsconflict Oneigenlijk gebruik Het advies van de huisarts en de bedrijfsarts HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 19

20 werkgever of tot een conflict met de bedrijfsarts of andere deskundigen. De leidinggevende moet hier oog voor hebben: zonder zich te laten manipuleren blijven werken aan een oplossing van het conflict. Advies bedrijfsarts Juridisch gezien geeft een advies van de bedrijfsarts niet onmiddellijk een verplichting bij de partijen. Werkgever en werknemer moeten samen beoordelen of ze met het advies vooruit kunnen. Ze mogen ook met alternatieven verdergaan. Anderzijds zijn adviezen van de bedrijfsarts niet vrijblijvend. De bedrijfsarts adviseert op basis van richtlijnen (NVAB), werkwijzers (STECR) en binnen de beroepsgroep gebruikelijke normen. Zowel UWV als de rechter zal daarmee uiteindelijk rekening houden. Geen vrijblijvend advies Huisartsadvies Nog steeds leeft bij veel partijen een misvatting over het advies van behandelende artsen (in situaties waar een conflict speelt meestal een huisarts). Gezien hun beperkte kennis van zaken over arbeidsrecht en over belasting en belastbaarheid is het belangrijk dat deze artsen zich onthouden van adviezen die verstrekkende gevolgen kunnen hebben. Zo wordt nog wel eens geadviseerd om voorlopig geen contact met de werkgever te hebben. Duidelijk is dat die benadering contraproductief is en uiteindelijk ook in het nadeel van de medewerker. De bedrijfsarts is opgeleid als arts voor arbeid en gezondheid en is in staat het verhaal van meer kanten te horen om op basis daarvan een gefundeerd gezondheidsadvies en werkhervattingsadvies te geven aan de werkgever. Waar nodig kan een huisarts met de bedrijfsarts overleggen Resultaten mediation 72% van de mediations slaagt en wordt aangemeld na een gemiddelde duur van het arbeidsverzuim van 14,5 weken. De huisarts en arbeidsconflicten Voorlopig geen contact is contraproductief In 27% van alle geslaagde mediations blijft de werknemer bij de werkgever werken en is de gemiddelde verzuimduur 12 weken. In 6% van de geslaagde mediations vertrekt de werknemer naar een andere werkgever. 19% van de werknemers vertrekt met een kantongerechtprocedure. 9% van de werknemers vertrekt zonder een kantongerechtprocedure. 11% van de mediationgevallen eindigt doordat de partijen de oplossing afronden zonder verdere begeleiding. Snel beginnen met mediation verhoogt de slagingskans Bij de afgebroken mediations (28%) duurde het arbeidsverzuim bij aanmelding gemiddeld 26,4 weken. (Bron: Mediation Centre Rosmalen 2005) HRPRAKTIJK.NL ARBEIDSCONFLICT, CONFLICTHANTERING EN DOSSIEROPBOUW 20