STRATEGIE STRATEGIE. sturen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "STRATEGIE STRATEGIE. sturen"

Transcriptie

1 STRATEGIE STRATEGIE sturen procesmanagement in

2 INHOUD VOORWOORD Redactie Jan Bosman, Gjalt Anker, Sander van Meurs, Arne Bax, Guido Anninga, Dick van Bokhorst Redactieadres ConQuaestor Postbus RE Utrecht Uitgever ConQuaestor BV Adreswijziging en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie Procesmanagement 2011 Postbus RE Utrecht ONDERZOEK Onderzoeksopzet Onderzoeksresultaten Conclusie ARTIKELEN Leiderschap: letting go! Succesvolle procesvernieuwing verdient carte blanche Projectmanagement en eindredactie Dick van Bokhorst 4 PRAKTIJK CASES Het nieuwe ABN AMRO STUREN IN 2011 Voor het vijfde jaar op rij presenteert ConQuaestor u met trots het jaarlijkse procesmanagementonderzoek. Dit jaar anders van opzet dan de voorgaande jaren. Waarom? Omdat we een nog beter beeld willen krijgen van de knel- en verbeterpunten bij het uitvoeren van procesmanagement binnen organisaties. Daarbij kijken we meer naar wat procesmanagement uw klant daadwerkelijk oplevert. Interviews Kerstin van Tiggelen, Accent Grave Waterschap koerst op vertrouwen BPM verschuift van doel naar hyiënefactor Procesmanagement in vijf dimensies stuwt veranderkracht Dit jaar is goed te zien dat procesmanagement steeds meer aan belang wint in de top van Nederlandse organisaties. Procesmanagement procesmanagement echt werken en zal de klant meer gaan merken van procesmanagement in plaats van de meer interne thema s als risico- en Opmaak en DTP Cadform BV Overname De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres. heeft een plaats binnen de strategie van organisaties gekregen, het hoger management ziet procesmanagement als een van de belangrijke middelen om deze strategie te realiseren en draagt dit ook uit. Ook is duidelijk dat de strategie steeds minder intern gericht is en als expliciet doel heeft om aan klantwensen te voldoen: het bestaansrecht van organisaties. De daadwerkelijke inrichting van de processen lijkt echter nog niet in lijn met de hoge ambities kostenbeheersing. STUREN is daarom voor 2011 volgens ons het voornaamste thema. Aanvullend op de resultaten van het procesmanagementonderzoek 2010 vindt u in deze publicatie een aantal interviews met organisaties en specialisten die ingaan op wat procesmanagement nu daadwerkelijk voor ze heeft opgeleverd. Ook spreken zij hun ambitie uit die zij willen verwezenlijken door middel van procesmanagement. ABN AMRO,ONVZ Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. vanuit de strategie met betrekking tot procesmanagement. Kijkend naar de resultaten, maar ook uit de ervaring van onze praktijk vormen de klassieke besturingsmodellen hier een belangrijk knelpunt. De ambities en visie ten aanzien van procesmanagement zijn nog niet vertaald naar Zorgverzekeraar, Waterschap de Dommel en Hoogleraar Strategie en Verandering Steven ten Have spreken zeer openhartig over hun visie en doelstellingen rondom procesmanagement. Daarnaast geven we met een tweetal artikelen enkele handvatten voor 2011 die u kunt Alle voorgaande edities van Procesmanagement zijn gratis te downloaden op de daadwerkelijke besturing van de organisatie. Dit levert problemen op bij het veranderen van de organisatie waarin de klant steeds meer toepassen om uw ambities te verwezenlijken. Graag wil ik alle respondenten hartelijk centraal moet komen te staan. bedanken voor de tijd en energie die zij hebben gestoken in het onderzoek en dank ik iedereen Wilt u de komende jaren echt procesmatiger die op welke wijze dan ook een bijdrage werken en uw klantprocessen optimaal en heeft geleverd aan deze publicatie. flexibel inrichten, dan zult u het besturingmodel dat gericht is op de klantketens als grootste Jan Bosman uitdaging moeten gaan zien. Alleen dan gaat Directielid en partner bij ConQuaestor 5

3 PRAKTIJK CASE HET NIEUWE ABN AMRO Er wordt druk gebouwd aan het nieuwe ABN AMRO. Gecharmeerd van de kracht van ketensturing heeft de Raad van Bestuur Business Process Management hoog op de agenda gezet. Maarten Mol boekte reeds belangrijke BPM-successen in het betaalverkeer, en mag die prestatie nu als Chief Operating Officer van commercial en merchant banking binnen het nieuwe ABN AMRO voor het hele zakelijke bedrijf herhalen. Sander van Meurs, partner bij ConQuaestor, praat met hem over de toegevoegde waarde van Business Process Management (BPM) in het realiseren van je strategie, de relatie tussen BPM en productmanagement, en het begrip customer excellence. Mol (ABN AMRO): Je hebt in productontwikkeling de klassieke driehoek van innovatie, intimiteit en excellence. In dat krachtenveld kiest de gemiddelde product manager innovatie, want dat is het leukste en het dankbaarste. Maar dat is niet waar de meeste waarde zit. Je moet beide andere hoeken ook innemen. De combinatie van intimiteit en excellence is BPM. Want intimiteit komt voort uit de kwaliteit van klantprocessen; dat is BPM. En excellence komt voort uit de kwaliteit van leveringsprocessen; ook dat is BPM. Om die hechte relatie te benadrukken hebben we recent customer excellence geïntroduceerd, een samenvoeging van customer intimacy en operational excellence. Van Meurs (ConQuaestor): Jullie hebben vooral sinds 1 juli, bij de integratie van ABN AMRO en Fortis Bank Nederland, grote stappen gezet in de manier waarop jullie kijken naar BPM, en het nut en de toegevoegde waarde ervan. Vervolgens is het ook heel nadrukkelijk in de organisatie belegd. Mol (ABN AMRO): Er zijn drie COO s aangesteld: één voor het zakelijke bedrijf, dat ben ik dus, één voor het particuliere bedrijf, en één voor functions zeg maar Risk, HR en Finance. We hebben twaalf ketens gedefinieerd, waaronder Kredieten, Betalen, Hypotheken, Generieke klantenprocessen en wat kleinere zoals Billing. Ieder van die ketens heeft een business process owner (BPO) die ook in het betreffende managementteam zit. De BPO neemt deel aan een tactisch overleg met de hoofden IT, Operations en Product management voor dat domein. Dat overleg is de plek waar we de uitvoering managen. Dus niet in de hiërarchie, maar in samenwerking. De BPO is vervolgens ingekaderd in strategisch BPM-overleg met de COO s en de hoofden IT, Operations en Product management van de bank. Van Meurs (ConQuaestor): Leiderschap lijkt een heel belangrijke driver voor het huidige succes binnen de bank. Terwijl uit ons onderzoek van vorig jaar bleek dat leiderschap, of beter gezegd, de afwezigheid van leiderschap, vaak een van de obstakels is. De volgende stap nu is dat de leiders daadwerkelijk in hun sturing via die ketens gaan denken. Dat is vaak een heel moeilijke omslag. Mol (ABN AMRO): De Raad van Bestuur, in het bijzonder Gerrit Zalm en Johan van Hall, is groot voorstander van BPM als sturingsmethodiek. De KPI s zullen dan ook vanuit de top op de ketens worden gezet. We hebben net het Process and Enterprise Maturity Model van Hammer bekeken. Er is besloten om met dit model te gaan werken, maar de integrale invoering nog even voor ons uit te schuiven tot begin volgend jaar. Want een aantal ketens moet nog vanuit het niets beginnen. Bovendien is er een reeks van zaken die je aanvullend moet organiseren. Zoals het opleidingsprogramma en een BPM competence center. En we hebben een RASCI-schema gemaakt waarin over een hele reeks van processen heen onder meer de accountability en responsibility tussen De heilige graal van BPM is klanttevredenheid kunnen voorspellen allerlei afdelingen tot in detail is uitonderhandeld. Van Meurs (ConQuaestor): De govern ance die jullie voor BPM hebben ingericht en alle faciliteiten ten dienste daarvan, zoals opleiding en een competence center, stimuleert mensen om echt inhoudelijk met elkaar in gesprek te gaan. Het werkt als een soort vliegwiel om met elkaar inhoud te geven aan wat je doet en BPM succesvol te maken. Mol (ABN AMRO): Al is het maar dat je dezelfde taal gebruikt. Volgens mij is de heilige graal van BPM dat je klanttevredenheid kunt voorspellen. Dat je je proces én je klant zo goed kent, dat als je in je proces ergens een tandje verzet, je precies weet hoe veel het kost en hoe de klant daarop zal reageren. Terwijl je in isolatie alleen maar kosten ziet staan. Van Meurs (ConQuaestor): Kortom, BPM is de bewaker van de doelmatigheid van al jullie klantdeliveryprocessen. Mol (ABN AMRO): BPM initieert veranderingsprocessen. Maar die mogen pas ingevuld worden als de klantvertegenwoordiger akkoord geeft. Discipline in budgetallocatie naar concrete baten is een belangrijk onderdeel van het succes van BPM. Van Meurs (ConQuaestor): ABN AMRO is nog steeds een zeer grote onderneming, en een bank is een over het algemeen hiërarchisch gestuurde organisatie. Ik denk wel eens dat grootte en hiërarchie per definitie strijdig zijn met BPM en dus excellente processen. Mol (ABN AMRO): Ik heb daar een andere observatie bij. Ik ben bang dat het in onze genen zit om bij twijfel tussen samenwerken met de naast gelegen afdeling en omhoog kijken naar de baas, de mens omhoog kijkt naar de baas. Een organisatie probeert mensen te laten samenwerken rond een gemeenschappelijk doel. Maar niemand is groot genoeg om dat gemeenschappelijke doel alleen te zien. BPM is een mechanisme om de natuurlijk verticale silodrang van de mens te overwinnen. Van Meurs (ConQuaestor): Hoe zit het met de acceptatie binnen de organisatie? Mol (ABN AMRO): Voor zover er sprake is van weerstand, zit die zowel onderin als bovenin. Onderin is het IT dat zich vooral richt op het goed laten verlopen van de IT-processen en niet primair op wat het kost en wat het opbrengt. Bovenin speelt weer de zorg dat we een puur kosten- of productgedreven organisatie zouden worden. Maar er zijn governancemodellen om te voorkomen dat er in dezelfde straat een betaalkantoor, een hypotheekkantoor en een spaarkantoor komt, om maar een extreme representatie hiervan te noemen. De BPO s zijn allemaal eigen mensen die hebben laten zien dat ze complexe managementvraagstukken aankunnen en affiniteit hebben met het domein. Het is te vroeg om een goede generieke inschatting te kunnen maken van hun succes, maar ik heb nog niemand zien struikelen. De kredietketen was in drie maanden geregeld, zonder legacy in samenwerken. 4 5

4 ONDERZOEKSOPZET ONDERZOEKS OPZET Procesmanagement onderscheidt zich van andere organisatiekundige vakgebieden doordat het zich primair richt op de wijze waarop een stromend object zich door en tussen organisaties beweegt. Dit object kan een product, dienst of (management) informatie zijn. Het gaat daarbij juist niet om de wijze waarop dit georganiseerd wordt binnen functies of organisatie onderdelen maar om de end-to-end stroom van opeenvolgende gebeurtenissen die dit object beïnvloeden door de functies en organisatie onderdelen heen. Het beheersen, beïnvloeden en controleren, naar je hand zetten en als het even kan voorspelbaar maken van een reeks van gebeurtenissen is het domein van procesmanagement. DOOR SANDER VAN MEURS EN GJALT ANKER In de visie op procesmanagement van ConQuaestor wordt de definitie zoals beschreven in voorgaande tekst als leidraad gebruikt. Binnen deze definitie (J.B.Z. Bosman en R.W. Griep) richt procesmanagement zich onder andere op de interne beheersing en optimalisatie van de bedrijfsvoering van organisaties. Basisgedachte daarbij is dat bedrijfsprocessen (als reeksen van gebeurtenissen) en het management hiervan niet op zichzelf staan maar een onderdeel vormen van een proces gerichte visie op het managen van organisaties. DE CONTEXT VAN PROCESMANAGEMENT Procesmanagement is natuurlijk geen op zichzelf staand vakgebied. De wijze waarop processen worden ingericht en beheerst en het belang dat aan procesmanagement wordt gehecht wordt bijvoorbeeld door veel belangen van een groot aantal stakeholders beïnvloed. Het zo goed mogelijk organiseren van de belangen van al deze stakeholders vergt leiderschap. Iemand of een groep van personen die richting geeft aan de behartiging van de belangen. Het leiderschap komt via een al dan niet vastgelegde strategie tot uitdrukking in de wijze waarop de processen worden ingericht. Vaak gaat het daarbij niet om een enkel proces maar om verschillende processen die in hun onderlinge samenhang vorm krijgen binnen een organisatie. Dit alles maakt dat de inrichting en uitvoering van processen afhankelijk is van stakeholders, leiderschapsstijlen, strategie, concurrenten enz. De procesmanagementonderzoeken van voorgaande jaren waren gebaseerd op het Operational Process Excellence model van ConQuaestor en het INK model. De onderzoeksresultaten leverden inzicht op in de volwassenheid van de stappen en activiteiten die ondernemingen ondernamen op het gebied van procesmanagement. Het huidige onderzoek heeft meer tot doel om inzicht te krijgen in de knelpunten en de succesfactoren bij de toepassing van procesmanagement. Hierbij is procesmanagement geen doel maar is de vraag meer: Wat levert het nu eigenlijk op? Daardoor krijgt u inzicht in het verbeter potentieel maar vooral ook in de verbeterrichtingen om procesmanagement optimaal toe te passen en als organisatie te kunnen voldoen aan de klantwensen. Het onderzoek van dit jaar is gebaseerd op de visie van ConQuaestor op procesmanagement waarbij uiteraard de meest recente (internationale) inzichten zijn meegenomen. We kijken hierbij naar de elementen uit het Operational Process Excellence Framework waarin onderscheid wordt gemaakt in inrichtingsvariabelen en organisatiekarakteristieken (zie figuur 1). Per element uit het Operational Process Excellence Framework zijn drie vragen gesteld waarin per vraag 4 stellingen zijn gegeven. Deze stellingen zijn mede gebaseerd op The Process and Enterprise Maturity Model van Michael Hammer (april 2007). De vraag aan de respondenten is hierbij geweest om aan te geven welke stelling het meest van toepassing is op haar of zijn organisatie. Er is binnen de vragen geen wegingsfactor gehanteerd. Voor een specifieke organisatie kan, afhankelijk van bijvoorbeeld de strategie een specifiek element wel prioriteit hebben. Het is van belang dat organisaties uiteindelijk op de diverse variabelen en karakteristieken evenwichtig scoren. Deze organisaties zijn het 6 7

5 ONDERZOEKSOPZET ONDERZOEKSOPZET Figuur 1: Operational Process Excellence Framework Tabel 1: Elementen Operational Process Excellence Framework DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE Leiderschap OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE Strategie SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR Besturing TECHNOLOGIE (governance) OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR Processen TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE Structuur CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE Mensen POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE Management SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS Klanten Klanten DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE Leverancier Meten Leverancier SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE Keten STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE Middelen SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE Methoden Keten OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR Kennis & Kunde TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE Cultuur STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR Concurrenten TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE Voor de elementen van het Operational Process Excellence framework zijn de volgende definities ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS gehanteerd DEMOGRAFIE (zie ook POLITIEK tabel ECONOMIE 1): ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE Inrichtingsvariabelen SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE (Mensen-Methoden-Meten-Management-Middelen) OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS Dit betreft de elementen uit het Process Excellence Framework die bepalend zijn voor de wijze waarop DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE een individueel proces is ingericht. Deze inrichtingsvariabelen zijn bepalend voor de kwaliteit en het SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE functioneren van het individuele proces op de lange termijn. Hierbij kan het ene element niet zonder het STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR andere en TECHNOLOGIE versterken deze OVERIGE elkaar. STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS Organisatiekarakteristieken DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE (Leiderschap-Strategie-Besturing-Kennis&Kunde-Cultuur) ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR Dit betreft de elementen uit het Process Excellence Framework die voor de hele organisatie van belang TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS zijn en dus ook van invloed zijn op alle processen. Deze organisatiekarakteristieken zorgen ervoor dat DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE processen richting en samenhang hebben, in de organisatie bestendigd worden en daarmee op de SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE lange termijn POLITIEK toegevoegde ECONOMIE ECOLOGIE waarde realiseren. SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK ECONOMIE ECOLOGIE SOCIALE CULTUUR TECHNOLOGIE OVERIGE STAKEHOLDERS DEMOGRAFIE POLITIEK meest in balans en passen procesmanagement organisaties daarmee dan ook een duidelijk effectief toe passend bij hun strategie. Daar houvast in het verbeterpotentieel maar zeker waar grote verschillen ontstaan in fasering ook in de verbeter richting. ontstaat frictie tussen bijvoorbeeld beleid en uitvoering. De resultaten van dit onderzoek, Sander van Meurs is Partner bij ConQuaestor en indien op organisatieniveau toegepast, geven Gjalt Anker is Senior Consultant bij ConQuaestor organisatiekarakteristieken inrichtingsvariabelen LEIDERSCHAP STRATEGIE BESTURING KENNIS & KUNDE CULTUUR METHODEN MENSEN MANAGEMENT MIDDELEN METEN Leiderschap in een organisatie beïnvloedt in sterke mate hoe mensen met elkaar omgaan, al dan niet ondersteund door de strategie. Leiderschap en juist de diversiteit hierin, is bepalend voor de wijze waarop de processen worden ingericht. Het gaat daarbij om leiderschap op individueel, groeps- en organisatieniveau. Strategie vormt de basis voor doelgerichte besturing van de organisatie, in lijn met de missie/visie, omgevingsfactoren en beoogde klantgroepen. Procesmanagement zorgt voor de vertaling van de strategie naar de processen en maakt hiermee integraal onderdeel uit van de strategie. Naast duidelijk leiderschap en een heldere strategie speelt de wijze van besturing een grote rol bij het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Besturing bestaat onder andere uit de elementen toezicht, verantwoording, sturing en beheersing, die onderling met elkaar samenhangen, zowel intern als extern. Toezicht en verantwoording vanuit de externe stakeholders en sturing en beheersing van de interne organisatie. Voor een effectieve besturing dient dit op transparante wijze geborgd te worden in de organisatieprocessen. Het hebben van voldoende kennis en kunde op het gebied van procesmanagement is een vanzelfsprekende randvoorwaarde om dit vakgebied effectief te kunnen inzetten bij het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het gaat daarbij zowel om voldoende inhoudelijk kennis en kunde als de beschikbaarheid van een duidelijke methodologie en technieken en de veranderkracht die binnen de organisatie aanwezig is. De cultuur in een organisatie zegt iets over hoe men met elkaar werkt. Het vormt zo een belangrijke succesfactor voor het realiseren van verandertrajecten. Dit is een van de belangrijkste aandachtspunten om de menselijke maat bij procesmanagement projecten te waarborgen. Cultuur gaat in essentie over houding en gedrag van medewerkers in een organisatie en wordt in grote mate bepaald en gevormd door het leiderschap. De wijze waarop de volgtijdelijke activiteiten binnen een proces zijn ingericht en worden uitgevoerd. Dit komt veelal tot uitdrukking in procesbeschrijvingen en/of flowcharts. Methoden gaat ook over de mate waarin processen worden ontworpen om aan te sluiten bij de reeds bestaande (interne en extern) processen, doelstellingen en eisen. Daarbij heeft methoden ook betrekking op de manier waarop deze vervolgens ontsloten worden. Met name de competenties die binnen verschillende rollen/functies aanwezig zijn om procesmanagement te institutionaliseren en uit te oefenen. De manier waarop taken en verantwoordelijkheden vanuit de processen zijn verdeeld en het management zich eigenaar voelt van de processen. Het ondersteunen van de processen is een belangrijke factor in het succes van procesmanagement. Het gaat dan om het ontwerpen, toebedelen en toepassen van middelen zoals automatisering, budget en tijd. Meten gaat over welke informatie wordt verzameld in de processen, op welk niveau deze wordt geborgd en tevens het bijsturen om doelstellingen te realiseren. 8 9

6 PRAKTIJK CASE WATERSCHAP KOERST OP VERTROUWEN Waterschap De Dommel was tot pakweg tien jaar geleden vooral gericht op uitvoering. De omgeving veranderde echter sterk, het Waterschap verschoof van uitvoerder naar regisseur, en een grote inhaalslag was onontkoombaar. Ruud Viergever, secretarisdirecteur van De Dommel kijkt samen met Remco Griep, associate partner bij ConQuaestor, terug op hoe het Waterschap zich ontwikkelde van een in zichzelf gekeerde sectororganisatie tot een organische, procesgedreven samenwerkingspartner. Viergever (De Dommel): Toen ik hier in de gebiedsprocessen te spelen. een jaar of elf geleden binnenkwam, Samenwerken met landbouworganisaties, gemeentes, provincies en zag ik een aangeslagen, voor veel medewerkers onveilige organisatie. terreinbeherende organisaties. Maar De eerste logische stap was veiligheid dat konden we helemaal nog niet, brengen in de organisatie. Van 1999 want dat hadden we nooit geleerd. tot 2003 zaten we in een volledig Daarom hebben we in 2003 een blauwe fase, in termen van het masterplan organisatieontwikkeling waardenmodel van Graves. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden werden toegewezen en helder gemaakt. Ook wist iedereen welke waarden en normen er binnen De Dommel gelden. We waren daarna op orde en klaar om verder te groeien. Griep (ConQuaestor): Je doelt dan volgens mij op de ontwikkeling dat je van uitvoeringsorganisatie meer mede-overheid werd. Het Waterschap deed vroeger alles zelf; jullie maaiden en stonden letterlijk in de sloot. Via wettelijke maatregelen kregen jullie steeds meer een regiefunctie. Viergever (De Dommel): Het was onze ambitie om een voorhoederol geschreven over waar we in 2008 wilden zijn. Daarin had de ombuiging naar een procesgestuurde organisatie een prominente plaats, want we zagen dat het sectorenmodel zijn einde naderde. Een competitie tussen de sectorhoofden Systeem en Afvalwaterketen leidde tot een verkokering waardoor een integrale bedrijfsvoering bijna niet meer mogelijk was. De kanteling móest plaatsvinden. Griep (ConQuaestor): Maar het masterplan dat je presenteerde, waren tekeningen met toekomstbeelden. Vond je het niet lastig om met zoveel vrijheid aan te sturen? Viergever (De Dommel): In het masterplan stond uitgeschreven hoe De Dommel er in 2008 uit zou gaan zien. De eerste vraag die onze mensen stelden toen ze het plan zagen, was wanneer het eerste hoofdstuk werd geschreven. Maar wij zeiden: dit is het. De stip op de horizon staat er, we gaan op weg, en we zien wel wat we tegenkomen. Er staat 2008, maar als het 2009 of 2010 wordt, vinden we het ook goed. Als we maar progressie maken. Griep (ConQuaestor): Jullie visie stond, en toen moest de organisatie nog mee. Viergever (De Dommel): Er volgden veel ontwikkelingen. In 2003 en 2004 kwamen er ongeveer honderd nieuwe mensen binnen op onze toenmalige 260 fte. Vooral oranje mensen, op weg naar succes, die weten wat samenwerken is. De dagelijkse leiding bestond toen uit de drie voormalige sectorhoofden Systeem, Afvalwater en Ondersteuning, en mijzelf. We zijn toen afgeslankt tot drie en hebben direct het sectormodel verruild voor het directiemodel. Met als belangrijkste gevolg dat we met z n drieën inmiddels zelfs met z n tweeën verantwoordelijk waren voor de totale besturing van de organisatie. Griep (ConQuaestor): Hier doet jullie nieuwe managementconcept Sturing en ruimte volgens mij zijn intrede waarover jullie adjunct-directeur Henk Roelofs samen met Leo van de Vorst een gelijknamig boek heeft geschreven. Daarbij draait het om de paradox van beide begrippen. Paradoxen zijn schijnbare tegenstellingen. De Dommel laat zien dat het mogelijk is om én sturing én ruimte te hebben. Je zoekt elke situatie opnieuw naar het type kaders dat je meegeeft, vervolgens mag de organisatie die zelf invullen. Viergever (De Dommel): Dat ging aanvankelijk niet zonder chaos: er waren geen sectoren meer, maar ook geen sectormanagement. Vandaag bestaat de organisatie uit zeven afdelingen, veertig processen en twintig procesmanagers. Dat hebben ze zelf bedacht, daar hebben wij niet op gestuurd, en het maakt me ook niet uit. De afdelingshoofden zijn als proceseigenaren en opdrachtgever doel- en HRM-verantwoordelijk voor projecten en processen. De resultaatverantwoordelijkheid ligt één niveau lager, bij de procesmanagers en de projectleiders die inhoudelijk budget hebben. Tijdens de jaarlijkse urenmarkt vindt op basis van de procesplannen een urenuitwisseling plaats. Griep (ConQuaestor): Onafhankelijk van welke structuur je kiest, daar overheen heb je toch altijd weer afdelingsoverstijgende processen. Zoals inkoop. Viergever (De Dommel): Klopt, dat zijn de moeilijke dingen. En dat is precies de fase waarin we zitten. Het directieplan 2010 bevatte vier thema s: duurzaamheid, samenwerking, ondernemerszin en kennisdeling. In 2011 gaan we over die vier thema s heen twee aspecten belangrijk maken: kostenbewustzijn en samenwerking boven de processen uit. Dat is lastig, want de procesmanagers zijn resultaatverantwoordelijk, en alles wat zij procesoverstijgend moeten doen, kan wel eens van invloed zijn op hun resultaat. Griep (ConQuaestor): Eigenlijk krijg je nu het oude afdelingsdenken weer terug in de nieuwe structuur. Viergever (De Dommel): Dat kan dus niet. We verwachten van onze procesmanagers en medewerkers dat zij samenwerken, over de processen heen. Medewerkers geven zelf aan in het medewerkerstevredenheidsonderzoek van vorig jaar dat ze vinden dat dat beter kan. Daarom gaan we in gesprek over wat resultaatverantwoordelijkheid inhoudt en in welke onderdelen zij de uitdaging vinden om dingen juist op te tillen. Het concernbelang gaat altijd boven het individuele belang. En je ziet dan dat het escalatievermogen van deze organisatie nog niet groot genoeg is. Griep (ConQuaestor): Is met de kanteling en de invoering van proceseigenaarschap de planning en controlcycus ook veranderd? Viergever (De Dommel): De controlcyclus wordt losser. We koersen hier in belangrijke mate op vertrouwen. Het bestuur ziet dat er geen lijken uit de kast vallen, we realiseren honderd procent van de voorgenomen investeringen, en de begroting laat dalende kosten zien. Ik heb het bestuur zelfs voorgesteld om van drie verantwoordingsmomenten naar twee te gaan: halverwege en de jaarrekening na afloop van het jaar. En onze omgeving, waar het allemaal om is begonnen, ziet in ons inmiddels een logische partner die als vanzelfsprekend een sleutelrol vervult

7 ONDERZOEKSRESULTATEN ONDERZOEKS- RESULTATEN Aan het procesmanagementonderzoek 2010 hebben 197 respondenten deelgenomen. In dit aantal respondenten is een groot aantal branches en functies vertegenwoordigd waardoor er sprake is van een breed gedragen onderzoeksresultaat. DOOR SANDER VAN MEURS EN GJALT ANKER Figuur 3: Operational Process Excellence Framework Overall resultaten procesmanagementonderzoek 2010 Leiderschap Strategie Besturing (governance) Processen Structuur Mensen Management Klanten Klanten Leverancier Meten Leverancier Keten Middelen Methoden Keten Kennis & Kunde Cultuur Concurrenten Leiderschap Figuur 2: Respondenten ingedeeld naar functie en naar branche Indeling naar functie Overige staf functie 7% Procesmanagement functie / (externe ) Advies functie 26% Indeling naar branche Advisering 8% Gezondheidszorg 9% IT functie 2% Overige non profit 14% Overige 10% Financiële functie 7% Overige 7% Financiële dienstverlening 25% Management functie 48% Binnenlands bestuur 15% Rijksoverheid 7% Handel en industrie 15% Net als voorgaande jaren hebben de meeste respondenten van het onderzoek een managementfunctie of een adviesfunctie. In verhouding hebben dit jaar veel mensen meegedaan uit de financiële sector, maar ook de overheid is goed vertegenwoordigd. Het onderzoek van 2010 heeft, in tegenstelling tot de onderzoeken van vorige jaren, niet als doel gehad om Nederland te kwalificeren in volwassenheid of in waardeoordelen. Een belangrijker doel is het om te zien waar de knelpunten zitten in het gebruik van procesmanagement en de eventuele oorzaken daarvan, zodat u als organisatie beter in staat bent om bij te sturen op het beleid ten aanzien van procesmanagement. Vanzelfsprekend gaat het dan om denkrichtingen op basis van het onderzoek die voor iedere individuele organisatie anders ingevuld kunnen worden. De gevonden verbeterpunten zijn voor ConQuaestor herkenbaar uit de praktijk en worden door vele van onze relaties onderkend en bevestigd. In figuur 3 zijn de algemene bevindingen ten aanzien van de sterke en verbeterpunten gevisualiseerd aan de hand van het Operational Process Excellence Framework waarop het onderzoek is gebaseerd. Klanten Leverancier Keten Mensen Middelen Een van de belangrijke bevindingen is dat Strategie Besturing (governance) Processen Structuur Meten Kennis & Kunde Cultuur Concurrenten procesmanagement nog steeds op de agenda van het management staat en aan belang blijft winnen. In voorgaande onderzoeken hebben we dit reeds kunnen constateren en het geeft vertrouwen dat dit ook dit jaar wordt bevestigd. Management Methoden In dit figuur zijn de overall resultaten van het procesmanagement onderzoek 2010 weergegeven in het Operational Process Excellence Framework van ConQuaestor. Dit is gedaan door te kijken naar de fase die het hoogste heeft gescoord per element. Bij enkele elementen is de werkelijkheid echter genuanceerder. Daarom is bij elementen waarbij de resultaten duidelijk tussen twee fases in zitten dit aangeven door een overgang in de kleuren van die betreffende fase. Voor een wat meer gedetailleerd beeld van de verbeterpunten, zoals deze overall uit het onderzoek zijn gebleken, is een verdere detaillering van het Operational Process Excellence Framework noodzakelijk. In Figuur 4 is dat weergegeven via de organisatiekarakteristieken en de inrichtingsvariabelen. Klanten Leverancier Keten Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase

8 ONDERZOEKSRESULTATEN ONDERZOEKSRESULTATEN In het Operational Process Excellence Framework De relatief lage score op besturen en meten zijn 38% van de respondenten aangeeft dat deze Deze noodzakelijke flexibiliteit lijkt verder is een bewuste tweedeling gemaakt in organisa- in overeenstemming met de lage scores op de zeer beperkt plaatsvindt omdat de verantwoor- beperkt te worden doordat door de respon- tie karakteristieken en inrichtingsvariabelen. onderwerpen evalueren en meten uit de onder- delijkheid volledig bij het middenkader ligt. Het denten wordt aangegeven dat nog niet de helft De inrichtingsvariabelen bepalen de inrichting zoeken van voorgaande jaren die gebaseerd is dan de vraag hoe ketenoptimalisatie vanuit de van de uitvoerders van processen bekend is met van de processen en zorgen ervoor dat de waren op het oude INK model. Opvallend in de top van de organisatie bewaakt en gerealiseerd het proces dat ze uitvoeren en wat daarin de processen aansluiten bij de doelstellingen van resultaten van dit onderzoek is de hoge score wordt. Daarbij is het management wel positiever belangrijke indicatoren zijn. Er is dus sprake van de organisatie. Dit is bij uitstek het domein waar op leiderschap en strategie. Op basis van de over deze afstemming dan de staffunctie in beperkte kennis en kunde op het gebied van het vakgebied procesmanagement betrekking antwoorden op de deelvragen binnen leider- organisaties. procesmanagement binnen een groot deel van op heeft. De organisatiekarakteristieken hebben schap en strategie is te concluderen dat veel de organisatie. Een groot deel van de respon- vooral betrekking op de wijze waarop de respondenten vinden dat hun organisatie sterk Cultuur lijkt net als strategie en leiderschap denten geeft dan ook aan dat deze kennis en processen tot stand komen en de wijze waarop leiderschap heeft met betrekking tot proces- goed te scoren. Binnen de meeste organisaties kunde, maar ook geloof in en waardering voor deze aangestuurd worden. management en dat er een duidelijke visie op zijn medewerkers zich namelijk zeer bewust dat procesmanagement, slechts ligt bij een klein In figuren 4a en 4b is duidelijk het verschil het onderwerp is geformuleerd. het voldoen aan de klantwensen enorm belang- deel van de organisatie. Zeker in bewustwor- zichtbaar tussen organisatiekarakteristieken In de strategie is deze visie vaak vormgegeven rijk is (62% vindt dit). Daarentegen scoort de wil ding en waardering rond procesmanagement en inrichtingsvariabelen uit het framework. door duidelijke doelstellingen en keuzes en om ook daadwerkelijk te veranderen en samen is hier nog veel werk te doen. Zeer opvallend De resultaten van het onderzoek nemen steeds soms zelfs met procesmanagement als leidende te werken een stuk lager. Slechts 6% van de is het dat, hoewel door de respondenten in verder af qua ontwikkelingsfase waarop orga- denkwijze/filosofie om de organisatie vorm en respondenten geeft aan dat medewerkers bereid 60% van de gevallen wordt aangeven dat het nisaties zichzelf inschatten. Met name de zeer richting te geven. of klaar zijn om continue te veranderen om top management haar bevoegdheden op het positieve wijze waarop leiderschap wordt beoor- aan de klanteisen te voldoen. Daarmee lijkt de gebied van procesmanagement delegeert, er deeld ten opzichte van de vrij basale ontwikke- Als kanttekening bij bovenstaande moet wel cultuur van veel organisaties het snel inspelen bijna in de helft van de gevallen geen proces- lingsfase waarop organisaties zichzelf inschatten gezegd worden dat wanneer naar de afstem- op het voldoen aan de klantwensen beperkt te eigenaar is benoemd. Sterk complicerende als het gaat om meten is zeer opvallend. ming rond procesmanagement wordt gevraagd ondersteunen. factor in het succes van procesmanagement is Figuur 4a: Score in % per fase per organisatiekarakteristiek Figuur 4b: Score in % per fase per inrichtingsvariabele Methoden Mensen Management Middelen Meten Leiderschap Strategie Besturing Kennis/Kunde Cultuur Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase

9 ONDERZOEKSRESULTATEN ONDERZOEKSRESULTATEN daarnaast dat bij 79% van de respondenten er geen duidelijke afspraken zijn over de verwachte prestaties tussen de verschillende processen en dat bij 52% van de respondenten zelfs de klanteisen aan de gehele keten niet bekend zijn. Het feit dat 78% van de respondenten aangeeft dat er in hun organisatie niet wordt samengewerkt door proceseigenaren om bedrijfsdoelen te realiseren is daarmee goed te verklaren. Keten- en processturing zijn daarmee een fictie geworden en suboptimalisatie lijkt in deze gevallen het hoogst haalbare. RESULTAAT Het uiteindelijke doel van procesmanagement is het realiseren van doelstellingen en voldoen aan klantverwachtingen. Op basis van dit onderzoek is te concluderen dat dit onderkend wordt en dat Tabel 2: Verschillen in functie, branche en omvang FUNCTIES daarmee ook het belang van procesmanagement niet ter discussie staat. Dit is dan ook de reden dat organisaties vaak grote inspanningen leveren op het gebied van procesmanagement. De klant merkt hier volgens de respondenten ook zeker wat van. Kortere doorlooptijden en een lagere foutmarge zijn vanzelfsprekend van groot belang voor de uiteindelijke klant. Daarnaast is er op het gebied van transparantie, zeer waarschijnlijk ook vanwege de grote druk vanuit wet- en regelgeving, veel resultaat geboekt. De vraag is echter of flexibiliteit en prijs in de toekomst niet veel belangrijker zullen worden en lage foutmarges en korte doorlooptijden slechts vanzelfsprekende hygiëne factoren zijn. Het management van organisaties en de relevante staffunctionarissen hebben een verschillend beeld van de wijze waarop medewerkers bezig zijn met de uitvoering van de processen. Het management ervaart een drive voor continue verbetering vanuit een procesgedachte in tegenstelling tot de staffuncties die meer loyaliteit aan de functie dan aan het proces ervaren. De oorzaak van dit verschil is vanuit het onderzoek moeilijk te bepalen. Indien dit betekent dat er een andere definitie van een proces wordt gehanteerd en het management de uitvoering van de functie gelijk schakelt aan het proces is er nog heel wat te verbeteren. Wellicht is dit niet het probleem en hebben staffuncties vanuit hun inhoudelijke expertise vooral een kritischere houding of herkennen zij haarfijn de frictie die er bestaat tussen de procesmanagementgedachte die het management uitdraagt in tegenstelling tot de wijze waarop ze haar medewerkers aanstuurt via de functionele lijnen? Tabel 3: Wat is het gevolg van uw BPM activiteiten voor uw (eind)afnemer? Antwoord Score Procentueel Lagere prijs 7% Kortere doorlooptijd 22% Lagere foutmarge 16% Meer transparantie 25% Meer flexibiliteit 6% Geen (directe) gevolgen 6% Weet niet 8% Anders 8% PROCESMANAGEMENT IN 2011 Zoals aangegeven in het hoofdstuk onderzoeksopzet is het onderzoek dit jaar in zijn huidige vorm voor het eerst uitgevoerd. In het hoofdstuk conclusies geven wij onze visie en kijk op de resultaten uit het procesmanagementonderzoek 2010 en ook een aanzet wat er opgepakt moet worden in Bijzonder is in ieder geval dat 85% toegevoegde waarde heeft gezien in het invullen van de vragen. Het leverde voor de respondenten Sander van Meurs is Partner bij ConQuaestor en Gjalt Anker is Senior Consultant bij ConQuaestor inzicht op in de eigen activiteiten rond procesmanagement en soms een nieuwe kijk maar ook bevestiging waar organisaties mee bezig zijn. BRANCHES Tussen banken en rijksoverheid is een opvallende overeenkomst waarneembaar met betrekking tot de manier waarop ze naar hun organisatie kijken met betrekking tot de uitvoering van procesmanagement. Deze is vergelijkbaar met de manier waarop staffunctionarissen naar hun organisatie kijken. Dit in tegenstelling tot verzekeraars die meer kijken in de lijn van het management. Uit het onderzoek is de werkelijke oorzaak niet af te leiden maar mogelijk zijn er tussen de rijksoverheid en banken overeenkomsten in de organisatiekarakteristieken leiderschap, strategie, besturing en cultuur die tot vergelijkbare manieren van inrichting leiden. OMVANG Conform verwachting scoren kleinere organisaties (<250 fte) sterk op leiderschap en cultuur en grote bedrijven (>25000 fte) sterk op strategie. Op de overige onderwerpen is er op basis van omvang nagenoeg geen verschil

10 PRAKTIJK CASE BPM VERSCHUIFT VAN DOEL NAAR HYGIËNEFACTOR Zorgverzekeraar ONVZ onderscheidt zich met volledige keuzevrijheid van zorgverlener. Ook heeft deze organisatie zonder winstoogmerk zorgconsulenten beschikbaar die klanten helpen met informatie over en toegang krijgen tot zorg. Om deze dienstverlening vloeiend te laten verlopen én ook nog eens betaalbaar te houden, is efficiënt procesmanagement een voorwaarde. Jean-Paul van Haarlem, lid Raad van Bestuur ONVZ, en Martijn van den Corput, associate partner bij ConQuaestor, over de uitdagingen binnen een commoditymarkt. stelt eveneens eisen aan de kwaliteit van de processen. Van den Corput (ConQuaestor): Zorgverzekeraars opereren op een overzichtelijke markt waarin alle teringen mogelijk. Sinds 1 oktober hebben we onze declaratieafdeling organisatorisch verhuisd van de divisie Verzekeringen naar de divisie Zorg. Zorg is primair verantwoordelijk voor de zorginkoop bij een unicum. Tegelijk heb je er nooit een geheim van gemaakt dat een hoger niveau van automatisering effecten heeft op het menselijke aandeel in de processen. Het was dus niet zozeer de vraag óf er een partijen grote belangen delen. zorgverleners. Inkoop stelt randvoor- reorganisatie kwam, maar wanneer. Van Haarlem (ONVZ): Met bijna 800 miljoen euro omzet behoren we tot de grotere bedrijven in Nederland. Binnen de zorgverzekeraarsmarkt zijn we echter relatief klein, en hebben dus een schaalnadeel ten opzichte van onze concurrenten. Daarom moeten we heel goed kijken hoe we onze kosten in de greep houden. Belangrijke randvoorwaarden hiervoor zijn de zorginkoop adequaat regelen en het bedrijfskostenniveau binnen een bepaalde bandbreedte houden. Dit zijn voor ons strategische randvoorwaarden. Van den Corput (ConQuaestor): Jullie winnen al jaren op rij de klanttevredenheidsprijs. Dat is best knap in een markt waar weinig ruimte in het product zit: het basispakket wordt door de overheid bepaald, en de aanvullende verzekeringen zijn commodity. Welke competitieve voordelen biedt BPM? Van Haarlem (ONVZ): Dat hangt af van de fase waarin het bedrijf en de markt zich bevinden. In de fase hiervoor waren we vooral bezig met het optimaliseren van onze processen. Logisch, want daarmee kon je een jaar of vijf geleden onderscheidend zijn. Neem bijvoorbeeld een effi ciënte notaverwerking. Je praat over miljoenen schaderegels op jaarbasis, en de snelheid in de verwerking bepaalt de tevredenheid van declarerende consumenten. Daarnaast heeft efficiency, uitgedrukt in lagere kosten per eenheid, ook invloed op de premie. Nu hebben alle zorg verzekeraars dat wel op orde; wij scoren als beste in de branche een ruime acht, en zelfs de slechtst gewaardeerde zorgverzekeraar heeft nog een zeven. Langzamerhand verschuift het onderscheid in de procesgang naar onderscheid in intimiteit. In die nieuwe situatie is BPM niet langer een doel, maar een Van den Corput (ConQuaestor): Klantwaarde creëren gebeurt bij jullie zowel zichtbaar, aan de voorkant van je bedrijf, als meer achter de schermen. Kun je eerst vertellen hoe jullie met BPM customer intimacy willen bereiken? Van Haarlem (ONVZ): Dat begint met heel goed weten welke klanten je hebt. Daar is dus een optimale inrichting van CRM-systemen en processen voor nodig. Zo zoeken we steeds momenten om die klant te verrassen. Bijvoorbeeld na een geboorte, een buitenlandse reis of een ziekenhuisopname. Dan merk je dat we als kleinere organisatie ook schaalvoordeel hebben dat zich vertaalt in een korte time-to-market. Verder zie je dat zorgverzekeraars meer en meer bindend worden in hun voorwaarden. Wij zijn juist de verzekeraar die nooit dwingend is en vrije keuze van zorgverlener geeft. Ik zie dat veel initiatieven aan de commodity kant vaak solo worden ontwikkeld, maar omdat iedereen beseft dat ze geen competitief voordeel op langere termijn vertegenwoordigen, worden ze daarna binnen de branche uitgerold. Kun je een voorbeeld geven van een project waarin BPM een grote invloed heeft gehad op de inrichting van de ONVZorganisatie? Van Haarlem (ONVZ): ONVZ is inderdaad nadrukkelijk onderdeel van een groter geheel, waarin de zorgverzekeraars diverse voorzieningen gemeenschappelijk regelen. Denk aan één gezamenlijke declaratieportal voor zorgverleners. En de overstapservice waarbij wij door onderlinge elektronische gegevensuitwisseling de consument bijna al het werk uit handen nemen. Onze processen en systemen moeten zich dus makkelijk kunnen ontsluiten en koppelingen kunnen maken met externe partijen. waarden aan het declaratieproces, maar het declaratieproces stelt ook voorwaarden aan de inkoop. Door die twee processen dichter bij elkaar te managen, ontstaat een gesloten beheercyclus. Ander voorbeeld: we hebben recent een grote stap gezet in de verwerking van declaraties die we nog op papier ontvangen. Een zorgverzekeraar is een seizoensbedrijf met een heel grote wisseling in volume; ook in piekbelasting willen we onze procesbesturing op orde hebben. Een externe partij leest deze papieren nota s nu voor ons in en levert ze als elektronische regels terug. Zo n verandering vraagt andere vaardigheden van het management. Stromen lopen immers anders en opeens moeten we externe partijen op basis van SLA s managen. De bijkomende reorganisatie heeft tot verlies van arbeidsplaatsen geleid. Van den Corput (ConQuaestor): De reorganisatie is volgens mij in de Jullie hebben het goed opgelost voor de groep die door deze reorganisatie is geraakt. Maar wat betreft de mensen die zijn gebleven: leeft bij hen niet de vraag of het hier wel bij blijft? Van Haarlem (ONVZ): Er is nu geen reden om een nieuwe reorganisatie te verwachten. Maar de wereld verandert en dat kunnen we niet buiten de deur houden. Procesmanagement krijgt dan ook steeds meer gewicht, overal in de organisatie. Je hebt dan een dilemma: is dit een specialisme, of hoort het bij de functie? Wij kiezen vaak voor die laatste, integrale variant. Daarbij hoort dan wel een opleidingstraject dat iedereen de mogelijkheid geeft om zich te ontwikkelen. Soms gaat dat met schokken, zoals bij de reorganisatie, maar verder zie ik vooral een weg van geleidelijkheid. belangrijke hygiënefactor. Die grote vrijheid, en dus diversiteit BPM maakt ook intern grote verbe- bijna tachtigjarige historie van ONVZ 18 19

11 CONCLUSIE DE KLANT IS TERUG De verontrustende conclusie van het Procesmanagementonderzoek van vorig jaar was dat veel organisaties de klant geheel uit het oog verloren waren. Organisaties wilden in control zijn. Niet in de zin van het kunnen managen of sturen van de bedrijfsprocessen, maar vooral gericht op het beheersen van risico s die te maken hebben met de algehele bedrijfsvoering. DOOR SANDER VAN MEURS EN GJALT ANKER VVorig jaar leek de klant vergeten en voerden risicobeheersing en financiële zekerheid de boventoon. Dit was, begrijpelijk, ingegeven door korte termijn acties als gevolg van de crisis maar toch bijzonder aangezien het bestaansrecht van iedere organisatie is gebaseerd op diezelfde klant. Procesmanagement is bij uitstek een methodiek die geschikt is om klanteisen in te bedden in de keten en klantverwachtingen te realiseren. PROCESMANAGEMENTONDERZOEK 2010 De resultaten van het Procesmanagementonderzoek 2010 duiden op een ander beeld. Het tij lijkt gekeerd, de klant staat weer centraal en is terug in beeld. Uit het onderzoek blijkt dat een derde van de respondenten procesmanagement daarbij ziet als het primaire middel, en ruim de helft als een van de belangrijke middelen, om de strategie te vertalen naar de operatie. Doel daarvan is klantwaarde te realiseren en aan de klantverwachtingen te voldoen. De helft van de respondenten geeft aan dat dit terug te zien is in de visie van hun organisatie, met als gevolg dat in veel van de organisaties proceseigenaren zijn benoemd om hier invulling aan te geven. Hebben we dan in Nederland vooruitgang geboekt als het gaat om het toepassen van procesmanagement? Het antwoord op deze vraag is ja. Er zijn grote stappen gezet in de volwassenheid van procesmanagement. Daarbij wordt het belang ervan door het management steeds meer onderkend en herkend. De grote vraag is nu hoe effectief procesmanagement vanuit de top van organisaties is ingericht om deze gewenste kwaliteit en klantwaarde te realiseren? Daarbij gaat het dus om meer dan alleen een visie en een strategie. De inrichting en besturing van de organisatie moeten conform die strategie zijn vormgegeven. Het lijkt er sterk op dat veel besturingsmodellen nog klassiek zijn ingericht. Er wordt gestuurd op indicatoren uit deelprocessen of binnen de silo s van organisaties. Maar zelden zijn indicatoren echt op de keten vastgesteld. De echt relevante vraag hierbij is dan ook: Wat gaat de klant merken van de toepassing van procesmanagement? CONCLUSIE Als de resultaten van procesmanagement de komende jaren hetzelfde beeld geven en procesmanagement zich vooral blijft richten op korte doorlooptijden, transparantie en lagere foutmarges dan is dit niet voldoende. Bovenstaande punten zijn allicht belangrijk maar zoals een van de geïnterviewden zegt is dit een hygiëne factor. Dit zijn onderwerpen die veelal vanuit de interne organisatie gestuurd en bestuurd worden. In de toekomst zullen klanten echter steeds meer invloed (willen) uitoefenen op de processen en zullen deze dan ook veel actiever en intensiever betrokken moeten worden bij de inrichting en uitvoering van processen. INVLOED VAN DE KLANT: KEUZE OF NOODZAAK? Om maar direct antwoord te geven op deze vraag: De invloed van de klant (of potentiële klant) op organisatieprocessen is geen keuze. Klanten vragen steeds meer van organisaties en verwachten snelheid en flexibliteit. Daarnaast brengt de invloed van het internet en social media op de maatschappij en dus ook op organisaties veranderingen met zich mee op het gebied van procesmanagement. Social BPM is een concept dat nog in de kinderschoenen staat maar in potentie grote invloed heeft op de wijze waarop organisaties omgaan met hun procesinrichting en -sturing. Social BPM gaat uit van het gedachtegoed dat processen samen met klanten en stakeholders worden vormgegeven en dat dit mogelijk is met behulp van social media die geïntegreerd is in de processen. 1 PROCESMANAGEMENT: INRICHTING EN TOEPASSING Ondanks dat procesmanagement een plek heeft gekregen op de agenda van het hoger management is het nog niet optimaal ingericht in de gehele organisatie. Om de toegevoegde waarde van procesmanagement nog groter te maken is er meer nodig dan sterk leiderschap en strategie. Natuurlijk is er rond de inrichtingsvariabelen nog veel te verbeteren. Meer en breder in de organisatie opleiden, processen flexibel inrichten en meer gebruik maken van nieuwe technieken om de klant te betrekken bij de inrichting van de processen, zijn belangrijke processen. Zeker zo belangrijk is dat er eerst een betere sturing komt op wat de organisatie wil en de vertaling van de procesmanagementambitie in het besturings- 1 B ron: Hype Cycle for Business Process Management; Gartner 27 juli

12 CONCLUSIE ARTIKEL model van de organisatie. Deze vertaling lijkt de zwakke schakel te zijn bij het succes van procesmanagement. Want hoewel het aanstellen van proceseigenaren volop wordt toegepast, geeft slechts 30% aan dat dit proceseigenaarschap ook daadwerkelijk is geborgd in de top van de organisatie. Van sturing en verantwoording via de processen kan dan geen sprake zijn. Daarbij geeft ruim 40% van de respondenten aan dat de functioneel manager nog steeds verantwoordelijk is voor de prestaties in de processen. Hetzelfde hoger management dat een visie en strategie heeft geformuleerd rondom procesmanagement (be) stuurt de organisatie dus veelal over de functionele lijnen en silo s in plaats van de ketens over dezelfde silo s. Als gevolg daarvan zijn rapportages veelal op diezelfde silo s vormgegeven. Een volledig en goed beeld van de onderlinge verwachtingen tussen de processen en prestaties over de processen wordt hierdoor aanzienlijk lastiger. De aangestelde proceseigenaar is daardoor grotendeels stuurloos; we rusten hem niet uit met de juiste middelen en budget om de keten ook daadwerkelijk te kunnen besturen. De vertaling van de procesmanagementstrategie naar de operatie in concreet meetbare indicatoren laat ook te wensen over. De resultaten rondom het meten bevestigen dit, waarin slechts een kwart van de respondenten aangeeft dat er wordt gestuurd op indicatoren die zijn afgeleid van de strategie. Bijna tweederde moet het doen met zeer eenvoudige indicatoren die niet, of in ieder geval onvoldoende, zijn afgeleid van de klantwensen. De overige inrichtingsvariabelen zijn ook in veel mindere mate op orde dan de organisatiekarakteristieken. Dit zou mogelijk ook een verklaring kunnen zijn voor de opmars van Lean Six Sigma in organisaties. Deze methodiek bundelt de factoren mens, proces en concrete metingen in het proces. De praktijk is echter dat deze methodiek vaak ook alleen binnen functionele eenheden van een organisatie wordt toegepast. Als gevolg daarvan kan er zelfs sprake zijn van suboptimalisatie in de gehele keten. Dus ook het toepassen van goede meettechnieken en aandacht voor veranderkundige principes borgen nog geen succesvolle procesinrichting en -sturing. Een benadering van de organisatie vanuit de keten in plaats van functionele eenheden en het borgen van ketensturing in het besturingsmodel van de organisatie zijn net zo essentieel bij het realiseren van succes. CONCLUSIE Het procesmanagementonderzoek 2010 laat zien dat er positieve ontwikkelingen zichtbaar zijn op het vakgebied. Procesmanagement wint aan belang en staat als belangrijk hulpmiddel voor het realiseren van de strategie, op de agenda. Het onderwerp leeft en krijgt veel aandacht. Ook hebben organisaties in Nederland hun korte termijn reacties op de crisis weer bijgesteld en is de klant opnieuw centraal komen te staan. Het vak procesmanagement wordt daarbij gezien als het belangrijkste hulpmiddel om hier handen en voeten aan te geven. Social BPM zal hierbij een belangrijk middel zijn om de klant nog beter te kunnen bedienen en hem directer invloed te geven op het proces. Het belangrijkste leerpunt uit dit onderzoek is dat hetzelfde hoger management dat vaak veel aandacht heeft besteed aan een visie en strategie hier nu ook zelf op moet gaan sturen. De inrichting en het besturingsmodel van organisaties zijn vaak gebaseerd op oude uitgangspunten die soms zelfs strijdig zijn met de keten gedachte die achter procesmanagement schuilt. Als gevolg daarvan hebben de medewerkers in de organisatie vaak ook niet de middelen en mogelijkheden om daadwerkelijk procesmanagement in zijn volle glorie in de praktijk te brengen. Als organisaties ook nog de noodzakelijke stap willen maken om meer flexibiliteit in de processen aan te brengen en de klant invloed wil geven op deze processen wordt het tijd voor nieuwe besturingsmodellen. Modellen die de procesmanagementgedachte recht doen en die niet meer gebaseerd zijn op historie en macht maar waarbij de klant leidend is. Sander van Meurs is Partner bij ConQuaestor en Gjalt Anker is Senior Consultant bij ConQuaestor LEIDERSCHAP; LETTING GO! LOSLATEN EN TOCH IN CONTROL? De laatste jaren zijn niet makkelijk geweest voor veel bedrijven. Wanneer het lastiger wordt voor organisaties zie je dat de touwtjes vaak sterk worden aangetrokken door de top; beslissingsbevoegdheid wordt naar een hoger niveau gebracht en het vergrootglas wordt gelegd op de financiële kerncijfers. Begrijpelijk, want ineens schiet een organisatie in de overlevingsmodus. Wat is echter het effect op de betrokkenheid van medewerkers? Net als in de liefde geldt namelijk dat een crisis je dichter bij elkaar kan brengen, maar de partijen ook verder uit elkaar kan drijven. Om betrokkenheid te behouden is de juiste vorm van leiderschap belangrijk. Het gaat hierbij niet alleen om leiderschap in de top, maar op alle niveaus van de organisatie, waarbij de volgers van deze leiders minstens zo belangrijk zijn. DOOR FLOOR SLAGTER 22 23

13 ARTIKEL ARTIKEL DE BIJWERKINGEN VAN CONTROL Na de financiële crisis en tijdens de economische terugval zijn in veel bedrijven de touwtjes aangetrokken. Enerzijds werd dit voorgeschreven door toezichthouders, anderzijds wilde veel bedrijven het gevoel krijgen om in control te zijn, tijdens een periode van onzekerheid. Sturen een positief zelfbeeld en zijn over het algemeen overtuigd dat zij doelen kunnen bereiken. Authentieke leiders hebben een interne locus of control en geven hun medewerkers de mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen door hen ruimte te geven en doelen te stellen die hun comfortzone oprekken. Om ruimte te kunnen geven, moet je Sir Richard Branson geeft in een van zijn interviews aan dat kennis niet alles is als je een organisatie opzet. Je moet goed zijn in het vinden van de juiste mensen die jouw bedrijf tot een succes kunnen maken, deze mensen op de juiste manier belonen, uitdagingen bieden en hen de vrijheid geven om op ontdekkingstocht te gaan en fouten te maken. Ook is het belangrijk dat leiders duidelijk plezier hebben in hun werk, en dit ook voor hun volgers mogelijk maken. Het mooie is dat deze kenmerken gelijk ook ruimte bieden om los te laten. Wanneer medewerkers bovenstaande eigenschappen meester zijn is de behoefte aan controle minder omdat je minder risico loopt dat medewerkers afdwalen van de strategie en het doel van de organisatie. Ze zijn immers betrokken bij het doel op cijfers, communicatie over targets en het ook vertrouwen hebben in de persoon aan wie je van de organisatie, zelfsturend en kunnen zelf wel en niet halen daarvan zijn veel gebruikte de ruimte biedt. Juist in periodes van crisis is dit nadenken, ook met betrekking tot hun eigen methodes om dat gevoel vorm te geven. Echter, vaak een grote opgave, omdat het instinct vaak VOLGERS; EEN BRON VAN ONBENUT ontwikkeling. het brengt ook een stuk verzakelijking met de voorkeur geeft om te controleren. POTENTIEEL! zich mee, waarbij de betrokkenheid van de Dit artikel pleit ervoor om tegen dat instinct te In 1988 publiceerde Kelley het artikel In Praise De opdracht aan u als lezer? Probeer de werknemer schade op kan lopen. Deze is gebaat vechten en ervoor te kiezen om los te laten en of Followers, waarin hij benadrukt dat leider- volgende keer wanneer u aanvoelt dat u in bij de continuïteit van de organisatie, maar wil eigenaarschap van strategische operationalisatie schap en volgerschap rollen zijn. Je kunt dus niet de control modus schiet, eens te zoeken naar tegelijkertijd ook in zijn waarde worden gelaten te delegeren naar alle lagen binnen de orga- zeggen dat een persoon een leider of een volger alternatieven die loslaten mogelijk maken en en gezien worden als een volwaardig onderdeel nisatie. Dit om ketendenken te stimuleren en is. Vaak ligt de nadruk bij organisaties op leiders betrokkenheid vergroten. van het geheel en niet alleen als resource die winst kan vergroten. Control kan doorslaan in het negatieve, waarbij de betrokkenheid van medewerkers wordt aangetast en de moraal op de werkvloer verslechtert. Juiste vorm van leiderschap en het beleggen van eigenaarschap in de organisatie kan dit tegengaan. LEIDERSCHAP: VAN CONTROLEREN NAAR strategische alignment te bereiken. Een argument dat hier ook voor pleit is het feit dat de kenmerken van de laatste generatie op de werkvloer (Generatie Y) vragen om eigenschappen van authentiek leiderschap. Om deze generatie te kunnen binden, boeien en behouden is het van belang om afstand te doen van transactioneel leiderschap en de eigenschappen die daarbij horen. En dat gaat in de naderende war en niet op de volgers. Veel bedrijven kennen Leadership development programma s en dat terwijl volgers vaak in de meerderheid zijn. Met de focus op leiderschap laat je dus een groot deel potentieel onbenut. Goede volgers zijn belangrijk, omdat zij invulling kunnen geven aan de strategie van de organisatie. Wanneer je als leider, zoals hierboven besproken, eigenaarschap van strategie wil delegeren, is het van belang Bronvermeldingen Avolio, B. & Gardner, W (2005), Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership, Leadership Quarterly, Vol 16, No. 3, page Kelley, R.E. (1988), In Praise of Followers, Harvard Business Review, page Slagter, F. (2009), Authentiek Leiderschap, F.inc 26, pagina LOSLATEN for talent geen overbodige luxe zijn! dat je erop kan vertrouwen dat dit eigenaar- Leiderschap is een onderwerp dat veel mensen schap in goede handen is. intrigeert. Een paradigma van leiderschap dat de LOSLATEN, MAAR NIET LOST RAKEN De vraag is dan: Wat kenmerkt effectieve laatste decennia veel aandacht heeft gekregen Betekent dit nu dat je als leider een laissez-faire volgers? Kelley (1988) geeft aan dat effectieve is dat van transactioneel/authentiek leiderschap. Het verschil tussen beiden ligt in wat de stijl moet gaan hanteren? Nee, zeer zeker niet. Het gaat om het vinden van een juiste balans volgers worden getypeerd door het volgende: 1 Zelfmanagement; effectieve volgers kunnen leiders bieden aan hun medewerkers; transacti- en weten wanneer los te laten en ook wanneer prima af zonder leider, zij kunnen ook zonder onele leiders focussen op de juiste uitwisseling weer wat aan te trekken. Het gaat erom dat je als leider succesvol zijn. van resources. Monitoren en controleren zijn organisatie op alle niveaus eigenaarschap belegt 2 Volgers waar je als organisatie veel aan hebt, kernactiviteiten van de transactionele leider. waarbij verschillende niveaus de verantwoordelijk- zijn betrokken bij de organisatie, bij een doel, Hierdoor kunnen ze ervaren worden als minder heid en de autonomie krijgen om de strategische een principe of een persoon naast de betrok- inspirerend en minder motiverend. Controleren doelen van de organisatie te operationaliseren en kenheid bij hun eigen leven of carrière. en monitoren zijn juist die activiteiten die de tot uitvoering te brengen. Dit vereist leiderschap 3 Effectieve volgers zijn competent en gefocust; overhand krijgen wanneer een organisatie in die een duidelijke visie kan neerzetten en deze zij zijn actief bezig met hun persoonlijke slecht weer verkeert en zij komen vaak voort uit ook kan overdragen aan anderen. Aan de andere ontwikkeling en hebben hoge verwachtingen angst. kant vraagt dit ook om medewerkers die deze van zichzelf als het om presteren gaat. Authentieke leiders hebben een coherente verantwoordelijkheid aan kunnen. 4 Lef; waardevolle volgers zijn volgers die emotionele perceptie (Avolio & Gardner, 2005); Het succesvol beleggen van strategisch eigenaar- kritisch kunnen denken en waarop gebouwd zij blijven dicht bij hun gevoel, hun emoties en schap elders in de organisatie vraagt dus ook kan worden. Ze zijn in staat hun eigen denk- hun overtuigingen en dit komt tot uiting in hun om het ontwikkelen van de volgers binnen de beelden te vormen en komen op voor waar ze gedrag. Deze leiders zijn zelfbewust, hebben organisatie. in geloven

14 PRAKTIJK CASE PROCESMANAGEMENT IN VIJF DIMENSIES STUWT VERANDERKRACHT Hoogleraar Strategie en Verandering Steven ten Have, medeauteur van Het Veranderboek, publiceerde begin 2011 in Holland Management Review een opzienbarend artikel over veranderkracht. De strekking: vijf slaagfactoren vormen de bouwstenen voor maximale veranderkracht, maar de meeste organisaties lukt het slechts om twee slaagfactoren goed met elkaar te verbinden. Een suboptimalisatie in systematische besturing die Jan Bosman, directielid ConQuaestor herkent in organisaties, en daarover in gesprek gaat met Ten Have; vanuit de wetenschap en vanuit diens beroepspraktijk via Ten Have Change Management (THCM). Ten Have (THCM): Daar waar strategie, organisatiekunde en psycho- deel ik en kan ik ook adresseren. Ten Have (THCM): Die observatie logie elkaar ontmoeten, daar ligt In essentie draait het bij ingrijpend ons werk. Dat zijn voor ons de drie veranderen om complexiteit en pijlers, zonder andere dimensies uit dynamiek. Wij hebben op basis van te sluiten, van verandermanagement. eerder uitgevoerd wetenschappelijk Er is veel begripsverwarring in dit onderzoek een model ontwikkeld dat verandervisie. gebied. Wij zeggen: veranderkracht die dynamiek inzichtelijk maakt. De is het product van verandervisie en verandercapaciteit. Bosman (ConQuaestor): Ons onderzoek in dit rapport laat iets bijzonders zien in vergelijking met de eerdere edities. In de eerste jaren hoorden we binnen organisaties vaak dat de aansluiting van de processen op de geformuleerde strategie nogal mager en zwak was. Nu echter, beschrijft vrijwel iedereen een behoorlijk duidelijke relatie tussen de manier waarop hun organisatie is ingericht in termen van processen, en de strategie die is gedefinieerd. Tegelijk lijkt er een weerstand te zitten in de doorontwikkeling van de organisatie. Heb jij zicht op de oorzaak daarvan? basisvorm is een lemniscaat of acht. Die staat, zo zou je kunnen zeggen, voor hoofd, hart en buik. Of anders gezegd, voor Rationale, Verbinding en Effect. Als je een tweede, zelfde lemniscaat horizontaal plaatst, ontstaat een oneindigheidsteken met de aspecten Focus, Verbinding en Energie. Het gecombineerde model lijkt op een klavertje vier met een vijfde, verbindend middenvlak. De Rationale vertegenwoordigt het idee achter de verandering, de reden die alles in beweging moet zetten. Als je binnen de organisatie puur naar de Rationale kijkt, dan gaat het erom dat de mensen de strategie begrijpen. Het gaat dan om de strategische logica en businessmodellen. Maar ook om affectieve vormen zoals een aansprekende visie en corporate story. Het Effect staat voor dat wat echt tot stand wordt gebracht of wat mensen verwachten, de resultaten en percepties in relatie tot de verandering. In verbinding vormen ze de Bosman (ConQuaestor): Als we met jullie samenwerken, jullie vanuit strategie en wij vanuit procesmanagement, dan hoor ik jou regelmatig over prevailing circumstances en over de harde en zachte brandstoffen. Zie ik die hier terug als respectievelijk Focus en Energie? Ten Have (THCM): Zowel focus als energie kennen een harde en zachte kant. Energie bestaat in inspirerend leiderschap, maar ook in geld en kennis om de verandering uit te voeren. Bruch en Ghoshal beschrijven organisaties met heel veel focus, maar heel weinig energie als disengaged. De mensen begrijpen cognitief precies wat de beweegrichting is, alleen het roept niets bij ze op. Je hoort dan opmerkingen als Ze hebben er goed over nagedacht, maar ik geloof het wel. Mij zegt het helemaal niets. Omgekeerd zie je ook organisaties waar heel veel energie is, maar heel weinig focus. In advocatenkantoren bijvoorbeeld, werken de partners heel erg hard in hun eigen praktijkje binnen de praktijk. Ondanks die grote hoeveelheid energie is het uiteindelijk teleurstellend wat er onderaan de streep uitkomt feitelijk en in de beleving van medewerkers. Ze zijn distracted, van het spoor af, om het zo te zeggen. De interventie daar is: ga weer wat kaders aanleggen, leiding geven. De kunst is namelijk om focus en energie in verbinding te krijgen. Dan heb je, wat wij noemen, een goede verandercapaciteit. Bosman (ConQuaestor): Als ik de eerder geschetste toepassing van BPM binnen organisaties duid in jouw taal, dat kun je constateren dat er veel gebeurt in de lijn van Rationale naar Focus. Men heeft veel aandacht en tijd geïnvesteerd om die verbinding tussen strategie en proces te maken; allerlei taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn opnieuw ingericht, en relevante procedures afgesproken. De organisatie is in staat om de beweegreden en de beweegrichting met elkaar in verband te brengen: Ik snap wat je wilt en ik snap ook hoe ik het zou moeten vormgeven. Ten Have (THCM): Dat is naar mijn mening een goede conclusie. Zoals jij het beschrijft is er een situatie waarin BPM werkt ; de beweegreden en beweegrichting zijn verbonden. Rationale Focus Verbinding Energie Effect Holland Management Review 2011 Bosman (ConQuaestor): Tegelijk is er dan nog niet genoeg gebeurd aan de kanten van Effect en Energie. Dát veroorzaakt die weerstand. Ik vond het bijvoorbeeld buitengewoon fascinerend dat we tijdens ons onderzoek hoorden dat iedereen vindt dat de gebruikte methodes, technieken en instrumenten echt van een heel hoog niveau zijn, maar de kennis en kunde juist erg laag. Worden wel de juiste mensen ingezet? Met de juiste kennis? Ten Have (THCM): De combinatie van Effect en Energie bijvoorbeeld resulteren in een organisatie die leeft en doorleeft, die het ook echt doet. Deze combinatie waarin energie werkt en effecten die men ziet of begrijpt als resultaat van de verandering motiveren, is cruciaal. Net als de overige tweevoudige, drievoudige en uiteindelijk viervoudige combinaties binnen het model. De formule voor veranderkracht is bij wijze van spreken te omschrijven als de (Rationale x Effect x Focus x Energie) tot de macht Verbinding. Dit model draagt verandering, maar ook leiderschap in zich. De rationale vereist van een leider dat hij de richting van zijn organisatie begrijpt, maar ook inspirerend kan vatten in een verhaal voor medewerkers, klanten en andere stakeholders. Focus betekent dat je als leider kaders biedt door de kernwaarden, een heldere structuur of strategie. Energie betekent dat je je mensen in verandering ondersteunt, met de juiste middelen: budgetten, kennis en inspiratie! Bosman (ConQuaestor): Daarmee kunnen we dus constateren dat systematische besturing, althans de weg er naar toe, bijdraagt aan stabiliteit en continuïteit van een organisatie. En dat gebeurt met name zodra je je op een consistente en samenhangende wijze, op de harde en zachte dimensie, in het vijfvoudige krachtenveld begeeft. Ten Have (THCM): Inderdaad. En het betekent vooral dat je veranderingen en BPM ziet, stuurt en faciliteert in termen van verandervisie en verandercapaciteit

15 ARTIKEL SUCCESVOLLE PROCES- VERNIEUWING VERDIENT CARTE BLANCHE! Het doorvoeren van grote veranderingen is intensief en langdurig. Dit geldt ook voor procesmanagement-trajecten waarbij er aantoonbare redenen zijn waarom veranderingen stuklopen. In combinatie met faalfactoren binnen de toepassing van projectmanagement wordt de conclusie getrokken dat veranderingen anders dan anders en met lef aangevlogen kunnen worden. Achmea Sociale Zekerheid heeft dit gedaan voor een verandering binnen de dienstverlening op het gebied van inkomensverzekering en arbodienstverlening. De troef zat in het in zekere mate geven van carte blanche op de inhoud, aanpak en aansturing van het project. In dit artikel wordt het verandertraject en de toepassing van proces- en performancemanagement hierbinnen toegelicht en komen de succesfactoren uitgebreid aan bod. JURGEN BALINK (CONQUAESTOR), GERARD TIMMERMANS (ACHMEA) EN LARS SCHEURER (ACHMEA) De markt op het gebied van inkomensverzekeringen en verzuimmanagement kenmerkt zich de laatste jaren door druk op de prijsstelling en hogere eisen van de klant. De geboden oplossingen op gebied van verzekeringen en diensten aan de, veelal MKB-, werkgevers kenmerken zich over het algemeen door verschillende aanspreekpunten en contactvormen en door veel overdrachtsmomenten in het proces. Dit leidt tot lange doorlooptijden, rework in het proces, onnodige en hoge proceskosten en uiteindelijk tot een lagere klanttevredenheid. In deze markt is het belangrijk om adequaat te kunnen sturen op de kwaliteit van de dienstverlening en beheersing van de kosten. Achmea Sociale Zekerheid heeft daarom in 2008 het plan opgevat om het proces van de combinatie inkomensverzekering en verzuimmanagement (de zogenoemde combiproducten) te verbeteren en het uiteindelijke kostenniveau te verlagen. Onderzoek binnen Achmea Sociale Zekerheid heeft geleid tot de mogelijkheid en opdracht om één proces, één keten en mogelijk één organisatie in te richten voor de combiproducten binnen de Productline Verzuim. De toepassing van procesmanagement, gevolgd door de toepassing van performancemanagement, zou hierin leidend moeten zijn. RUIM BAAN VOOR DE VOLGENDE ONTWIKKELSTAP Tijd dus voor actie! Maar hoe? Om verbeteringen in de dienstverlening door te voeren, heeft Achmea Sociale Zekerheid zich laten inspireren door de resultaten uit eigen onderzoek naar sturing op de keten inkomensverzekering en arbodienstverlening én door uitkomsten van onderzoek door ConQuaestor naar de ontwikkeling van procesmanagement in Nederland. Achmea Sociale Zekerheid heeft in 2004 onderzoek gedaan naar regie in ketens op het gebied van inkomensverzekeringen en arbodienstverlening. Hierbij is eerst vastgesteld dat er een relatie bestaat tussen de intensiteit van de samenwerking en de toegepaste regiestijl. Vervolgens is vastgesteld dat er in de keten sprake was van een discrepantie tussen het niveau van samenwerking versus de sturing die hierop werd gegeven. Om deze gesignaleerde discrepantie op te heffen zijn vanaf 2004 verbeteringen in de samenwerking doorgevoerd. Zo zou het formuleren van een gezamenlijke doelstelling, met Alfred Chandler beschreef in 1962: Structure STRUCTURE FOLLOWS PROCESS bijbehorende afspraken en rol- en taakverdeling, follows strategy. Hierbij gaat Chandler uit verbetering in de ketensamenwerking moeten van het principe dat het besturingsmodel en opleveren. Ook het inregelen van volgtijdigheid de organisatiestructuur een direct afgeleide is op het gebied van de processen en het weghalen van de strategie. Een heldere theorie, echter van doublures draagt daar aan bij. Daarnaast wel met een risico binnen procesmanagementtrajecten. Het risico ligt in het feit dat al in een werd de regie bij één van de betrokken partijen georganiseerd, te weten de inkomensverzekeraar. vroeg stadium wordt gesproken over zaken als het organigram, de verdeling van verantwoordelijkheden en dus over machtsposities in de WAAROM GROEI IN HET NIVEAU VAN PROCESMANAGEMENT STAGNEERT organisatie. Emotie en individueel persoonlijk belang spelen hierbij echter vaak een zeer Ondanks de verbeterinitiatieven in de dienstverlening trad stagnatie op in de doorontwikkeling van de samenwerking in de Achmea-keten. een verandering. Dit leidt er snel toe dat het grote rol en drukken een enorme stempel op Extern onderzoek naar de ontwikkeling van implementeren van het gewenste proces in het procesmanagement bevestigt het beeld van geding kan komen. stagnatie in de doorontwikkeling van organisaties. ConQuaestor voert al vijf jaar onderzoek uit naar het niveau van procesmanagement binnen Nederlandse organisaties en concludeert dat het belang van procesmanagement is toegenomen, de ambitie groeiende is maar organisaties belemmeringen hebben om te groeien in de toepassing en volwassenheid van procesmanagement. Zo blijven organisaties afdelingsgericht en hiërarchisch denken in plaats van proces gericht. Ook ontbreekt het veelal aan draagvlak en/of prioriteit binnen het management en de organisatie zelf en is er weerstand tegen de verandering of ontbreekt het aan verander vermogen. En ook het feit dat de aanwezige kennis en competenties niet passen binnen de ambities van de organisatie, wordt als belemmering opgevoerd. Achmea Sociale Zekerheid constateerde dat nog niet voldoende aan de klantvraag tegemoet kon worden gekomen en dat de bedrijfsvoering nog niet efficiënt en effectief genoeg was. En juist de noodzakelijke groei leek bemoeilijkt te worden door de in het onderzoek vastgestelde belemmeringen. Deze bevindingen vormden voor Achmea Sociale Zekerheid aanleiding om tot een visie op de aanpak te komen die dit juist moest beslechten en die tot het gewenste succes moest leiden. Behalve een vooruitstrevende visie op de aanpak werd ook gekozen voor een bijzondere sturing op het project. Het project 1SZ (1Sociale Zekerheid) zag het levenslicht! 28

16 ARTIKEL ARTIKEL Bij het project 1SZ is gekozen voor de insteek Structure follows process. Dit principe stelt het proces richting de klant en de benodigde competenties voor uitvoering van dit proces centraal en richten. De gebruikelijke manier is een formele en gestandaardiseerde manier van werken, inclusief de sturing op afspraken en zeggenschappen binnen een organisatie. Dit is een manier die, juist Bij een goede performance wordt namelijk een hogere facturabiliteit gerealiseerd, waarbij de inkomensverzekeraar de facturen betaalt. Ten tweede stuurt de inkomensverzekeraar bij persoonlijk en collectief verbeterprogramma. Iedere medewerker wordt vervolgens gecoacht op zijn voortgang. maakt de besturing van de organisatie onderschikt aan en afgeleide van het proces. Dit heeft voor het project binnen Achmea Sociale Zekerheid geleid tot de volgende aanpak: voor een innovatief traject als 1SZ, vertragend en belemmerend kan werken en stuk kan lopen op besluitvorming en discussies over zeggenschap en verantwoordelijkheden. Sturing de inkoop van arbodienstverlening op zo laag mogelijke kosten. LEF LEIDT TOT RESULTAAT! Achmea Sociale Zekerheid heeft met het (in zekere mate) verlenen van carte blanche op de inhoud van de aanpak en de aansturing van het project lef getoond. Door het project anders Structure follows process Strategie Product Proces Menskracht Organisatie Wat Hoe Wie De onderdelen binnen deze aanpak laten zich als volgt omschrijven: S trategie: achtergrond en aanleiding, knelpunten op de gebieden Commercieel, Inhoud, Attitude en Organisatie (CIAO-matrix), concrete doelstellingen (SMART) en randvoorwaarden voor de verandering; Product: eisen aan het product en/of de dienstverlening vanuit de klant; Proces: eisen aan en de inrichting van de betreffende processen; Menskracht: de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve inzet voor uitvoering van de processen (competenties); O rganisatie: de wijze voor inrichting en aansturing van de organisatie (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en organigram). In de uitvoering van het project is het onderdeel Organisatie dan ook pas vormgegeven nadat de onderdelen Proces en Menskracht volledig waren ingericht en waren getest via een pilot. Juist door Vanuit Achmea Sociale Zekerheid is daarom gekozen om voor 1SZ de Paard van Troje - methode toe te passen. Deze aanpak kenmerkt zich door te starten met een klein team en dit vervolgens organisch te laten groeien. Er werd hierbij gestart vanuit de buik van de organisatie (de operatie) zelf en er was in aanleg geen formele (project-)status. Achmea Sociale Zekerheid koos voor deze methodiek omdat het gevoel bestond dat een grootscheepse reguliere aanpak veelal leidt tot een grootscheeps gevecht met grote ervaren verliezen, zoals ook beschreven in de Griekse mythologie. Met de toepassing van deze methode is het projectteam erin geslaagd een positief verrassingseffect te creëren. De organisatie zag iets gebeuren waarvan de omvang en het belang toenam. Deze olievlekwerking had een positieve uitwerking op het project en (belangrijker nog) op de organisatie. klant Inkomensverzekeraar Sturing op kosten Arbodienst Sturing op declarabiliteit en facturabiliteit Beide sturingsmechanismen stonden een performance verbetering in de weg en maakten het moeilijk om tot een goede en constructieve samenwerking te komen. Om die reden is binnen het 1SZ concept gekozen voor een nieuw sturingsmechanisme op het gebied van performance en op inrichting van de (keten)samenwerking. Op het gebied van de performance is één klant gemeenschappelijk doel geformuleerd: het verlagen van het verzuim en het verhogen van deelherstel bij werkgevers. Hiermee is ook de dan anders en eigenwijs aan te vliegen is de nek uitgestoken maar wel altijd met het idee dat dit de sleutel tot het noodzakelijke succes zou zijn. De resultaten hebben de verwachtingen dan ook ruimschoots overtroffen; hoewel de schadelast bij de inkomensverzekeraars landelijk met meer dan 10% is toegenomen, heeft het 1SZ proces juist een reductie van de schadelast neergezet van ruim 10%. Naast deze belangrijke verbetering in performance is eveneens efficiëntiewinst behaald; in het proces wordt met 10% minder fte s gewerkt in vergelijking met het proces vóór invoering van 1SZ. Hierdoor zijn de proceskosten en de inkoopkosten van dienstverlening ook aanzienlijk verlaagd. Tenslotte is de klanttevredenheid aantoonbaar sterk verbeterd op afhandelsnelheden, service/ dienstverlening en resultaat. het proces via een pilot werkend te krijgen en zo succes aan te tonen, maakte het bepalen van het gewenste besturingsmodel en de bijbehorende organisatiestructuur tot een invuloefening. Het (durven) wachten op de bepaling van de gewenste organisatiestructuur leidde er immers Zo werd de verandering anders dan anders doorgevoerd met als resultaat dat de gestelde doelstellingen ruimschoots overtroffen werden, het opgeleverde resultaat vervolgens door het management breed omarmd en uitgerold werd over de totale combi-dienstverlening. definitie van een goede performance geherdefinieerd: een bedrijfsarts is niet goed omdat hij een hoge facturabiliteit haalt, maar omdat hij waarde toevoegt in het reduceren van verzuim bij werkgevers. De inkomensverzekeraar koopt vervolgens niet tegen de laagste prijs in, maar op De kern van 1SZ zat in het expliciet aandacht hebben voor bestaande belemmeringen binnen de toepassing van project- en procesmanagement. Deze belemmeringen zijn niet als een standaard risico beschouwd maar als een gegeven dat hoe dan ook beslecht moest worden. De succesfac- toe dat het projectteam zich volledig kon storten op de inrichting en implementatie van het proces in al zijn facetten. Hiermee was inrichting en implementatie niet onderhevig aan discussies over wie gaat dit proces aansturen en wat is mijn rol hierbinnen en kon de organisatie en PERFORMANCEMANAGEMENT IS DE BORGING De toepassing van procesmanagement vormt één van de belangrijke peilers van het 1SZ changetraject. Een andere peiler vormt de bereidheid van Achmea Sociale Zekerheid om haar hoog gekwalificeerd personeel, dat uitstekend in staat is het verzuim te beheersen. Op het gebied van de ketensamenwerking is de stelregel geformuleerd dat wanneer men elkaars terrein kent, er een betere inschatting kan toren zaten enerzijds in het centraal stellen van de klant en de processen in de organisatie en anderzijds in het beschouwen van 1SZ als innovatief project waarbij een standaard projectmethodiek geen uitkomst zou bieden. besturing eenvoudig worden afgeleid van het succesvol ingericht en werkend proces. DE VERRASSING VAN HET PAARD VAN TROJE Naast de gekozen structuur en aanpak van het project 1SZ heeft het projectmanagement er voor gekozen de sturing van het project op een andere dan de gebruikelijke manier in te sturingsprincipes aan te passen. In de relatie met de arbodienst was er sprake van twee sturingsmechanismen. Ten eerste sturen arbodiensten traditioneel vooral op declarabiliteit en facturabiliteit. In de relatie met de inkomensverzekeraar van Achmea leidt dit, bij een goede performance van de arbodienst, tot een kostenverhoging voor de verzekeraar. worden gemaakt van wat de spelers van elkaar nodig hebben om goed te presteren. Dit heeft zich vertaald in het vaststellen van het vereiste kennisniveau van alle betrokken medewerkers in het proces op het gebied van verzekeren én van arbodienstverlening. Hieraan gekoppeld worden alle medewerkers in het proces twee maal per jaar getoetst op hun kennis, als basis voor een De gekozen aanpak en aansturing van het project wordt zowel binnen als buiten Achmea als succesvol betiteld. Hiermee kan de conclusie worden getrokken dat je je als organisatie niet altijd moet laten leiden door bekende paden en geëigende patronen en dat je op zoek moet naar manieren om bestaande belemmeringen te beslechten. Toon lef en durf carte blanche te geven! 30 31

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

verbeteren & beheersen

verbeteren & beheersen Introductie Samenvatting Dit boek gaat over het verbeteren en beheersen van organisaties door middel van procesmanagement. Richtte het vak procesmanagement zich tot voor kort voornamelijk op de interne

Nadere informatie

IN ZES BEELDEN NAAR PROCESS EXCELLENCE

IN ZES BEELDEN NAAR PROCESS EXCELLENCE Organisatie en processen Effectief procesmanagement IN ZES BEELDEN NAAR PROCESS EXCELLENCE Richtte de procesmanagementdiscipline zich tot voor kort voornamelijk op de interne beheersing en de optimalisering

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

In zes beelden naar process excellence

In zes beelden naar process excellence EFFECTIEF PROCESMANAGEMENT In zes beelden naar process excellence Jan Bosman, Remco Griep en Marc Schijff Richtte de procesmanagementdiscipline zich tot voor kort voornamelijk op de interne beheersing

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015 MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Maak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different.

Maak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different. Maak van compliance een pro it center BSN Het is te vaak en te vroeg geroepen. Maar toch, de wereld verandert fundamenteel. Uitwassen in de samenleving hebben ertoe geleid dat de wetgever zich steeds meer

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld?

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Deel 2-4 Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Inleiding Iedere dag nemen wij beslissingen en stellen prioriteiten. Wij verkiezen het één boven het andere. Als het regent, doe ik dan het regenpak aan of ga

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Het managen van een onderwijsorganisatie

Het managen van een onderwijsorganisatie Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

ABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein

ABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein Opdrachtformulering Het opstellen van een kennismodel van het hypothekendomein middels de conceptuele analyse met CogNIAM. Dit kennismodel staat los van enige technische benadering en vervult de spilfunctie

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Ons beeld van de stand van zaken

Ons beeld van de stand van zaken Ons beeld van de stand van zaken Maart 2005 heeft de rekenkamer een onderzoek naar de begroting 2005 gepubliceerd. De aanbevelingen uit dit onderzoek (zie pagina 12) zijn in deze brief in cursief overgenomen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel.

Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel. Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel. Voorwoord Net als ieder jaar heeft Graydon ook in 2015 een brancheonderzoek in de groothandelssector uitgevoerd. Er namen meer dan 200 bedrijven

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht

Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht De Utrechtse achtergrond Fundamentele reorganisatie Via B Problemen in 2010 De nieuwe organisatie Sturing op bedrijfsvoering Dilemma

Nadere informatie