Organisaties inrichten zoals ze écht werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisaties inrichten zoals ze écht werken"

Transcriptie

1 ORGANISATIE Trefwoorden Organisatiestructuur Organigram Projecten Samenwerken Matthijs Vermoolen ORGANISATIE De lijnorganisatie: uitvoeren van dagelijks werk Vrijwel iedere organisatie heeft een organigram: een schema waarin de hiërarchische verhoudingen tussen managers en medewerkers zijn weergegeven. Medewerkers en leidinggevenden zijn gegroepeerd in afdelingen of andere functionele groepen, die rapporteren naar hogere echelons en uiteindelijk aan de directeur of CEO. Er vindt een verticale informatiestroom plaats, waarbij afdelingen van nature langs elkaar heen werken. Dit is duidelijk zichtbaar in het organigram het organisatieharkje waar alleen verticale verbindingen staan en horizontale verbindingen volledig ontbreken. Het organigram representeert de organisatie van alledag die is gericht op het uitvoeren van het werk: business as usual. Ze brengen de producten en diensten voort waarvoor de organisatie bestaat en genereren de inkomstenstroom die nodig is om te kunnen voortbestaan. Waar nodig krijgt de lijn al dan niet vrijblijvend ondersteuning van een staf die zorgt voor de randvoorwaarden die nodig zijn om te kunnen werken, zoals personeel, ICTmiddelen, een machinepark etc. De lijnorganisatie functioneert prima zolang bestaande activiteiten die goed op elkaar zijn afgestemd steeds opnieuw worden herhaald. Dat afdelingen langs elkaar heen werken geeft geen problemen, zolang targets helder zijn en werkafspraken niet veranderen. In minder dan 50 woorden Elke moderne organisatie heeft een organisatiestructuur nodig die zowel een lijn-, proces- als projectorganisatie bevat. Een dergelijke structuur faciliteert de dagelijkse uitvoering (lijnorganisatie), verbetering (procesorganisatie) en projecten (projectorganisatie). Hierin wordt rekening gehouden met hoe organisaties echt werken en wordt interdisciplinaire samenwerking gestimuleerd. Er ontstaan verbeterteams, post-its op flip-overs, issuelogs. Aanpassen van processen past niet in de verticale ordening (de hiërarchische lijnen) van de organisatiehark. Er zijn namelijk vrijwel altijd meerdere afdelingen bij processen betrokken en er is dus vooral horizontale afstemming nodig tussen managers en medewerkers van verschillende afdelingen als de werkwijze moet veranderen. Om dit te organiseren is een tweede verantwoordingshiërarchie nodig die los staat van het lijn-organigram. Denk aan proceseigenaars die verantwoording afleggen aan een kwaliteitsmanager en worden ondersteund door procesanalisten en -experts, procesaanspreekpunten op afdelingen, issuemanagers, verbeterteams en dergelijke. Als aanvulling op het lijn-organigram is daarom een proces-organigram nodig dat laat zien hoe verantwoording over de procesperformance en -verbetering wordt afgelegd. De enige constante is verandering De procesorganisatie: verbeteren van werkwijzen Organisaties inrichten zoals ze écht werken Het organigram laat zien hoe verantwoording over de dagelijkse gang van zaken wordt afgelegd, maar geeft geen houvast bij het het verbeteren van werkwijzen en doorvoeren van grote veranderingen. Dit gebeurt namelijk bijna altijd multidisciplinair en dus afdelingsoverschrijdend. Vasthouden aan het organigram als de organisatiestructuur leidt tot allerlei praktijkproblemen: issues worden niet opgelost, procesbeschrijvingen niet bijgehouden en projectresultaten niet geborgd. In dit artikel schetsen we de tekortkomingen en problemen van de huidige aanpak en een visie op hoe het wel zou moeten. In werkelijkheid moeten organisaties echter mee in hun eigen evolutie: van kleine verbeteringen tot grootschalige verandertrajecten, organisaties zijn altijd in beweging. Klantwensen, wetgeving, technische mogelijkheden en allerlei andere omgevingsfactoren veranderen frequent. Klanten eisen steeds vaker dat de organisatie aantoont bijvoorbeeld met een ISO certificaat dat de organisatie continu verbetert. Ook de wetgever stelt steeds strengere eisen aan werkwijzen. Een organisatie die niet verandert, is geen lang leven beschoren. En niet alleen van buitenaf, ook van binnenuit is er een continue stroom van veranderimpulsen: tegenvallende resultaten, veranderende interne doelstellingen, gesignaleerde ideeën en problemen (issues) die aandacht vragen. In de meeste organisaties ontstaan voortdurend nieuwe inzichten over de te volgen werkwijze, wat leidt tot een continue stroom van verbeteractiviteiten. Om de verbeteringen te borgen moeten continu nieuwe processen worden ingericht, aangepast en verouderde processen moeten worden afgevoerd Bij het aanpassen van de werkwijze geldt een geheel eigen dynamiek die moet worden bestuurd. Hoe komen issues, problemen, verbeterideeën op tafel? Wie prioriteert ze? Hoe worden ze vervolgens opgepakt? Veranderende doelstellingen leiden tot veranderende werkwijzen, maar wie zorgt voor de invoering van deze nieuwe werkwijzen en hoe is de borging in systemen, procedures en werkinstructies geregeld? De procesorganisatie richt zich niet op afzonderlijke afdelingen, maar op het optimaliseren van ketens van activiteiten processen die meestal over verschillende afdelingen lopen. Lijnorganisatie Stafmanager Directeur / CEO Lijnmanager Lijnmanager Lijnmanager Stafmedewerker Lijnmedewerker Zelfsturend team SIGMA 38 Nummer 5, oktober SIGMA Nummer 5, oktober 2011 SIGMA Nummer 5, oktober SIGMA Nummer 5, oktober

2 ORGANISATIE ORGANISATIE Het veranderen van de gemaakte afspraken en het optimaliseren van de werkwijze over de afdelingen heen houdt in dat issues (problemen en ideeën) worden besproken en vertaald in procesaanpassingen, die vervolgens worden doorgevoerd in systemen, documentatie, opleidingen etc. Spil hierin is de proceseigenaar, die moet zorgen voor de benodigde coördinatie tussen de betrokken lijnmanagers en medewerkers. Hij analyseert zijn proces en verzamelt problemen en ideeën (issues) van anderen. Soms vormen medewerkers een al dan niet tijdelijk multidisciplinair team om issues aan te pakken: een verbeterteam. Een proceseigenaar rapporteert aan degene die verantwoordelijk is voor het procesmanagement. Vaak is dit de kwaliteitsmanager of business process manager, die weer rapporteert aan de directeur of CEO. Net als de lijnorganisatie heeft de procesorganisatie een eigen staf die de continue analyse, verbetering en borging van processen ondersteunt, bestaande uit bijvoorbeeld proces-engineers, issuemanagers, een QA-manager, beheerder van het kwaliteitshandboek etc. De procesorganisatie is een volwaardige organisatie, die vaak een structuur vereist die qua complexiteit vergelijkbaar is met de lijnorganisatie. Maar daarmee zijn er we er niet. Want behalve met inrichten, uitvoeren en continu verbeteren van bedrijfsprocessen, houden de meeste organisaties zich bovendien bezig met het uitvoeren van projecten waarmee grote interne veranderingen worden gemanaged. In de meeste moderne organisaties worden tegelijkertijd verschillende grote veranderingen Procesorganisatie Stafmanager Proceseigenaar Procesmedewerker (DPE) Directeur / CEO BPM / Q manager Verbeterteam Stafmedewerker Proceseigenaar Proceseigenaar doorgevoerd. Dit vereist een professionele projectaanpak waarvoor een derde hiërarchische structuur nodig is, bestaande uit bijvoorbeeld een projectdirecteur, programmamanagers, projectleiders, werkgroepen, een projectmanagement-office... allerlei entiteiten en rollen waarin ook weer taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden samengevat. De projectorganisatie: doorvoeren van vernieuwing Activiteiten worden in detail gepland en voortgang, middelenverbruik en andere aandachtspunten tijdens de verandering gerapporteerd, zodat tijdige bijsturing mogelijk is. In de regel is een project nodig als er veel geld of competenties (medewerkers van verschillende afdelingen) bij een verandering betrokken zijn, de op te leveren resultaten complex zijn, er hoge eisen worden gesteld aan de kwaliteit of informatievoorziening en/of de voortgang in de tijd moet worden gevolgd. Zo n complexe, ingrijpende verandering gebeurt in een tijdelijk samenwerkingsverband een projectteam dat wordt gemanaged door een projectmanager. De projectmanager rapporteert in het geval van eenvoudige projecten direct aan de opdrachtgever en, indien omvang, risico en impact dit vereisen, aan een stuurgroep die de belangen van de opdrachtgever behartigt. Daar waar projecten samenhangen, is soms een programma nodig, waarin projecten in samenhang worden gemanaged. Denk aan een wat grotere organisatie die een nieuwe huisstijl wil doorvoeren. Er moet dan een nieuw logo worden ontworpen, alle sjablonen vaak honderden moeten aangepast, de website herontworpen, de gevels van gebouwen aangepast etc. Bij grotere organisaties zijn dit ingrijpende trajecten die in samenhang gemanaged moeten worden. Projecten en programma s zijn eenmalig en eindig. Om de wildgroei aan losse projecten te beteugelen, stellen steeds meer organisaties een vaste projectdirecteur aan, die projecten centraal beheert en de relatie van projecten met de strategie en de verdeling van resources over de projecten managet. Hij beheert in feite het projectportfolio. Waar het traditionele projectenbureau zich beperkt tot een ondersteunende rol bij het bewaken en aansturen van individuele projecten, weegt zo n projectdirecteur daadwerkelijk projecten tegen elkaar af, prioriteert deze en bepaalt de inzet van mensen en middelen. Hij is aanspreekbaar op de waarde die hij genereert met zijn projecten en de kosten die hij hiervoor maakt. De CEO delegeert zijn bevoegdheid hiertoe aan deze manager, maar blijft eindverantwoordelijk. Net als de lijnorganisatie en de procesorganisatie heeft de projectorganisatie een eigen staf die ondersteuning biedt, bestaande uit bijvoorbeeld een adviesorgaan, projectsecretariaat, projectondersteuner, projectboekhouding etc. De projectorganisatie blijft bestaan als individuele projecten eindigen en is tegenwoordig steeds vaker een volwaardige organisatie binnen de organisatie. Elke wat grotere organisatie heeft drie verantwoordingshiërarchieën in huis, die naast elkaar bestaan. Lijn-, proces- en projectorganisatie moeten alledrie naast elkaar worden vormgegeven om een werkende organisatiestructuur te krijgen. De matrixorganisatie schiet tekort Het ligt dus voor de hand een organisatiestructuur te ontwikkelen die deze drie verantwoordingshiërarchieën tegelijk vormgeeft en zichtbaar maakt hoe ze samenwerken. Gek genoeg zijn de pogingen om organisatiestructuren te combineren blijven steken bij het combineren van twee hiërarchieen. De meest geavanceerde organisatiestructuur die we tot nu toe hebben bedacht is de matrixorganisatie. Een matrixorganisatie combineert twee gelijkwaardige verantwoordingshiërarchieën; meestal de lijn- en projectorganisatie (ook andere combinaties zijn mogelijk: zoals lijn-procesorganisatie of lijn-productorganisatie). Medewerkers die in beide hiërarchieën een rol spelen, leggen in zo n organisatie verantwoording af aan twee managers tegelijk, bijvoorbeeld aan een lijnmanager voor het dagelijkse werk (en/of de vakinhoud), en een projectmanager voor de projectresultaten en -voortgang. En mits zo n organisatie goed is vormgegeven en de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor alle betrokkenen helder is, functioneert zo n organisatie. Maar als we de lijn-, proces- en projectorganisatie tegelijk willen formaliseren, schiet zelfs de beste matrixorganisatie tekort. Een matrix heeft namelijk per definitie maar twee dimensies: rijen en kolommen. We hebben een organisatievorm nodig die drie dimensies tegelijk aankan. Procesmanagement: derde wiel aan de wagen De meeste matrixorganisaties combineren de lijn- met de projectorganisatie en vergeten zodoende de procesorganisatie. En dat is in veel organisaties duidelijk zichtbaar. Verbetermogelijkheden worden niet benut omdat ze niet worden gemanaged: ideeën om de werkwijze te verbeteren worden niet besproken of niet door de juiste mensen en problemen niet aangekaart. En als dit al gebeurt leiden de besprekingen lang niet altijd tot het daadwerkelijk aanpassen van werkwijzen. Veelal worden problemen ad-hoc opgelost, zonder de achterliggende oorzaak weg te nemen. Met als gevolg dat brandjes vaak sneller oplaaien dan ze kunnen worden geblust. Omdat er geen prioriteiten worden gesteld, wordt veel energie verspild aan minder belangrijke issues. En als er al een verbeterde werkwijze ontstaat, wordt deze lang niet altijd geborgd in de systemen, inclusief het kwaliteitsysteem. Met als gevolg dat kwaliteitshandboeken stof vergaren en de beschreven werkafspraken geen meerwaarde hebben voor de organisatie. Zowel lijn- als projectorganisatie hebben hier last van. Door de gebrekkige borging van de resultaten, hangt het bouwwerk als los zand aan elkaar: een klein duwtje en het valt uiteen. Een nieuwe visie op organiseren Om een organisatiestructuur te kunnen vormgeven die wel alles afdekt wat we willen besturen, moeten we op een nieuwe manier naar organisaties kijken. Dit houdt onder meer in dat we het bestaan van drie hiërarchische verantwoordingsstructuren, die een drie-eenheid vormen, naast elkaar accepteren. Het kantelen van een lijn naar een procesorganisatie, of naar een projectorganisatie en het achterliggende idee dat u kunt kiezen tussen deze organisatievormen lost het structuurprobleem niet op. Welke organisatie u ook als uitgangspunt kiest: er blijven altijd twee organisaties over die aandacht tekort komen. Medewerkers hebben rollen in alle drie de hiërarchieën tegelijk en leggen over verschillende zaken verantwoording af aan verschillende managers. Er moeten dus afspraken worden gemaakt over de rolverdeling, inzet van mensuren en geld. Bovendien hebben de drie orga- Advertentie Intranet Kwaliteits-, Arbo- en Milieumanagement Bezoek voor meer info SIGMA 40 Nummer 5, oktober SIGMA Nummer 5, oktober 2011 SIGMA Nummer 5, oktober SIGMA Nummer 5, oktober

3 ORGANISATIE Projectorganisatie Stafmanager Directeur / CEO Het bestaan van drie hiërarchieën naast elkaar leidt in de praktijk tot situaties waar we alleen mee kunnen omgaan als we het idee van eenheid van leiding loslaten. Dezelfde managers en medewerkers kunnen namelijk in de verschillende organisaties totaal verschillende en soms tegenstrijdige rollen hebben. Zo kan een CEO (lijnorganisatie) bij een verbeteroverleg de rol van inhoudelijk adviseur zonder beslissingsrecht hebben (procesorganisatie), en in de rol van projectleider van een belangrijk innovatieproject zelfs verantwoording af moeten leggen aan de programmamanager (projectorganisatie). Dit soort constructies functioneert in de praktijk prima. Mensen wisselen van nature namelijk vrij gemakkelijk van hiërarchie. Stelt u zich eens voor dat uw buurman uw sportmaatje is en tevens politieagent. En stel dat u hem drie keer kort achter elkaar tegenkomt: thuis als vriendelijke buurman, op het sportveld als concurrent en op de snelweg bij het uitschrijven van een boete. Denkt u dat de wisselende machtsverhouding problemen oplevert? De meeste mensen zullen zonder veel moeite de rol aannemen waarvan ze denken dat die op dat moment van ze wordt gevraagd. Problemen ontstaan niet doordat managers en medewerkers een andere rol moeten aannemen. De problemen ontstaan doordat ze niet weten welke rol ze moeten spelen! Projectmanager Projectmedewerker Werkgroep Projectdirecteur Stafmedewerker Programmamanager Projectmanager Projectmanager nisaties eigen processen: de lijn heeft uitvoeringsprocessen voor het uitvoeren van de zaken van alledag, de procesorganisatie beschikt over processen voor het continu verbeteren van werkwijzen en het borgen daarvan in de bedrijfsprocessen en de projectorganisatie over projectprocessen waarmee grote eenmalige veranderingen vernieuwingen worden doorgevoerd. Bovendien hebben de organisaties verschillende doelstellingen. Deze doelstellingen zijn verschillend van aard, maar volgen allemaal uit dezelfde strategie. De drie organisaties wisselen bovendien essentiële informatie uit die onmisbaar is voor het voortbestaan van de organisatie. U heeft alle drie de organisaties in de organisatie tegelijk nodig: organisaties die goeddeels autonoom werken, maar gebruikmaken van dezelfde schaarse middelen en intensief informatie uitwisselen. Maar hoe zien die organisaties er uit? Rollen Dit kan worden voorkomen door duidelijk te benoemen welke rollen mensen spelen in de lijn-, proces en projectorganisatie. Om vat te krijgen op de bevoegdheden van managers en medewerkers, moeten allereerst de drie organigrammen en de daarin genoemde rollen in detail worden uitgewerkt. Naarmate de rollen die medewerkers spelen explicieter worden, neemt de onduidelijkheid af en kunnen medewerkers eventuele onvolkomenheden beter benoemen en effectiever bespreken. Het is essentieel dat de rollen per functie vervolgens in samenhang worden bekeken. Er bestaat namelijk vaak spanning tussen deze rollen. Een medewerker die verantwoordelijk is voor de dagelijkse uitvoering van een bedrijfsactiviteit, zal zich bijvoorbeeld ook in proces- of projectverband verantwoordelijk voelen voor veranderingen die impact hebben op de dagelijkse uitvoering. Deze rolafstemming zou een vast onderdeel moeten uitmaken van de delegatie van projecttaken tijdens de projectopstart. Door de driedeling vergaand door te voeren, wordt dit proces gefaciliteerd en wordt bovendien de discussie duidelijker. Dit is het eerste artikel in een tweeluik over de inrichting van een organisatiestructuur, die zowel de dagelijkse uitvoering faciliteert als verbetering en vernieuwing. In een volgend artikel wordt het alternatief verder uitgewerkt. Eenheid van leiding bestaat niet! Drs. ing. Matthijs Vermoolen richt zich op het praktisch toepasbaar maken van theorieën over organisatieontwikkeling door deze te integreren en toegankelijk te maken. Hiertoe ontwikkelde hij onder meer het Vitalent-groeimodel. Hij is auteur van diverse publicaties waaronder de boeken: Vat op Vitaliteit en Managers, Mantra s en Mythen. Contact: Met dank aan John Kempeneers MBA PMP (werkenmetprojectmanagement.nl), Drs. Jeroen de Groot en Drs. Barend Beenackers (processexpress.nl), BPM professionals. SIGMA 42 Nummer 5, oktober SIGMA Nummer 5, oktober 2011

4 organisatie Trefwoorden Organisatiestructuur Verbeteren Issuemanagement Matthijs Vermoolen organisatie De verbeterdrie-eenheid De lijn-, proces en projectorganisatie functioneren min of meer autonoom. In hun functioneren zijn ze echter afhankelijk van de informatie die ze van elkaar ontvangen. Ze vormen drie essentiële radertjes in de verbetermachine, die in elkaar grijpen doordat ze op de raakvlakken informatie uitwisselen. Gebeurt dit niet, dan stopt de verbetermotor en verliest de organisatie uiteindelijk haar bestaansrecht doordat het zich niet meer aanpast aan veranderende behoeften, terrein verliest op de concurrentie, medewerkers weglopen of de organisatie op andere wijze te onaantrekkelijk wordt voor belang hebbenden om te kunnen blijven bestaan. In figuur 1 zijn de belangrijkste informatie-uitwisselingen die nodig zijn om de verbetermotor op gang te houden weergegeven. De proces organisatie vormt de verbindende schakel tussen de lijn- en projectorganisatie. Issues: het begin van alle verbetering In minder dan 50 woorden Om de verbetermotor op gang te brengen, is het essentieel dat de lijn-, proces- en projectorganisatie informatie uitwisselen. Met issuemanagement en projectmanagement worden issues, klachten en verbeterideeën daadwerkelijk opgepakt, ingevuld en geïmplementeerd. Door de informatiestromen integraal te managen, worden verbetermogelijkheden inzichtelijk en beheersbaar. afdelingsoverstijgende coördinatie ontstaan die nodig is om deze in te vullen. Dit geldt ook voor issues die voortkomen uit het analyseren van het dagelijkse werk door de proceseigenaars. De proceseigenaar of issuemanager zorgt ervoor dat kennishebbers en beslissers bij elkaar komen. Hij bespreekt de issues met betrokkenen en vertaalt deze in actiepunten en besluiten. Hij informeert de actiehouders en maakt besluiten bekend bij betrokkenen. Vervolgens controleert hij op basis van een actiepunten- en besluitenlijst of actiepunten tijdig en juist worden afgerond en besluiten worden nageleefd. Kleine procesverbeteringen worden zodoende door de procesorganisatie zelf doorgevoerd. Ook dit verloopt echter lang niet altijd zonder slag of stoot: acties en besluiten worden vaak beheerd in allerlei losse De vraag: Wat hebben we, nu het project is afgerond, eigenlijk echt bereikt? blijft nogal eens onbeantwoord Organisaties inrichten zoals ze écht werken (2) De verbetermotor op gang Dit is het tweede artikel uit de tweeluik over het inrichten van organisaties. In het eerste artikel, in Sigma 5, 2011, hebben we laten zien hoe een organisatiestructuur kan worden vormgegeven. Voor het uitvoeren van dagelijks werk, het verbeteren van werkwijzen en het doorvoeren van vernieuwing zijn respectievelijk een lijn-, proces- en projectorganisatie nodig. Met het inrichten hievan beschikt u over de radertjes die u nodig heeft om de verbetermotor te bouwen, maar deze grijpen nog niet in elkaar. De verbetermotor komt pas op gang als u de informatiestromen ertussen structureert. Hoe u dat aanpakt, leest u in dit artikel. Elke verbetering begint met het signaleren van een issue. Hiermee bedoelen we een idee of probleem waar de organisatie iets mee moet, maar waarvan onduidelijk is wat en waarover afstemming moet plaatsvinden. Tijdens de uitvoering van het dagelijkse werk worden allerlei problemen en verbeter mogelijkheden gesignaleerd: klanten klagen, medewerkers zien nieuwe kansen of bedenken manieren om hun werk beter, veiliger, schoner en efficiënter te doen. De uitvoerenden en hun managers weten echter vaak niet meteen wat ze er mee aan moeten, maar duidelijk is wel dát er iets mee moet gebeuren. Het managen van de issuestromen is noodzakelijk om verbeterinitiatieven te kunnen prioriteren en beheersen, maar dit management ontbreekt nog wel eens. In veel organisaties komt deze stroom niet op gang: medewerkers weten niet bij wie ze met welke issues terecht kunnen of kunnen ze niet kwijt op het moment dat ze zich voordoen. Klachten worden ad hoc opgelost, maar niet besproken met de mensen die het achterliggende probleem structureel kunnen aanpakken. Goede ideeën worden niet doorgegeven, problemen niet aangekaart en dus ook niet opgelost. Issues worden bovendien lang niet altijd vastgelegd of in allerlei losse, vluchtige lijstjes en raken na verloop van tijd zoek. Coördineren van de verbeteraanpak Zodra issues op de plaats van bestemming komen de issuestroom de procesorganisatie heeft bereikt kan de lijstjes en gaan verloren. Vaker nog worden niet alle kennishebbers en beslissers betrokken en ontstaat er een kettingbrief of keten van een-op-een ontmoetingen van medewerkers die allemaal een stukje van de oplossing hebben zonder einde. Iedereen is op de hoogte en bezig met het issue, maar er is geen coördinatie en geen vooruitgang. Werkafspraken: borgen van de procesaanpassing Zodra actiepunten wel invulling krijgen, ontstaat een stroom van ingrepen in de lijnorganisatie. Systemen en werkwijzen worden aangepast en als het goed is geborgd in systemen, procedures, werkinstructies, opleidingen en andere bewijzen dat de nieuwe werkwijze goed is ingebed. Als dat het geval is, dan is de verbetercirkel rond en kan het issue worden afgesloten. In werkelijkheid worden nieuwe taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden echter lang niet altijd vastgesteld, procedures niet geüpdate, werkinstructies niet gemaakt en/of medewerkers niet opgeleid en blijft het bij de inhoudelijke invulling van de issue. Er wordt bijvoorbeeld een prima werkend geautomatiseerd systeem opgeleverd, maar omdat er geen aandacht is voor werkinstructies en SIGMA 38 Nummer 6, december SIGMA Nummer 6, december 2011 SIGMA Nummer 6, december SIGMA Nummer 6, december

5 organisatie organisatie opleidingen, weten medewerkers (en vooral nieuwe medewerkers) niet hoe ze de nieuwe software moeten gebruiken met alle gevolgen van dien. Projectopdrachten: initiëren van projecten Niet alle issues kunnen met actiepunten worden ingevuld. Zodra een issue (of een aantal samenhangende issues) te complex is om met een paar acties en besluiten door te voeren, is een projectmatige aanpak nodig. De issuemanager of proceseigenaar initieert een verbeterproject, bij voorkeur voorzien van een businesscase die het belang van het project voor de organisatie onderbouwt. De stroom van onderbouwde projectinitiatieven voedt de projectorganisatie. Ook deze informatiestroom loopt echter vaak stroef: interne projecten worden opgestart zonder duidelijke omschrijving, medewerkers besteden tijd aan projecten zonder dat er een duidelijke opdrachtgever of gewenst eindresultaat bekend zijn, of een onderbouwing van het nut voor de organisatie ontbreekt. Het gevolg is dat er naast de formele vanuit de top geïnitieerde projecten, een grijs circuit van ongecontroleerde interne projecten ontstaat Aan de slag: 10 tips waar veel tijd en middelen aan wordt besteed, zonder dat daar voldoende baten tegenover staan. Het resultaat van projectbeheersing Zodra de stroom van projectaanvragen op gang komt, kan de projectorganisatie aan de slag. Bij voorkeur op basis van strategisch belang, urgentie en toegevoegde waarde. De projectorganisatie prioriteert, stelt projectmanagers aan, maakt plannen van aanpak, voert deze na goedkeuring uit en levert de tussen- en eindresultaten (deliverables) op. Nadat de procesorganisatie heeft gecontroleerd of het issue waarvoor het project is gestart daadwerkelijk is ingevuld en de verandering goed is geborgd (de werkafspraken zijn geborgd in het kwaliteitsysteem en de hoofden van medewerkers), worden de projectresultaten opgeleverd aan de lijn. Dit laatste hoe logisch ook is niet gangbaar. In de meeste organisaties wordt de procesorganisatie overgeslagen en leveren projectmanagers hun projecten direct op aan de lijn. Hierdoor bestaat het risico dat de projectresultaten niet worden geborgd en dat een project niet op zijn merites wordt beoordeeld. Het plan van aanpak is afgestemd met de opdrachtgever en uitgevoerd, maar er vindt geen controle plaats of het projectresultaat het achterliggende verbeteridee nu echt heeft ingevuld of het probleem opgelost. De vraag: Wat hebben we, nu het project is afgerond, eigenlijk echt bereikt? blijft nogal eens onbeantwoord. Veel organisaties kennen het fenomeen van een identiek project dat om de zoveel jaar wordt gestart, omdat het vorige project het issue niet heeft opgelost. De haperende verbetermotor Het moge duidelijk zijn: de verbetermotor loopt niet vanzelf. Elke hierboven beschreven informatieoverdracht is niet vanzelfsprekend storingsvrij. De kans dat een verbeterinitiatief daadwerkelijk leidt tot een verbetering, blijkt daarom in de praktijk klein. Welke informatieoverdracht er ook hapert, de verbetercyclus wordt onderbroken en de verbetering komt niet tot stand. Dit is duidelijk zichtbaar als we de twee mogelijke verbetercycli afzonderlijk bekijken. Issuemanagement De eerste, kleine verbetercyclus volgt de route: issue, actiepunt/besluit, werkafspraak. Dit is een continu proces dat issuemanagement heet. Het proces begint met het vastleggen van een issue, zoals een klacht, non-conformity of idee, en beschrijft welke activiteiten worden uitgevoerd om deze Figuur 1. Informatie-uitwisselingen Initiëren Projectorganisatie: grote veranderingen doorvoeren 4. Projectopdrachten Procesorganisatie: evalueren en continu verbeteren 1. Issues Borgen 5. Projectresultaten 3. Werkafspraken Lijnorganisatie: uitvoeren dagelijkse activiteiten 2. Acties/ besluiten te prioriteren en te vertalen in actiepunten- en besluiten. Dit houdt in dat elk issue wordt toegewezen aan een eigenaar, die ervoor zorgt dat afstemming tot stand komt tussen kennishebbers en beslissers. Samen stellen ze vast welke actiepunten en besluiten nodig zijn en implementeren deze. Nadat de actiepunten en besluiten zijn geïmplementeerd, wordt gekeken of de issue daadwerkelijk is ingevuld en wordt gecontroleerd of de oplossing voldoende is geborgd in werkafspraken. Zo ja, dan kan het issue worden afgesloten. Tip 1: Zorg ervoor dat medewerkers hun issues kunnen vastleggen waar ze ontstaan. Bijvoorbeeld met een icoontje op de desktop of een formulier op de werkplek. Zo voorkomt u dat goede ideeën zoek raken en problemen niet worden aangepakt. Tip 2: Bepaal welke proceseigenaren aanspreekpunt zijn voor de verschillende soorten issues (klachten, nonconformities, ideeën etc.). Of wijs hiervoor eventueel speciale issuemanagers aan. Tip 3: Zorg ervoor dat proceseigenaars issues vastleggen in een issuelijst. Of beter: in een databaseapplicatie die de afhandeling ondersteunt. Hoe meer losse overzichtjes, hoe moeilijker het is het overzicht te bewaren. Tip 4: Proceseigenaren hebben op elke afdeling waarop hun proces betrekking heeft, minimaal één aanspreekpunt nodig. Overweeg vaste aanspreekpunten op de afdelingen, departmental process experts (DPE s) aan te wijzen. Reserveer werktijd voor verbeterwerk en beloon verbeterresultaten. Tip 5: Zorg ervoor dat projecten worden geprioriteerd. Niet alle issues zijn even belangrijk en je kunt niet alles tegelijk aanpakken. Start daarom geen project zonder business case, deze bevat onmisbare informatie voor het prioriteren van projecten. Tip 6: Evalueer na het uitvoeren van een project niet alleen of aan de eisen van het pan van aanpak is voldaan, maar ook of het issue dat aan het project ten grondslag lag echt is ingevuld. Betrek de proceseigenaars al tijdens de projectuitvoering om er zeker van te zijn dat resultaten zijn geborgd in de bedrijfsprocessen voordat decharge wordt verleend. Hoe eerder wordt gesignaleerd dat de resultaten niet tot invulling van een issue zullen leiden, hoe sneller kan worden bijgestuurd. Tip 7: Borg werkafspraken in een kwaliteitssysteem, dat continu wordt bijgewerkt met de nieuwste werkafspraken. Leg afspraken alleen vast als formaliseren ervan echt nodig is. Tip 8: Zorg ervoor dat de lijn-, proces- en projectorganisaties alle drie goed worden uitgewerkt. Maak drie aparte organigrammen. Of, als u alles in één plaatje wilt weergeven, zorg dat de drie organisaties alleen op het hoogste niveau (bij de CEO of directeur) samenkomen en als drie verschillende onderdelen zichtbaar zijn. Bijvoorbeeld door verschillende kleuren te gebruiken. Tip 9: Investeer tijd in het toelichten van de manier waarop lijn-, proces- en projectorganisatie werken, de rollen die in de verschillende organisaties van de medewerkers worden verwacht en de verantwoordingsstructuur die hierbij hoort. Tip 10: Zorg voor een integrale uren- en middelenregistratie, waarin u kunt zien hoeveel tijd en geld er wordt besteed aan procesverbetering en projectuitvoering. Evalueer tevens de resultaten hiervan en pas waar nodig de prioritering en verdeling van uren en middelen aan. detect Inception Hertogstraat 1a 5611 PA Eindhoven T clear Advertentie organize control Webbased software voor managementsystemen (ISO/ INK/ HKZ etc.) Management Systeem Klachten & Meldingen Interne Audits Management Dashboard Inception levert gebruikersvriendelijke, webbased systemen voor het beheren en verbeteren van (kwaliteits)managementsystemen. Documentmanagement: beleid, proces, protocol, formulier, etc.. Iedereen beschikt over actuele informatie; zelfs vanuit thuis en via PDA. Meldingenmanagement: (MIC/ MIM), klachten, verbetervoorstellen etc. Registratie, onderzoek, maatregelen, controle, bewaking en analyse/ rapportage. Auditmanagement: plannen, voorbereiden, uitvoeren, rapporteren, afhandelen van maatregelen, bewaken en analyseren. Prestatiemanagement: bewaken van prestaties in de vorm van succesfactoren, indicatoren en doelstellingen. De PDCA-cyclus volledig geborgd. SIGMA 40 Nummer 6, december SIGMA Nummer 6, december 2011 SIGMA Nummer 6, december SIGMA Nummer 6, december

6 organisatie Projectmanagementproces Ook de tweede, grote verbetercyclus start met het bespreken van een issue. Deze volgt echter een andere route zodra wordt vastgesteld dat deze zo complex is, dat een project nodig is om hier invulling aan te geven. Er wordt dan een tweede proces gestart door het maken van een projectopdracht: het projectmanagementproces. De project opdracht triggert een keten van activiteiten die begint met het toetsen van het projectvoorstel, waarna dit wordt geprioriteerd, gepland, uitgevoerd, gemonitord en uiteindelijk formeel afgesloten. Dit gebeurt in een tijdelijke project organisatie die bestaat uit het projectteam en andere tijdelijke elementen, zoals een stuurgroep, werkgroepen, etc. aangepakt. De resultaten worden bovendien geëvalueerd en geborgd in de bedrijfsprocessen. De issue blijft namelijk openstaan, zolang dit niet het geval is. Lukt het een organisatie overzicht te houden over de aanwezige issues en projectvoorstellen én deze te prioriteren, dan wordt het mogelijk om de energie te focussen. Tot slot Een klacht is inhoudelijk heel iets anders dan een verbeteridee, maar de manier waarop de afhandeling wordt gecoördineerd, is vrijwel identiek Zodra is vastgesteld dat het plan van aanpak is uitgevoerd, volgt het de routing van de kleine verbetercyclus: er wordt gekeken of de achterliggende issue daadwerkelijk is opgelost en of de resultaten zijn geborgd in de systemen. Is dit het geval, dan wordt decharge gegeven en eindigt het project. Integraal verbetermanagement Door de informatiestromen integraal, als workflow, te managen, kunnen de informatiestromen op elkaar worden aangesloten. Issues kunnen inhoudelijk heel verschillend zijn (een klacht is heel iets anders dan een verbeteridee), maar de manier waarop de afhandeling wordt gecoördineerd en een issue door de organisatie loopt, is vrijwel identiek. Door het portfolio van verbetermogelijkheden te integreren in een enkel workflowsysteem, wordt het inzichtelijk en beheersbaar. In plaats van issues, actiepunten en besluiten met allerlei losse lijstjes en andere informatie-elementen te besturen, komen deze bij elkaar in een enkel systeem. Vergelijkbare issues worden toegewezen aan dezelfde vergadering en komen zo op dezelfde agenda terecht. Klantissues, problemen en verbeterideeën van medewerkers gaan vaak over hetzelfde onderwerp en komen op deze wijze bij elkaar voordat allerlei losse activiteiten worden gestart. Door issue- en actiepuntenlijsten te aggregeren per medewerker als deze in dezelfde database zitten kan dat eenvoudig hoeven deze geen tientallen losse actiepuntenlijsten meer bij te houden. Schaarse tijd en middelen zijn inzichtelijk en kunnen door issues te prioriteren op basis van de bedrijfsdoelstellingen zo worden ingezet dat deze de meeste waarde voor de organisatie genereren. Ook de projectopdrachten kunnen op eenzelfde manier integraal worden gemanaged en in volgorde van belangrijkheid Daarmee is de organisatie-inrichting compleet. De lijn-, proces- en projectorganisatie zijn vormgegeven, de rollen eenduidig verdeeld en de informatiestromen tussen de organisaties zijn gestructureerd. Het resultaat: de organisatie heeft de benodigde structuur in huis om het dagelijkse werk te kunnen uitvoeren, processen te managen en projecten uit te voeren. De opsplitsing biedt de mogelijkheid het dagelijkse werk, continu verbeteren en doorvoeren van grote veranderingen separaat aan te sturen. Voor de verschillende elementen gelden verschillende doelstellingen, (jaar)budgetten (geld en uren), prioriteitsregels, managementrapportages en KPI s. Dat dit geen garantie is voor continue verbetering en vernieuwing net zoals het gebruik van goed gereedschap geen garantie vormt voor een goed product is een feit. Maar in tegenstelling tot de gangbare denkwijze, biedt de beschreven aanpak hiertoe in ieder geval wel de mogelijkheid. Het eerste artikel van dit tweeluik verscheen in Sigma nr. 5, oktober 2011 onder de titel: Organisaties zoals ze écht werken. Beide artikelen zijn voor abonnees opvraagbaar in de SigmaBase via Drs. ing. Matthijs Vermoolen richt zich op het praktisch toepasbaar maken van theoriee n over organisatieontwikkeling door deze te integreren en toegankelijk te maken. Hiertoe ontwikkelde hij onder meer het Vitalent-groeimodel. Hij is auteur van diverse publicaties waaronder de boeken: Vat op Vitaliteit en Managers, Mantra s en Mythen. Contact: Met dank aan John Kempeneers MBA PMP (werkenmetprojectmanagement.nl), Drs. Jeroen de Groot en Drs. Barend Beenackers (processexpress.nl), BPM professionals. SIGMA 42 Nummer 6, december SIGMA Nummer 6, december 2011

Welkom bij de demonstratie van het Management Systeem

Welkom bij de demonstratie van het Management Systeem Welkom bij de demonstratie van het Management Systeem Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen van Inception Document- en informatiebeheer/ procesmanagement ManageMent Systeem De organisatie,

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Klachten en Meldingen

Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Klachten en Meldingen Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Management Klachten en Meldingen System Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Van ISO-procedure naar bedrijfsproces

Van ISO-procedure naar bedrijfsproces Trefwoorden ISO-procedures Bedrijfsprocessen Projectmanagement Continu verbeteren Auteur Matthijs Vermoolen Van ISO-procedure naar bedrijfsproces Onder managers, ook kwaliteitsmanagers, is nog altijd veel

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij van project- tot programma- en

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN. Leen Scheers Senior consultant

INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN. Leen Scheers Senior consultant Welkom INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN Leen Scheers Senior consultant GEGEVEN bedrijven wensen verschillende managementsystemen met certificaten meerdere invalshoeken (KVM), zowel op managementniveau

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Versie : 00-00-00 Vervangt versie : 00-00-00 Geldig m.i.v. : Opsteller : ------------------- Pag. 1 van 5 Goedkeuringen : Datum: Paraaf: teamleider OK/CSA : DSMH

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Welkom bij de systeem demonstratie van Interne Audits

Welkom bij de systeem demonstratie van Interne Audits Welkom bij de systeem demonstratie van Interne Audits Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen van Inception Document- en informatiebeheer/ procesmanagement

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Energie Kwailteitsmanagement systeem

Energie Kwailteitsmanagement systeem Energie Kwailteitsmanagement systeem (4.A.2) Colofon: Opgesteld : drs. M.J.C.H. de Ruijter paraaf: Gecontroleerd : W. van Houten paraaf: Vrijgegeven : W. van Houten paraaf: Datum : 1 april 2012 Energie

Nadere informatie

Colosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl

Colosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Contact +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze

Nadere informatie

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies Specialisme AgileAlignment.nl is Agile specialist op het gebied van: Inrichting van de sturing Het optimaliseren van de sturing aan Agile teams en kwaliteitsborging

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst

Nadere informatie

GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT

GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT Integreren van - en portfolio managementprocessen als raket GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT We innoveren, geven vorm aan verbeterideeën, lossen problemen op, produceren complexe producten en voeren

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Duurzaamrendementvan software

Duurzaamrendementvan software Duurzaamrendementvan software Week van Kwaliteitsmanagement 3 oktober 2011 Joost Kouwenberg Agenda Wie zijn wij? Problematiekbij klanten Aanpak Reliant Consultancy Praktijkvoorbeeld Samenwerkingmet Mavim

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Doel van het invoeringsplan is te beschrijven welke handelingen dienen te worden verricht om een applicatie te implementeren.

Doel van het invoeringsplan is te beschrijven welke handelingen dienen te worden verricht om een applicatie te implementeren. Voorbeeld invoeringsplan door Wim - 01-06-2011 http://www.itpedia.nl/2011/01/06/voorbeeld-invoeringsplan/ Voordat applicaties in een organisatie worden ingevoerd, is het belangrijk na te gaan op welke

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Het wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing

Het wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze komen samen in een totaaloplossing, waarin onze applicatie Sequence TM centraal staat. Met

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Processen in crisistijden

Processen in crisistijden Whitepaper Processen in crisistijden De huidige economische situatie biedt kansen voor het efficiënter inrichten van processen en het implementeren van procesoptimalisaties. Inleiding In alle bedrijfstakken

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Beloofd is beloofd. Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep

Beloofd is beloofd. Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep Beloofd is beloofd Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSION KPC GROEP 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 4.1 Organogram 4.2 Processchema 5 HET

Nadere informatie

De informatie adapter vormt de basis voor uitwisseling van digitale informatie in projecten waarbij de volgende uitgangspunten gekozen worden:

De informatie adapter vormt de basis voor uitwisseling van digitale informatie in projecten waarbij de volgende uitgangspunten gekozen worden: Op het vlak van informatie uitwisseling tussen bedrijven valt veel te verbeteren. Veel van die verbeteringen vinden hun oorzaak in het niet goed op elkaar aansluiten van de verschillende softwaretoepassingen

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 34 200 VIII Jaarverslag en slotwet Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2014 Nr. 11 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Procesmanagement bij bibliotheken

Procesmanagement bij bibliotheken Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Inhoud 1. Huidige stand van zaken kwaliteits- en procesmanagement - p. 3 2. Checklist bij kwaliteits- en procesmanagement - p. 4 3. Waarom kwaliteits- en procesmanagement

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl Plan van Aanpak TWI implementatie Inhoudsopgave 1. Achtergrond TWI... 3 2. Projectorganisatie... 5 2.1 Trainen medewerkers... 5 2.2 Randvoorwaarden voor het slagen van TWI... 6 3. Planning en doorlooptijd...

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie