DE NAAKTE LEIDER. Roland Juchtmans Guy Rigouts WAAROM GEZOND VERSTAND ALLEEN NIET WERKT

Transcriptie

1 DE NAAKTE LEIDER Roland Juchtmans Guy Rigouts WAAROM GEZOND VERSTAND ALLEEN NIET WERKT

2 VOORWOORD Ik heb lang een grondige hekel gehad aan de term leiderschap. Ik associeerde leiderschap met slechte biografieën van zichzelf verheerlijkende Trump-types. Leiderschap riep het beeld op van een segregatie, met aan de ene kant diegenen die leiden en aan de andere kant zij die lijden. De terminologie stond me niet aan, zeker niet wanneer leaders en leadership gecontrasteerd werden met followers en followership. Die termen deden en doen me nog altijd denken aan religie, sekten, Bhagwan. Ik wil gerust een leider zijn, zolang ik maar geen volgers heb. Tot op vandaag krijg ik de kriebels wanneer de zoveelste maatschappelijke crisis weer eens toegeschreven wordt aan gebrek aan leiderschap. Degenen die zo snel hun toevlucht nemen tot zulke gemeenplaats zijn misschien te lui om naar de echte verklaringen te graven, denk ik dan. D/2011/45/397 ISBN NUR 807, 808 Vormgeving cover en binnenwerk: Peer De Maeyer Roland Juchtmans, Guy Rigouts en Uitgeverij Lannoo nv Tielt, 2011 Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Erasme Ruelensvest 179 bus Leuven België Zo verwonderlijk is dat beetje aversie niet. Ze wordt dagelijks gevoed, telkens ik in mijn inbox of tussen de junk dat titeltje Leiderschapstraining: ontvang nu de gratis brochure zie opduiken. Bij de wekelijkse aanvoer van nieuwe boeken over leiderschap kan ik een diepe zucht moeilijk onderdrukken. Geen leider die zijn weg nog vindt in de wildgroei van modellen. Van autocratisch gaat het naar charismatisch en visionair. Van taakgericht naar relationeel. Naast situationeel komt inclusief. Volgens sommigen moeten leiders dienend zijn, voor anderen spiritueel. Transactioneel evolueert naar transformationeel en vervolgens in even snel tempo naar authentiek. Ben ik blij dat dit boek het gewoon heeft over de naakte leider. Dat is een titel die meteen veel juiste associaties oproept. Mettertijd ben ik geboeid geraakt door de thematiek van leiderschap. Enkele van mijn followers hebben me die interesse bijgebracht. Maar de groeiende belangstelling heeft vermoedelijk ook veel te maken met de koers van mijn eigen loopbaan. Met stijgende verantwoordelijkheid is immers het besef van eigen beperkingen en fouten gegroeid. Doing is a quantum leap from imagining. Dat bewustzijn groeit maar zodra je in de driver s seat zit. Dan pas groeit ook de behoefte aan inzicht in de eigen stijl, aanpak, impact of het gebrek daaraan.

3 6 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 7 Die stijgende interesse vloeide ook logisch voort uit mijn onderzoek rond gedrag in organisaties. Bij de verklaring van allerlei vormen van terugtrekgedrag gebrek aan betrokkenheid, onthechting, tanend engagement, absenteïsme, vrijwillig verloop speelt gebrek aan leiderschap immers altijd een voorname rol. People join companies and leave managers is veel meer dan een al te vaak gebruikte boutade. Er is veel toxisch leiderschap rondom ons. Managers die hun beloften niet nakomen, enkel het eigen ego dienen, de regels breken, met prestatieresultaten knoeien om meer succesvol te lijken, heersen en verdelen in plaats van consulteren en ontwikkelen. Zelfs in actuele debatten zoals dat over het einde van de loopbaan is de rol van leiderschap nooit ver weg. Of dacht u dat we de loopbaan écht kunnen verlengen met wat meer opleiding of jobmobiliteit? Neen, het zijn de leiders onder ons die de oplossing in handen hebben: medewerkers van alle leeftijden aansporen om ideeën te uiten, en die suggesties echt in overweging nemen zelfs al ben je het er niet helemaal mee eens (inclusief leiderschap). Die consulterende houding zet medewerkers aan tot meedenken over wat je als chef om handen hebt of met welke veranderingen je af te rekenen hebt. Meedenken is cruciaal om bij te kunnen blijven. Het maakt medewerkers op een spontane manier attent voor de vele veranderingen die anders onopgemerkt dreigen voorbij te gaan. Het zijn ook de leiders die een omgeving kunnen creëren waarin het toegelaten is om fouten te maken. De kunst om verbeterpunten aan te brengen als kansen om te leren, dat is de bron van blijvende inzetbaarheid. Het stimuleert medewerkers na te denken over hoe ze het volgende keer alweer beter kunnen doen. Aan leiders die actief peilen naar feedback over hun eigen functioneren en zonder schroom erkennen wanneer anderen meer expertise hebben dan zijzelf (shared leadership). Die trouw blijven aan zichzelf, niet defensief omspringen met kritiek en op transparant communiceren (authenticiteit). Aan leiders die hun beloften nakomen (integriteit). We weten veel, maar dat betekent niet dat we ernaar handelen. Om die kloof te dichten is inspiratie belangrijk. Die inspiratie wordt aangereikt met dit boek. Ik apprecieer de aanpak. Het boek is niet zweverig. Het gaat niet alleen over de persoon van de leider, maar vooral ook over een gezond organisatieklimaat. Het belicht niet alleen het relationele en visionaire, maar ook de zo vaak ondergesneeuwde taakgerichte kant van leiderschap. En vooral, het is down-to-earth. Luc Sels Decaan Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen, K.U.Leuven Over leiderschap is nog veel niet gezegd. Of misschien wel gezegd, maar zonder veel gevolgen voor de bedrijfspraktijk. De knowing-doing gap blijft immens groot. We weten intussen dat zoals de auteurs van dit boek terecht in hun ondertitel stellen goed leiderschap veel meer is dan een kwestie van gezond verstand. We weten ook dat leiderschap niet aangeboren is en ontwikkeld kan worden. We weten ook alsmaar meer over de kenmerken van leiderschap die echt verschil maken. We hebben het dan over leiders die oprecht geloven dat (bijna) alle medewerkers kunnen verbeteren in hun capaciteiten en veel potentieel zien in die medewerkers. Over leiders die erg hoge verwachtingen durven stellen (Pygmalion effect), uitdagende verantwoordelijkheden blijven geven en zo de passie voor werk voeden. We denken aan leiders die de harde waarheid durven vertellen. Die streng kunnen zijn, maar ook eigen fouten durven toegeven en zo hun medewerkers aanzetten om precies hetzelfde te doen (psychologische veiligheid).

4 8 DE NAAKTE LEIDER INHOUD 11 DANKWOORD 13 VOORWOORD 15 OVER DE AUTEURS 24 DEEL I LEIDERSCHAP GESITUEERD 27 Inleiding 28 Leiderschap in termen en begrippen 42 Leiderschap en strategie 51 Leiderschap en macht 60 Waarom (nu meer dan ooit) leiderschap? 66 DEEL II DE 7 SUCCESFACTOREN VAN LEIDERSCHAP 69 Inleiding 71 Zeven vragen aan de leider 83 Mensen evalueren 107 Mensen meekrijgen 136 De juiste mensen hebben 149 Werken met SMART-doelen 163 Uitvoeringscriteria bepalen 175 Rollen en verantwoordelijkheden verdelen 193 Een project, de kroon op het werk 211 Slotakkoord

5 10 DE NAAKTE LEIDER 213 DEEL III DE LEIDER EN ZICHZELF 215 Inleiding 218 Tien stellingen ter overweging 252 Naakt en ontwapend 269 De Zeven Deugden van de leider 282 De leider en zijn loopbaan 293 Een nieuwe rol 295 Leiderschap samengevat 296 BIJLAGEN 299 Bijlage 1 Wat is Match? 304 Bijlage 2 Een concreet geval van MATCH 308 Bijlage 3 Het MATCH -diagram DANKWOORD IK BEDANK Mijn vrouw Marleen die me volledig vrij laat om de dingen te doen die ik leuk vind, dus ook boeken schrijven. Mijn te jong overleden boezemvriend Arnaut Van de Panne (+) Auteur, Scenarioschrijver, Avonturier en Wereldburger. Zonder hem had ik dit beroep nooit durven kiezen. Verder ook nog Jef Verplaetse die de weg naar de USA voor mij opende, en Ken en Margie Blanchard van wie ik bijna alles heb geleerd. Prof. Laurie Hawkins die me heeft leren trainen en faciliteren. Felix Lehani die me doen geloven heeft in mezelf. Guy Rigouts omdat hij in mij heeft geloofd en me heeft geholpen een groot veranderingsproces bij de Bank J. Van Breda & C te helpen realiseren. Auteur en gelauwerd toneelschrijver Roger Van Ransbeek die mijn teksten in eerste instantie heeft bijgestuurd. Mijn vader omdat hij me op het rechte pad gehouden heeft. Mijn moeder omdat ze mij heeft gestimuleerd om het rechte pad te verlaten. Ik draag dit boek op aan mijn kleinzoon Cédric waarvan ik zeker weet dat hij een groot advocaat zal worden, mijn wens is dat hij ook een goed leider zal zijn voor zijn medewerkers. Ten slotte aan al mijn collega s van BCT ACERTA die een permanente bron van inspiratie en feedback zijn. Roland

6 12 DE NAAKTE LEIDER DANK AAN VOORWOORD Mijn echtgenote Rita, mijn familie, vrienden en kennissen voor hun geduld en hun begrip voor mijn (mentale) afwezigheid, tijdens de hele periode dat we aan dit boek werkten. Dank aan de mensen van de HR-dienstengroep Acerta. Vanaf het begin kreeg ons project hun steun en werden we met raad en daad bijgestaan. Dank aan alle mensen met wie ik in mijn leven heb mogen samenwerken, in een werkomgeving en daarbuiten. Dankzij hen heb ik de inzichten kunnen opdoen, die we in dit boek neergeschreven hebben. Daarom wil ik het aan hen opdragen. Guy EEN BIJZONDER WOORD VAN DANK Dit boek is rijk gestoffeerd met citaten. U vindt ze tussen de tekst dikwijls zijn ze een verduidelijking. Maar tijdens de voorbereiding van dit werk kreeg Roland Juchtmans ook de kans om gesprekken te voeren met een aantal leiders uit onze samenleving: Alexander De Croo, André Léonard, Ignace Van Doorselaere, Jacques Borlée, Jan Peumans, Karel Plasman, Luc Vansteenkiste, Mieke Van Hecke, Pierre Celis ( ), Willy Claes en Miet Smet. Van sommigen van hen vindt u reflecties over leiderschap verspreid over deze pagina s. Elk hoofdstuk begint met een citaat uit deze reeks gesprekken. We hebben ze gekozen als ondersteuning en illustratie bij dit boek over leiderschap. We zijn de geïnterviewde leiders dankbaar voor hun tijd, inzicht en medewerking. Nicolló Machiavelli was één van de eersten die expliciet schreef over de basisprincipes van leiderschap Il Principe in 1506 * Sindsdien zijn er over leiderschap boekenkasten vol geschreven. Het is een thema dat mensen eindeloos blijft boeien. Vanaf het moment dat Human Resources binnen ondernemingen een volwaardige plaats begon in te nemen, nam het denken over leiderschap nog toe. De omgeving is echter helemaal anders dan in het Firenze van Macchiavelli. De kijk op leiderschap is gevolgd. Zijn principe van het doel heiligt de middelen wordt niet meer aanvaard. De wereld evolueert steeds sneller en telkens duiken nieuwe inzichten over leiderschap op. Niet alleen de leiders zijn veranderd, maar vooral ook zij die geleid worden. De nieuwe generaties van vandaag en morgen laten zich niet meer leiden zoals onze ouders en grootouders dat lieten doen. Dat is goed. Het maakt leiderschap spannend en dynamisch. De opkomst van de technologie heeft een en ander nog eens in een stroomversnelling gebracht. Ten slotte speelde ook de beschikbaarheid van immense hoeveelheden informatie via het internet een niet te onderschatten rol in de omwentelingen rond leiderschap. We mogen hier gerust spreken van een totale cultuurverandering. De fundamentele principes van leiderschap hebben echter niets met mode te maken. Ze zijn nog altijd dezelfde als in de tijd van Caesar. Laisser faire was altijd al de minst effectieve stijl van leidinggeven, dat blijkt telkens opnieuw uit allerlei onderzoek. Het was vroeger zo en het is vandaag nog altijd zo. * Nicolló Machiavelli - Il Principe. Geboren in Firenze op 3 mei 1469 en er ook gestorven op 21 juni Italiaans politicus en filosoof. Machiavelli wordt beschouwd als een van de grondleggers van de politieke wetenschappen. Hij was tegelijk diplomaat, politiek filosoof en kunstenaar. Hij schreef onder meer theaterteksten en maakte muziek. Maar bovenal was hij een dienaar van de Republiek Firenze.

7 14 DE NAAKTE LEIDER Dit boek bekijkt leiderschap door verschillende brillen. Het eerste deel situeert hoe leiderschap werkt. In Deel II krijgt u praktische handvatten aangereikt om uw leiderschap te verbeteren en verder te ontwikkelen. De auteurs laten u kennismaken met hun 7 succesfactoren van leiderschap. Eerst worden ze conceptueel ontleed. Daarna kunt u ontdekken hoe een leider in de loop van zijn carrière de competenties kan verwerven om de 7 succesfactoren optimaal in te zetten. Deel III houdt de leider een spiegel voor, het nodigt u uit tot zelfreflectie en probeert door te dringen in het spanningsveld tussen de leider in zijn rol en de leider als mens. Het daagt uit om ontdaan van al uw leidersgewaden als naakte mens voor de spiegel te staan. Het vormt het slotstuk van dit boek, maar niet het einde van uw zoektocht naar de zin, waarde en voorwaarden van goed leiderschap. Nadat u de laatste bladzijde hebt omgeslagen, begint u vast en zeker zelf aan een nieuw hoofdstuk over uw eigen leiderschap. Wie het niet allemaal wil lezen, kan eerst een blik op de inhoud van dit boek werpen. Daarin staan de verschillende delen duidelijk aangegeven. U kunt dan rustig kiezen welke hoofdstukken u inspireren en mogelijk helpen. Als het u dan zodanig gaat boeien dat u ook de rest erbij neemt, dan zijn we als auteurs zeer vereerd. Uw commentaar en bemerkingen zijn zeer welkom. Roland Juchtmans & Guy Rigouts roland.juchtmans@telenet.be en guy.rigouts@skynet.be OVER DE AUTEURS De auteurs stellen zichzelf voor. Niet omdat ze menen dat hun leven zo belangrijk is. Ze willen hiermee enkel een aantal persoonlijke ervaringen delen van in het begin van hun carrière tot nu om te illustreren waar hun eigen inzichten over leiderschap vandaan komen. Groeien in leiderschap verloopt niet altijd rechtlijnig. Er zijn successen en teleurstellingen. Maar een teleurstelling kan ook een bron van nieuwe inspiratie zijn. ROLAND JUCHTMANS EN LEIDERSCHAP Mijn vader was een intellectueel en een verwoed verzamelaar van artikels en alles wat met actualiteit te maken had. Zijn studietijd volbracht hij in het Frans. Ook mijn moeder was perfect tweetalig. In de boekenkast thuis stonden de jaargangen van L illustration (zeer vooraanstaand tijdschrift uitgegeven tijdens het Interbellum) gebundeld in de kast. Ik kon er uren in bladeren. Dat deed ik veel liever dan studeren uit saaie schoolboeken. De Larousse kon me ook erg boeien. Hele stukken kende ik ervan uit het hoofd. Dit tot grote frustratie van mijn leraren. Van Frans, geschiedenis en aardrijkskunde wist ik soms meer dan zij. En met de branie van de jongeling wees ik hen soms op flagrante fouten. In de klas was ik een speelvogel. Ik studeerde tegen mijn zin. Dit tot grote ergernis van mijn vader die hoopte dat ik net zoals hij rechten zou studeren. Toen ik vierentwintig was, kon ik van alles wat, maar was ik in niets gespecialiseerd. Ik had een kandidaatsdiploma economie op zak. Dat was het. Of toch niet. Ik kon ook zeilen, paardrijden en zelfs een vliegtuig besturen. Daar had ik me vanaf mijn zestiende in bekwaamd. Ik speelde ook in een jazzband. Helaas, met geen van die vaardigheden kon ik mijn brood verdienen. Zodoende werd ik accountmanager in een zetelbedrijf. Het was een zeer lucratieve job en ik verdiende meer dan genoeg. Maar intussen voelde

8 16 DE NAAKTE LEIDER OVER DE AUTEURS 17 ik dat er meer in me zat. En dus studeerde ik industriële marketing en organisatiepsychologie, s avonds en in het weekend. Organisatiepsychologie werd mijn passie en ik ging er les in geven aan de vormingsinstituten van de middenstand (nu bekend als SYNTRA). Ik kreeg de kans om artikels te schrijven over organisatieontwikkeling. Om me te documenteren woonde ik seminaries en congressen bij waar gerenommeerde sprekers het woord voerden: Tom Peters, Anthony Robbins, Joe Girard, Joe Gandolfo, Jon Gornstein, Marty Wikhoff en Ken Blanchard. Google de namen, en je komt te weten dat het stuk voor stuk gaat om zogenaamde sales & leadership gurus. Dankzij Ken Blanchard werd ik leadership trainer bij Blanchard Training en Development. Vanuit mijn expertise kreeg ik de kans om voor ondernemingen als Raychem, Tyco en Sylvania te kunnen werken. Mijn vele opdrachten in VS verlengde ik steeds met bijstudie over leiderschap. Jamie Dickins, de training- en developmentmanager van Raychem in North Carolina, informeerde mij over de korte programma s die aan de verschillende universiteiten in Raleigh en Greensboro werden gegeven. Er zijn in België weinig consultants die in de States Amerikaanse managers hebben getraind in Leadership. Ik ben daar toch wel een beetje fier op. Naast deze goeroes speelde ook de ontdekking van gedragspsychologen als Maslow en Carl Rogers een belangrijke rol in mijn persoonlijke ontwikkeling. De behoeftepiramide van Maslow hielp me in mijn zoektocht naar mezelf. * En zo werd ik op zeker moment in mijn carrière licentiehouder van BTD Blanchard Training & Development in de Benelux. Omdat mijn werk me boven het hoofd groeide, nam ik een vennoot in de zaak. Toen op een dag de overeenkomst met BTD hernieuwd moest worden, liep het mis. Zelf had ik geen tijd om deze puur administratieve klus te klaren. En dus nodigde ik mijn vennoot uit dat voor ons beiden af te handelen. Wat hij zonder mopperen deed. Amper twee dagen later kwam de aap uit de mouw. Mijn vriendelijke vennoot had de licentierechten overgezet op zijn eigen bedrijf. De vertegenwoordigers van BTD had hij wijsgemaakt dat ik stopte met consulting en training rond leidinggeven. En alsof dat niet voldoende was, stuurde hij onze klanten ook nog een mailing met dezelfde mededeling. Toevallig kwam ik dit te weten dankzij een alerte bedrijfsleider die me wat beter kende. Ik was furieus, maar tegelijk stond ik met lege handen. Veel verhaal had ik namelijk niet. Een juridische strijd zou jaren in beslag nemen. En een rechtzetting versturen naar klanten zou ook niet veel aarde aan de dijk zetten. Klanten kiezen bij voorkeur geen partij. Waarom ik deze anekdote vertel? Omdat ze perfect illustreert hoe leiderschap soms tot zware ontgoocheling kan voeren. Zowel op professioneel als menselijk vlak. Voor veel mensen is dergelijke afknapper genoeg voor een zenuwinzinking of erger. Ik moet toegeven dat het ook voor mij een vreselijke bladzijde uit mijn leven werd. Maar zelf ben ik geen fan van kalmeermiddelen of drank en vandaag kan ik op deze periode terugblikken als op een nieuwe kans. Het heeft mijn leven en mijn carrière immers niet gestopt, maar eerder een nieuwe richting, een nieuwe uitdaging gegeven. Op 1 januari 1994 had ik géén klanten en geen vooruitzicht op werk. Wat me erbovenop hielp was onder meer een gedicht van Kipling * waarvan ik hier graag enkele verzen parafraseer: Als je je levenswerk dat net is vernietigd kunt aanschouwen en zonder verpinken terug aan de opbouw begint, dan ben je een man, mijn zoon. RUDYARD KIPLING Een avontuur was afgelopen. Een nieuw kon beginnen. Van nul starten, mezelf weghouden van de neerwaartse spiraal van zelfmedelijden, sterker tevoorschijn komen. Dat waren de ingrediënten, samen met een opleiding Tai Chi, die me op de been hielden. Ik bekeek mijn notities uit de tijd van Blanchard. Ik analyseerde, vulde aan en kwam tot nieuwe inzichten. Daarmee stapte ik naar managers van belangrijke ondernemingen om met hen te praten over het verbeteren van de processen rond leidinggeven en prestatiemanagement. Jef Verplaetse Business Unit Manager van Baxter en later CEO van Raychem was een der eersten om me een kans te geven. Bij mijn ex-collega van Blanchard, Laurie Hawkins die net zoals ik een fervent jazzliefhebber was, ontdekte ik de waarde van zelfleiderschap: leidinggeven * Lees over Maslow het boek van Frank Goble De derde weg. De psychologie van Maslow Lemniscaat * Rudyard Kipling is bekend als auteur van Jungle Book. Maar uiteraard heeft hij nog veel meer geschreven. Zoals zijn beroemdste gedicht If.

9 18 DE NAAKTE LEIDER OVER DE AUTEURS 19 vanuit het perspectief van de medewerker. Hawkins had daarover samen met Susan Folwer Woodring een training ontwikkeld, Situational Self Leadership. Ik greep mijn kans en vertaalde de training naar het Nederlands en het Frans. Zo kwam ik uit bij mijn MATCH-concept. * Het is een geïntegreerde aanpak van alle elementen die in leiderschap samenkomen. Het MATCH-programma wordt als proces in ondernemingen geïmplementeerd. Het verbindt verschillende resultaatgebieden via zelfanalyse met elkaar en komt zo tot een match met de leidinggevende. Met actieplannen worden vervolgens concrete afspraken gemaakt en opgevolgd. Mijn MATCH-programma is nog altijd actueel. Toen ik ermee startte, liet ik me voornamelijk bijstaan en inspireren door supervisors, afdelingsmanagers, hr-specialisten en CEO s. Wetenschappelijke kennis combineerde ik met ervaringsdeskundigheid. Ik had er succes mee bij Raychem die het ook in zijn vestigingen van de VS introduceerde. Ook Sabena implementeerde het indertijd voor de opleiding van cabinepersoneel en steeg daarmee in de waarderingshitlijst omtrent klantentevredenheid van plaats 5 naar plaats 2. En zo zijn er nog tal van bedrijven en organisaties die MATCH inmiddels hebben opgenomen. Zelfs bondscoach Georges Leekens maakt ervan gebruik en schreef er samen met mij twee boeken over, De Match van je leven en Winnen door teambuilding. De levensles die ik uit dit alles heb getrokken? Tegenslag kun je omzetten in positieve verandering. Vandaag ben ik mijn ex-vennoot haast dankbaar voor wat hij me heeft aangedaan. Voor je nu al te euforisch wordt, toch deze waarschuwing: angst, twijfel en onzekerheid zullen altijd de kop blijven opsteken. Veel mensen zullen in je project geloven. Anderen zullen het dwarsbomen. Ik denk dat ik meer berouw heb over de zonden die ik niet heb gedaan dan over die ik wel heb gedaan. LOUIS VERBEECK * Zie bijlage 1 voor meer info over het MATCH-concept. GUY RIGOUTS EN LEIDERSCHAP Onze vakantie in Marokko in november 2007 was waarschijnlijk een keerpunt in mijn leven. Tot dan was ik een adept van de actieve vakantie. Heropladen via sport, natuur en cultuur. Altijd op een andere plaats om zo veel mogelijk van de wereld te ontdekken. En alles redelijk strak op voorhand gepland om een bepaald programma te realiseren en het maximum eruit te halen, zoals in mijn beroepsleven. Maar deze vakantie was anders. Ik deed weinig meer behalve rusten, van de omgeving genieten en lezen. De mystiek en het ritme van Marrakech en Essaouira brachten me in een andere sfeer. Het bleek een bron van inspiratie. En het lezen van het boek De achtste gewoonte van Stephen R. Covey deed de rest. Een van de hoofdboodschappen van Covey daarin is dat je als mens je eigen roeping moet vinden. Zonder dat ik het toen al goed besefte, heeft dat mijn geest flink aan het werk gezet. De behoefte om iets te veranderen in mijn leven voelde ik toen al opkomen, zij het nog onduidelijk en verward. Tot dan was mijn leven heel sterk beheerst geweest door het idee dat het mijn talent en roeping was om het beste uit mensen naar boven te laten komen. En dat had me bijna 30 jaar lang heel veel voldoening gegeven. Dingen realiseren met mensen was mijn eerste doel en passie. Altijd was mijn vizier op de lange termijn gericht maar in de zeer competitieve wereld waarin we leefden werd dat dikwijls ook resultaten halen op korte en middellange termijn. Dat begon al in 1979 bij mijn eerste baan als salesman en later regionaal verkoopleider bij Procter & Gamble, waar ik de basis van het leidinggeven leerde. Toen ik in 1990, net na het vallen van de muur van Berlijn, de kans kreeg om de business van Mattel Toys uit te bouwen in Centraal- en Oost-Europa was dat nog steeds zo. Enerzijds was het een fantastisch avontuur om met mensen die jarenlang onder het juk van het communisme hadden geleefd een groeiproject op poten te zetten. Anderzijds moest dat ook gebeuren binnen het kader van een Amerikaans beursgenoteerd bedrijf met zijn verwachtingen qua kwartaalresultaten. Een boeiende en uitdagende evenwichtsoefening. De 18 maanden die volgden op onze vakantie kwam alles echter in een omwenteling terecht. Het waren de meest turbulente in mijn loopbaan. Op dat moment was ik binnen de directie van Bank J. Van Breda & C verantwoordelijk voor de klantenrelaties. In 1995 had ik de kans gekregen om als niet-bankier mijn bijdrage te leveren aan de transformatie van wat Bank J. Van Breda & C toen nog was: een regionale spaarbank zonder veel toe-

10 20 DE NAAKTE LEIDER OVER DE AUTEURS 21 komstperspectief. Mogen meewerken aan de ontwikkeling van Bank J. Van Breda & C naar de performante en gerespecteerde nichespeler die het vandaag is, was een heel bijzondere en interessante ervaring. Ik ben Carlo Henriksen, CEO en de aandeelhouders van de bank, nog altijd dankbaar dat ik die kans gekregen heb. In januari 2008 kwam Luc Bertrand van onze hoofdaandeelhouder Ackermans & van Haaren terug van het World Economic Forum en hij had een onheilspellende tekst bij van Nouriël Roubini, tot dan een onbekende voor mij. Roubini waarschuwde voor een ineenstorting van het wereldwijde financiële systeem. De tekst trok onze bijzondere aandacht en maakte ons nog wat alerter dan we al waren. Tegelijk echter was het heel erg moeilijk om je in te beelden dat zou kunnen gebeuren wat Roubini beschreef. In de loop van de volgende maanden heb ik die tekst doelbewust nog ettelijke keren doorgenomen. En de toestand op de financiële markten verslechterde geleidelijk aan. Toch bleef het zeer moeilijk om je te verplaatsen in zijn gedachten, want sommige details in zijn scenario liepen anders dan wat Roubini beschreef. En iedereen bleef elkaar geruststellen dat de zaken onder controle waren. Op het moment dat Fortis, net voor de zomer, aankondigde dat de bank het dividend ging schrappen en een aantal andere pijnlijke maatregelen moest nemen, kon je via inside information horen dat men nu de wonde tot op het bot gezuiverd had, misschien zelfs wat meer dan nodig. In september 2008 kwam dan het Lehman-debacle en toen was het hek van de dam. In de maanden die volgden werd je als bankier elke dag heen en weer geslingerd tussen de meest extreme gedachten en emoties. André Bergen, toen nog CEO van KBC, verwoordde dat als volgt: Het is het gevoel alsof je je in een kamer bevindt met wandkasten boordevol dure vazen. Een aardbeving schudt de kamer dooreen, en jij probeert alle vazen te redden door vruchteloos van links naar rechts te springen. Het beeld klopte helemaal. Alle vazen vielen. Alle zekerheden schoven onder je voeten weg. Fortis ging ten onder. KBC en Dexia hebben gewankeld. Bank J. Van Breda & C heeft de storm zeer goed doorstaan. Dankzij onze unieke combinatie van voorzichtigheid en klantgerichtheid. De crisis veranderde echter ook het hele referentiekader drastisch. Opeens ging het in de bankwereld niet meer over het nastreven van resultaten. Risico s reduceren was wat telde. Ambities en expansieplannen werden opgeborgen. Dat heeft mijn mentale evolutie versterkt. Resultaten nastreven met mensen was veel minder relevant geworden, voor mijn omgeving en voor mezelf. Bovendien was het veranderingsproces van Bank J. Van Breda & C, waar ik me jarenlang zo in had kunnen uitleven, zowat afgerond. Gelukkig heeft leiderschap voor mij altijd nog een andere dimensie gehad: mensen inspireren. Meer en meer ben ik daarop gaan focussen. In die periode had ik ook een personal coach, Anneliese Monden, co-auteur van het boek Word wie je echt wil zijn. Ze adviseerde me om minder te doen en meer te zijn. Wellicht niet toevallig waren het in die periode trouwens een aantal vrouwen die me inspireerden, onder andere ook Herminia Ibarra en Martina Violetta Jung. Ik leerde inzien dat verandering dikwijls pas gebeurt als de context verandert. Dat is zeker zo voor een persoonlijke verandering. En het feit dat de context grondig veranderde, liet me ook toe om gaandeweg afstand te nemen. We always have to remember that we are human beings, not human doings or human havings. MARTINA VIOLETTA JUNG Midden 2009 heb ik de bankwereld verlaten en ben ik zelfstandig bedrijfsadviseur geworden. Met focus op wat in feite de rode draad door mijn loopbaan als manager geworden was: klantgerichte strategie. Enerzijds had ik opnieuw een doel, want dat heb ik blijkbaar nodig. Anderzijds kon ik mezelf volledig gaan uitleven in het proberen mensen inspireren. En schrijven past daar mooi in. Vanaf Marokko was ik begonnen mijn gedachten noteren. Aanvankelijk gebeurde dat niet echt heel bewust en zeker niet gestructureerd. De intensiteit van de financiële crisis stimuleerde mijn gedachten echter wel flink en ik kreeg steeds meer goesting om te schrijven. De omstandigheden lieten echter niet toe om er ook effectief iets mee te doen. In mijn nieuwe, vrijere rol was het logischer en gemakkelijker om te gaan schrijven. En het is niet toevallig dat dit met Roland Juchtmans gebeurt. In mijn actieve leven heb ik vele interessante mensen ontmoet. Van degenen met wie ik direct samengewerkt heb, zijn er weinig die mijn denken zo gestimuleerd hebben als Roland Juchtmans. De eerste keer dat ik hem ontmoette was in Roland formuleert zijn ideeën scherp en hij is onconventioneel. Dat trekt me aan.

11 22 DE NAAKTE LEIDER OVER DE AUTEURS 23 Op één of andere manier wist hij sindsdien mijn gedachten steeds weer te stimuleren. Op een dag zegde hij me: Een goede baas is iemand die je dingen laat doen die je nooit dacht te zullen kunnen. Hij haalt je uit je comfortzone. Mijn repliek was toen: Inderdaad Roland, goed gezien en een leider moet zelf ook uit zijn comfortzone komen. Het typeert meteen ook onze gemeenschappelijke visie: effectief leiderschap gebeurt niet vanzelf, het vergt interactie en beide partijen moeten inderdaad uit hun comfortzone komen. Regelmatig hadden we dat soort gedachtewisselingen over leiderschap en zo hebben we elkaar gevonden in dit boek. Roland meer vanuit zijn invalshoek van mensen ontwikkelen, ik meer vanuit mijn invalshoek van een strategie tot leven brengen. Want leiderschap moet altijd gericht zijn op het realiseren van een project. En strategie is wat mensen elke dag doen, niet wat er in het jaarverslag of op de website staat, een overtuiging die je onder andere bij Stephen R. Covey vindt. Inspiratie van mensen als Covey, Jim Collins en vele anderen is voor mij altijd zeer belangrijk geweest. Ze hielpen me in mijn persoonlijke ontdekkingstocht rond leiderschap. Je kunt het niet uit de boeken leren, je leert het door te proberen, te lukken en te mislukken. Maar door de combinatie van theorie en praktijk kom je wel sneller vooruit. Een theoretisch concept is zoals een bril: het geeft je een scherper beeld. Het laat je ook toe om meer en veiliger te experimenteren, want meestal heeft de auteur het zelf ook al eens uitgetest, of minstens het uittesten in de praktijk geobserveerd. En als iets gewerkt heeft helpt de combinatie van praktijkervaring en een beetje theoretisch inzicht je om het veel beter vast te houden en te integreren in je vaste gewoonten. We first make our habits and then our habits make us. JOHN DRYDEN, ENGELS DICHTER; 17DE EEUW Theorieën helpen je ook om wat in je omgeving gebeurt beter te duiden. Zelf ontdekte ik dat maar weinig theorieën 100 % bruikbaar zijn. Ze geven geen antwoord op al je vragen. De auteur weet zijn materie echter wel mooi te brengen en hij creëert een sfeer die je de illusie geeft dat je eindelijk alles begrijpt en dat zijn concept al jouw problemen oplost. De realiteit is anders. Theorieën ontstaan in een labo, een stabiele omgeving. In de echte wereld zijn de omgevingsfactoren echter nooit stabiel. Dat maakt dat niemand ooit alles zal begrepen hebben over leiderschap. Dat maakt het ook juist zo boeiend. Roland en ik hopen dat we je inspiratie kunnen bieden in je persoonlijke ontdekkingstocht rond leiderschap. Feedback en evaluatie zijn sleutelvoorwaarden voor goed leiderschap. Daarom staan wij ook heel erg open voor uw kritiek. Goede gewoonten zijn je beste garantie op succes, zeker als leider. Wat is hét verschil tussen een professional en een amateur? Systematiek! De doe-hetzelvers onder ons zullen dat best begrijpen. De amateur doe-het-zelver probeert iets en als het niet lukt, dan probeert hij wat anders. Een vakman heeft zijn systematiek, waar hij op vertrouwt. En als er iets onverwacht gebeurt, heeft hij zijn vaste gewoonten om op terug te vallen. Voor een sportman of een leider is het niet anders. Hij kan zelf kiezen of hij improviseert als een amateur, dan wel zichzelf de discipline van de professional oplegt. Het privilege van de leider is zijn gewoonten zelf te kiezen.

12 DEEL I LEIDERSCHAP GESITUEERD Leiderschap is voor mij fenomenen voorzien, begrijpen en je erop voorbereiden. Je moet zo met je bedrijf bezig zijn, dat je op z n minst het brede kader begrijpt zodat je daar de impact van kunt inschatten. KAREL PLASMAN

13 26 DE NAAKTE LEIDER INLEIDING Leiderschap is een vlag die meerdere ladingen dekt. We kennen allemaal de leider uit de jeugdbeweging die ons voorafging in sport en spel. We keken naar hem op, niet alleen omwille van zijn fysieke gestalte, maar ook omdat hij geheimen kende waarvan wij voorlopig verstoken waren. Op zo n leider moest je ook vertrouwen. Anders kon het slecht met je aflopen, bijvoorbeeld in het bosspel of tijdens de meerdaagse trektocht naar een geheime eindbestemming. In ons boek focussen wij vooral op leiderschap in een organisatiecontext. Daarmee bedoelen we overigens zowel de profit- als de non-profitsector. En bij non-profit zowel de social-profitsector als de overheidsinstellingen. De principes en ideeën die we uiteenzetten gelden voor elke situatie waarin een leider samen met mensen iets nastreeft en toegevoegde waarde wil creeren. Bij de mensen uit de social-profitsector en de overheid excuseren we ons dat we wel dikwijls de termen bedrijf en onderneming zullen gebruiken eerder dan de meer neutrale term organisatie.

14 28 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 29 LEIDERSCHAP IN TERMEN EN BEGRIPPEN VERSCHILLENDE DIMENSIES VAN LEIDERSCHAP Iedereen krijgt in zijn leven de kans om op één of andere manier leiderschap op te nemen. In de eerste plaats gebeurt dat door het vormgeven van je eigen leven. Zelfleiderschap is de bekwaamheid om je eigen spoor uit te zetten en te volgen. Voor veel mensen is dat op zich al een moeilijke opdracht. Vandaag nog meer dan vroeger omdat mensen veel vrijer kunnen kiezen over de inrichting van hun eigen leven. Vrije keuze is geen simpele zaak. De ene mens kan er al beter mee om dan de andere. De ene mens slaagt er bijvoorbeeld in om vanuit een vrije keuze verschillende taken toch oordeelkundig en efficiënt te managen. De organisatie van het eigen leven geeft hen geen enkel probleem: werk, huishouden, budgetbeheer, vrije tijd en gezondheid Ze managen het allemaal op een quasi perfecte manier. Anderen lopen hierop net vast en moeten worden geholpen om hun leven op het spoor te houden. De tweede situatie biedt nog meer uitdagingen. Ze treedt op zodra er een partner in het spel is. Een koppel komt er al snel achter dat er een diepe kloof gaapt tussen verliefd zijn en samen een huishouden beredderen. Op Per definitie leidt de mens zichzelf. Autoritair leiderschap heeft absoluut geen plaats meer in onze huidige samenleving. Hiërarchie is enkel geloofwaardig, wanneer ze aansluiting heeft met de organisatie en geloofwaardig is. ANDRÉ LÉONARD vele terreinen moeten ze samen namelijk uitmaken wie leidt en wie volgt. Sommige mensen houden intens van elkaar, maar kunnen niet leven onder één dak, zo blijkt dan. Dat wordt nog moeilijker zodra er kinderen in het spel zijn. Kinderen stellen de leiderschapskwaliteiten van ouders danig op de proef. De boutade zegt: Ouders voeden hun kinderen op en kinderen voeden hun ouders op. Ouderschap vraagt veel inzicht, geduld en empathie. Niet alle ouders brengen dat op. Het moeilijkst is het om het evenwicht te vinden tussen empathie en richting geven. Kahlil Gibran * heeft dit probleem filosofisch samengevat in één mooi vers: Je kinderen zijn je kinderen niet maar de zonen en dochters van het leven. KAHLIL GIBRAN Ouderschap bestaat erin zonder de empathie en emotie te verliezen, leiding te geven aan de hand van regels, waarden en normen. Het is een subtiel evenwicht. Wie te veel overhelt naar het eerste, doet zijn kinderen onrecht aan door een te slappe, meegaande opvoeding. Wie als ouder emotie verzuimt of verdringt, gedraagt zich niet als een leider, maar eerder als een koele en hardvochtige leermeester. De derde vorm van leiderschap vind je terug op school en in je werkomgeving. In het onderwijs ervaren leerlingen voor het eerst de sociale afstand tussen wie leidinggeeft en leiding krijgt. Op het werk wordt die afstand nog groter. Dat is zeker het geval in grote ondernemingen waar omwille van de omvang een echte management- en leiderschapsstructuur noodzakelijk is. Dat lijkt eenvoudiger dan het is. In het organisatiemodel moeten macht en verantwoordelijkheid met elkaar functioneren. Door zijn complexiteit kan de organisatiestructuur evenwel inefficiënt worden. * Kahlil Gibran leefde van 1883 tot Hij werd geboren in Libanon maar verhuisde met zijn ouders naar de VS. Daar studeerde hij aan de kunstacademie en ontpopte hij zich tot dichter, schrijver en kunstenaar. In de jaren zeventig werd hij vaak geciteerd en ook vandaag blijven citaten van Gibran opduiken in allerhande boeken. Na Shakespeare en Lao-Tse is Gibran wereldwijd de bestverkopende dichter.

15 30 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 31 TERMEN EN BEGRIPPEN De term leiderschap dekt vele ladingen. Het is een overkoepelende term met heel wat deelaspecten. Het heeft dus te maken met de visionaire leider, degene die de weg wijst. Maar ook met de leidinggevende, degene die organiseert, delegeert, coacht en faciliteert. Onder leiderschap verstaan we ook management, het beheer van processen. En ten slotte wordt leiderschap dikwijls in verband gebracht met ondernemerschap. In dit hoofdstuk bekijken we deze verschillende aspecten van leiderschap wat meer in detail. DE VISIONAIRE LEIDER Een visionaire leider bezit het vermogen om mensen te inspireren. Zo n leider manifesteert zich binnen een groep meestal op een natuurlijke manier. Hij schetst een beeld van de toekomst waarvoor hij anderen kan warm maken. Wat onderscheidt een echte leider nog meer? Zijn hartverwarmende uitstraling. Het feit dat hij mensen verenigt en niét tegen elkaar opzet. Het feit dat ze gestalte geven aan een droom. DE LEIDINGGEVENDE Van een heel ander kaliber is de leidinggevende. Om leiding te geven hoef je zelf geen visionaire ideeën te hebben, charismatische competenties ten toon te spreiden of een hoger doel na te streven. Leidinggeven vindt veel dichter bij de dagelijkse praktijk plaats. Het staat voor het instrueren, coachen en ondersteunen van opdrachten via medewerkers. Leidinggevenden delegeren en faciliteren opdrachten. De leidinggevende is vooral bekwaam op het gebied van interactie met anderen. Hij laat ruimte voor de ander om zichzelf te ontplooien en zelfs te aan het leidinggeven. Leidinggeven en leiderschap zijn dus twee verschillende begrippen. De leidinggevende bekleedt eerder een plaats in de hiërarchie, terwijl een leider niet noodzakelijk een leidinggevende functie heeft. Een leidinggevende haalt zijn autoriteit doorgaans uit zijn hiërarchische positie. Bij een leider ligt dat anders. Hij ontleent zijn leiderschap aan zijn onweerstaanbare drang om te beïnvloeden en te inspireren. Hij doet dat vanuit zijn persoonlijkheid, zijn persoonlijke motivatie en bevlogenheid. I have a dream MARTIN LUTHER KING Een groot leider realiseert verandering. Hij combineert charisma met visie en de kracht om te inspireren. De visionaire leider in de context van het bedrijfsleven is de man of vrouw die een idee of project voor ogen heeft, en dus de richting bepaalt waarin een organisatie zich beweegt. De visionaire leider is verantwoordelijk voor de visie, de strategie én het veranderingsbeleid. Hij zet de koers uit. Zulke visionaire leiders zijn niet altijd de beste leidinggevenden. Visionaire leiders hebben soms de neiging enkel oog te hebben voor het project en het doel en minder voor het functioneren van de mensen met wie ze dat doel moeten bereiken. Wat is participeren in leiderschap? Is dat de mening vragen van je medewerkers of hen de beslissingen laten nemen? Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid. Als je die niet geeft, creëer je chaos. IGNACE VAN DOORSELAERE DE MANAGER Management staat op zich los van mensen. Hier blijven andere mensen al helemaal buiten schot. Je kunt gemakkelijk manager zijn zonder één enkele (ondergeschikte) medewerker. Manager is een functie binnen een organisatie. Hij begeleidt en stuurt processen, beheert middelen, onderhoudt systemen. In elke organisatie vind je managers. Soms zijn ze tegelijk leidinggevende, soms niet. Dankzij de automatisering en informatisering komt het tegenwoordig hoe langer hoe meer voor dat iemand manager is zonder leiding

16 32 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 33 te geven. Voor veel technisch geschoolde mensen is de stap naar leidinggeven een grote uitdaging. Het bekende citaat van Peter Drucker geeft het onderscheid aan. Management is de dingen goed doen. Leiderschap is de goede dingen doen. DE ONDERNEMER Ondernemerschap is nog van een ander orde. Ondernemers zien opportuniteiten en nemen de nodige initiatieven om ze te realiseren. Daaruit ontstaat dan een onderneming. Echte ondernemers zijn nauwelijks geboeid door management. Dikwijls ontdekken ze ook dat ze geen goede leidinggevenden zijn. Daarom laten ze na verloop van tijd hun baby achter in de armen van een ander. Ze zoeken nieuwe horizonten en starten een nieuw bedrijf. De voorbeelden van ondernemers die na enkele jaren een goedlopende zaak verkochten om een nieuw succesverhaal te schrijven, zijn legio. Management is rationeel en eerder routineus. Het gebeurt vooral met de linkerhersenhelft. Ondernemerschap is creatief en disruptief. Het werkt vooral op basis van de rechterhersenhelft. Leiderschap zit tussen beide en mobiliseert. Zelden komen al deze vormen van leiderschap samen in één persoon. DE VIER ROLLEN VAN DE LEIDER Stephen Covey schrijft al heel lang over leiderschap. Hij onderscheidt vier belangrijke rollen voor de leider: pathfinding, empowering, modeling en aligning. Met pathfinding doelt hij op de leider die als visionair een weg uitstippelt. In werkelijkheid gaat het om een proces van exploreren, gebaseerd op de intuïtieve en meestal vage hypothese van de leider. Het expliciteren van deze hypothese gebeurt in een proces van wisselwerking tussen de leider en mensen die dicht bij de praktijk het kader inkleuren. Of het kan gaan over het evalueren en herijken van een strategie in het licht van veranderende omstandigheden. Empowering is de competentie van de leider om de innerlijke, sluimerende kracht van zijn mensen te doen ontwaken. Het is de kunst om mensen hun eigen vaardigheden te laten ontdekken, ontwikkelen en gebruiken. Modeling gaat dan weer over de voorbeeldfunctie van de leider. Samen met empowering spreekt modeling het meest tot de verbeelding. Ze zijn echter niet de belangrijkste tijdbesteding van de gemiddelde leidinggevende. Die is eerder bezig met het afstemmen van interne processen op de strategie die voordien gecreëerd werd: aligning. Aligning heeft te maken met het voortdurend afstemmen van elementen die invloed hebben op het resultaat. Het komt het dichtst in de buurt van wat hiervoor management werd genoemd. Misschien komt het je voor dat we management een minder belangrijk of minder waardevol aspect van leidinggeven vinden. Die indruk is fout.veruit de meeste mensen die leiderschap uitoefenen, doen dit immers als operationeel manager. En hun impact op het resultaat is bijzonder groot. Management gaat over de motor van de organisatie Leiderschap over de olie. DE VIER ROLLEN GEÏLLUSTREERD De bedrijfsleiding is verantwoordelijk voor het goed functioneren van een organisatie. De visionaire dimensie staat in voor het zoeken naar de juiste weg (pathfinding). Het volstaat echter niet om een goed idee of een intuïtieve hypothese naar voren te schuiven om een complete leider te zijn. En zelfs als een organisatie een belangrijke strategische keuze heeft gemaakt, is daarmee de kous niet af. Het vastleggen van meetindicatoren, processen of een organisatiestructuur om de strategie uit te voeren, is telkens opnieuw een grote uitdaging. Strategie gaat immers niet over vage teksten die je vindt in een jaarverslag of website. Waar het wel om draait is een set van concrete acties die allemaal gericht zijn op het gestelde doel. Iedereen binnen de organisatie dient dat doel te onderschrijven. Om dat te bereiken dienen alle violen te worden gelijkgestemd. De aligning dimensie van leidinggeven dus. Vergelijk leiderschap dus met het dirigeren van een orkest dat een symfonie ten gehore wil brengen. Een enkele muzikant die zijn deel niet goed uitvoert, volstaat om het hele concert in elkaar te doen stuiken. Om tot de perfecte uitvoering te komen is het nodig eindeloos te oefenen.

17 34 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 35 EDUCATING EVA Ben Zander is dirigent van het Boston Philharmonic Orchestra en auteur van The Art of Possibility, een boek met een zeer originele en intrigerende visie op leiderschap. Tijdens een congres over leiderschap had hij een talentvolle muzikante, Eva, gevraagd om een stukje in te studeren en te komen spelen. Dat laatste deed ze met verve, althans dat vonden de deelnemers aan het congres. En toen begon Zander haar te coachen naar een nog hoger niveau. Hij gaf haar instructies of liet haar gewoon enkele noten spelen en gaf daar dan meteen feedback op. Die noten moest Eva dan herhalen tot ze inderdaad beter klonken. Al die brokjes weefde Zander aan elkaar. Je merkte dat ook de muzikante groeide. Tegelijk bewerkte de dirigent zijn publiek. En ook dat had een positief effect op de muzikante. Het enthousiasme van het publiek de meesten managers van middelbare leeftijd nam enorme proporties aan en cumuleerde in een staande ovatie. Met gejoel, gefluit en geroep van boven op de stoelen. Dirigenten behoren tot de groep van leiders met de meeste impact. Ze spreken de muzikanten van het orkest zowel individueel als collectief aan. Dat is wat elke leider hoort te doen. Leidinggevenden en managers voeren een strategie uit. En dat is allesbehalve minderwaardig. Trouwens, wanneer je CEO s erom vraagt, geven ze telkens weer te kennen dat het uitvoeren van de strategie hun grootste zorg is. Een strategie uitvoeren is vele malen moeilijker dan er een te bedenken. Het voorbeeld van Eva hierboven illustreert het effect van empowering door leiderschap. De dirigent droeg zijn energie en vertrouwen op een voelbare manier over op de jonge muzikante, die weliswaar bulkte van het talent, maar nog kon groeien in zelfvertrouwen en kunde om dat talent volledig te laten ontbolsteren. Het is niet toevallig dat juist Zander deze demonstratie gaf. Hij is zich als geen ander bewust van het feit dat je als dirigent van een groot orkest heel erg ver af kunt staan van je mensen, ze soms eerder naar beneden riskeert te duwen dan ze te laten groeien en veel moeite moet doen om persoonlijke connectie te vinden. Hij verwijst in dat verband regelmatig naar het merkwaardig resultaat van een wereldwijd onderzoek van Gallup naar het levensgeluk van mensen. Daaruit blijkt dat leden van een kamerorkest bij de meest gelukkige mensen horen. En leden van een groot symfonisch orkest bij de meest ongelukkige. Wat is het verschil tussen beide groepen? Inderdaad: in het eerste geval is er geen sprake van een dirigent. De spiegel die we ons als leidinggevende niet genoeg kunnen voorhouden: maken we mensen echt sterker? Een goed leider moet inderdaad voortdurend in de spiegel kijken. En liefst zonder de bescherming van zijn leidersuniform, als naakte mens, zich afvragend of hij inderdaad elke dag de toegevoegde waarde levert waar zijn mensen recht op hebben. Niet toevallig kwam Jim Collins in From Good to Great uit op bescheidenheid als kritische karaktertrek van een groot leider. Niet toevallig toont Stephen Covey in de dvd bij zijn boek The 8th Habit een fragment uit de film Gandhi. Daarin zien we eerst Gandhi die een hoogoplopende ruzie heeft met zijn vrouw, zoals we allemaal weleens ruzie hebben met onze partner. Maar merkwaardigerwijs loopt het fragment naadloos over naar de hoge vergadering waarin Gandhi na een fel debat de andere leiders meekrijgt in zijn oproep tot geweldloos verzet. De grote Indische leider was een voorbeeld van zowel vastberadenheid als bescheidenheid. Een sterkere illustratie van de modeling-dimensie van leiderschap kun je nauwelijks bedenken. Leiderschap begint met zelfleiderschap en zelfleiderschap begint met zelfkennis. We zullen er in dit boek uitgebreid op ingaan. Mijn doel is niet de methode te onderwijzen die iedereen dient te volgen om zijn verstand te leiden, maar om te onthullen hoe ik getracht heb mijn verstand te leiden. RENÉ DESCARTES LEIDERSCHAP TEN DIENSTE VAN Leiderschap moet gericht zijn op een streefdoel dat door een groep mensen gedragen wordt. Anders is het een lege doos. De baan ligt dan ook open naar macht om de macht en zelfs machtsmisbruik. We komen er later op terug. Macht en leiderschap horen onlosmakelijk bij elkaar. En ongetwijfeld kan macht op een zeer positieve manier werken. Het is een vorm van samengebalde energie die nodig is om dingen in beweging te zetten. Macht

18 36 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 37 Een leidinggevende moet zeer bereikbaar zijn voor zijn medewerkers. Als coach van het team sta je ter beschikking van het team, en niet andersom. KAREL PLASMAN is power. Inderdaad in het Engels gebruikt men hetzelfde woord voor macht en energie. Goed leiderschap zorgt ervoor dat die energie/macht ingezet wordt voor alle stakeholders alle belanghebbenden. En daar knelt dikwijls het schoentje. Leiderschap binnen een onderneming heeft tot doel de energie van alle medewerkers te mobiliseren, te kanaliseren en om te zetten in waarde voor de stakeholders. En dat zijn er altijd minstens drie: De klanten De medewerkers De aandeelhouders Misschien moet hier ook een vierde categorie aan toegevoegd worden: de samenleving. Die dan op haar beurt nog kan verdeeld worden in verschillende deelgroepen. Maar de drie genoemde groepen spelen alleszins altijd een rol. En in de vermelde volgorde. Als je geen waarde creëert voor je klanten, dan creëer je op termijn ook geen of weinig waarde voor je aandeelhouders. Het kan een tijd lijken goed te gaan, maar vroeg of laat krijg je de rekening gepresenteerd. Kijk maar naar de grote banken. Ze scoren slecht qua klantentevredenheid en hun grote winsten zonder tevreden klanten bleken uiteindelijk een fictie. In andere bedrijfstakken komt de afrekening doorgaans al veel sneller. Daar kan je veel minder illusie creëren. En slaag je er niet in voldoende waarde voor je medewerkers te realiseren, dan blijven ze niet bereid zich onverdroten in te zetten voor je klanten. Het is één van de primaire opdrachten van het leiderschap van een onderne- ming erover te waken dat er een goed evenwicht is in het dienen van de belangen van de verschillende stakeholders. Het is niet altijd gemakkelijk om die stakeholders te overtuigen van het wederzijds belang. En nog moeilijker wordt het wanneer je een hiërarchie voorstelt, zoals wij hierboven doen. Aandeelhouders kijken weleens vreemd op als ze merken dat zij pas op de derde plaats komen. Personeelsvertegenwoordigers (zeg maar, de vakbonden) vinden het eveneens raar dat de medewerkers niet op nummer een staan. Maar als ze er wat langer bij stilstaan en kunnen observeren hoe de bedrijfsleiding er in praktijk mee omgaat, en tot welke duurzame resultaten het leidt, begrijpen ze het wel en groeit daarmee hun vertrouwen. Zolang je waarde naar de klant brengt, heb je klanten en als je klanten hebt is je onderneming iets waard. En het merk waaronder de klanten het bedrijf kennen synthetiseert die waarde. Kijk hoe merken die al verschillende keren (bijna) failliet gingen toch nog altijd nieuwe investeerders vinden: Saab, Val St Lambert en wellicht ken je er nog andere. Leiderschap moet zich richten op het organiseren van mensen en middelen om waarde naar de klant te brengen. Het moet daartoe de processen, cultuur, structuur en technologie binnen de onderneming organiseren en aligneren. Leiderschap staat altijd ten dienste van het creëren van toegevoegde waarde. En toegevoegde waarde creëren is waar strategie over gaat. EEN EIGEN KOERS In 2009, meteen na de bankencrisis, pakte de Amerikaanse bank Wells Fargo als eerste uit met schitterende resultaten voor het eerste kwartaal van dat jaar. Daarmee verbaasde de bank vriend en vijand. Drie miljard dollar winst, het is inderdaad niet niks. Analisten hadden voorspeld dat de winst amper de helft zou zijn. Nochtans was het succes van Wells Fargo geen toeval. Dat had ook de bekende belegger Warren Buffett gezien. Met zijn Berkshire Hathaway is hij grootaandeelhouder van de bank. De reden waarom Wells Fargo sneller opnieuw kon aansluiten bij het succes van voor de bankencrisis, zat in haar strategie.

19 38 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 39 EENVOUD SIERT COLRUYT Colruyt is in België misschien wel het bedrijf met de duidelijkste en langst volgehouden strategie. In de loop van zijn geschiedenis is het Colruyt-concept nauwelijks gewijzigd. Jawel, je hoeft er al lang niet meer in grote hoeveelheden te kopen. En ook de ponskaarten zijn uit de rekken verdwenen Colruyt verving ze door wellicht het modernste kassasysteem in de warenhuissector. Dit zijn echter niet meer dan uiterlijke kenmerken. De basis bleef: eenvoud en prijs. Op alle gebied neemt Colruyt voortdurend beslissingen die passen binnen de strategie. Zo koos de distributiegroep al decennia geleden voor een uitgesproken menselijk gelaat: no-nonsense maar wel eerlijk. Die strategie voert de groep uit op personeelsvlak (rotatie om afstompend werk te vermijden, bijvoorbeeld), op het vlak van milieu (eigen windmolen, afvalbeperking), veiligheid (vrachtwagens met camerabewaking, chauffeurs die al stopten aan zebrapaden voor dit verplicht werd) Het toont allemaal aan dat de strategie van Colruyt niet de meest ingewikkelde is. Eenvoud is juist de kunst. Een complexe, gesofistikeerde strategie is veel moeilijker te begrijpen en uit te voeren. Dankzij de eenvoud is ook de uitvoering gemakkelijk en consequent vol te houden. Je kunt dan de mensen aan de basis ook laten meewerken aan het voortdurend verder optimaliseren van de uitvoering van je strategie. In de bankwereld was het er ook op gaan lijken dat er haast geen limiet stond op de winstgroei door het optimaliseren van de balans van de bank. Risico bestond niet meer en klanten waren in die context voor veel bankiers niets meer dan een lastig neveneffect geworden. En daar klapte het systeem dan ook in elkaar: op langere termijn komen risico s altijd naar boven en kunnen klanten nooit een neveneffect zijn, ook niet in een bank. Dat heeft Wells Fargo al heel lang begrepen. De strategie van de bank was en is expliciet gericht op de klant. Maar bovenal is die strategie geen dode letter. Binnen de bank leeft de discipline om ze toe te passen. De toenmalige leider van de bank, CEO Richard Kovacevich, vatte het zo samen: Een tweederangs strategie die behoorlijk wordt uitgevoerd is nog altijd beter dan een eersterangs strategie die de mist ingaat. Kijk rond in de wereld en je merkt dat bedrijven die over een periode van tientallen jaren succesvol blijven dat succes vooral danken aan een consequent uitgevoerde strategie. Leiderschap gaat over het bepalen van strategie, maar misschien meer nog over het optimaal uitvoeren van die strategie. Want strategie bepalen doet de top van een organisatie één keer en dan is ze klaar voor vele jaren. Strategie-uitvoering moet elke dag gebeuren, door alle leidinggevenden in de organisatie. In tegenstelling tot de meeste andere banken, waarvan de strategie beperkt is tot zo veel mogelijk winst maken, volgt Wells Fargo al jaren een eigenzinnige koers. En die koers, die grondig uitgewerkte strategie, past ze bovendien wereldwijd toe. Zo veel mogelijk geld verdienen is geen strategie. Want het verengt het creeren van toegevoegde waarde twee keer op een heel kortzichtige manier. Ten eerste gaat het enkel nog over de stakeholder die in de pikorde hierboven pas op positie drie kwam. Ten tweede wordt het creëren van aandeelhouderswaarde gereduceerd tot het maken van winst op de korte termijn. Doorwinterde investeerders als Warren Buffett kun je daar niet mee paaien. Vele kleine beleggers trappen jammer genoeg keer op keer wel in de val. MAAK EEN KEUZE Bij het woord strategie denken veel mensen onmiddellijk aan een ingewikkelde, gesofistikeerde set van ideeën en maatregelen. In dat beeld komen ze dan uit de koker van heel wijze heren die ze uitdokteren in geheime cenakels en besloten vergaderingen. In werkelijkheid is het veel eenvoudiger. Het voorbeeld van Colruyt toont het aan: door ondervinding, aanvoelen of gewoon geluk vind je iets dat werkt. Met een aantal experimenten perfectioneer je die aanpak tot een tactiek die werkt. Praktijkervaring leert je ook hoe je de implementatie kunt optimaliseren. Op een gegeven moment heb je zoveel vertrouwen in die tactiek dat je bereid bent middelen en mensen in te zetten om die tactiek breed te gaan uitrollen. Dan wordt de tactiek strategie. Een strategie lanceren is dus in de eerste plaats een kwestie van keuzes maken. Keuzes over wat je wel wilt doen en wat niet, waarin je de beste wilt zijn en waarin je accepteert om niet uit te blinken. Want je kunt niet in

20 40 DE NAAKTE LEIDER DEEL I - LEIDERSCHAP GESITUEERD 41 Leiderschap begint bij jezelf. Een leider zonder discipline die niet consequent denkt en handelt, destabiliseert zijn omgeving. Leiderschap is de omgeving begrijpen en inschatten. En daar dan naar handelen vanuit een visie. KAREL PLASMAN de bedrijfsleiding flink door elkaar. De hypothesen waar iedereen al jaren van uitging blijken dan niet meer te kloppen. Afscheid nemen van een bestaand kader dat al jaren heeft gewerkt valt altijd zwaar. Het is weinig comfortabel, want de toekomst die een nieuwe strategie met zich brengt is ofwel onduidelijk je ziet niet alle implicaties ofwel is ze bedreigend je ziet de gevolgen net wél, maar die houden je tegen om voluit voor de juiste keuze te gaan. Niets is daarom nefaster dan een slechts gedeeltelijk onderschreven strategie, waarbij uit veiligheid te veel van het oude wordt bewaard. alles de beste zijn en dus moet je kiezen. En uiteindelijk moet je ook kiezen waarvoor je middelen inzet. Want die middelen zijn altijd beperkt, voor elke onderneming. Evolueren is altijd een risico. Niet evolueren is een nog groter risico. Die keuzes moeten duidelijk zijn voor jezelf, maar ook voor iedereen in het bedrijf. Een artikel in Harvard Business Review van april 2008 stelt de 35 woorden -vraag hieronder en wij hebben er nog een tweede vraag aan toegevoegd: 1. Kun je de strategie van je bedrijf in maximaal 35 woorden uitleggen? 2. Zouden je medewerkers hetzelfde vertellen? Als jijzelf de strategie niet beknopt kunt verwoorden, hoe wil je dan dat je personeel het kan? En als de medewerkers ze niet simpel kunnen uitleggen, hoe kunnen ze die strategie dan uitvoeren? Strategieontwikkeling vraagt relatief weinig tijd en energie. Bij een nieuw bedrijf gaat het over creativiteit en experimenteren op kleine schaal. In het geval van een nieuwe strategie voor een bestaand bedrijf zorg je er eerst voor dat je kunt vertrekken vanuit een duidelijke, correcte en objectieve analyse. Dikwijls spreken die feiten immers voor zich. Ze geven een duidelijke hint die leidt tot allerlei mogelijke oplossingen. Maar dan begint ook het moeilijkere stuk. En dat vergt meer moed dan werk. Uit de mogelijke oplossingen moet namelijk de meest geschikte gekozen worden. En kiezen is nooit gemakkelijk. Soms schudt de uitkomst van de analyse het stabiele gemeenschappelijke referentiekader van de mensen in