Vademecum voor Beleid nr. 10. Personeelsbeleid. Juni 2013

Transcriptie

1 Vademecum voor Beleid nr. 10 Personeelsbeleid Juni 2013 Pagina 1 van 41

2 Inhoud 1 Personeelsbeleid... 4 Uit ons visiedocument:... 4 Inleiding... 5 Wat is eigenlijk personeelsbeleid?... 6 Benoembaar, bevoegd, bekwaam Het jaargesprek de jaargesprekken... 7 Procedure gesprekken en dossiers Het functieboek en competenties Belonen Bij disfunctioneren Sollicitatieprocedure... 9 Procedure... 9 Vacature... 9 Beleid t.a.v. interne sollicitaties Externe procedure Algemeen Ziekteverzuimbeleidsplan Uitgangspunten Verantwoordelijkheid Plan Preventief beleid Inzet Medewerkers met preventietaken / bedrijfshulpverleners Voorlichting Verzuimgesprek Curatief beleid Ziekmeldingsprocedure Betrokkenheid Werkhervatting en re-integratie Passend werk Registratie en administratie Overzicht Evaluatie Budgettering Taakbeleid, taakverdeling en Werktijdenregeling Taakbeleid Doelen Pagina 2 van 41

3 Taakvolume Werktijdenregeling Definities Taakverdeling Taakbelasting Hoe wordt concreet omgegaan met de taakbelasting? Omgaan met problemen die in de werksituatie ontstaan: Belastbaarheid Mobiliteit Doelen van mobiliteit Vormen van mobiliteit Interne mobiliteit (binnen de school functiemix)) Externe mobiliteit binnen De Woudse Venen Mobiliteit op basis van vrijwilligheid Mobiliteit op basis van onvrijwilligheid Indien sprake is van een formatietekort op een bepaalde school Rddf-plaatsing Bijlage 1 Effectieve of directe instructie Bijlage 2 Model het vooruitgangsgesprek + status POP Bijlage 3 Welzijnscondities, onderdeel van de gesprekscyclus Bijlage 4 Beginnende leerkrachten Bijlage 5 Protocol bij ziekte en re-integratie Bijlage 6 Protocol werkhervatting Bijlage 7 Algemene toelichting op de Wet Verbetering Poortwachter (WVP) Bijlage 8 Voorbeelden gesprekken ziekteverzuim Bijlage 9 Taakbenoeming en verdeling - voorbeeld Bijlage 10 Afspraken in het kader van de wet BIO onderdeel POP Bijlage 11 Vacatures en mobiliteit Bijlage 12 Introductieplan bij mobiliteit Bijlage 13 Persoonlijke argumenten voor mobiliteit Bijlage 14 Procedure Functiemix Pagina 3 van 41

4 What lies behind us is nothing compared to what lies within us and ahead of us Anoniem 1 Personeelsbeleid Uit ons visiedocument: Personeel Binnen de stichting en op de scholen maken we er werk van elkaars kwaliteiten te herkennen en benutten. Iedere medewerker realiseert zich dat onderwijs voortdurend in ontwikkeling is. Gezamenlijke besluiten (dit is iets anders dan consensus) zijn gezamenlijke opdrachten. Principes van coaching en feedback geven en ontvangen zijn winst. We helpen elkaar met compliment en commentaar. Binnen de stichting wordt bewust gezocht naar samenwerkingssituaties en leren van en met elkaar. Elke school van De Woudse Venen hanteert genormeerde meetmethodes ten aanzien van het onderwijs en zorg en verbindt aan de uitkomsten consequenties. De medewerkers bevorderen expliciet de eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van de kinderen en weten wat de kinderen kunnen en willen. Een extra kwaliteit is als medewerkers zich kunnen blijven verbazen over de ontwikkeling van kinderen. De computer heeft in het onderwijs een duidelijke plaats. Elke school streeft naar afstemmend onderwijs, zoals afgesproken binnen het samenwerkingsverband WSNS-Rijnstreek en zoekt naar mogelijkheden om kinderen medeeigenaar van het onderwijsleerproces te maken, hierbij kan ook gedacht worden aan aspecten van het nieuwe leren. Elk team heeft aandacht voor eigentijdse onderwijstechnieken en communicatiemiddelen (informeer over en weer). Elke school heeft een duidelijk onderwijskundig profiel en dat is zichtbaar, zowel tijdens het lesgeven als ook in fysieke kenmerken van het schoolgebouw. Hoe zien we dit terug in de school? Onder andere door het volgende: De ouders van het kind zijn vaste gesprekpartners om samen zo goed mogelijk aan de ontwikkeling van het kind te werken (er zijn ouder vertel-gesprekken, de leraar kan op de goede manier gesprekken met kinderen voeren) In het teamoverleg is er ruimte voor intervisie (leraren bespreken met elkaar zaken waar je in de klas tegen aan loopt volgens vaste spelregels met als doel van elkaar te leren of samen problemen op te lossen) Er wordt tijd gegeven voor collegiale consultatie (men bezoekt elkaars lessen, meestal met behulp van een kijkwijzer met als doel elkaars werk te verbeteren) Er wordt in de klas handelingsgericht gewerkt (het gaat om dit kind, in deze groep, met deze ouders, op deze school met jou als leerkracht) Alle leerkrachten geven les volgens het model van effectieve instructie (zie bijlage 1) Leerkrachten hebben een onderzoekende houding (de leraar kan achter de resultaten kijken, weet waarom een kind zich gedraagt zoals het zich gedraagt, kan nagaan waarom men handelt, zoals men handelt) Pagina 4 van 41

5 Inleiding Personeelsbeleid betekent voor De Woudse Venen, zoals door een medewerker van het stafbureau geformuleerd: je moet een goede huisvader zijn. De Woudse Venen wil een goede werkgever zijn, die het personeel weet te binden en te boeien. De stichting heeft oog voor motieven, belangen en ambities van medewerkers. Op hun beurt draagt het personeel bij aan de realisering van de doelen die de school zich stelt. Daarmee levert ieder een bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs. De kracht van de hiertoe benodigde (competentie)ontwikkeling ligt in de systematische afstemming van de schooldoelen, zoals omschreven in de schoolplannen en de koppeling naar de motieven en ambities van het personeel. De wettelijke grondslag voor het personeelsbeleid is te vinden in de Wet op het Primair Onderwijs, de CAO-PO (Collectieve Arbeidsovereenkomst voor het Primair Onderwijs) en de wet BIO (Beroepsbekwaam zijn en blijven in het onderwijs, 1 augustus 2006). De wet BIO wordt herijkt door De Onderwijscoöperatie ( Het streven is er op gericht dat elke leraar voldoende kennis en kunde heeft om zich te kunnen registreren. Registerleraar.nl is belangrijk in de keten van activiteiten om de beroepskwaliteit te waarborgen, net als dat geldt voor bekwaamheidseisen of goede lerarenopleidingen. In een register wordt het onderhouden van bekwaamheid zichtbaar. De Onderwijscoöperatie is daarom met de instelling van een landelijk lerarenregister begonnen. Leraren die zich willen registreren, moeten voldoen aan een aantal harde kwaliteitseisen, zoals type opleiding en een minimaal aantal lesuren. 1 De CAO-PO bevat afspraken waar elke werkgever en werknemer zich aan dienen te houden. Deze afspraken hebben o.a. betrekking op de regeling functioneringsgesprek, het taakbeleid, ARBO-beleid, professionele ontwikkeling, het persoonlijk ontwikkelingsperspectief, scholing, beoordeling en beloning. De wet BIO verplicht werknemers in het onderwijs hun bekwaamheid te onderhouden. Daarbinnen voert het bestuur eigen beleid op stichtings- en/of schoolniveau. De ruimte die hier wordt geboden, zoals verder in dit plan is te lezen, wordt benut om een eigen en verantwoord personeelsbeleid te voeren, toegesneden op de situatie en wensen van De Woudse Venen. De Woudse Venen gaat uit van het principe van de onderzoekende school 2. Binnen dit principe past verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid, immers de school en het personeel staan voor dezelfde doelstelling: de afspraken realiseren die staan in het schoolplan en zodoende een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het onderwijs. Dit personeelsplan past binnen de missie van De Woudse Venen: Samen Beter! zegt iets over de manier waarop wij met elkaar onze doelstellingen willen realiseren; Respect zegt iets over de manier waarop wij met elkaar willen omgaan Eigentijds zegt ook iets over de manier waarop wij het personeelsbeleid gestalte willen gaan geven. De inhoud van dit plan is getoetst aan deze missie. Personeelsbeleid is een ontwikkelingsproces, een samen zoeken naar de juiste weg en verder gaan waar we waren gekomen ( roll-out-strategie ). In dit plan wordt het principe van personeelsbeleid uitgewerkt. In de schoolplannen is een apart hoofdstuk over personeelsbeleid opgenomen. Bij inwerking treden van dit plan vervallen de beleidsplannen 21, 23, 25 en 27 uit het Vademecum van de stichting. Voor alle duidelijkheid: waar hij in dit document wordt gebruikt, kan ook zij worden gelezen. 1 Terecht vraagt het P-deel van de GMR zich af hoe de school- en teamtrainingen kunnen worden ingebracht en officieel kunnen worden omgezet in scholingsuren t.b.v. dit register. Hier is nu (mei 2014) nog geen oplossing voor en wordt verder uitgezocht. 2 In het vorige beleidsplan werd nog gesproken over de lerende school. In het kader van opbrengst gericht werken spreken we nu van de onderzoekende school. Kenmerken hiervan zijn o.a. alle medewerkers hebben een onderzoekende houding, leraren zijn gericht op leeropbrengsten gestuurd door gegevens, er wordt gewerkt met cyclische processen en er wordt bij schoolverbetering gebruikt gemaakt van onderzoeksgegevens. Pagina 5 van 41

6 Wat is eigenlijk personeelsbeleid? De volgende definitie geeft de essentie weer: Onder personeelsbeleid wordt verstaan: het regelmatig en systematisch wederzijds afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de werknemers en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die zijn gericht op de ontwikkeling van individuele werknemers. Dit betekent: voldoende afstemming tussen de missie van De Woudse Venen, het strategisch beleidsplan van de stichting en de doelen van de school, zoals omschreven in het schoolplan en de ontwikkeling van het individuele personeelslid personeelsmanagementinstrumenten, die gericht zijn op personeelsbeheer, -zorg en de ontwikkeling van medewerkers ondersteunen en versterken elkaar (bijvoorbeeld Integraal, Arbobeleid, een 2- jaarlijkspersoneels tevredenheidspeiling); de verschillende betrokkenen: bestuur, management en medewerkers leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden een bijdrage aan het realiseren van het personeelsbeleid, waarbij het ontwikkelen van een professionele, onderzoekende houding op dit moment volgens het strategisch beleidsplan, de focus heeft Het eerste aspect richt zich voornamelijk op het schoolniveau. De ontwikkelingsdoelen van de school, met inbegrip van de ondersteunings- en ICT-plannen kunnen niet los worden gezien van de ontwikkelingsdoelen van de leerkrachten. Er kan ruimte geboden worden om aan individuele wensen te voldoen, ook als deze niet binnen de schoolontwikkeling passen. Hiervan is sprake als een leerkracht bijvoorbeeld een IB (Intern Begeleider) of managementopleiding wil doen om aan een persoonlijke carrière te werken. Bij individuele trajecten boven de 500 wordt door de stichting met een werknemer een contractplan opgesteld. Hierin wordt bij vertrek naar een andere werknemer binnen een bepaalde termijn een gedeeltelijke terugbetaling geregeld. (Na 1 jaar 75%, na 2 jaar 50%.) Het tweede aspect richt zich op de ontwikkeling van personeelsbeleid binnen De Woudse Venen en de afstemming met het strategisch beleid, organisatie, financieel en beheer beleid. Het laatste aspect wijst op de eigen verantwoordelijkheid van de diverse betrokkenen: het bestuur formuleert het beleid en stelt hiertoe de middelen ter beschikking. Het management levert een inhoudelijke bijdrage, voert volgens plan het beleid uit en werkt tevens aan de eigen (competentie)ontwikkeling. De huidige managementstructuur en de ondersteuning vanuit het stafbureau geven een duidelijk keus richting kwaliteitsbeleid (het accent ligt op het primaire proces, hier ligt ook de focus van de locatiedirecteur, de ondersteuning vanuit het stafbureau biedt hiertoe meer ruimte). In het verlengde hiervan geeft dit richting aan het personeelsbeleid. De leerkrachten maken gebruik van de mogelijkheden die het personeelsbeleid biedt en werken zodoende aan vakinhoudelijke bekwaamheid en persoonlijke ontwikkeling. Benoembaar, bevoegd, bekwaam Het overgrote deel van de medewerkers van de stichting zijn groepsleerkrachten. De wet kent de benaming groepsleerkracht niet, maar heeft het over de leraar. In het functieboek van de stichting is te vinden welke functieomschrijvingen er binnen de stichting zijn. Het Functieboek is niet opgenomen in dit personeelsplan maar als beleidsdocument nr. 28 opgenomen in het Vademecum voor beleid. Een leraar is benoembaar als: Hij bevoegd is En een verklaring omtrent gedrag kan overleggen En de rechter hem niet heeft uitgesloten van het geven van onderwijs Pagina 6 van 41

7 Verder is iemand ook benoembaar als hij nog niet bevoegd is, maar als: Hij een leraar in opleiding is (LIO), of Een zij-instromer is, of Hij volgens de wet onbevoegd mag werken Een leraar is bevoegd als: Hij een HBO-getuigschrift heeft dat is afgegeven voordat de bekwaamheidseisen zijn ingevoerd en waaraan onderwijsbevoegdheid is verbonden, of als Hij een HBO-getuigschrift heeft waaruit blijkt dat hij aan de bekwaamheidseisen voldoet Een leraar is bekwaam als Hij aan de geldende bekwaamheidseisen voldoet Hij tijdens zijn loopbaan die bekwaamheid onderhoud (in de normjaartaak gaat de wetgever ervan uit dat 10% van de benoemingsomvang wordt besteed aan het onderhouden van deze bekwaamheid) Als toevoeging en voor alle duidelijkheid, op de scholen van de stichting: Wordt handelingsgericht gewerkt Heeft elke werknemer een onderzoekende houding Wordt lesgegeven volgens de didactische principes van effectieve instructie 2 Het jaargesprek de jaargesprekken Om deze bekwaamheid te onderhouden voert de locatiedirecteur tenminste één keer per jaar, maar bij voorkeur 2 keer per jaar, een officieel gesprek met alle medewerkers van de school. Aan dit gesprek wordt een bepaalde status gehangen. Naast nieuwe afspraken (doelstellingen) heeft het gesprek de status van functioneringsgesprek, elk tweede gesprek kent de status van beoordelingsgesprek 3. Tijdens dit gesprek komt het POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) of het portfolio aan de orde. Tijdens dit gesprek wordt gesproken over de (gewenste) ontwikkeling van de medewerker, passend binnen de doelstellingen van de school. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de competenties van de Onderwijscoöperatie en wordt er vanuit gegaan dat elke groepsleerkracht in staat is handelingsgericht te werken in de klas. Dit laatste is een vereiste dat voortvloeit uit de wetgeving rondom Passend onderwijs. Elke medewerker heeft een zogenaamde (digitale) POP-map, met daarin de schoolontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Dit onderdeel wordt in Integraal (onderdeel van ParnasSys) uitgevoerd. Hierin zijn checklists conform de competenties, zoals door de Onderwijscoöperatie ontwikkeld. Zoals eerder aangegeven wil een aantal medewerkers naast het werken aan de onderwijsontwikkeling ontwikkeling die nodig is om de schooldoelstellingen te realiseren, wellicht ook werken aan een verdere carrière (loopbaanontwikkeling). Deze mogelijkheid wordt nadrukkelijk geboden: Medewerkers die een specialistische opleiding willen volgen, worden hierin gestimuleerd. Van elk gesprek wordt door de directeur een schriftelijk verslag gemaakt. Dit verslag wordt door beiden ondertekend en wordt in het bekwaamheidsdossier, onderdeel van het personeelsdossier, van de medewerker in Integraal opgeslagen. Procedure gesprekken en dossiers Wanneer schoolleiding en werknemer met elkaar in gesprek gaan is het van belang hierover afspraken te maken. Wanneer een klassenbezoek onderdeel is in de voorbereiding van een gesprek, wordt vooraf een kijkwijzer overlegd. 3 Als meetinstrument wordt de wet BIO, het Functieboek van de stichting en de schoolontwikkeling gebruikt. Het uitvoeren van deze gesprekscyclus behoeft onderzoek op de scholen, er blijken verschillen te zijn in het naleven van de afspraken in dit plan. Pagina 7 van 41

8 De gesprekscyclus is onderdeel van de jaarplanning van de school, dit voorkomt dat de gesprekken als sluitpost worden gebruikt, want ieder onderkent het belang van deze gesprekken. Op deze manier is ieder op de hoogte van de planning en kan iedereen hier rekening mee houden. De schoolleiding draagt zorg voor de agenda en overhandigt deze minstens één week voor het gesprek, de medewerker kan zelf ook onderwerpen op de agenda zetten. Verslaggeving van het gesprek is binnen twee weken voltooid. Zowel schoolleiding als medewerker tekenen voor akkoord, of indien men het niet volledig eens is met het verslag, voor gezien. De schoolleiding of medewerker voegt dan een schriftelijke motivatie toe. De directeur draagt zorg voor de juiste administratieve verwerking in het kader van een juiste dossiervorming. Indien de medewerker zich volstrekt niet kan vinden in de verslaggeving of wanneer hij of zij aangeeft het niet eens te zijn met de wijze waarop het gesprek heeft plaatsgevonden, dan kan de medewerker schriftelijk de algemeen directeur van de stichting van zijn of haar ongenoegen op de hoogte stellen. 3 Het functieboek en competenties Zoals eerder opgemerkt is het functieboek van de stichting geen onderdeel van dit plan, maar als een zelfstandig beleidsdocument in het Vademecum opgenomen. In het vorige personeelsbeleidsplan waren voor alle functies competenties opgenomen. Deze worden in dit plan achterwege gelaten en wel om de volgende redenen: In het functieboek wordt elke functie uitgebreid omschreven en kan tijdens een gesprek uit de gesprekscyclus er bij worden genomen. Zo kan worden bekeken of een werknemer aan de eisen die gesteld worden bij de functie voldoet; Het vak van schoolleider en groepsleerkracht is voortduren in beweging en diverse sites (wordt ondergebracht bij de AVS), en geven hiervoor actuele lijstjes. Registerleraar.nl is een nieuw initiatief (september 2012) om te komen tot een volwaardig geregistreerd beroep. Leraren die zijn geregistreerd onderhouden aantoonbaar hun bekwaamheid; Het begrip competentie is discutabel, er wordt voorbij gegaan dat een werknemer naast vaardigheden ook dient te beschikken over kennis en kunde. 4 Belonen De Woudse Venen geeft elke locatiedirecteur de mogelijkheid jaarlijks een (aantal) van zijn medewerker(s) incidenteel extra te belonen. Elke school heeft hiervoor per schooljaar 1250 ter beschikking te vermeerderen met 50 per fte (fulltime equivalent) te bekostigen uit het Personeels- en Arbeidsbeleid. Van dit bedrag is minimaal een vierde deel gereserveerd voor het middenkader. De te belonen medewerker heeft zich weten te onderscheiden door zich op bijzondere wijze te hebben ingezet voor de school. Het toetsend kader hierbij is, dat: a. de hele school er voordeel van heeft voor een langere of blijvende periode; b. er een oplossing is geboden in een crisissituatie; c. er blijvend tijdwinst binnen de schoolorganisatie wordt geboekt door de bewerkstelligde verandering; d. er een blijvende verandering tot stand is gebracht ter verlaging van de werkdruk van hey schoolteam; e. het didactisch proces een kwaliteitsimpuls heeft gekregen; f. het pedagogisch proces een kwalitatieve voortgang heeft geboekt. Omdat genoemde criteria wel objectief zijn, maar toch moeilijk meetbaar en om willekeur te voorkomen, heeft de locatiedirecteur toestemming nodig van de AD. Genoemde beloningsbedragen zijn per schooljaar inzetbaar en kunnen niet worden gespaard. Op het stafbureau worden de beloningen bijgehouden. Op deze wijze wordt inzicht verkregen over incidenteel belonen en kan het toetsend kader worden aangepast. Dit is van belang, omdat incidenteel belonen nieuw is in onderwijsland en er nog geen vastgesteld toetsend kader beschikbaar is of een voorbeeld, voor zover bekend, bij een vergelijkbare organisatie als De Woudse Venen. Pagina 8 van 41

9 Op stichtingsniveau is 2500 beschikbaar. Dit bedrag kan door de AD eventueel extra worden ingezet t.b.v. locatieleiders en medewerkers van de scholen en/of de stichting. Het toetsend kader is gelijk aan bovenstaand, alleen kan voor school ook stichting worden gelezen. 5 Bij disfunctioneren. Wanneer de werkzaamheden niet naar behoren worden vervuld, of indien een medewerker niet kan voldoen aan de competenties welke volgens het functieboek of volgens de wet BIO, worden verondersteld, volgt een verplicht verbeteringstraject. Voor directeuren gelden de functie eisen, zoals vastgelegd in het register voor schoolleiders. Voor hen geldt een registratieplicht. Bij onvoldoende functioneren wordt een verbetertraject ingezet, conform de eisen zoals in de Cao-PO opgenomen. In het uiterste geval volgt een loopbaantraject en wordt middels een vaststellingsovereenkomst de arbeidsovereenkomst ontbonden. 6 Sollicitatieprocedure Uitgangspunt is de Sollicitatiecode uit de CAO-PO. Samenstelling benoemingsadviescommissie (BAC): 1. Locatiedirecteur van de betreffende school; 2. Staffunctionaris Personele Zaken 3. Een (S.)M.R. lid van de betreffende school; 4. Teamlid van de betreffende school, bij voorkeur iemand die in de praktijk nauw met de nieuwe kandidaat moet samenwerken of de betreffende bouwcoördinator; Bij de vacature van een locatiedirecteur wordt de commissie uitgebreid met een tweede groepsleerkracht /bouwcoördinator en de Algemeen Directeur, maar niet de locatiedirecteur. Procedure De locatiedirecteur meldt een vacature aan de stafmedewerker Personeelszaken, vergezeld van een profielschets. Voor het opstellen van een profielschets wordt verwezen naar de competentie-omschrijvingen zoals opgenomen in het IPB beleidsplan, aangevuld met de specifieke accenten van de betreffende school. Daarnaast worden er in de omschrijving van de vacature een aantal centrale gegevens opgenomen: Identiteit Datum ingang vacature Werktijdfactor Aard van de benoeming : voor bepaalde of onbepaalde tijd, vervanging wegens ziekte, zwangerschap etc. Het stafbureau stelt de vacatureruimte vast (o.a. door na te gaan of er wettelijke verplichtingen zijn m.b.t. de opvulling van de vacature, door terugkoppeling naar het bestuursformatieplan). De benoemingsadviescommissie neemt in haar eerste bijeenkomst deze sollicitatieprocedure door en stelt het te volgen traject vast. Tevens wordt een standpunt ingenomen ten aanzien van eventuele proeflessen, werkbezoeken en het opvragen van referenties, zodat dit uniform bij alle kandidaten kan worden gehanteerd. Vacature In eerste instantie wordt er gestart met een interne ronde. De vacature wordt bij alle scholen aangemeld, mensen hebben 10 dagen de tijd om te reageren. Sollicitatiebrieven worden gezonden naar de locatiedirecteur in CC naar het stafbureau. De locatiedirecteur geeft de alle brieven door aan de benoemingsadviescommissie en het stafbureau stuurt binnen 14 dagen een bevestiging van ontvangst naar de sollicitant. Hierin is tevens een globaal overzicht van de sollicitatieprocedure opgenomen, alsmede een termijn waarop de sollicitant nadere berichten kan ontvangen. Pagina 9 van 41

10 De stafmedewerker personeelszaken onderzoekt of er op grond van de profielschets kandidaten zijn voor interne mobiliteit en geeft hun namen door aan de benoemingsadviescommissie. De betreffende personen worden hiervan op de hoogte gesteld. De benoemingsadviescommissie maakt een selectie van de brieven/aangemelde kandidaten voor interne mobiliteit en nodigt geschikte kandidaten uit voor een gesprek. Bij een gering aantal sollicitanten kunnen dit alle sollicitanten zijn. Bij een interne sollicitatie wordt de mogelijkheid tot het geven van een proefles open gehouden (zie beleid t.a.v. interne sollicitaties). De benoemingsadviescommissie geeft via de locatiedirecteur door aan de algemeen directeur wie het, als de kandidaat ermee heeft ingestemd, wil herplaatsen. Kandidaten waarmee een gesprek geweest is, worden telefonisch op de hoogte gebracht van de afloop van de procedure, de overige kandidaten die afgevallen zijn ontvangen hiervan schriftelijk bericht. Indien er sprake is van de benoeming van een nieuwe locatiedirecteur doet de algemeen directeur een voorstel aan het Algemeen Bestuur. In de situatie dat er geen reacties zijn maar wel een overschot aan formatie binnen de stichting, dan volgt er een verplichte plaatsing. Zie hiervoor ook artikel 10.6 in de CAO-PO 2009, betreffende overplaatsing. Beleid t.a.v. interne sollicitaties Bij interne sollicitaties dient allereerst voorop te staan dat iemand die intern solliciteert, al benoemd is binnen de Stichting. Wel is het zo, dat een school een dusdanige onderwijskundige identiteit kan hebben, dat een medewerker hiertoe passende competenties dient te hebben. Daarnaast wordt een zorgvuldige afweging gemaakt of iemand past binnen het schoolteam. Wanneer een leerkracht binnen de stichting naar een andere school gaat, heeft hij geen opzegtermijn omdat hij niet verandert van werkgever. De sollicitant heeft niet de plicht zijn directeur er vooraf van op de hoogte te stellen dat hij wil solliciteren, maar het is wel aan te bevelen. Wanneer een leerkracht solliciteert bij een andere school, vraagt de locatiedirecteur na of de huidige locatiedirecteur op de hoogte is van de sollicitatie en vraagt hij vervolgens of de sollicitant ermee instemt dat hij zijn collega informeert. Hierbij wordt wel duidelijk gesteld dat in het kader van personeelsbeleid en mobiliteit directeuren moeten accepteren dat het hun leerkrachten vrij staat te solliciteren naar vacatures op andere scholen. Ook als er sprake is van zwaarwegende en tegengestelde belangen is het de sollicitant die bepaalt of hij solliciteert; ook het bevoegd gezag zal hierop geen invloed uitoefenen. Na het afronden van de sollicitatieprocedure kan er overleg plaatsvinden tussen de betrokken locatiedirecteuren en de sollicitant over praktische zaken als het tijdstip van starten in de nieuwe werkkring of een mogelijke periode van overlap om een aantal zaken af te kunnen ronden. Externe procedure Wanneer er geen interne kandidaten reageren en er ruimte is binnen de formatie, kan er overgegaan worden tot een externe procedure. Deze vacatures worden ook altijd binnen het Samenwerkingsverband gemeld (WSNS 3302). Het stafbureau overlegt met de locatiedirecteur, het advertentiebudget in ogenschouw nemend, hoe er geadverteerd zal worden. In de praktijk worden ook de tot dan toe openstaande vacatures hierin meegenomen. Sollicitatiebrieven worden gericht aan de locatiedirecteur. De locatiedirecteur geeft de binnengekomen brieven door aan de benoemingsadviescommissie en het stafbureau verzorgt de bevestiging van ontvangst. De benoemingsadviescommissie selecteert de brieven o.g.v. de opgestelde profielschets en nodigt geschikte kandidaten uit voor een gesprek. Hierna kan er een tweede selectie gemaakt worden voor het geven van een proefles en/of een klassenbezoek. De benoemingsadviescommissie kan overgaan tot het inwinnen van inlichtingen. Referenties worden alleen ingewonnen wanneer de sollicitant daarmee instemt. De gevraagde informatie moet direct verband houden met de te vervullen vacature. Een werkbezoek aan de sollicitant in zijn huidige functie kan alleen met instemming van de sollicitant en op het moment dat de sollicitant heeft aangegeven. Na verkregen instemming van de sollicitant wordt toestemming gevraagd aan de betrokken werkgever. De sollicitant wordt desgevraagd in staat gesteld de school tijdens een werkdag te bezoeken. Pagina 10 van 41

11 Indien een kandidaat zich terugtrekt wordt alle door de sollicitant verstrekte en over hem/haar ingewonnen informatie vernietigd. Via de locatiedirecteur komt de benoemingsadviescommissie met een benoemingsadvies, dit advies wordt ter besluitvorming voorgelegd aan de algemeen directeur. De voorzitter van de benoemingsadviescommissie, meestal de locatiedirecteur, geeft telefonisch toelichting aan kandidaten, die uitgenodigd waren voor een gesprek of proefles en waar de keus niet op gevallen is. De overige kandidaten ontvangen bericht via het stafbureau, waarin zij worden bedankt voor hun belangstelling. De door de afgewezen kandidaten verstrekte of over de afgewezen kandidaten verkregen informatie wordt teruggezonden of vernietigd. Indien op korte termijn een andere vacature ontstaat, waarvoor een sollicitant in aanmerking zou kunnen komen, blijven de gegevens ter beschikking, indien de betrokken kandidaat daar schriftelijk toestemming voor heeft gegeven. De kandidaat die benoemd wordt ontvangt een schriftelijke bevestiging van de stafmedewerker personeelszaken met het verzoek het aanvaarden van een benoeming schriftelijk te bevestigen. Het stafbureau verzorgt het doorsturen van alle gegevens naar het administratiekantoor, zodat er een akte van benoeming kan worden opgesteld. In tijd: Dag 1: digitale advertentiecampagne Twee weken reactietijd Week 3: Selectie kandidaten door BAC Week 4: gesprekken Week 5: benoeming Algemeen Alle inlichtingen die de benoemingsadviescommissie als vertrouwelijk ontvangt of beschouwt, worden als zodanig behandeld. Op aanvraag zal aan een interne/externe sollicitant door de voorzitter van de benoemingsadviescommissie, over het algemeen de locatiedirecteur van de betreffende school, zo mogelijk gemotiveerd persoonlijk worden aangegeven waarom de sollicitant niet is voorgedragen. Alle sollicitanten krijgen de gemaakte reiskosten op basis van de kosten openbaar vervoer vergoed. Een sollicitant die van oordeel is dat tijdens de sollicitatieprocedure de sollicitatiecode niet behoorlijk is nagevolgd, kan hierover schriftelijk een klacht indienen bij de algemeen directeur die dan de GMR onmiddellijk over deze klacht zal informeren. 7 Ziekteverzuimbeleidsplan Uitgangspunten Het ziekteverzuimbeleid maakt onderdeel uit van het arbo- en personeelsbeleid en is gericht op het voorkomen en verminderen van verzuim van personeel. Dit ziekteverzuimbeleidsplan is een uitwerking van de regels waaraan zulk beleid moet voldoen en omschrijft maatregelen ter bevordering van de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers. Met andere woorden, het ziekteverzuimbeleid draagt bij aan het scheppen van een optimaal werkklimaat in overeenstemming met de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), Arbowet, Wet Verbetering Poortwachter (WVP), Besluit Ziekte en Arbeidsgeschiktheid voor onderwijspersoneel primair en voortgezet onderwijs (BZA) en overige relevante regelgeving. Algemeen doel: Het streven van De Woudse Venen is er op gericht om aan het eind van een kalenderjaar een ziekteverzuimpercentage te bereiken dat minimaal 1% onder het landelijk gemiddelde van 7% ligt. Actuele cijfers volgen nog. Verantwoordelijkheid De algemeen directeur en de locatiedirecteuren zijn samen verantwoordelijk voor de uitwerking van het ziekteverzuimbeleid aan de hand van dit ziekteverzuimbeleidsplan. Zij laten zich bij hun werkzaamheden Pagina 11 van 41

12 eventueel bijstaan door een Arbodienst 4 of door gecertificeerde arbodeskundigen. Bij langdurig zieken berust het case-management bij de staffunctionaris Personeelszaken, de re-integratie gesprekken worden gevoerd door staffunctionaris Personeelszaken en/of de locatiedirecteur afhankelijk van de aard van de problematiek (in overleg). Indien verzuim (mede) wordt veroorzaakt door verstoorde arbeidsverhoudingen of langdurige ziekte een locatiedirecteur betreft, wordt de algemeen directeur bij het re-integratietraject betrokken. De registratie en administratieve begeleiding wordt uitgevoerd door het stafbureau. Plan Het ziekteverzuimbeleidsplan, zoals hieronder weergegeven, bestaat uit drie onderdelen: preventief beleid, ter verbetering van de verdeling tussen werkbelasting en belastbaarheid van personeel; curatief beleid, ter bevordering van het herstel van personeel en spoedige werkhervatting; registratie en administratie. Preventief beleid Voorkomen is beter dan genezen, luidt het spreekwoord. Preventief beleid houdt in dat mogelijke oorzaken van verzuim worden gesignaleerd en dat maatregelen worden genomen om verzuim tegen te gaan. Dit gebeurt aan de hand van: - signalen van de (deskundige) medewerkers (preventiemedewerkers); - individuele gesprekken met medewerkers in het kader van IPB; - teamvergaderingen (waarin verzuim, welzijn, arbeidsomstandigheden en werkdruk worden besproken); - directieoverleg - feedback van de medezeggenschapsraden of GMR; - taakbeleid (binnen de normjaartaak); - risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E), en Plan van aanpak; - voorlichting over het verzuimbeleid; - het aanbieden van een Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek, een zogenaamd PAGO - het aanbieden van een open spreekuur over arbeidsomstandigheden; - het uitvoeren van een driejaarlijks PTP (Personeels Tevredenheids Peiling); - het aanbieden van (preventieve) mental coaching (bureau Katara of bureau KaleidosCope); - (eventueel) het aanbieden van loopbaantrajecten. Inzet De Woudse Venen probeert ziekteverzuim tot een minimum te beperken door te zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, een prettig sociaal klimaat, een gepaste wijze van leidinggeven en voldoende aandacht voor de individuele leerkracht. Het beleid van De Woudse Venen is er op gericht oorzaken van verzuim zo veel mogelijk uit te sluiten. Alleen als schoolleiding én werknemers zich volledig inzetten voor beperking van het ziekteverzuim, is het beleid effectief. Medewerkers met preventietaken / bedrijfshulpverleners De locatiedirecteur overlegt met het personeelsdeel van de medezeggenschapsraad over de wijze waarop de preventietaken worden georganiseerd. De deskundige medewerkers die de school / stichting bijstaan bij de preventie van arborisico s hebben in ieder geval drie concrete taken: medewerking verlenen aan het verrichten en opstellen van een risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E), uitvoeren van arbo-maatregelen en het adviseren aan en overleggen met de medezeggenschapsraden of GMR. Voorlichting De algemeen directeur informeert het personeelsdeel van de GMR over het gehanteerde ziekteverzuimbeleid en de afspraken die hierover zijn gemaakt. Verzuimgesprek De locatiedirecteur houdt met iedereen die tenminste driemaal per jaar heeft verzuimd een verzuimgesprek. Dit gesprek staat los van actueel verzuim en heeft als onderwerp de oorzaak van het individuele verzuimgedrag te onderzoeken. Ook de gevolgen van het verzuim voor de school en eventuele wijzigingen in het werk tijdens de verzuimperiode komen tijdens het gesprek aan de orde. Bijlage 8 bevat een leidraad voor een dergelijk verzuimgesprek. 4 De Woudse Venen heeft een contract met Arbo Vitale Pagina 12 van 41

13 Uit het gesprek blijkt of verzuimd werd als gevolg van medische klachten, arbeidsomstandigheden of privéomstandigheden. Indien de oorzaak van het verzuim bekend is, proberen locatiedirecteur en werknemer in overleg met de staffunctionaris Personeelszaken tot een oplossing van de problemen te komen. Naar aanleiding van het verzuimgesprek kan worden overwogen om in voorkomende situaties de werkzaamheden tijdelijk aan te passen, dan wel een afspraak te regelen bij de Arbodienst, een andere gecertificeerde arbodeskundige of gebruik te maken van (mental) coaching. Ook preventief kan de werknemer op eigen verzoek of op verzoek van de locatiedirecteur in overleg met de staffunctionaris PZ een verzuimgesprek aanvragen. Curatief beleid In geval van ziekmelding streeft De Woudse Venen naar het herstel van de werknemer en een zo spoedig mogelijke werkhervatting dan wel re-integratie. Hoe dit gebeurt, staat hieronder beschreven. Ziekmeldingsprocedure De werknemer meldt zich ziek bij de locatiedirecteur van de school. Werkgever en werknemer dienen zich te houden aan het Protocol bij ziekte en re-integratie (zie bijlage 5). De Woudse Venen dient er voor te zorgen dat alle werknemers op de hoogte zijn van het Protocol bij ziekte en re-integratie en voorziet de locatiedirecteur van een leidraad voor het voeren van een (telefonisch) gesprek bij ziekmelding (zie bijlage 8). Het stafbureau van De Woudse Venen maakt afspraken met de Arbodienst of andere gecertificeerde arbodeskundigen (in ieder geval een bedrijfsarts) over het verrichten van de verzuimbegeleiding. Dit gebeurt om inzicht te krijgen in mogelijk werk gerelateerd verzuim en om onterechte ziekmelding tegen te gaan. Betrokkenheid De Woudse Venen stimuleert de betrokkenheid van leidinggevenden en collega s bij de situatie waarin de zieke zich bevindt. Telefoontjes, ziekenbezoek, bloemen en dergelijke worden aangemoedigd. Bij langdurig verzuim tracht de schoolleiding vervreemding van het werk tegen te gaan, zodat re-integratie van de werknemer na zijn herstel voorspoedig verloopt. De locatiedirecteur houdt regelmatig (wekelijks) contact met de zieke; relevante post en andere informatie van de school worden per voorkeur per doorgestuurd. Bijlage 8 is een (eventuele) leidraad voor huisbezoek door een leidinggevende. Werkhervatting en re-integratie Werkhervatting brengt een aantal regels met zich mee voor werkgever en werknemer, zoals vastgelegd in het Protocol werkhervatting (zie bijlage 6). De Woudse Venen dient ervoor te zorgen dat alle werknemers op de hoogte zijn van dit protocol en voorziet de locatiedirecteur van een leidraad voor een werkhervattinggesprek (zie bijlage 8). De Woudse Venen bevordert de re-integratie van zieke werknemers door tijdig maatregelen te treffen en voorschriften te leveren aan de hand waarvan de werknemer zijn werk kan hervatten, dan wel een aangepaste functie kan vervullen. Als blijkt dat de werknemer het eigen werk niet meer kan uitvoeren en er geen geschikte arbeid voorhanden is, probeert De Woudse Venen de werknemer in een andere organisatie van passend werk te voorzien. Dit kan bijvoorbeeld door het aanbieden van loopbaantrajecten of 2e spoor-trajecten. Passend werk Door middel van tijdelijk aangepaste werkzaamheden blijft de werknemer betrokken bij zijn werk en zal hij minder snel in de WIA belanden. Bovendien kan de locatiedirecteur gebruik blijven maken van de kennis en capaciteiten van de werknemer. De bedrijfsarts geeft in dit geval aan wat de mogelijkheden/beperkingen zijn van de werknemer. De werkgever bekijkt welke deeltaken van de functie kunnen worden aangeboden. Bij aangepast werk dan wel arbeidstherapeutisch werk moeten afspraken worden gemaakt over het doel, de aard, inhoud en duur van het werk. Aangepast of therapeutisch werk is nooit een doel op zich, maar zal in de regel zijn gericht op hervatting van het oorspronkelijke werk binnen een bepaalde termijn. Aangepast of therapeutisch werk kan tevens als middel worden ingezet om duidelijkheid te verkrijgen over de mogelijkheden van re-integratie. De Woudse Venen maakt duidelijke afspraken over de termijn waarbinnen het middel aangepast of therapeutisch werk wordt ingezet. Bij arbeidstherapeutische arbeid wordt een termijn van in totaal maximaal 6 weken aangehouden. Registratie en administratie Om het ziekteverzuim te kunnen sturen, evalueren en bij te stellen draagt De Woudse Venen zorg voor een nauwkeurige registratie en administratie van de afwezigheid van personeel, absentie door ziekteverzuim Pagina 13 van 41

14 inbegrepen. Hiervoor maakt het stafbureau gebruik van een registratiesysteem waarmee de volgende gegevens kunnen worden gegenereerd: - het ziekteverzuimpercentage per individu en per school in een bepaalde periode; - de gemiddelde ziekteverzuimduur in dagen per individu en per school in een bepaalde periode; - de ziekmeldingsfrequentie per individu en per school in een bepaalde periode; - een indeling van het ziekteverzuim per school op grond van leeftijd, geslacht, OP, OOP enzovoort. Overzicht De Woudse Venen verzorgt regelmatig een overzicht per school. Dit overzicht bevat algemene, geen individuele, verzuimgegevens. De kengetallen van de eigen school worden gespiegeld aan die van vergelijkbare scholen en aan het landelijk gemiddelde. Evaluatie Jaarlijks maakt de Arbo-dienst of een andere gecertificeerde arbodeskundige een analyse van het verzuim op schoolniveau. Deze gegevens worden gebruikt bij de contractevaluatie ofwel bij aanpassing van de contractafspraken. Als de resultaten van de verzuimanalyse daartoe aanleiding geven, worden concrete acties afgesproken in een activiteitenplan. De Woudse Venen houdt tenminste eenmaal per jaar een evaluatiegesprek met de Arbo-dienst of een andere gecertificeerde arbodeskundige over de verzuimcijfers per school. Budgettering Voor Arbo-beleid wordt niet apart gereserveerd, maar de kosten worden betaald uit het BPA-budget op bovenschoolsniveau. Bij elkaar zijn de kosten ongeveer ( contract Achmea Vitale [als zodanig wel in de begroting opgenomen], begeleiding langdurig zieken mental coaching , inschatting trede Vf/Pf is trede 0 = geen kosten). 8 Taakbeleid, taakverdeling en Werktijdenregeling Taakbeleid Aanleiding tot het ontwikkelen van een taakbeleid: Vraag vanuit de scholen naar uniformiteit binnen de stichting Naleven van de CAO-PO 2009 (art. 2 en de Werktijdenregeling Arbeidstijdenwet). Naleven van de wet BIO (Wet op de Beroepen in het Onderwijs) Prioriteiten bepalen binnen een toenemend aantal taken Doelen Het bepalen van het gewenste takenpakket voor de medewerkers van de school Het bereiken van een voor de school transparante en evenredige takenverdeling, waarbij de leerkrachten en onderwijsassistenten het gevoel hebben dat de school door het voltallige team met een even grote inzet wordt gedragen en waarbij de medewerkers die taken verrichten waarvoor zij het meest geschikt zijn Voldoen aan de eisen gesteld in de Arbeidstijdenwet Taakvolume Uitgangspunt is een fulltime betrekking (WTF 1,000), dat is 1659 uur per jaar. Deeltijdbanen worden naar rato berekend. maximaal 930 uur lesgevende taak 166 uur deskundigheidsbevordering (10% van de benoemingsomvang) 563 uur voor les- en niet-lesgebonden taken compensatieverlof 131 uur (maximaal 80 lesuren, alleen als de lesgevende taak 930 uur of meer is 5 ). eventueel Bapo 5 Momenteel worden ook ambulante dagen van directeuren, ambulante uren voor bijvoorbeeld IB- en ICT-taken, maar ook lesuren die worden gegeven door een vakleerkracht voor de groepsleerkracht, als lesuren gerekend. Volgens de CAO is dit niet juist. Pagina 14 van 41

15 Werktijdenregeling De normjaartaak voldoet aan de Arbeidstijdenwet. Wanneer een medewerker aangeeft te veel uren te maken, dient hij zelf over te gaan tot het registreren van zijn werktijden om deze overbelasting aan te tonen. Verder is het volgende van belang: elke medewerker is minimaal een kwartier voor aanvang van de lesgevende taak op school aanwezig elke medewerker dient in de lunchpauze een half ongestoord te kunnen lunchen In artikel 2.1:8 van het Arbeidstijdenbesluit wordt een uitzondering gemaakt voor school- en vakantiekampen. In de normjaartaak wordt wel rekening gehouden met de voorbereiding van een dergelijk kamp, maar de aanwezige uren tijdens deelname worden niet apart geregistreerd. Definities Lestaken: de in het schoolplan omschreven leer- en vormingsgebieden met het aantal uren dat er werkelijk les gegeven wordt. Niet-lestaken zijn te onderscheiden in lesgebonden en niet-lesgebonden taken. Lesgebonden taken zijn taken die direct met lesgeven te maken hebben. Ze bestaan uit lesgeven, voorbereiding, correctie, leerlingbegeleiding, 10-min. gesprekken, enz. 1/3 van de lesgevende tijd wordt berekend voor voorbereiding, correctie, enz. met een maximum van 310 uur Niet-lesgebonden taken zijn schooltaken die niet direct met lesgeven te maken hebben zoals overleg, vergaderingen, werkgroepactiviteiten, huishoudelijke taken, representatie, enz. Deskundigheidsbevordering: het op peil houden van het eigen vakgebied door: Bijwonen van studiedagen, congressen Studiedag van de stichting Volgen van cursussen Bij/nascholing individueel Themavergaderingen Oriëntatie op nieuwe onderwijsmethoden Taakverdeling De schooltaken worden zo evenwichtig mogelijk over de teamleden verdeeld, in onderling overleg, waarbij rekening wordt gehouden met individuele wensen en deskundigheden. De locatiedirecteur kan bepaalde taken toewijzen aan individuele leerkrachten in verband met een evenwichtige verdeling. Het P-deel van de locale MR-en hebben hiertoe instemmingsrecht. Taakbelasting Dit gaat over de werkdruk, waarbij niet alleen wordt gedacht aan de omvang van het takenpakket en de tijdsbesteding, maar ook aan de beleving van het werk: de spanning, de uitdaging, enz. De ervaren werkdruk is iets anders dan de feitelijk gewerkte tijd. De werkdruk is afhankelijk van de regelcapaciteit (de mate waarin iemand zelf de mogelijkheden heeft zijn werk te regelen) en de taakeisen (de vereiste competenties, vaardigheden, kennis en attitude). Hoe wordt concreet omgegaan met de taakbelasting? De verantwoordelijkheid berust zowel bij de werknemer als bij de locatiedirecteur. Zijn er geen signalen die wijzen op overbelasting, dan is er geen directe reden tot ingrijpen. Wel vindt op dit punt overleg met de leerkracht plaats of alles naar wens verloopt. Dreigt er overbelasting, dan probeert de locatiedirecteur te achterhalen wat de oorzaken van de te hoge werkbelasting zijn; of het werk- of persoonsgebonden oorzaken zijn, of een combinatie daarvan. Indien een werknemer aangeeft teveel uren te moeten maken, dan dient hij dit in eerste instantie zelf aan te geven middels tijdschrijven en op deze manier een urenverantwoording te maken van daadwerkelijk gewerkte uren. Verder wordt bekeken of de zware belasting van tijdelijke of structurele aard is. Is het een zaak van tijdelijke aard, dan kan: de leerkracht worden ontzien en kunnen taken in overleg met collega's door hen worden overgenomen; wel worden afspraken gemaakt over de hoogte van de extra belasting en de maximale duur; iemand tijdelijk met meer lestaken belast worden en minder met niet-lesgebonden taken of omgekeerd. Is het een zaak van structurele aard, dan wordt bekeken wat precies het probleem is; dan zijn de volgende mogelijkheden een oplossing: Pagina 15 van 41

16 begeleiding of scholing een andere werkomgeving, mobiliteit binnen de scholen, ressorterend onder het bestuur in het uiterste geval een outplacementtraject. Uiteraard moet dit alles passen binnen de regeling normjaartaak en werktijdenregeling. Beginnende leerkrachten krijgen het eerste schooljaar wat vrije ruimte en worden niet volledig belast met nietlesgebonden taken met het oog op inwerken (10 uur). Voor parttimers geldt de inzetbaarheidsregeling volgens de CAO-PO art 2.4. Voor onderwijsassistenten geldt: indien de lesgebonden en/of kindgerichte behandeltaken minder zijn dan het aantal lesuren op een dag, er meer overige taken worden toegewezen. Voor vervangers geldt: als de vervanging langer dan 4 weken gaat duren er ook niet-lesgebonden taken kunnen worden toegewezen. Omgaan met problemen die in de werksituatie ontstaan: Mogelijke oplossingen: A. Zelfstandig oplossen Voor problemen in de klas (zoals problemen met de leerstof, organisatie, handhaven orde, leerproblemen met kinderen, gedragsproblemen, pestgedrag, enz.) is zelfstandig oplossen de standaardprocedure. Lukt dit niet dan probeert de leerkracht het probleem op te lossen door anderen, zoals de ouders (onderdeel van handelingsgericht werken), collega's en locatiedirecteur, in te schakelen. Dit kan gebeuren door: gericht periodiek overleg gesprekken binnen de IPB-cyclus coachingsgesprekken teamvergaderingen werkbesprekingen leerlingbesprekingen bouwoverleg intervisie collegiale consultatie B. De leerkracht kan het probleem niet oplossen en zit met een onoplosbaar probleem. Dit kan leiden tot stress, vervreemding en verzuim. In dit geval wordt geadviseerd een gesprek te regelen met: de locatie directeur de staffunctionaris Personele Zaken de contactpersoon de bedrijfsarts een (psychologisch) ondersteuningstraject een deskundige van bijvoorbeeld een schooladviesdienst Belastbaarheid Belastbaarheid, wat zich richt op individueel maatwerk, staat of valt met de mogelijkheden die de locatiedirecteur binnen zijn totale formatieplaatje heeft, zoals: voorgeschreven arbeidsvoorwaardelijke kaders de ruimte die de school heeft binnen de normjaartaak en maximale lestaak de financiële kaders kwaliteit en visie van de locatiedirecteur om personeelsbeleid uit te voeren Enkele sturingsmogelijkheden van de locatiedirecteur: Zelf concrete ondersteuning bieden (coaching) Het bevorderen van de deskundigheid van een personeelslid voor een specifieke taak Het arrangeren van aanvullende ondersteuning voor een bepaald personeelslid bij de uitoefening van bepaalde taken. Hierbij kan worden gedacht aan een mentor-systeem of maatjeswerk Gedurende het schooljaar de taken zodanig herverdelen of wegnemen dat het knelpunt wordt weggenomen Pagina 16 van 41

17 Uitzien naar en creëren van een andere werkkring. Wij gaan er hierbij vanuit dat op elke school in redelijk overleg tot eventuele individuele oplossingen komt. 9 Mobiliteit Binnen het primair onderwijs en binnen SPCO De Woudse Venen is personele mobiliteit zeker nog geen gemeengoed. Te vaak gaat het woord mobiliteit gepaard met negatieve associaties. De Woudse Venen meent dat dit ten onrechte is, immers mobiliteit kan als instrument binnen het personeelsbeleid een waardevolle bijdrage leveren aan het welbevinden van de personeelsleden van De Woudse Venen. Mobiliteit geeft in de eerste plaats personeelsleden de mogelijkheid zich te ontwikkelen en biedt dus carrièremogelijkheden. In het kader van het POP (persoonlijk ontwikkelings plan) kan gewerkt worden aan individuele ontplooiing. Mobiliteit kan ook helpen om organisatieproblemen op te lossen, en kan als instrument ingezet worden om bij te dragen aan een goed personeelsbeleid. De Woudse Venen streeft er naar om mobiliteit als een blijvend en positief element in het personeelsbeleid te verankeren. NB. Binnen De Woudse Venen wordt het personeelsbeleid uitgevoerd door de locatiedirecteuren in overleg met de Staffunctionaris PZ, onder eindverantwoordelijkheid van de algemeen directeur. Over te nemen stappen en maatregelen wordt intensief overleg gevoerd. Doelen van mobiliteit. Mobiliteit is geen doel in zichzelf. Mobiliteit vanwege de mobiliteit heeft geen zin en kent als zodanig geen toegevoegde waarde. Voor De Woudse Venen geldt dat de volgende doelen ten grondslag liggen aan het streven naar een mobiel personeelsbestand: Het tegemoetkomen aan het ontwikkelingsperspectief van personeel en organisatie. Personeelsleden moeten zich uitgedaagd voelen om hun kwaliteiten in te zetten en hun talenten tot ontplooiing te brengen. Zij moeten kansen krijgen zich persoonlijk te ontwikkelen. Mobiliteit voorkomt vastroesten op dezelfde werkplek. Scholen krijgen meer en meer te maken met een snel veranderende vraag naar diversiteit in competenties en kennis. Om hierop in te spelen is het van belang dat de binnen De Woudse Venen aanwezige expertise daar ingezet kan worden waar de behoefte hieraan het grootst c.q. het meest urgent is. Het terugdringen van het ziekteverzuim en het voorkomen van burn-out. Via mobiliteit kan bereikt worden dat vaste patronen worden voorkomen c.q. worden doorbroken. Het biedt de mogelijkheid tot afwisseling in werkomgeving en geeft personeelsleden zodoende de kans om nieuwe uitdagingen aan te gaan, afwisseling in het werk wordt mogelijk en het loopbaanperspectief wordt verbeterd. Het voorkomen van gedwongen ontslag c.q. werkloosheid. Scholen en daarmee besturen hebben in de afgelopen jaren steeds meer verantwoordelijk- heden gekregen om instroom in de wachtgeldregeling te voorkomen. In dit kader is tevens de invoering van de bestuursaanstelling van groot belang. Dit alles heeft ertoe geleid dat met behulp van mobiliteit de werkgelegenheid voor het personeel in vaste dienst zo veel als mogelijk kan worden gegarandeerd. Het bewerkstelligen van een zo evenwichtig mogelijke personeelssamenstelling. Mobiliteit kan bevorderen dat de onderwijsteams van De Woudse Venen qua leeftijd evenwichtig van samenstelling blijven/worden. Graag willen wij hier ook sekse en culturele achtergrond aan toevoegen, maar dat is gezien de samenstelling van het personeel van de stichting geen realistisch gegeven. Daar waar sprake is van een onevenwichtige personeelsopbouw kan de mobiliteit van die categorieën personeel die over- of ondervertegenwoordigd zijn worden gestimuleerd. Pagina 17 van 41

18 Vormen van mobiliteit Alvorens in te gaan op de diverse vormen van mobiliteit wordt hier eerst een definitie gegeven om zo te preciseren wat onder dit begrip moet worden verstaan: Mobiliteit is het vermogen van medewerkers om zich mentaal, functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van de organisatie. Mobiliteit is dus meer dan alleen het feitelijk verplaatsen van personeelsleden. Het omvat ook het ontwikkelen van een andere houding en vaardigheden: men dient open te staan voor verandering. De drie belangrijkste vormen van mobiliteit, de vormen die in praktijk bij De Woudse Venen het meest voorkomen en realiseerbaar zijn, worden dan: verandering van functie en/of taken en/of bouw (bijvoorbeeld kunnen lesgeven in groep 3, maar ook in groep 7) binnen de school: interne mobiliteit verandering van school maar met eenzelfde of vergelijkbare functie of takenpakket: externe mobiliteit (binnen De Woudse Venen) of overplaatsing mobiliteit naar een andere onderwijswerkgever of naar buiten de onderwijssector: outplacement De diverse vormen van mobiliteit worden door De Woudse Venen zowel curatief als preventief ingezet. Bij een curatieve inzet is het doel het oplossen van een probleem en zal de mobiliteit doorgaans gedwongen van aard zijn. Uiteraard moeten de hiervoor gemaakte schoolafspraken en de in de Cao-PO opgenomen spelregels in acht worden genomen. In geval van preventieve mobiliteit is dwang niet uitgesloten, hoewel verwacht mag worden dat het hier doorgaans om vrijwilligheid gaat. Interne mobiliteit (binnen de school functiemix)) a. Verandering van functie binnen de school. Door interne vacatures kan een personeelslid binnen de school een andere functie ambiëren (bijvoorbeeld van LA naar LB-leraar). In dit geval wordt steeds de sollicitatieprocedure gehanteerd, zoals die door De Woudse Venen is opgesteld. Indien secundaire arbeidsvoorwaarden worden afgesproken worden deze schriftelijk vastgelegd. b. Verandering van taken binnen de school Scholen hebben een eigen taakbeleid dat jaarlijks leidt tot een bepaalde taakverdeling. Bepaalde taken zijn op basis van schoolafspraken ondergebracht binnen bepaalde functies, maar kunnen elders worden ondergebracht. Bij deze jaarlijkse taakverdeling zorgt de locatiedirecteur voor de nodige afwisseling. Binnen de functie groepsleerkracht moet hierbij uitdrukkelijk worden gedacht aan wisseling van groep (onder-, midden-, bovenbouw) waaraan les wordt gegeven. Om de functie groepsleerkracht levendig te houden is het van belang dat regelmatige wisseling van groepen plaatsvindt. Binnen de scholen is deze mobiliteit van belang; wisseling van groepen verhoogt het inzicht in het onderwijsleerproces in de school, voorkomt een bepaalde hokjesgeest, verbreedt de inzetbaarheid en geeft nieuwe stimulansen. In principe wordt ervan uitgegaan dat leerkrachten breed inzetbaar zijn. Dit betekent een inzetbaarheid in 75% van de groepen (bv. gr. 1 t/m 6 of gr. 3 t/m 8) Het is een taak van de locatiedirecteur te zorgen voor een juiste mate van deze mobiliteit in overleg met de groepsleerkrachten. Ook het verdelen van de niet-lesgebonden taken dient hierbij te worden meegenomen. Als richtlijn wordt gehanteerd dat een leerkracht van groep wisselt na 3 tot 6 jaar in een bepaalde groep gewerkt te hebben. Externe mobiliteit binnen De Woudse Venen Veel leraren zijn in de afgelopen jaren niet van school veranderd. Dit werd voornamelijk veroorzaakt door de afvloeiingsregeling per school, die leraren met veel dienstjaren bescherming bood, maar niet bevorderlijk was voor de doorstroming. Bevordering van deze mobiliteit betekent een beleid dat erop is gericht leraren meer van school te doen veranderen. De stichting stimuleert en draagt actief bij aan mobiliteit, de stichting heeft zicht op en stimuleert de medewerkers nieuwe uitdagingen binnen of buiten de stichting aan te gaan. Pagina 18 van 41

19 Mobiliteit op basis van vrijwilligheid Voor alle functies binnen De Woudse Venen bestaat de mogelijkheid een aanvraag te doen voor vrijwillige mobiliteit, soms in combinatie met functieverandering. Binnen De Woudse Venen wordt vrijwillige mobiliteit nagestreefd door: Bij functioneringsgesprekken dit onderwerp aan de orde te stellen Alle vacatures binnen De Woudse Venen bekend te maken binnen de teams Alle personeelsleden worden jaarlijks in de gelegenheid gesteld hun wensen op dit terrein kenbaar te maken middels en hiertoe uitgenodigd via mail De Staffunctionaris PZ houdt een overzicht bij van verzoeken tot vrijwillige overplaatsing en beziet per schooljaar wat de mogelijkheden zijn. Overplaatsing vereist nogal wat energie en besprekingen van vooral de Staffunctionaris PZ en de locatiedirecteur. Vandaar dat alle vrijwillige verzoeken om mobiliteit worden met in achtneming van de beperkende voorwaarden indien mogelijk gehonoreerd en ook uitgevoerd, waarbij de betrokkene een andere baan dient te accepteren als de Staffunctionaris PZ binnen de gestelde voorwaarden blijft. Gemelde aanvullende wensen worden alleen indien mogelijk gehonoreerd. Personeelsleden die kenbaar maken in aanmerking te willen komen om op een andere school binnen de stichting te werken, wordt de mogelijkheid tot een snuffelstage geboden. Gemoeide vervangingskosten worden tot maximaal vijf werkdagen door de stichting vergoed. Bij de overplaatsing wordt het introductieplan voor nieuwe leerkrachten in werking gesteld. Het complete personeelsdossier van de overgeplaatste persoon wordt overgedragen aan de nieuwe school, het personeelslid heeft zelf de verantwoordelijkheid voor zijn POP-map. Mobiliteit op basis van onvrijwilligheid In de Cao-PO zijn in hoofdstuk 10.6 overplaatsing kaders opgenomen aangaande deze mobiliteit om het personeel te beschermen tegen willekeurige overplaatsing naar een andere school. Het beleid dient altijd te vallen binnen deze kaders. De Cao-PO vermeldt dat in een vijftal gevallen onvrijwillige overplaatsing mogelijk is: 1) indien sprake is van een formatietekort op een bepaalde school; 2) in geval van een conflictsituatie, waarbij om weer tot een werkbare situatie te komen een of meer bij het conflict betrokken personen op een andere school worden geplaatst; 3) in geval van disfunctioneren (al dan niet binnen de stichting); 4) op advies van de bedrijfsarts; 5) in andere door de werkgever met name te noemen zwaarwegende omstandigheden In de gevallen onder 2, 3, 4 en 5 kan tevens sprake, zijn. op basis van dossieronderzoek, van gedwongen overplaatsing van een ander personeelslid op een school om een personele wisseling mogelijk te maken. Bij overplaatsing, en vooral in geval van onvrijwillige overplaatsing, kunnen sociale processen en emoties een belangrijke rol spelen. In overleg met alle betrokken partijen wordt gekeken of er een voldoende match is. De ervaring met overplaatsing heeft geleerd, dat er door mensen heel verschillende gereageerd kan worden op het proces van overplaatsing. Er kunnen vaak ongewild emoties worden opgeroepen, die werksatisfactie, werkklimaat, onderlinge verhoudingen in het team negatief beïnvloeden. De regie van dit traject is in handen van de staffunctionaris Personeelszaken. Indien sprake is van een formatietekort op een bepaalde school Indien er sprake is van een formatietekort op een bepaalde school zal overplaatsing naar een andere school van De Woudse Venen plaatsvinden. Zo snel mogelijk na de teldatum maakt de locatiedirecteur in het team bekend dat overplaatsing tot de mogelijkheid gaat behoren. De locatiedirecteur maakt bekend welk teamlid hiervoor als eerste in aanmerking komt. Van dit personeelslid wordt pro-actief handelen verwacht door intern of extern te solliciteren in de rest van het lopende schooljaar. Welk personeelslid komt in aanmerking? Bij deze vorm van overplaatsing kiest De Woudse Venen ervoor te handelen volgens de principes van het afspiegelingsbeginsel. Pagina 19 van 41

20 De Woudse Venen past bij een formatietekort het afspiegelingsbeginsel alleen toe bij de functiecategorie groepsleerkracht. De andere functiecategorieën zijn zo gering in aantal op schoolniveau dat daarbinnen geen afspiegelingsbeginsel toe te passen is. Indien er sprake is van een groepsleerkracht met bijzondere taak (bijvoorbeeld een IB-er), die naar de mening van de directie onmisbaar is voor de school zal deze leerkracht worden uitgezonderd. Een aantal taken binnen de functie groepsleerkracht kan in het kader van deze regeling als bijzonder worden beschouwd, zulks naar het oordeel van de locatiedirecteur en in overleg met de staffunctionaris Personele Zaken en algemeen directeur. Voorbeelden hiervan zijn: IB-er I-coach Bouwcoördinator Leraar-LB. dit lijstje is niet uitputtend De leeftijdsopbouw binnen de functie groepsleerkracht dient zo evenwichtig mogelijk te zijn. Binnen De Woudse Venen worden voor de functie groepsleerkracht slechts drie leeftijdscategorieën gehanteerd: 1 20 t/m 34 jaar 33,33% 2 35 t/m 54 jaar 44,44% 3 55 t/m 67 jaar 22,22% Door bij overplaatsing het afspiegelingsbeginsel te hanteren, wordt sturing gegeven aan een evenwichtige leeftijdsopbouw van een team bij terugloop van de formatie. De datum van overplaatsing is bepalend voor het vaststellen van de leeftijd. Binnen het totale groepsleerkrachtenbestand tellen de groepsleerkrachten met een bijzondere taak gewoon mee. Vaak hebben zij immers naast hun bijzondere taak ook een gewone groepstaak. De grootte van elke leeftijdsgroep wordt vastgesteld door de werktijdfactoren op te tellen van de reguliere benoemingen voor bepaalde en onbepaalde tijd. Hierbij worden de volgende componenten uitgesloten: BAPO-omvang Vervangingen Tijdelijke uitbreidingen Benoemingen op projectbasis Overplaatsing vindt plaats vanuit de leeftijdsgroep die het meest naar boven afwijkt van bovenstaande percentages. Binnen die groep komt degene met de kortste diensttijd bij het bestuur als eerste in aanmerking om te worden overgeplaatst, tenzij de school naar het oordeel van de locatiedirecteur, hierdoor onmisbare kwaliteiten verliest. De locatiedirecteur benoemt deze kwaliteiten desgevraagd en de algemeen directeur doet hierover een bindende uitspraak. In dat geval komt de volgende leerkracht met de kortste diensttijd bij het bestuur binnen die leeftijdsgroep in aanmerking. De locatiedirecteur stelt het betrokken personeelslid op de hoogte van de voorgenomen overplaatsing en bespreekt deze met betrokkene. Daarna stelt hij/zij de Staffunctionaris PZ op de hoogte. De Staffunctionaris PZ treedt in overleg met het betrokken personeelslid waarbij opnieuw de persoonlijke belangen van de betrokkene worden gewogen. In overleg wordt vastgesteld wat de aard van de meest geschikte nieuwe werkplek is (overplaatsingsgesprek). De Staffunctionaris PZ zoekt binnen de formatieruimte op de andere stichtingscholen naar een geschikte werkplek, houdt zo mogelijk ook rekening met de leeftijdsopbouw binnen deze school en brengt het personeelslid in contact met de nieuwe locatiedirecteur om de details van de overplaatsing te bespreken en het introductieplan voor te bereiden. Vooraf bespreken de oude en de nieuwe locatiedirecteur met elkaar de mogelijkheden en de eventueel te verwachten knelpunten en oplossingen aangaande de overplaatsing. Het complete dossier van de overgeplaatste persoon wordt overgedragen aan de nieuwe school. Rddf-plaatsing Indien er een plaatsingstekort is op stichtingsniveau wordt personeel dat boven de toekomstige formatieve ruimte is benoemd, in de rddf-geplaatst. Wanneer een medewerker in dit risico dragend deel van de formatie wordt geplaatst dient hij actief op zoek te gaan naar een andere werkgever. Ook voor de stichting ligt er dan een opdracht deze werknemer actief bij te staan. Zie hiertoe de Cao bepalingen. Pagina 20 van 41