PERSONEELS- EN FORMATIEBELEID

Transcriptie

1 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 1 PERSONEELS- EN FORMATIEBELEID Stichting Katholiek en Protestants-Christelijk Onderwijs Eindhoven e.o.

2 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 2 Inhoudsopgave pagina Inleiding 3 1. Integraal Personeelsbeleid Instroom 6 Werving Selectie Benoemingsbeleid 1.2. Doorstroom Uitstroom Coaching en begeleiding Arbobeleid en Ziekteverzuim Integrale aanpak arbobeleid Ziekteverzuimcijfers Activiteiten en projecten in Activiteiten in De organisatie in kwantiteiten Inleiding 24 Personeelsgegevens Functieverdeling (OP OOP) Verdeling mannen vrouwen Verdeling fulltimers parttimers Leeftijdsopbouw Ontwikkelingen personeel 3.2. Leerlingenprognose Toekomstverwachting Bestuursformatieplan De basis Beschrijving van de verschillende formatiecomponenten Collectieve inhoudingen formatiebudget a.g.v. eigen SKPO-beleid Collectieve inhoudingen schoolbudget a.g.v. eigen SKPObeleid Collectieve inhoudingen a.g.v. externe factoren Meerjarenperspectief Medezeggenschap Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad Medezeggenschap en Formatie Bijlagen Visie SKPO Eindhoven e.o. 2. Overzicht scholen 3. Overzicht bestuursleden, bmt-leden en staf 4. Organigram 5. Inkomsten en uitgaven cumulatief 6. Taakstellende doelen P&O 7. Verklarende woordenlijst

3 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 3 Inleiding Historisch perspectief en prognose Met ingang van dit jaar heeft het BMT één integrale versie gemaakt van het Sociaal Jaarverslag, het Integraal Prsoneelsbeleid (IPB) en het Formatiebeleidsplan. Dit onder de noemer Personeelsen Formatiebeleid Het integreren van bovengenoemde documenten is voortgevloeid uit de evaluatie met bestuur en GMR op verschillende beleidsplannen van Het tracht een relatie aan te geven tussen in het verleden ontplooide activiteiten (sociaal jaarverslag) en (formatieve) invloed hiervan op toekomstige ontwikkelingen (formatiebeleid). Door onze eigen kritische blik en op- en aanmerkingen van het bestuur en de GMR zal dit document in de toekomst steeds meer zijn uiteindelijke vorm vinden. Om vanuit een historisch perspectief te kunnen handelen is in het eerste hoofdstuk teruggekeken naar de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers in Uit het gevoerde (integrale) personeelsbeleid komt naar voren dat er het afgelopen jaar minder aan personeelswerving is gedaan. Dit omdat de arbeidsmarkt veel ruimer werd gedurende het schooljaar Ook is steeds meer gewerkt met vaste schoolvervangers en zijn een aantal LIO-ers in vaste dienst genomen. Dit kwam de continuïteit binnen teams van de scholen ten goede. Afhankelijk van de formatieve ruimte zullen in 2005 ook onderwijsassistenten en plusleraren een vaste aanstelling krijgen. Verder heeft de nadruk gelegen op scholing (SVIB, kwaliteitszorg), Management Development (Masterclass) en coaching en begeleiding. Daarnaast zal het competentiemanagement ook in 2005 verder worden uitgerold over de scholen. In hoofdstuk twee wordt het ziekteverzuim besproken. Door het gedwongen ontslag van 28 OALTleerkrachten met ingang van 1 augustus 2004 en het in RDDF-plaatsen van 72 ID-medewerkers met ingang van 1 augustus 2004, met alle praktische en psychische gevolgen van dien, is het ziekteverzuimcijfer in de eerste helft van 2004 gestegen. Door het wegvallen van een personeelsadviseur en het inwerken van twee vervangers (aanvang 2004) is gedurende de eerste helft van 2004 vertraging ontstaan in de afwikkeling van een aantal verzuimdossiers. Mede hierdoor is het verzuimcijfer ten opzichte van 2004 met 0,77% gestegen. Dit relatief hoge verzuimcijfer noopt tot een nog efficiëntere aanpak van ziekteverzuim in Inmiddels geven de verzuimcijfers van het 4 e kwartaal 2004 en het 1 e kwartaal van 2005 een dalende lijn te zien. Door onder meer scholing van directies op het gebied van begeleiding en training zal deze trend zich naar verwachting voortzetten. Hoofdstuk 3, de organisatie in kwantiteiten, maakt duidelijk dat er de komende jaren geen ontslagen op grond van formatie-ontwikkeling worden verwacht. Het aantal medewerkers binnen de SKPO is in 2004 niet is gestegen. Dit door een stagnerende leerlingengroei in en het wegvallen van OALT. Uit de leerlingenprognoses van de Gemeenten Eindhoven, Son en Breugel en Nuenen is echter op te maken dat de groei van het aantal leerlingen de komende jaren sterk zal toenemen, tot 2010 met gemiddeld zo n twee procent per jaar. Het aantal medewerkers zal dus ook moeten toenemen; wanneer uit gegaan wordt van 1 FTE per circa 13 leerlingen, zal het aantal FTE tot 2010 groeien met in totaal 106 FTE (gemiddeld zo n 22 FTE per jaar). Voor wat betreft het integraal personeelsbeleid zal de SKPO zich de komende jaren dan ook moeten richten op het werven van nieuwe medewerkers. Zo lang er aanname van nieuw personeel plaats vindt, zullen er geen gedwongen ontslagen vallen. Door de leeftijdsopbouw van het totale personeelsbestand en een meer evenwichtige spreiding tussen mannen en vrouwen zal bij personeelswerving de voorkeur uitgaan naar jonge, mannelijke leerkrachten. Momenteel is de gemiddelde leeftijd van leerkrachten en OOP 43,9 jaar. Voor de 73 directieleden ligt de gemiddelde leeftijd nog hoger; tweederde is 50 jaar of ouder. Conform de taakstellende doelen van p&o (zie bijlage 4) zal de nadruk, naast de instroom van leerkrachten en OOP, dan ook voor een groot deel liggen op het werven van medewerkers die (in potentie) geschikt zijn voor een directiefunctie. Het bestuur in het Primair Onderwijs dient jaarlijks een Formatieplan op te maken. In de CAO is deze verplichting als volgt verwoord: De werkgever formuleert zijn meerjarenformatiebeleid, dat ten minste op vier jaar betrekking heeft, en actualiseert dit jaarlijks in een (bestuurs)formatieplan.

4 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 4 Hoofdstuk 4 gaat in op de bestuursformatie. Hierin wordt inzicht gegeven in de formatie zoals die volgens het formatiebudgetsysteem (FBS) aan de scholen wordt toegekend; de projectformatie zoals die door de gemeentelijke overheid kan wordt verstrekt; het schoolbudget dat door de school deels voor formatie kan worden ingezet. Ook wordt inzicht verschaft over de inhoudingen op de schoolbudgetten zoals die binnen de organisatie met elkaar zijn afgesproken. Een bestuursformatieplan is gericht op het beleid op bestuursniveau. Vanuit onze keuze voor Integraal schoolmanagement ligt het voor de hand dat we in het bestuursbeleid trachten zoveel mogelijk beleidsvrijheid voor de scholen te behouden. Concreet betekent dit dat het formatiebeleid zich voornamelijk richt op de werkgelegenheidsaspecten voor het komende schooljaar en de prognoses op de langere termijn. De onderwijsinhoudelijke keuzes die aan het beleid ten grondslag liggen kunnen veelal door de scholen zelf worden ingevuld. Dit vanzelfsprekend binnen de kaders zoals die in de missie en visie van de SKPO zijn geformuleerd. Een bestuursformatieplan moet duidelijkheid verschaffen aan personeelsleden en ouders over de omvang van de personele formatie voor de komende jaren en de wijze waarop deze wordt ingezet. De omvang is vooral voor de personeelsleden van belang om de eigen rechtspositie goed in te kunnen schatten. Bij een daling van de formatie kan dat immers met gedwongen ontslagen gepaard gaan. Maar ook van belang is aan welke functies formatie wordt toegekend. Dit ook weer ter bepaling van de eigen werkgelegenheid maar natuurlijk ook voor de onderwijsinhoudelijke keuzes die een bestuur kan maken. Gezien de stijging van de leerlingenaantallen (zie hoofdstuk 3) zullen er de komende jaren steeds nieuwe medewerkers worden aangenomen. Van gedwongen ontslagen zal derhalve geen sprake zijn. Op het moment van schrijven van dit plan is er nog steeds onduidelijkheid over de continuering van de functies vanuit de oude regeling ID-banen. Door het stopzetten van (een deel van) de loonkostensubsidie met ingang van 1 januari 2005 zijn alle ID-medewerkers met ingang van 1 augustus 2004 in RDDF geplaatst. Gedurende de afgelopen maanden is de SKPO steeds in overleg geweest met de Gemeente Eindhoven en andere partners om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk ID-medewerkers voor de organisatie behouden kunnen blijven. De afgelopen periode heeft de Gemeente Eindhoven een categorisering gemaakt van alle ID-medewerkers; afhankelijk van de categorie-indeling blijven ID-medewerkers in dienst tot 1 januari 2006 of tot 1 januari Dit betekent dat de categorie medewerkers die een dienstverband hebben tot 2006, opnieuw in RDDF geplaatst moeten worden. In hoofdstuk 5 tenslotte, wordt enerzijds verslag gedaan van de activiteiten van de GMR in 2004, anderzijds wordt de rol van de GMR toegelicht bij het instemmen met het formatiebeleid. Door de collega s van de afdeling P&O is veel werk verricht om te komen tot het product wat nu voor u ligt. Een extra blijk van waardering is op zijn plaats voor de heer Sjef Wolfs die, door de kwantitatieve onderbouwing van het personeelsbeleid, een grote bijdrage geleverd heeft aan het inzichtelijk maken van ontwikkelingen op het gebied van personeel en formatie. Wij zijn allen hiervoor zeer erkentelijk. Namens het bestuur van de Stichting Katholiek en Protestants-Christelijk Onderwijs Eindhoven e.o. Arnoud Mantingh, Lid bovenschools managementteam.

5 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 5 1. Integraal Personeelsbeleid Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker (IPB Bureau Den Haag). De schooldirectie biedt vanuit de visie op de school als lerende organisatie de teamleden veel ruimte op het terrein van loopbaan en scholing. Daarbij wordt uitgegaan van de individuele verantwoordelijkheid ten aanzien van de eigen professionele ontwikkeling. Individuele of collectieve nascholing, coaching en begeleiding zal doorgaans worden afgestemd op de schoolvisie en daar waar reeds geformuleerd, de functiecompetenties. De schooldirectie stimuleert de teamleden tot professionele groei en biedt, binnen haar mogelijkheden, de faciliteiten om vorm te geven aan deze groei. In het samenspel tussen de SKPO en de scholen is er een aantal aspecten van personeelsbeleid op bestuursniveau ontwikkeld. Hieraan ligt vaak de wet- en regelgeving, efficiencywinst of een gebundelde vraag vanuit de schooldirecties ten grondslag. Bij de overweging om personeelsbeleid op bestuursniveau of op het niveau van de school te ontwikkelen speelt altijd het spanningsveld tussen de integraliteit (bepaalde mate van zelfstandigheid) van de school en de wens om op bestuursniveau tot beleid te komen. In 2002 is de eerste IPB-notitie verschenen. De verschillende activiteiten die over 2004 in dit kader zijn uitgevoerd worden in dit hoofdstuk kort besproken. SKPO-doelen Niet alle doelstellingen zijn gericht op de totale organisatie; een aantal beperkt zich tot de school of de bovenschoolse organisatie. Er zit spanning in de verticale integraliteit van het personeelsbeleid; elk bovenschools beleid, elk instrument beperkt de vrijheid van de school. De SKPO heeft de integrale verantwoordelijkheid van de schooldirectie hoog in het vaandel staan. De doelstelling, zowel schools als bovenschools: - Op zowel het niveau van de school als op bovenschools niveau is er sprake van een gedeelde visie. - In de organisatie wordt het geformuleerde strategisch beleid van de SKPO / school en de daarvan afgeleide sturing van medewerkers op zijn competenties zichtbaar voor alle niveaus van de organisatie. - De organisatie (school, SKPO) vertaalt daadwerkelijk het beleid naar de praktijk, zowel inhoudelijk, als op het terrein van faciliteiten (inzet van middelen en medewerkers). - In de organisatie is sprake van een samenhangende inzet van personeelsbeleidsinstrumenten, ieder personeelslid is medeverantwoordelijk voor het eigen functioneren en voor een loopbaan afgestemd op de doelstelling van de (bovenschoolse) organisatie. - De SKPO bevordert personeelsbeleid dat is gericht op integratie, verbreding en verdieping van de diverse instrumenten voor personeelsbeleid. Er wordt daarbij rekening gehouden met de gewenste verschillen tussen de scholen: o Verschillende onderwijsvisies van de scholen; o Verschillen in leidinggevende stijlen van de directies; o Verschillen in besturingsvisies; o Maatschappelijke omgevingsfactoren.

6 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad Instroom Instroom wordt onderverdeeld in: Werving; Selectie; Benoemingsbeleid. Bij het onderdeel Werving zal nader worden ingegaan op het in dienst treden van onderwijsassistenten en zij-instromers en op het project Plusleraren Werving De werving op de arbeidsmarkt geschiedt door zowel de schooldirecties als door de personeelsadviseur. De notitie Werving die in 2002 door het Plenum, de BAC-PZ en het BMT is opgesteld wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld. Sinds een aantal jaren is er op steeds professionelere wijze invulling gegeven aan werving binnen de SKPO. Het is één van de kerntaken van de personeelsadviseurs, die daar veel aandacht aan besteden. De werving voor (potentiële) directiefunctionarissen wordt verzorgd door het BMT. Conform de taakstellende doelen (zie bijlage 4) zullen, op directieniveau, alle recente directiefuncties binnen zes maanden worden ingevuld, tenzij in overleg met directie/mr/bmt anders wordt bepaald. De werving van ID-medewerkers (Instroom-Doorstroom-regeling) lag voorheen bij de afdeling Personeelszaken van Akros Onderwijsbureau. Medio 2004 is bekend gemaakt door het ministerie van Economische Zaken dat de subsidieregeling voor deze banen, wordt stopgezet per In het Plenum is besloten om in 2004 en extra handen aan te nemen om de eerste aanzet tot het in kaart brengen, begeleiden en zo mogelijk herplaatsen van alle ID-medewerkers op zich te nemen. Hierover meer in het hoofdstuk uitstroom. Daarnaast zijn de afgelopen jaren de volgende wervingsactiviteiten opgestart en/of gecontinueerd: - Presentaties gehouden op verschillende Pabo s: tegen het einde van het schooljaar geven een aantal Pabo s de mogelijkheid aan schoolbesturen om zicht te presenteren aan de laatstejaars studenten. In 2004 is er gepresenteerd op de Kempel in Helmond en Fontys Pabo te Eindhoven. Promotiemateriaal is verstuurd aan Pabo s in Utrecht, Zwolle, Den Haag, Tilburg, Groningen en Amsterdam. - Arbeidsvoorwaardelijke aanpassingen gedaan: er is besloten dat onder bepaalde voorwaarden medewerkers eerder een vast contract kunnen krijgen. - De vaste vervangerspool uitgebreid met 10 extra mensen: de Pool is uitgebreid naar 25 mensen, die continu aan het werk zijn. De begeleiding van deze mensen wordt door de personeelsadviseur gedaan. Zij houdt gedurende het schooljaar minimaal 2, vaak 3 en soms meer gesprekken met de poolers. In dat gesprek wordt de huidige stand van zaken besproken en de wensen ten aanzien van ontwikkeling. - Onderwijsassistenten: in het schooljaar 2003/04 en 2004/05 zijn een aantal onderwijsassistenten in het duale traject aangenomen om door te groeien in de functie van leerkracht. - Betaalde LIO-ers aangenomen. Voor het eerst zijn er een aantal scholen die budget hebben vrijgemaakt, met name vanuit het O&O-budget, om betaalde LIO-ers aan te nemen. De resultaten van deze activiteiten zijn over het algemeen positief. De presentaties op de Pabo s hebben zeker enkele tientallen leerkrachten opgeleverd. De vervangerspool is uitgebreid tot 25 leerkrachten en is hiermee volledig gevuld. Voor de evaluatie van de projecten Onderwijsassistenten en zij-instromers wordt naar de volgende paragrafen verwezen. De commissie zal zijn werk blijven voortzetten.

7 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 7 Onderwijsassistenten Het aannemen van onderwijsassistenten heeft niet alleen als doel om klassen te bemannen, maar onderwijsassistenten blijken met name, in tegenstelling tot extra docenten, te kunnen zorgen voor vermindering van het ziekteverzuim en werkstress. Bovendien maken ze het vak van leraar aantrekkelijker. Binnen het plenum van de SKPO is afgesproken dat leerkrachten in de duale opleiding (combinatie van 3 dagen werken en 2 dagen naar de Pabo) of de deeltijdopleiding (combinatie van avondopleiding met een fulltime baan) aannemen in de functie van onderwijsassistent. In 2004 zijn de eerste resultaten duidelijk geworden; er zijn 5 onderwijsassistenten afgestudeerd als groepsleerkracht basisonderwijs. Afhankelijk van de formatieve ruimte per school zal dit project navolging hebben in de toekomst. Zij-instromers Door de directies van de scholen is, destijds vanwege de krapte op de arbeidsmarkt, aangegeven dat ze bereid zijn om met zij-instromers te gaan werken. Een zij-instromer is een persoon die in het onderwijs werkzaam wil zijn, maar daar geen diploma voor behaald heeft. Een zij-instromer moet minimaal een HBO-diploma kunnen overleggen. In een leer/werktraject wordt er dan voor gezorgd dat zo iemand in een maximaal tijdsbestek van twee jaar de bevoegdheid, middels werkervaring én studie, alsnog behaalt. Voor wat betreft het leertraject: een zij-instromer begint met een persoonlijk assessment waarin alle competenties voor het vak van leerkracht worden getoetst. Op basis van de ontbrekende competenties wordt een persoonlijk actieplan geschreven, waaruit blijkt wat de zij-instromer nog aan activiteiten moet ontwikkelen om de bevoegdheid in twee jaar te halen. Dat gebeurt op de Pabo door intervisie, supervisie, gezamenlijke projecten en zelfstudie en binnen de basisschool door het uitvoeren en uitproberen van gestelde taken. Voor het werktraject dat maximaal uit vier dagen per week bestaat, wordt een zij-instromer direct aangesteld als leerkracht en krijgt ook een klas toegewezen, waar hij volledig verantwoordelijk voor is. Er wordt gezorgd voor goede begeleiding en ondersteuning, maar er is geen uitgebreid inwerkprogramma of een voorbereidende stage mogelijk. Met ingang van het schooljaar zijn vier zij-instromers aangenomen. Afgesproken met de directies is om die trajecten in de loop van 2003 te evalueren en dan te beslissen of dit traject wordt voortgezet. Uit de evaluatie is duidelijk geworden dat de opbrengsten van dit traject niet voldoende rendement opleveren. De begeleiding en investering in deze mensen vergt grote inzet van de directies. De dagelijkse uitwerking van dit traject; vanaf de eerste dag van aanstelling direct voor de groep als verantwoordelijke leerkracht, bleek voor veel kandidaten te hoog gegrepen. Toch zijn uiteindelijk drie van de vier kandidaten afgestudeerd binnen de 2 jaar die daarvoor beschikbaar waren. Met één zij-instromer heeft de SKPO uiteindelijk geen voortgang van het contract kunnen continueren. Na een eindevaluatie is besloten het project zij-instromers in 2005 niet te continueren. Project Plusleraar Het project plusleraar wordt op 7 scholen van de SKPO uitgevoerd en is een gemeenschappelijk project van het Vervangingsfonds, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en het Sectorbestuur Onderwijs Arbeidsmarkt. Een plusleraar is een leraar boven op de formatie die wordt ingezet voor vervangingen en overige werkzaamheden. De knelpunten in de personeelsvoorziening komen het eerst tot uitdrukking bij de vervanging. Gezien het belang van goede vervanging, zijn de mogelijkheden om op een andere wijze vervanging te regelen, nagegaan. Binnen het totale personeelsbestand van het bestuur wordt bekeken wie het meest geschikt is om de vervangingswerkzaamheden op zich te nemen. Het vervangingswerk zal doorgaans beter niet bij de pas beginnende leerkracht kunnen liggen, maar juist bij diegene met meer ervaring. Deze leraar is gemakkelijk bij verschillende groepen inzetbaar op basis van zijn ervaring en opgebouwde deskundigheid. Deze leerkrachten worden in een projectmatige aanstelling gesteld, vast aan één van de 7 plusscholen. Hun taak is tweeledig, vervangen is de hoofdtaak, ondersteuning bieden aan projecten of kinderen de tweede taak. Deze extra taken zijn zowel belangrijk voor de professionalisering van de plusleraar zelf, evenals voor de schoolorganisatie. Indien de organisatie

8 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 8 een goed functionerend (preventief) ziekteverzuimbeleid heeft en de vervanging ook goed geregeld is, komen de extra taken van de plusleraar niet onder druk te staan. In 2004 was het plusproject ruim twee en een half jaar bezig en waren de bevindingen zeer positief. De extra handen brachten rust in de school, doordat er een snelle, structurele oplossing was voor een eerste ziektegeval. Inmiddels is duidelijk dat het project voor het schooljaar niet wordt verlengd. Ondanks dat alle partijen zeer positief zijn over het project, heeft het Vervangingsfonds, om financiële redenen, moeten besluiten dat het project per augustus 2005 beëindigd zal worden. Afhankelijk van de formatieve ruimte zullen de huidige onderwijsassistenten en plusleraren een aanstelling krijgen binnen de SKPO. Het project zij-instromers wordt niet gecontinueerd Selectie. De selectie van groepsleerkrachten en onderwijsassistenten wordt uitgevoerd door de personeelsadviseurs en de Benoemingsadviescommissie van de betreffende school. In de praktijk werken personeelsleden vaak een aantal maanden tot een jaar op verschillende scholen ter vervanging van afwezige leerkrachten. Gedurende deze periode worden deze tijdelijk aangestelde personeelsleden nauwlettend gevolgd en meerdere malen, vaak dus door verschillende directies, beoordeeld. Selectie van directieleden (directeur, adjunct-directeur en afdelingshoofd) geschiedt formeel door de Benoemingsadviescommissie van de SKPO. Bij een unaniem besluit van de commissie is deze bevoegd tot benoeming over te gaan. Een belangrijke voorselectie ligt echter bij de instroom van de masterclass. Van deze selectie maken uit: een LS1-onderzoek (psychologische test op potentiële competenties); een zelfassessment; de informatie van de huidig leidinggevende(n); een aantal gesprekken met twee leden van het BMT waarin nader op de resultaten van LS1 wordt ingegaan. Na een jaar deelname aan de masterclass volgt een LS2 onderzoek, waarin vijf collega s anoniem een uitgebreide vragenlijst invullen over het functioneren van de betrokken functionaris. Bij de werving en selectieprocedures wordt altijd de sollicitatiecode conform de CAO gerespecteerd Benoemingsbeleid De SKPO kent een aantal regelingen die in acht worden genomen bij de aanstelling van een nieuw personeelslid. Deze regelingen zijn zowel van kracht bij interne mobiliteit als bij aanstelling van mensen van buiten de organisatie. Het betreft de regelingen: Familierelaties: voorkomt het aanstellen van familieleden op dezelfde school en wordt dus ook op schoolniveau uitgevoerd; Deeltijdarbeid: regelt het recht op deeltijdarbeid en geeft tevens de grenzen daarbij aan. Deeltijdbeleid wordt op de scholen naar de eigen situatie uitgewerkt en uitgevoerd; Identiteit: geeft aan wat van werknemers verwacht wordt ten aanzien van geloofsidentiteit. Ook deze regeling wordt door de scholen uitgevoerd. 1.2 Doorstroom Hieronder worden alle activiteiten verstaan die erop gericht zijn medewerkers optimaal te ontwikkelen. Binnen de SKPO zien we dit terug in het beleid betreffende: Mobiliteit Jobrotation Scholing Management Development Competentiemanagement Flexibele beloning Functioneringsgesprekken

9 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 9 Beoordelingsgesprekken Arbeidsvoorwaarden Loopbaanoriëntatie Mobiliteit Al gedurende langer tijd wordt er binnen de SKPO door leerkrachten en directieleden gebruik gemaakt van de mogelijkheid om ervaring op te doen in een andere functie of op een andere school. Dit door te veranderen van functie of locatie (zowel horizontaal als verticaal, zowel naar boven als naar beneden). De uitvoering van een verzoek om van functie of school te veranderen gebeurd voor niet-directiefuncties door de personeelsadviseurs en voor de directiefuncties door het BMT. In het verleden zijn er geen cijfers bijgehouden over de aantallen overplaatsingen waardoor het moeilijk is aan te geven hoeveel personeelsleden de laatste vijf jaar van de mogelijkheid gebruik hebben gemaakt. Een schatting geeft een percentage van rond de 60%. In het voorjaar van 2005 wordt het vigerende beleid bijgesteld en als onderdeel van IPB opgenomen in de SKPO-gids. Het BMT erkent de positieve effecten voor betrokkene en schoolorganisatie bij een goed functionerend mobiliteitsbeleid. Hierbij moet een goed evenwicht gevonden worden in de frequentie van het veranderen van locatie of functie. Zowel voor het team als voor de persoon zelf zijn de gevolgen positief wanneer niet vaker dan een keer per drie tot vijf jaar van locatie of functie wordt gewisseld. Een onderdeel van Mobiliteit is Jobrotation. Hierbij wordt dezelfde functie vervuld op een andere locatie binnen de SKPO. Aanleidingen om een verzoek tot vrijwillige jobrotation zijn divers. Mobiliteit kan het blikveld verruimen en het werk blijft uitdagend wanneer er regelmatig in een andere omgeving gewerkt wordt. Personen die in aanmerking willen komen voor vrijwillige mobiliteit kunnen hierover voor 1 maart van enig jaar een gesprek aanvragen bij de personeelsadviseurs van de SKPO. In de periode die daarop volgt vindt er een gesprek plaats over de wensen en mogelijkheden van de kandidaat. De personeelsadviseur houdt ook gesprekken met de directies van de scholen over de formatie-inzet voor het nieuwe schooljaar. In de periode van mei tot juni wordt aan de geïnteresseerden nieuwe banen aangeboden, zodat alle scholen en medewerkers in augustus kunnen starten. In het afgelopen jaar, 2004, zijn er 36 leerkrachten daadwerkelijk overgeplaatst. Er zijn meerdere aanvragen geweest in De redenen waarom uiteindelijk niet alle wensen kunnen worden ingewilligd zijn divers. Een aantal heeft op het laatste moment afgezien van jobrotation, een aantal vonden geen passende functie in het nieuwe schooljaar. Met hen is de afspraak gemaakt dat ze dit schooljaar weer in aanmerking komen voor een nieuwe school. Scholing De na- en bijscholing van personeel wordt grotendeels op schoolniveau vastgesteld en uitgevoerd. Nu nog aan de hand van de functioneringsgesprekken, maar in de toekomst meer en meer vanuit de persoonlijke ontwikkelingsplannen gekoppeld aan de functie- en schoolcompetenties. Scholing gebeurt bij de bekende instituten. Ook hierin wil de SKPO zich in toenemende mate onderscheiden naar zittend personeel en potentiële medewerkers. In 2005 is extra aandacht besteed aan de toenemende agressie en ongewenst gedrag op de scholen. Dit door een workshop `Klachtenrecht` voor directies en contactpersonen in de scholen. School Video Interactie Begeleiding In het kader van WSNS-plus is er een scholingstraject gestart met als doel de handelingsbekwaamheid van de leraar te vergroten. De leraar moet uiteindelijk in staat zijn leerlingen die speciale zorg te bieden die pedagogisch en didactisch nodig is. De school als organisatie zal voorwaarden moeten scheppen voor professionalisering en ondersteuning van de leerkracht. In het scholingsplan Integrale schoolontwikkeling SKPO ligt het accent op de ondersteuning en coaching van de leerkracht. Het scholingsplan richt zich op de verschillende

10 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 10 lagen die werkzaam zijn binnen de school; directie begeleiders en leerkrachten. Ieder investeert en ontwikkelt in zijn rol en taak. Het totaal moet leiden tot kwalitatieve onderwijsverbetering. Het scholingsplan koppelt de opleiding voor School Video Interactie Begeleiding (SVIB), het traject Leidinggevende Communicatie en de Video Interactie Analyse voor directeuren, en de nascholing. In alle lagen wordt gebruik gemaakt van de methode School Video Interactie Begeleiding (SVIB). Hieraan participeren 33 directieleden en interne begeleiders van 13 scholen. Om deze vorm van coaching meer te institutionaliseren zal er in 2005 een inventarisatie plaatsvinden van de afgestudeerde SVIB-ers binnen de SKPO. Met de opleiding Leidinggevende communicatie en video interactie analyse heeft de SKPO de mogelijkheid om directieleden een opleidingstraject aan te bieden waar in groepsverband aspecten van hun taak worden verkend en het van en met elkaar leren wordt bevorderd. Dit opleidingstraject is ontstaan vanuit het besef dat de leidinggevende met zijn communicatieve vaardigheden een bepalende invloed heeft op het functioneren en welbevinden van de mensen in de school en daarmee op het onderwijs aan leerlingen. De directeuren brengen zelf video-opnames mee van overlegmomenten in relatie tot hun schoolontwikkeling. Deze opnames worden aan de hand van een begrippenkader geanalyseerd. De opleiding voor School Video Interactie Begeleiding steunt de interne begeleider in de ontwikkeling steeds meer de ondersteuner/coach van de leerkracht te worden. De interne begeleider krijgt een kader aangeboden om klassenbeelden te analyseren en om de eigen communicatie naar de leerkrachten te analyseren. De opleidingen worden in een samenwerking tussen Fontys OSO en de SKPO gegeven. Het traject wordt gevolgd door 11 directieleden en 18 intern begeleiders. De ervaringen tot nu toe zijn positief. Het werken met beeld biedt de mogelijkheid om samen te delen en reflectie te verdiepen. Koalaty Kid De SKPO streeft de ontwikkeling van Integrale Kwaliteitszorg op de scholen na. In de optiek van de SKPO wordt kwaliteit niet alleen door de directie en de leerkrachten bepaald. Ouders en ook leerlingen kunnen hierin een belangrijke bijdrage leveren. Om goed vorm te geven aan Integrale Kwaliteitszorg is de SKPO, in samenspraak met het Christelijk Pedagogisch Studiecentrum (CPS) uit Amersfoort, gaan werken aan het zogenaamde Koalaty Kid project. De oorsprong van dit project is gelegen in de Verenigde Staten. De doelstellingen en werkwijze sluiten nauw aan bij de andere ontwikkelingen die binnen de SKPOorganisatie vorm gegeven worden, zoals de invoering van competentiemanagement. De kern van Koalaty Kid is dat leerkrachten, ouders en kinderen op basis van een gezamenlijk gekozen onderwerp een verbeteraanpak gaan hanteren. Deze verbeteraanpak wordt begeleid door een verbeterteam. De aanpak volgens de systematiek van KoalatyKid wordt ondersteund door Doba Onderwijsadviseurs. De bedoeling is dat deze werkwijze in de vorm van een groeimodel door vele scholen van de SKPO zal worden gehanteerd. Gedurende het schooljaar zijn intervisie-kwaliteitskringen KoalatyKid regelmatig bij elkaar gekomen. Belangrijke aandachtspunten hierbij waren: hoe kunnen kennis en vaardigheden van teamleden en de Centrale Verbeterteams op peil gehouden worden en hoe kan de systematiek ingebed worden in het geheel van activiteiten op de school. Ook was er veel aandacht voor de implementatie en de keuze van onderwijsinhoudelijke onderwerpen die in aanmerking komen om met behulp van deze systematiek te analyseren en tot verbeteringen te komen. In 2002 is gestart met de integratie van het traject Koalaty Kid met twee andere kwaliteitszorgwerkwijzen, te weten competentiemanagement en werken met kwaliteitskaarten. Dit laatste traject wordt uitgevoerd door Doba Onderwijsadviseurs. Scholen die van start gaan volgens deze systematiek beginnen met de algemene beschrijving van een groot aantal kwaliteitskenmerken. Daarna worden deze beschrijvingen omgezet in handelingsaspecten op klassenvloerniveau. Met ingang van schooljaar is de integratie van Werken met Kwaliteitskaarten, Koalaty Kid en Competentiemanagement ondergebracht in de KIDS-aanpak. KIDS staat daarbij voor kwaliteit in de school.

11 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 11 In toenemende mate leeft de behoefte bij de scholen om te komen tot een bezinning op de betekenis van Integrale Kwaliteitszorg. Gerelateerd aan de taakstellende doelen in de meerjarenplanning van de SKPO zal in de nabije toekomst ingestoken worden op de vorming van al dan niet ad hoc intervisiegroepen, waarbij wordt uitgewisseld over ervaringen met het gebruik van de verschillende kwaliteitsinstrumenten. Maar belangrijker nog dan dit is de gemeenschappelijke bewustwording wan de vertaling van het begrip Integrale Kwaliteitszorg op SKPO- school- en groepsniveau. In het jaar zal een tweedaagse worden gewijd aan dit thema. Deze tweedaagse zal zijn voorbereid door een denktank waarin directeuren deelnemen, verder aangescherpt vervolgens tijdens een van de plenums van directeuren. Duidelijk is dat dit speerpunt in de visie van de SKPO nauw dient aan te sluiten bij de praktijk.

12 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 12 Management Development Naast de reeds onder School Video Interactie Begeleiding beschreven opleiding Leidinggevende communicatie en video interactie analyse wordt er sinds 2001 structureel uitvoering gegeven aan de masterclass. De Masterclass is een tweejarig opleidingstraject, gekoppeld aan de dagelijkse managementactiviteiten van de deelnemer. Begin 2005 is de masterclass door het bestuur en het bmt geëvalueerd. Het onderstaande overzicht uit deze evaluatie geeft de kwantitatieve informatie. Kwantitatieve gegevens deelnemers masterclass cursusgroep: Aantal deelnemers bij aanvang Aantal gecertificeerden n.v.t. n.v.t. 3. Cursusstakers /afvallers Aantal mannen Aantal vrouwen Functie bij aanvang van de cursus: groepsleerkracht afdelingshoofd adjunct directeur directeur Huidige functie groepsleerkracht afdelingshoofd adjunct directeur directeur

13 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 13 Het opleidingstraject wordt voorafgegaan door een Lifestyle 1 onderzoek (psychologische test op potentiële competenties). Hierna wordt in overleg met de kandidaat gekeken of deelname aan de Masterclass (op dat moment) past bij de persoonlijke ontwikkeling. Naar aanleiding van het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt met behulp van de docenten van het Seminarium gekeken hoe het traject wordt ingevuld. Variabelen daarin zijn: - De functie en plaats waarin iemand werkzaam is. - De inzet van een 360º feedback (LS2). - Of en in welke vorm coaching on the job wordt aangeboden. - Opfrissen van de praktische lesgevende ervaring voor deelnemers uit het bedrijfsleven. Naast de opleiders van het SvO worden er modules verzorgd door de SKPO-coaches en de leden van het BMT, Akros en Staf. Deelnemers die het hele traject hebben doorlopen komen in aanmerking voor een erkend certificaat. De kwantitatieve doelstellingen van de masterclass worden behaald. Naast een wervende functie in de regio ten aanzien van nieuw managementpersoneel zijn er veel eigen personeelsleden die aan de masterclass hebben deelgenomen. Dit heeft tot een tiental nieuwe directeuren geleid, maar ook naar de overige managementfuncties is de doorstroom op gang gekomen. Uit de evaluatie is bovendien naar voren gekomen dat de deelnemers de kwaliteit van de opleiding zeer hoog waarderen. Dit geldt zowel voor de inhoud als de deskundigheid van de docenten. Tevens wordt geconcludeerd dat er een goede procedure is om de voortgang van de ontwikkeling van de deelnemer te meten en dat deze goed wordt uitgevoerd. Er is aantoonbaar sprake van kwaliteitsverbetering van het managementpotentieel van de SKPO. Op basis van de uitstekende evaluatiegegevens en de blijvende vraag naar directiepersoneel zal getracht worden de masterclass te continueren. Het blijkt wel steeds moeilijker om het aantal deelnemers op een zodanig peil te houden dat dit de zeer forse tijdsinvestering die dit van de bovenschoolse organisatie vraagt te rechtvaardigen. Voor het komende cursusjaar zal in juni 2005 worden besloten of er een nieuwe groep wordt opgestart. Dit conform de taakstellende doelen van p&o (zie bijlage 4). Competentiemanagement Bij de SKPO ligt binnen het personeelsbeleid het accent op de ontwikkeling van het individu. Het benutten van talenten van medewerkers en zelfgestuurde ontwikkeling staan daarbij voorop. Wanneer individuele medewerkers in hoge mate zelfsturend en lerend zijn om organisatiedoelen en persoonlijke doelen te bereiken, wordt ook het leervermogen van de totale organisatie verbeterd. Competentiemanagement zien we dan ook als een belangrijk instrument om ons zowel op schoolniveau als bovenschools niveau te ontwikkelen tot een lerende organisatie en om als individu uit te groeien tot een reflectieve professional. Competentiemanagement werkt met een diversiteit aan competenties, die als maatwerk in concreet gedrag vertaald worden. Aan de hand daarvan kunnen scholen en individuele medewerkers erachter komen wat ze willen en wat ze daar al of niet voor in huis hebben. Hiermee zijn vervolgens weer persoonlijke ontwikkelingsplannen samen te stellen. Echter, niet alleen als instrument maar vooral ook als taal wordt competentiemanagement opgevat als het bevorderen van een permanente professionele en loopbaanontwikkeling waarvoor personeelsleden zelf verantwoordelijkheid nemen. Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn geen doel op zich maar zijn een middel om deze professionele ontwikkeling te bewerkstelligen. Dit vraagt een ontwikkelingsgericht leiderschap dat zich vertaalt in een coachen van competentieontwikkeling, een leiderschap dat personeelsleden stimuleert tot zelfverantwoordelijkheid voor de ontwikkeling. Volgens het gedachtegoed van de SKPO moeten scholen zich onafhankelijk van elkaar kunnen ontwikkelen. Van de eerste groep scholen die in 2001 is gestart met competentiemanagement heeft iedere deelnemende school het afgelopen jaar, ieder op een onafhankelijke eigen wijze, verdere stappen gezet in het voeren van ontwikkelgesprekken. Dit gebeurde aan de hand van de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP s) van de teamleden. Een ontwikkelgesprek onderscheidt zich van een functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek bundelt de verschillende IPB-

14 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 14 instrumenten, in een ontwikkelgesprek worden persoonlijke en organisatieontwikkeling bij elkaar gebracht. Dit dubbele belang blijkt ook uit de definitie die, zoals hierboven blijkt, gehanteerd wordt door de SKPO: het sturen, stimuleren en ontwikkelen van zowel de inhoudelijke expertise als het gedragsrepertoire van mensen. Naar aanleiding van de opgedane ervaring met het voeren van ontwikkelgesprekken hebben enkele scholen zich meer nadrukkelijk verdiept in gesprekstechnieken en zich daarin verder bekwaamd. Eén school verwoordde het werken met competentiemanagement als volgt: Het met elkaar in gesprek zijn over competenties heeft ons een stuk verder gebracht in het uitspreken naar elkaar wat we goed onderwijs vinden en hoe een ieder van ons dat ziet. In het schooljaar is een tweede groep scholen van start gegaan met competentiemanagement. In de introductiebijeenkomsten heeft de nadruk gelegen op de attitude van vertrouwen in de ontwikkeling van het individu, op het coachend leiderschap en het formuleren van de visie per school. In het aankomende jaar zullen de scholen ieder op eigenen schoolspecifieke wijze de van de visie afgeleide school en functiecompetenties opstellen met de daarbij behorende gedragsvoorbeelden. De deelnemende scholen kunnen gebruik maken van het door de SKPO ontworpen digitale zelfassessment programma op: en vervolgens de stap maken naar het ontwikkelen van P(ersoonlijke) O(ntwikkelings) P(lannen) en P(ersoonlijke) A(ctiviteiten) P(lannen). Inmiddels heeft de SKPO hard gewerkt om de samenhang c.q. de koppeling aan te geven tussen competentiemanagement en kwaliteitszorg. Conform de taakstellende doelen zullen in tot 6 scholen starten met de invoering van competentiemanagement. Flexibele beloning Op dit moment is er geen beloningsbeleid binnen de SKPO vastgesteld. De enige activiteit van de organisatie op dit terrein ligt in het beschrijven en waarderen van de functie van afdelingshoofd. Het BMT is niet voornemens om in de komende jaren beleid te gaan initiëren gericht op beloningsdifferentiatie op functies of speciale taken. De eerste stap die hierin zal volgen is een beloningsbeleid voor directeuren van kleine scholen (minder dan 200 leerlingen). Vanuit de SKPO is dit de afgelopen jaren op verschillende momenten en plaatsen op de landelijke kalender uitgezet. In het najaar van 2004 is er een landelijke regeling gekomen die de besturen hiertoe middelen verschaft. De regeling die een aanpassing van het salaris van deze specifieke groep van directeuren voor onze organisatie mogelijk maakt, zal binnenkort aan bestuur en GMR ter instemming worden aangeboden. Functioneringsgesprekken Op de scholen worden volgens een vastgesteld reglement en een geaccordeerde procedure regelmatig functioneringsgesprekken gehouden. Op scholen waar competentiemanagement is ingevoerd zullen deze gesprekken worden vervangen door voortgangsgesprekken. In deze gesprekken is plaats ingeruimd voor het persoonlijk ontwikkelgesprek, de bespreking van het eerstvolgende persoonlijk actieplan en de relatie tussen de functionaris en diens leidinggevende. Er vinden al enkele jaren geen functioneringsgesprekken meer plaats tussen het BMT en de directeuren. In 2004 is gestart met schoolbezoeken waarin met alle directies gesprekken worden gevoerd. Dit wordt in 2005 gecontinueerd. Er vinden jaarlijks functioneringsgesprekken tussen bestuur en de leden van het BMT plaats. De functioneringsgesprekken met de personeelsleden van de staf worden met de direct leidinggevenden van het BMT gevoerd. Ook deze gesprekken zullen steeds meer worden omgevormd tot een voortgangsgesprek. Beoordelingsgesprekken Momenteel worden alleen met tijdelijk aangestelde personeelsleden beoordelingsgesprekken gevoerd door de schooldirecties. Hiervoor is een gespreksformulier en procedure opgesteld. Deze gesprekken stellen de medewerker in staat om zich in korte tijd gericht op de functiecompetenties te ontwikkelen en spelen een beslissende rol bij de bepaling of een tijdelijke aanstelling in een dienstverband voor onbepaalde tijd wordt omgezet.

15 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 15 Er vinden geen reguliere beoordelingsgesprekken plaats met vast aangesteld personeel anders dan in specifiek daartoe omschreven begeleidings- en supervisietrajecten. Arbeidsvoorwaarden Er wordt optimaal gebruikgemaakt van de mogelijkheden die de CAO biedt. De SKPO geeft de medewerkers de gelegenheid om deel te nemen aan de spaarloonregeling, een fietsplan en een aantal collectieve verzekeringen. Loopbaanoriëntatie Zowel preventief als curatief kan op advies van een van de personeelsadviseurs aan een medewerker een loopbaanoriëntatietraject worden aangeboden. Bij curatieve trajecten is vaak al sprake van uitval en/of burn-out en speelt de Arbo-dienst vaak ook een adviserende rol. Het streven van de organisatie is echter om in de fase die daaraan vooraf gaat reeds een loopbaanoriëntatietraject aan te bieden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van eigen deskundigheid maar vaak ook van specifiek daartoe opgeleide, ervaren begeleiders. Een dergelijk traject kan leiden tot terugkeer in de eigen functie, overplaatsing, outplacement, na- en bijscholing, demotie, etc Uitstroom Hieronder verstaan we alle mogelijkheden om medewerkers op een voor beide partijen zo gunstig mogelijke manier te laten uitstromen buiten de organisatie. Outplacement Omdat iemand is uitgekeken op onderwijs, in het verleden een verkeerde keuze heeft gemaakt of na verschillende verbeteracties niet voldoende functioneert kan er door beide partijen, of een van hen, worden besloten de arbeidsrelatie af te sluiten. Het is natuurlijk plezierig als meteen aansluitend op deze beëindiging een baan elders kan worden aanvaard. Is dit niet het geval dan kan na overleg met een personeelsadviseur worden besloten om een outplacementtraject op te pakken. Er zijn omstandigheden waarin de organisatie besluit bij te dragen aan de kosten van een dergelijk traject. Werkgelegenheidsbeleid / ontslagbeleid Het bestuur dient een keuze gemaakt te hebben tussen een beleid dat zich richt op het voorkomen van ontslag, waarbij er ook garanties moeten worden afgegeven of het ontslagbeleid waarin de afvloeiingsvolgorde een belangrijke rol speelt. De eerste optie geeft meer ruimte voor eigen beleid maar brengt wel financiële risico s met zich mee. De tweede optie is beleidsarm maar kent nauwelijks nog risico s. Medio 2005 zal een voorstel worden uitgewerkt en aan bestuur en GMR worden voorgelegd. Postactieven In 2002 zijn er op bovenschools niveau activiteiten gestart om gepensioneerden, mensen die vaak vele jaren voor de SKPO of een van de rechtsvoorgangers hebben gewerkt, bij de organisatie betrokken te houden. Doordat mensen op verschillende scholen hebben gewerkt of de personele bezetting op de oude school sterk is gewijzigd is hier behoefte aan. Mensen worden in de gelegenheid gesteld om betrokken te blijven bij onderwijs, de organisatie, kennis te nemen van nieuwe ontwikkelingen en elkaar periodiek te treffen. Hiertoe ontvangt men, indien men dat op prijs stelt, een uitnodiging voor de nieuwjaarsreceptie en wordt er éénmaal per jaar een onderwijsgerelateerde activiteit georganiseerd. Afgelopen jaar is in dit kader door 40 ex-collega s de brede basisschool Fellenoord bezocht.

16 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad Coaching en begeleiding Inleiding Hieronder is de tekst van de conceptnotitie Coaching en begeleiding vrijwel integraal opgenomen. Nog in 2005 zal de inhoud van de notitie in het Plenum worden besproken Integraal management De SKPO is zich er terdege van bewust dat de kwaliteit van onderwijs valt of staat met de leerkracht die voor de groep staat. Deze relatie is door te trekken naar de directie van de school: De kwaliteit van de school valt of staat met de wijze waarop deze wordt aangestuurd Medewerkers in de SKPO worden niet gezien als instrument waarmee de doelen van onderwijs kunnen worden behaald. Wij willen de mensen die bij de organisatie werken zien als partners bij dit proces. Dat betekent voor zowel de organisatie als de mensen die er werken een forse verantwoordelijkheid. Van medewerkers wordt verwacht dat zij als participant in dit proces actief deel uitmaken aan de ontwikkeling van de leerling, de leerkracht en de schoolorganisatie. Van de werkgever kan dan worden verwacht dat deze actief zorg draagt voor de verbetering van de faciliteiten waardoor medewerkers optimaal in staat worden gesteld onderwijs vorm te geven. De SKPO gaat in haar aansturingvisie uit van een directeur als integraal leider. Het laatste decennium zien we een uitbreiding van de rol van directeur. Binnen de SKPO is er in 1999 nadrukkelijk gekozen voor de lerende organisatie en het integraal management en zijn daarmee andere rollen veel belangrijker geworden: De directeur vervult de rollen van ondernemer, begeleider, onderwijskundig leider en beheerder. Deze keuze impliceert een bredere kennis en handelingsrepertoire van de directeur. Er wordt een appèl gedaan op verschillende competenties van deze man of vrouw. De SKPO ziet in integraal leiderschap binnen de huidige tijdsgeest de ideale organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur om een schoolteam tot optimale prestaties te laten komen. Binnen de SKPO bestaat grote mate van vrijheid voor de scholen op het terrein van de eigen onderwijsvisie, de besteding van de financiële middelen, de wijze waarop de formatie wordt ingezet (grotere/kleinere klassen, een administratieve kracht, e.d.). Voorwaarde is wel dat een directeur ook daadwerkelijk leiderschap vorm geeft middels een goede uitoefening van de vier verschillende rollen. Daarmee kan hij/zij in forse mate sturing geven aan de kwaliteit, imago e.d. van de school Coaching supervisie, intervisie en begeleiding directies SKPO De SKPO kiest voor investering in onderwijskundig (team)leiderschap. Hiertoe investeren we bovenschools voornamelijk in het directeurenteam en niet in de teams. Omdat we onze directeuren zien als de change agents binnen de school, willen wij ze ook ondersteunen. De SKPO heeft in de afgelopen drie jaar een aantal interne coaches-begeleiders aangesteld. Ook zijn intervisie groepen opgestart bestaande uit clusters directeuren. De SKPO heeft om de volgende redenen besloten om eigen coaches/begeleiders in dienst te nemen: Koppeling ontstaat van deskundigheid van coach/begeleider aan specifieke kennis van de SKPO, de school en de heersende cultuur Relatie leggen wordt mogelijk tussen de persoonlijke ontwikkeling en de schoolontwikkeling Bijdragen door deskundigheid in huis aan de ontwikkeling van SKPO-beleid op dit terrein. Eigen deskundigheid is aanzienlijk goedkoper dan inhuren van externen. De kosten van externe adviseurs beginnen bij 120 per uur Definiëring A. Coaching In deze notitie wordt consulterende coaching gezien als een vorm van directe ondersteuning van de directiefunctionaris met als doel zijn vakbekwaamheid (eigen functioneren) te verbeteren en te vernieuwen op basis van voortdurende zelfreflectie en feedback op het eigen professioneel

17 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 17 handelen. Coaching is binnen de SKPO een preventief, periodiek en consulterend middel om de gewenste persoonlijke ontwikkeling van directeuren en de gewenste ontwikkeling van hun schoolorganisatie in hun onderlinge samenhang te stimuleren. Dit gebeurt middels reflectieve gesprekken over het persoonlijke functioneren, terugkoppeling van observaties waar mogelijk met gebruikmaking van video en ondersteuning van de voorbereiding van gesprekken, vergaderingen en plannen. Consultatieve coaching wordt ook vaak ingezet bij overplaatsing van directieleden of bij de uitwerking van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP s). B. Intervisie Bij intervisie wordt gewerkt in clusters van 5 directieleden. Binnen deze groepen wordt op intensieve en vertrouwelijke basis consultatief gesproken over persoonlijk ervaren werkproblematiek volgens een vaststaande procedure; de incidentmethode. Hierbij wordt een ingebracht probleem goed onderzocht, worden aanpak- of oplossingsalternatieven aangedragen en moet de relatie gelegd worden met de ontwikkeling in het persoonlijk functioneren van de probleemeigenaar. Tevens wordt nadrukkelijk gezocht naar transfermogelijkheden van de oplossingen naar andere leden van de intervisiegroep. Deze methodiek wordt ook toegepast binnen het traject Leidinggevende communicatie en video interaktie analyse (LCD). De uitwisseling komt dan op gang aan de hand van door het directielid meegebrachte video-opnamen van een voor hem betekenisvolle situatie. C. Begeleiding In deze notitie wordt begeleiding gezien als een vorm van ondersteuning aan het managementteam van de school op de wijze waarop zij als MT sturing geven aan de schoolorganisatie. De begeleiding richt zich op de rolverdeling en de communicatie tussen de managementteamleden onderling. In deze context is een managementteam een groep van lijnfunctionarissen binnen de school. Begeleiding kan worden ingezet als advisering bij de keuze voor de ontwikkelingsrichting van de school of bij de implementatie van (onderwijskundige) ontwikkelingen. Begeleiding volgt op interne metingen in verband met kwaliteitszorg of meting door externen, zoals de inspectie of de arbo-dienst. Op dit moment wordt er binnen SKPO gewerkt aan een schoolvolgsysteem waarin de belangrijke functies en kengetallen van de school worden opgenomen. Op grond van vooraf vastgestelde grenzen kan dan tot een begeleidingstraject worden overgegaan. Coaching, intervisie en begeleiding zijn vraaggestuurd en sluiten hierdoor aan bij het gedachtegoed van integraal management. D. Supervisie In deze notitie wordt supervisie gezien als een sturende vorm van coaching; supervisie zou ook curatief, confronterend coachen genoemd kunnen worden. Supervisie komt pas in beeld als coaching niet tot gewenste resultaten heeft geleid en/of vanwege de ernst problematiek coaching niet (meer) adequaat kan worden ingezet. Het bovenschools management (BMT) neemt het initiatief tot supervisie indien: - zelfreflectie onvoldoende lukt of mogelijk is, - het verbeteren van functioneren bij de coachende consultaties onvoldoende vordert, - als zich een acuut probleem aandient. Confronteren betekent: tegenover elkaar plaatsen of de realiteit onder ogen brengen. De supervisor confronteert directeuren met bepaalde aspecten van het werk en geeft daarbij sturende aanwijzingen over hoe men hiermee om moet gaan. Uiteindelijk is het doel van de confrontatie om de directeur zelf het probleem in te laten zien en/of directeuren zover te krijgen dat coachen weer een optie wordt. Supervisie breekt in op het gedachtegoed van integraal management en is hiermee het zwaarste middel dat het BMT kan inzetten Ondersteuning intern en/of extern?

18 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 18 De bepaling of er een interne of externe coach/begeleider wordt ingezet is gebaseerd op een onderscheid tussen preventieve en curatieve coaching/begeleiding en de financieringsmogelijkheden. Met betrekking tot A, B en C: de betrokkenen initiëren zelf wie ze willen in overleg met het BMT. Er wordt getracht deze voorkeur te honoreren. Preventieve coaching is periodieke consultatie waarbij de voorkeur uitgaat naar onze interne coaches. Door hun kennis van de SKPO organisatie is koppeling van persoonlijke ontwikkeling aan de gewenste ontwikkeling van de school goed mogelijk. Ook kunnen onze eigen coaches continuïteit in relatie bieden, wat voor deze coaching belangrijk is. Dit betekent niet dat er geen preventieve trajecten door externen worden uitgevoerd. Mocht bijv. een directeur om goede redenen de relatie met het SKPO BMT echter te direct vinden, moet de mogelijkheid onderzocht kunnen worden om (tijdelijk) een externe coach in te zetten. Ook capaciteitsproblemen kunnen leiden tot de inzet van externen in coachingstrajecten. Verder zal voortschrijdend inzicht het standpunt kunnen beïnvloeden. De SKPO kiest bij de inzet van externen niet voor diversiteit, maar voor continuïteit en uniformiteit door de externe coaching in te huren bij enkele externe partners, zoals o.a. IMAGO Groep en DOBA onderwijs adviseurs. SKPO investeert in de opbouw van een samenwerkingsrelatie op basis van goed werk. Met betrekking tot D: bij Supervisie wordt de keuze gemaakt na gesprek met de betrokkene door het BMT. Naast deze redenen zijn er ook financiële argumenten om voor een externe coach/begeleider te kiezen. Voor met name curatieve trajecten kan onder bepaalde voorwaarden subsidie aangevraagd worden. Een belangrijke voorwaarde van de Diensten VFPF (vervangingsfonds en participatiefonds) is daarbij dat het traject door derden wordt uitgevoerd De uitvoeringsregelingen voor ondersteuning A. Met betrekking tot Coaching In het algemeen zijn de volgende aspecten aangaande de verantwoordelijkheid, de aard, duur en inhoud van deze trajecten van toepassing: De directie van de school blijft altijd verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de school en dus ook voor inhoud en uitvoering van het coachingstraject. De directie stelt een aanvraag op van een coachingstraject waarin de wijze waarop de coaching wordt uitgevoerd en de relatie naar de onderwijspraktijk wordt gewaarborgd. Het betreft dus altijd een vorm van coaching on the job, waarbij de directie zelf de activiteiten in de school uitvoert en de rol van de coach zich beperkt tot klankbord en spiegel. Een coachingsvraag wordt bij voorkeur onderbouwd middels een assessment, een POP, een vorm collegiale consultatie of 360-graden feedback. De coachingsaanvraag waarbij gebruik wordt gemaakt van interne coaches wordt ter advisering aan het BMT voorgelegd. De kosten van de inzet van interne coaches kan deels bij de school in rekening gebracht. De wijze waarop en in welke mate dit plaats vindt wordt in onderling overleg met het BMT vastgesteld (zie paragraaf 5). Een coachingstraject loopt over maximaal 2 jaar waarbij de kwantitatieve inzet van de coach wordt geconcentreerd op de eerste half jaar en over het vervolg van deze twee jaar geleidelijk afneemt. Deze kwantiteitsafspraken worden vooraf in het coachingsplan opgenomen. Gedurende een coachingstraject wordt toegewerkt naar het participeren in een intervisiegroep als hulpstructuur gedurende het veranderingsproces en ondersteuningsplatform op de langere termijn. B/C. Met betrekking tot Intervisie en Begeleiding In het algemeen zijn de volgende aspecten aangaande de verantwoordelijkheid, de aard, duur en de inhoud van deze trajecten van toepassing: Bij begeleidingstrajecten blijft de directeur altijd verantwoordelijk voor de contacten met de begeleider en alle uit te voeren activiteiten binnen de school.

19 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad 19 De begeleidingsaanvraag wordt indien er gebruik gemaakt wordt van interne coaches ter advisering aan het BMT voorgelegd. D. Met betrekking tot Supervisie. In het algemeen zijn de volgende aspecten aangaande de verantwoordelijkheid, de aard, duur en de inhoud van deze trajecten van toepassing: Een supervisietraject van een directeur wordt onder verantwoordelijkheid van het BMT uitgevoerd. De doelstellingen, termijnen en werkwijze van een supervisietraject worden door het BMT vastgesteld. Het traject,de wijze en mate waarin deze doelen zijn behaald en worden gemeten, wordt door het BMT vastgesteld. Supervisie wordt door het BMT bekostigd, eventueel met behulp van een subsidieaanvraag. Een supervisie loopt maximaal 1 jaar Hoe wordt een traject gefinancierd? Inhoudelijke criteria zijn leidend voor de keuzes. Geld mag hierin niet het motief zijn. Er is geen blauwdruk te geven over de wijze waarop coaching en begeleiding voor directieleden wordt gefinancierd. Voor een bovenschoolse bijdrage zullen de volgende aspecten een rol spelen: De mogelijkheden om subsidie te verkrijgen; De mogelijkheid en wenselijkheid om de interne coaches in te zetten; De financiële ruimte in het nascholingsbudget, het begeleidingsbudget en de O&O gelden van de school. De interne verrekeningsprijs van een coach is voor het kalenderjaar 2005 vastgesteld op 85,00 per uur. Voor 2006/2007 zal dit uitkomen op 90,00 per uur. In welke mate een doorverrekening plaats vindt wordt in onderling overleg tussen BMT en directie vastgesteld. Indien er subsidie kan worden aangevraagd is de directie verantwoordelijk voor de aanvraagformaliteiten daarbij eventueel geadviseerd door de coach. Momenteel (2005) lopen de volgende trajecten: Coaching: 20 directieleden maken gebruik van het coachingsaanbod. Zelf geformuleerde hulpvragen liggen ten grondslag aan deze trajecten. Het gaat hier om 4 directie koppels en 14 individuele vragen Intervisie: 17 directieleden participeren in 4 begeleide intervisiegroepen en werken aan hun persoonlijke ontwikkeling middels video-opnames die ze onder begeleiding met elkaar bespreken. Begeleiding: 2 scholen worden begeleid. Conclusie Vanuit de visie van de school als lerende organisatie en de individuele verantwoordelijkheid ten aanzien van de eigen professionele ontwikkeling, heeft iedere medewerker veel ruimte om geschoold of begeleid te worden. Dit wordt ondersteund door beleid op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom. Het afgelopen jaar is hiertoe veel geïnvesteerd in coaching en begeleiding, SVIB (School Video Interactie Begeleiding), Management Development, competentiemanagement en in de Masterclass. Uit de evaluatie van dit laatste onderdeel is gebleken dat er daadwerkelijk sprake is van kwaliteitsverbetering van het managementpotentieel van de SKPO. Dit sluit aan bij het streven de personeelswerving voor een belangrijk deel te richten op potentiële directiefunctionarissen.

20 SKPO-gids: Personeel Personeels- en formatiebeleid / blad Arbobeleid en ziekteverzuim 2.1 Integrale aanpak arbobeleid Binnen de SKPO is het verzuimcijfer hoger dan het landelijke gemiddelde. In 2004 zijn twee personeelsadviseurs in dienst gekomen die zich onder meer gefocused hebben op ziekteverzuim. Het afgelopen jaar zijn er diverse projecten opgestart om het arbobeleid, met name het verzuimbeleid, structureel aan te pakken. Naast de al opgestarte projecten hebben deze zich geconcentreerd op het voorkomen van gezondheidsklachten, ziekte door werk en het gezond (blijven) werken in de school. De persoonlijke verzuimbehoefte van een werknemer wordt beïnvloed door zijn binding met de school, het team en de werkzaamheden. Vanzelfsprekend speelt de ernst van de gezondheidsklachten een belangrijke rol in deze. Daarnaast is de verzuimcultuur en - gelegenheid binnen de organisatie en binnen de school bepalend voor het al dan niet toegeven aan die verzuimbehoefte. Een factor die daarnaast meespeelt in het wel of niet ziek worden is de verzuimdrempel. In het afgelopen jaar zijn daarom workshops gegeven met betrekking tot ziekteverzuim voor alle schooldirecties. De workshops hadden als doel directies te informeren ten aanzien van de rechten, plichten en mogelijkheden die er bestaan aangaande het onderwerp ziekteverzuim. Door gebruikmaking van subsidies, beschikbaar gesteld door het Vervangingsfonds, zijn adequate begeleidingstrajecten opgestart ter voorkoming van uitval dan wel ter bevordering van een snelle terugkeer in het arbeidsproces. Ook heeft het SMO (Sociaal Medisch Overleg) in 2004 een nieuwe structuur gekregen, waardoor er frequent overleg plaats heeft gevonden met betrokken directies betreffende (dreigend) ziekteverzuim. Daar waar reïntegratie niet naar wens verliep, is gebruikgemaakt van de expertise van een reïntegratiedeskundige van het Vervangingsfonds. Met als doel hebbende de zieke medewerker stapsgewijs te laten terugkeren in het arbeidsproces door middel van op maat geleverde oplossingen.