Nota Levensfasenbeleid

Transcriptie

1 Nota Levensfasenbeleid 1. Inleiding In het streven een goede werkgever te zijn, hebben we te maken met maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de vergrijzing en ontgroening. Deze ontwikkelingen hebben effect op de opbouw van het personeelsbestand, de kwaliteit en deskundigheid van de medewerkers en uiteindelijk op het te voeren personeelsbeleid. Uit de Cao-onderhandelingen is daarom de verplichting voortgekomen om lokaal beleid te ontwikkelen rond de vergrijzingproblematiek en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Door het personeelsbeleid meer te richten op het actief en gemotiveerd houden van medewerkers gedurende de hele loopbaan, wordt voor de toekomst gerealiseerd dat publieke middelen worden besteed aan activiteit in plaats van inactiviteit en dat langer doorwerken gerealiseerd en mogelijk wordt. Vanuit de Ondernemingsraad is specifiek de vraag gekomen om een levensfasenbeleid op te zetten dat gericht is op alle medewerkers. Deze nota vormt het levensfasenbeleid van de gemeente Langedijk en maakt onderdeel uit van het Strategisch P&O-beleid. Levensfasenbeleid is personeelsbeleid waarbij managers, teamleiders, P&O-adviseurs en bedrijfsartsen rekening houden met het feit dat de levensfase waarin een medewerker verkeert, mede bepalend is voor de relatie tussen werkgever en werknemer, de mate van beschikbaarheid en inzet, de ontwikkeling en motivatie. Een goede balans tussen werk en privé is daarbij belangrijk. 2. Levensfasenbeleid en KOERRS Het levensfasenbeleid is naast dat het onderdeel is van het Strategisch P&O-beleid, gekoppeld aan de pijlers van gemeente Langedijk: KOERRS. Klantgericht Open Efficiënt Rechtvaardig Resultaatgericht Luisteren naar de wensen en behoeften van de medewerkers. Wat hebben zij nodig om optimaal inzetbaar te zijn en te blijven voor de organisatie? Open en eerlijke communicatie. Hiervoor zijn afstemmingsmomenten nodig. In de nodige gesprekken dient zowel de leidinggevende, als de medewerker aan te geven wat de verwachtingen zijn. Van de medewerker wordt verwacht dat deze eventuele knelpunten en wensen duidelijk uitspreekt. De medewerker is tenslotte zelf verantwoordelijk voor eigen loopbaan en inzetbaarheid. Door levensfasenbeleid te voeren worden personeelsinstrumenten niet alleen in het algemeen ingezet, maar met een gericht doel (per medewerker). Juist omdat de instrumenten gericht ingezet worden, krijgt iedere medewerker een gelijke kans om optimaal inzetbaar te zijn voor de gemeente. De aanpak is gericht op optimaal en duurzaam inzetten van alle medewerkers om zo resultaatgericht te werken. Wat heeft een medewerker nodig om optimaal inzetbaar te zijn en de Resultaatgerichte afspraken (RGA s) te behalen? Levensfasenbeleid op zich is ook gericht op resultaten, te denken valt aan het optimaal benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring, maar bijvoorbeeld ook het voorkomen van ziekteverzuim en voortijdige uitval van medewerkers

2 Samen(werken) De aanpak richt zich op een match tussen leidinggevende en medewerker. Het betreft samenwerking in o.a. gesprek(ken) tussen afdelingsmanager en (individuele) medewerker. Het vraagt om een gezamenlijke aanpak. Elke betrokkene is op zijn manier verantwoordelijk. 3. Doelstelling Het levensfasenbeleid heeft als doel de optimale en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers te bevorderen, door rekening te houden met veranderende behoeften, omstandigheden en mogelijkheden. Vanuit het perspectief van de werkgever omvat levensfasenbeleid maatregelen gericht op de optimale en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers door rekening te houden met veranderende behoeften, omstandigheden en mogelijkheden. Vanuit het perspectief van de medewerker gaat het om het volop benutten van het vermogen te werken, daarbij rekening houdend met de levensfase waarin hij zich bevindt. Levensfasenbeleid blijft maatwerk waarin we uitgaan van de kansen en de mogelijkheden van de medewerker en richten we ons niet op de beperkingen van de medewerker. Centraal staat de vraag voor het management: hoe kan ik mijn medewerkers hun hele loopbaan gezond en gemotiveerd inzetten? 4. Levensfasen Medewerkers bevinden zich in verschillende levensfasen. In iedere levensfase zijn algemene, fysieke en werkgebonden kenmerken te vinden die leidinggevenden zouden moeten (her)kennen en die gespreksstof vormen in (RGA-)gesprekken. De kenmerken zijn per levensfase in de Levensfasenwijzer weergegeven en biedt de medewerker en leidinggevende ondersteuning bij het (her)kennen en begrijpen van gedrag van de medewerker. Maar omdat ieder mens uniek is, kijken we naar de medewerker in relatie tot zijn (werk)omgeving. Elke medewerker heeft andere behoeften en moet daarom ook op een eigen manier benaderd worden. Dat betekent maatwerk. We gaan uit van vijf levensfasen waarin een medewerker zich kan bevinden: 20-er, 30-er, 40- er, 50-er en 60-er. De gehanteerde grenzen van de levensfasen liggen niet vast. Medewerkers zijn niet in hokjes te plaatsen. Er zijn dertigers met fysieke klachten of gedemotiveerd voor hun werk, en er zijn zestigers die vitaal zijn en elke dag met veel plezier en inzet naar hun werk gaan. 5. Levensfasenwijzer Om levensfasenbeleid niet een visie op zich te laten zijn, maar ook praktisch te maken, is de Levensfasenwijzer ontwikkeld. Deze Levensfasenwijzer visualiseert levensfasenbeleid en richt zich op alle medewerkers in alle levensfasen. Het heeft als doel bewustwording bij leidinggevenden en medewerkers te creëren. Medewerkers veranderen mede als gevolg van het ouder worden. Wij gaan uit van vier thema s waarin deze verandering tot uiting komt: Leven, Leren, Loopbaan en Lichaam. De vier thema s staan voor: Leven Leren Motivatie, waarden, normen en de privé situatie Kennis, kunde, vaardigheden, leren en leeftijdsinvloed Loopbaan Ambities, carrière, mobiliteit, functieduur en relatie met leidinggevenden Lichaam (gezondheid) Fysieke gezondheid en leeftijdsinvloed - 2 -

3 Deze thema s staan per levensfase uitgewerkt in de Levensfasenwijzer en zijn gekoppeld aan personeelsinstrumenten en regelingen (lokaal en. De Levensfasenwijzer kun je zien als een gereedschapskist met personeelsinstrumenten en regelingen vanuit de CAR/UWO en lokale regelingen en biedt handvatten voor de manier waarop de medewerkers bij verandering ondersteund kunnen worden zodat ze optimaal en duurzaam inzetbaar blijven. De werkgever en de medewerker zijn samen verantwoordelijk voor het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Het is belangrijk het werk zodanig te organiseren dat de medewerker voldoende inspiratie en uitdaging vindt en het gevoel heeft te kunnen bijdragen aan een team en de organisatie. De Levensfasenwijzer is opgenomen in de bijlage. 6. Evaluatie Ontwikkelingen staan niet stil, ook niet op het gebied van levensfasenbeleid. Persoonlijke en maatschappelijke ontwikkelingen blijven doorgaan. Daarom zal het levensfasenbeleid na twee jaar geëvalueerd en waar nodig bijgesteld worden. Als vanuit wetgeving of de CAR/UWO wijzigingen zijn die van toepassing zijn op het levensfasenbeleid, worden deze na besluitvorming toegepast

4 Levensfasenwijzer 20-er De twintiger heeft veel activiteiten naast het werk. Fun naast het werk (lange vakanties, verre reizen, uitgaan) is vaak van groot belang, dit om over het algemeen lange werktijden te compenseren. Hij is positief ingesteld en is op zoek naar contacten. Werk is een manier om eigen identiteit vorm te geven. Hij heeft belang bij een mentor of coach. Een goede begeleiding door de inzet van een coach voor een aantal maanden is zeer waardevol. Coaching op zowel vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling is belangrijk. Regeling Vakantieverlof Levensloopregeling (verlofsparen voor langere vakanties) Jong ambtenarennetwerk Hij is actiegericht en wil veel nieuwe ervaringen opdoen. Wil groeien; zowel persoonlijk als zakelijk. Hoort graag hoe hij het doet en hoe hij overkomt op anderen. Behoefte aan feedback op werk en gedrag. Vindt het prettig als iemand zijn waardering uitspreekt. Tegelijkertijd kan kritiek hem soms aan zichzelf doen twijfelen. Weinig ervaring en leidt daardoor soms aan zelfoverschatting. Persoonlijke ontwikkeling. Tijdens RGA-gesprekken focus op persoonlijke ontwikkeling, wensen en ambities. Kijk waar de ambities van de medewerker liggen en stel gezamenlijk een stappenplan op (POP). Een leidinggevende zou een twintiger veel afwisseling in het werk kunnen bieden. Op die manier kan hij ontdekken wat zijn sterke en zwakke kanten zijn. De twintiger heeft anderen nodig om inzicht in en greep te krijgen op zijn functioneren. Investeren in werkervaring (interne stages), opleiding en ontwikkeling (in de breedte, basisvaardigheden en basiskennis). Ze moeten immers hun eigen kwaliteiten nog ontdekken. Frequent werkoverleg bilateraal over voortgang van het werk en werkhouding zodat de medewerker weet dat hij de goede dingen doet. POP (art Uitdaging en afwisseling in het werk zijn belangrijk, ziet graag resultaat. Variatie in werk. Is enthousiast en kan van de ene opdracht naar de andere fladderen. Geen binding, tijdelijke werkrelaties Ontdekken eigen grenzen, mogelijk-heden en experimenteren op ver-schillende gebieden. Coaching in zoekproces. Meestal een fulltime baan. De kans dat ze blijven is groter naarmate er een duidelijker toekomstperspectief wordt geboden. Duidelijkheid over takenpakket, functie eisen, gewenst gedrag, verantwoordelijkheden en risico s geven. Goede introductie is van belang. Op deze leeftijd heeft een medewerker behoefte aan een structurerende leiding of begeleider die corrigeert en bijstelt. Inzet van een ervaren medewerker als coach met veel werkervaring en kwaliteiten op het gebied van begeleiding. Tijdelijke aanstellingen (art. 2.4 Duidelijk omschreven takenpakket Loopbaanadvies (art Fysiek vitaal en energiek. Doorgaans uitstekende conditie, daardoor geneigd tot fysieke overbelasting. Werkdruk als gevolg van onervarenheid. Soms vermoeid vanwege alles tegelijk willen en/of een ongezond leefpatroon op nahouden. Doet relatief vaak aan sport. Voorlichting over gezonde manier van werken en juist gebruik van hulpmiddelen. Voorkomen van vroegtijdige overbelasting Alert zijn op werkdruk als gevolg van onervarenheid met mogelijk als resultaat stress en burn-out (aantal jonge starters met burnout neemt toe) Preventie van fysieke belasting en verzuim en het stimuleren van beweging. Arbotechnische hulpmiddelen - 4 -

5 30-er. Spitsuur van het leven. Verplichtingen in privésfeer nemen toe (gezin, actieve deelname in verenigingsleven). Balans tussen werk en privé is een probleem. Door de drukte en ambities in werk en privé is deze groep kwetsbaar. Vanwege het en, en, en is van belang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes maakt. Voor een leidinggevende is het van groot belang dat hij zich oriënteert op de persoonlijke behoeften van de medewerker. Vraagstukken rondom werk en privé moeten bespreekbaar zijn en zichtbaar vertalen in bijvoorbeeld vormen van flexibiliteit. (bijzonder) verlof (bijv.: kan ingezet worden als vaderschapsverlof, kortdurend zorgverlof) (Art. 6 Levensloopregeling Deeltijd werken (ook inzetten voor duobanen. Bijv. 2 moeders op 1 ftefunctie) (Aanvullend) pensioenopbouw Mijn ABP Verbreding en diepgang in competentieontwikkeling. Trainingen waarin psychische elementen aan de orde komen zijn van belang. Ontwikkelrichting aanpassen op privé omstandigheden. Weet beter dan de twintiger wat zijn mogelijkheden zijn. Binnen deze mogelijkheden is hij gericht op alle fronten van zijn leven, door zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit. Zijn soms te rationeel en moeten daarin bijgestuurd worden. Regelmatig een gesprek (loopbaan, levensfase, functioneren, beoordeling). Faciliteren verdieping en verantwoordelijkheid in functie. Competentiebibliotheek Beoordelingsregeling POP (art In-company trainingen Maakt cruciale loopbaanstappen. Ouders, vaak vrouwen, kiezen ervoor om minder te werken. Sterke behoefte om zich te profileren. De hoogste productiviteit wordt geleverd. Op het werk wil hij zich graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. Werk heeft grote betekenis, gaat vaker voor op het privéleven. Deel uitmaken van werkgerelateerde netwerken. Deelname aan speciale projecten of sociale functies (OR). Duidelijkheid bieden rond organisatie, procedures, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Gevoel geven dat er in hem wordt geïnvesteerd. Vaste aanstellingen (art. 2.4 Deeltijd werken Fulltime werken verspreid over 4 werkdagen Taakverbreding of promotie Medezeggenschap (lid OR) Loopbaanadvies (art Sterke behoefte om zich te profileren uit zich soms in overmatig werken, waardoor het risico op burn-out ontstaat. Hoger (grijs) verzuim. Soms fysieke klachten in combinatie met psychische belasting a.g.v. zwaar werk of combinatie zorg/opvoeding en werk. Toename zwangerschappen. Letten op belastbaarheid, vooral het optreden van onderbelasting of overbelasting. Preventie fysieke en psychische belasting en balans werk/privé. Preventie van verzuim en het stimuleren van beweging. Arbotechnische hulpmiddelen Leeftijdsdagen (vakantieverlofregeling) - 5 -

6 40-er Denkt na over grote levensvragen/ toekomst en de persoonlijke situatie. Op basis hiervan maken sommige 40-ers radicale keuzes in werk en privé. Mantelzorgverplichtingen nemen in het algemeen toe. De werk- en privé situatie heeft hij redelijk op de rails, hij zit op het hoogtepunt van de baan. Nederlandse vrouwen krijgen op steeds latere leeftijd kinderen. Dit betekent dat medewerkers in deze fase nog relatief jonge kinderen kunnen hebben. Wees alert op een piekerende houding. Bied hulp door een externe coach aan te bieden. Externe coach: beleidskader inschakeling van een persoonlijke coach voor medewerkers. Levensloopregeling (art.6a (bijv.:sabbatical t.b.v. evt. heroriëntatie). (aanvullend) pensioenopbouw (bijzonder) verlof (bijv.: kortdurend zorgverlof) (Art. 6. Mijn ABP. Vaak minder resultaat- en productiegericht. Opleiding gericht op verbreding competenties. Het meedoen aan werkgroepen behoort tot wenselijke ingrepen om netwerken in stand te houden en het ondersteunt iemand bij het zichzelf waarderen. Steek in op training, coaching, (om)scholingstraject. Competentiebibliotheek POP (art Vrouwen die uit het arbeidsproces gestapt zijn, oriënteren zich. Sterk gemotiveerde herintreedsters. Zekerheid is belangrijk. Taken verschuiven vaak van praktisch naar beleidsmatig. Er ontstaat een nieuw idealisme. Gekoppeld aan kennis en ervaring kan hij zijn horizon verbreden en enthousiast worden over andere zaken. Wens om verandering in het takenpakket te krijgen. Minder routine maar juist verbreding, meer projectmatig werk en meer aansturende verantwoordelijkheid. Een leidinggevende moet aan de medewerker ruimte en mogelijkheden bieden om bij zichzelf te rade te gaan wat hij wil in zijn loopbaan. Soms kunnen veranderingen van taakinhoud wenselijk zijn. Externe coach: beleidskader inschakeling van een persoonlijke coach voor medewerkers Loopbaanadvies (art Realiseert de fysieke teruggang. Piekeren, slapeloosheid of lichamelijke en psychische verschijnselen. Sommigen hebben een goede lichamelijke conditie, anderen chronische ziekten of slijtageverschijnselen a.g.v. fysiek zwaar werk. Combinatie eigen veroudering, opvoeding en mantelzorg kan leiden tot overbelasting. Preventie van fysieke belasting en verzuim en het stimuleren van beweging. Externe coach: beleidskader inschakeling van een persoonlijke coach voor medewerkers. Leeftijdsdagen (vakantieverlofregeling) - 6 -

7 50-er Doet vaak vrijwilligerswerk. Veel werk- en levenservaring. Werk en privé zijn in het algemeen redelijk goed in balans. Mantelzorgverplichtingen nemen in het algemeen toe. Behoefte aan duidelijkheid over toekomstig pensioen. Toekennen van vrijheid over de aard van het werk en werktijden. Werk en levenservaring gebruiken in de rol van coach of mentor. (bijzonder) verlof (bijv.: mantelzorg) (Art. 6 Mijn ABP Kennis en ervaring overdragen aan minder ervaren collega s. Kan globaal op twee manieren in zijn werk staan:iemand die een nieuwe rol gevonden heeft of als iemand die niet over de dilemma s van de voorafgaande periode heen gekomen is. Meer interesse in de grote lijnen dan in de details. Hij kan goed luisteren en is gericht op samenwerken. Inzet van talent, kennis en ervaring blijven stimuleren. Oog hebben voor de positieve aspecten: expertise en ervaring Ruimte geven voor overdacht kennis en kunde. De rol van mentor/coach toekennen om jongeren te begeleiden naast of in plaats van oude taken. Ontwikkelen van o.a. coachingvaardigheden Blijven investeren en stimuleren in het volgen van een opleiding. Niet te snel denken dat een medewerk te oud is voor bij- en/of herscholing. Afspraken maken over te behalen resultaten (in plaats van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). POP (art Gevaar van vastroesten, gebrek aan motivatie en gevoel van zinloosheid. In het werk bereikt de 50-er vaak een carrièretop. Het mogelijk maken van invloed op het eigen werk werkt positief voor deze groep. Invloed geven op de aard van de werkzaamheden of op de werktijden. Gebruik maken van expertise. Werk gebaseerd op kwaliteit in plaats van kwantiteit. Loopbaanplanning op de agenda houden. De leidinggevende kan ervoor zorgen dat de medewerker zijn bijdrage in het werk kan blijven leveren. De inzichten, ervaringen en vaardigheden van de vijftiger kunnen positief worden ingezet als bijvoorbeeld; coach voor twintigers, op bepaalde (externe) projecten of als klankbord voor toetsing van beleid. Belangrijk is om te blijven zoeken naar de mogelijkheden om te blijven groeien in het werk. Externe coach: beleidskader inschakeling van een persoonlijke coach voor medewerkers Loopbaanadvies( art Plaatsing in lagere functie (demotie) (art lid 7 Fysieke grenzen, maar ook vitaal genoeg om iets te betekenen voor de organisatie. Als hij de voorgaande fase niet goed heeft doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hierdoor kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van psychische afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van demotivatie en (langdurig) verzuim. Werkdruk vanwege emotionele belasting als gevolg van te veel vraag naar expertise. Bij fysiek werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om medewerkers minder zwaar te belasten. Voorkomen van onnodige belasting. Stimuleren van beweging. Iedereen reageert psychisch en fysiek anders op de merkbare beperkingen. Preventie van fysieke belasting en verzuim en het stimuleren van beweging. Regeling lokaal seniorenbeleid Leeftijdsdagen (vakantieverlofregeling) - 7 -

8 60-er Afbouwen van zijn loopbaan, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de privésituatie. Hoewel men wellicht zelf geconfronteerd wordt met fysieke ongemakken, kunnen ook mantelzorgverplichtingen richting ouders aandacht vragen. Doet vaak vrijwilligerswerk. Voorbereiding op leven en tijdbesteding na het werkzame leven. Zet de medewerker in gesprekken aan het nadenken over het leven na het werk. Training Pensioen in zicht Doorwerkmogelijkheden na 65 jaar (art 2.4 en art 8.2a Mijn ABP Levenswijsheid en levenservaring. Belangrijke bron van kennis en ervaring. Heeft minder behoefte om beoordeeld te worden. Behoefte om vooral kwalitatief dingen goed te doen. Benut de kwaliteiten van de medewerker. De medewerker ruimte en invloed geven op zijn werkzaamheden. Geef ruimte voor ontwikkelingsmogelijkheden binnen en buiten het werk. Ruimte voor overdracht kennis en kunde Blijven investeren in opleiden. Korte en doelgerichte cursussen dragen bij aan de inzetbaarheid. Rekening houden met anders leren. Heb oog voor de kwaliteiten van de medewerker en voor zijn ontwikkelde sociale vaardigheden. De uitdaging is om de 60-er gemotiveerd inzetbaar te houden en zijn kennis en ervaring over te dragen aan (jongere) collega s Belangrijk is om te blijven zoeken naar mogelijkheden om te groeien in het werk. POP (art Afbouwen van zijn loopbaan. Bevind zich in de eindfase van zijn werk. Voorbereiding op het einde van het werkzame leven. Het gevaar voor gevoel van onderwaardering en afschrijving liggen op de loer. Behoefte aan stabiele werkomgeving. Mogelijkheden voor de periode na het werk worden belangrijker. Behoefte aan duidelijkheid over het toekomstig pensioen. Het is belangrijk dat de organisatie een balans vindt in enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van kennis en ervaring van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn op afbouw van de loopbaan. Schenk voldoende aandacht aan de 60er bij grote innovatie- of veranderingstrajecten. Zorg voor mobiliteit binnen de functie door het blijven uitdagen van de medewerker. De leidinggevende stelt hem in staat om de overdracht te realiseren. De leidinggevende gaat in gesprekken met de zestiger na wat er nog moet gebeuren en faciliteert een geleidelijke overgang naar minder werk. Zorg ervoor dat de medewerker op een prettige wijze zijn loopbaan kan afsluiten. Training Pensioen in zicht Deeltijd pensioen/ Deeltijdwerk Pensioenregeling ABP Doorwerkmogelijkheden na 65 jaar (art 2.4 en art 8.2a Plaatsing in een lagere functie (demotie) (art lid 7 Loopbaanadvies (art Fysieke beperkingen Belasting - belastbaarheid (fysieke belasting) Iedereen reageert psychisch en fysiek anders op de merkbare beperkingen. Behoefte aan goede combinatie arbeid en rust. Combinatie van werktijd en rusttijd speelt belangrijke rol. Bij fysiek werk kijken naar mogelijkheden om medewerker minder zwaar te belasten. Voorkomen van onnodige belasting. Preventie van fysieke belasting en verzuim en het stimuleren van beweging. Regeling lokaal seniorenbeleid Leeftijdsdagen (vakantieverlofregeling) - 8 -

9 Algemeen instrumenten Regeling toekennen buitengewoon verlof voor jeugd/jongerenwerk en begeleiding gehandicapten. Regeling Vakantieverlof Levensloopregeling (art.6a Aanpassing arbeidsduur (art 2.7 Kopen van extra vakantie-uren: Cafetariamodel (art 4a.2 Soorten verlof (art. 6 Pensioenregeling ABP. Inzicht in pensioen op Mijn ABP. Leer-werkbanen (art Instapplan (art Medezeggenschap (OR) Werkoverleg Opleiding en ontwikkeling (art.17 Nota Investeren in Ontwikkeling Competentiebibliotheek Vorming Opleiding en Training MD-programma (MT en teamleiders) POP (art Beoordelingsregeling Assessment Vacatures (interne mobiliteit) (art Inzetten van oproepkrachten (art Aanpassen arbeidsduur (art 2.7 Demotie 55 plussers (art. 3.1 lid 7 Loopbaanadvies (art Werving, selectie en aanstelling Pensioenregeling ABP. systematische functiebeschrijving en waardering (en wijziging) Bezoldigingsverordening IZA zorgpakket collectief Rookbeleid Uitvoeringsregeling computerbrillen Reglement vertrouwenspersoon Klachtencommissie ongewenst gedrag PMO/PAGO Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) methodische waardering inconveniënten Arbobeleid Fietsregeling