Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers en MKB- adviseurs

Transcriptie

1 Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers en MKB- adviseurs Piet van Elswijk Juni 2011

2 Voorwoord Met dit boekje beoogt het Kenniscentrum Sociale Innovatie u als ondernemer van een MKB-bedrijf in Noord-Nederland behulpzaam te zijn bij het herontwerpen van uw werkprocessen. Dit kan voor u belangrijk zijn wanneer u bijvoorbeeld uw levertijden wilt verkorten, de uitval van verkeerde producten wilt verminderen, de complexiteit van planningen wilt inperken, de arbeidsproductiviteit wilt verhogen of meer maatwerk wilt kunnen leveren. De aanpak is gebaseerd op de principes van Sociale Innovatie: medewerkers worden aangesproken op hun kennis en vaardigheden en van hen wordt gevraagd om over de eigen grenzen heen te kijken. De productiestructuur kan namelijk vereenvoudigd worden zodat de bedrijfsprocessen vlotter verlopen en minder worden gehinderd door allerlei tussenstappen met de daarbij optredende vertragingen. Het adagium daarbij is: Een eenvoudige structuur met complexe taken. Dit in tegenstelling tot wat in veel bedrijven voorkomt: een complexe structuur met eenvoudige, sterk opgedeelde taken. Het verschuiven van de complexiteit van de structuur naar de taken van mensen is meestal mogelijk omdat er medewerkers (in potentie) meer kennis en vaardigheden bezitten dan wordt benut. Men wordt immers opgeleid voor het totale bedrijfsproces en vervolgens ingezet op een klein onderdeel daarvan. Het herontwerpen van de werkprocessen doet u samen met uw medewerkers. Dit vanuit onze overtuiging dat de slaagkans van het herontwerp in grote mate afhangt van de manier waarop het herontwerp tot stand komt. Niet het ontwerp van de werkprocessen bepaalt de slaagkans daarvan, maar door wie het ontworpen is. Uw medewerkers die het werk dagelijks uitvoeren en daar alle ins en outs van kennen, zijn de aangewezen personen om het werkproces te verbeteren. Zij kunnen en willen dan ook volgens de nieuwe, door hun zelf bedachte, werkwijze gaan werken. Dit boekje is tot stand gekomen op basis van de workshop die ik in het voorjaar van 2011 heb verzorgd voor (opleidings)adviseurs en trainers van Kenteq en Regiodesk Noord-Nederland. De wisselwerking met hen tijdens de workshop heeft bijgedragen aan het toegankelijk maken van dit thema herontwerpen van werkprocessen. Bij deze wil ik hen bedanken voor hun inbreng. Ook bedank ik Jolanda van Leeuwen (aanjager sociale innovatie) en Izabella Ionanov (stagiair bij KSI) voor hun hulp bij het op papier krijgen van dit verhaal. Ik wens u veel succes bij het verbeteren van de werkprocessen in uw bedrijf. Mocht u daar hulp bij nodig hebben, neemt u dan graag contact op met het Kenniscentrum, door een mail te sturen aan ksi@stenden.com. Piet van Elswijk (lector Economie op mensenmaat) 2

3 Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers Inhoudsopgave 1. Inleiding Structuur Elementen, relaties en groepering Uitvoeren en regelen Twee oervormen van structuren Kenmerken van de lijnstructuur Kenmerken van de functionele structuur Structuurkeuze Voor- en nadelen van de twee oervormen Voordelen functionele structuur Nadelen functionele structuur Voordelen lijnstructuur Nadelen lijnstructuur Conclusie Stroomsgewijs produceren Menselijke kwaliteiten benutten Kenmerken van stroomsgewijs produceren Ontwerpstrategie PBI-model Primair proces Beheersproces Regelen zo dicht mogelijk bij het proces Voorwaartskoppeling en terugkoppeling Beheersbaarheid Informatieproces Plan van aanpak herontwerpen van werkprocessen Primair proces Beheersstructuur en informatiestructuur De rolverdeling bij het herontwerpen Samenvatting Uitgangspunten voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen Projectmatige aanpak van het herontwerpproces in hoofdlijnen

4 4

5 1. Inleiding Herontwerpen van organisaties Structuur Traditionele ontwerpprincipes Functionele (bewerkingsgerichte) structuur Lijnstructuur Stroomsgewijze structuur Ontwerpaanpak 1.Relaties tussen elementen Herontwerpen van organisaties, dat klinkt mooi maar hoe doe je dat nou? Er zijn allerlei technieken voor, maar vaak richt zich dat op een stukje: bijvoorbeeld automatisering of technische reorganisatie. Waar ik het in dit boekje over zal hebben, is: kijk vooral goed naar het geheel. Een herontwerp van een organisatie begint met het herontwerp van de structuur. 1 Wat is een structuur, daar beginnen we mee. Dan gaan we in op ontwerpprincipes en hoe daaruit bepaalde productiestructuren zijn ontstaan. In praktisch 90% van de organisaties en bedrijven is dat nog steeds volgens deze tradities. Dan kijken we naar een andere benadering: stroomsgewijs produceren. Dat past namelijk beter bij de huidige eisen van de markt. En dan komen we tenslotte op de vraag: hoe pak je nu zo n herontwerp aan. 5

6 2. Structuur 2.1. Elementen, relaties en groepering Structuur Wordt bepaald door: Elementen Relaties Groepering 2 Als je van de buitenkant naar een organisatie kijkt, is het een soort black box. Er gaan grondstoffen in en er komen producten of diensten uit. Grondstoffen Producten Figuur 1. Schematische weergave bedrijf Kijk je naar binnen, dan zie je daar elementen. Dat zijn machines, werkplekken en mensen, kortom plekken waar handelingen gebeuren. Verder zie je ook allemaal relaties tussen deze elementen. De grondstoffen komen binnen, dan wordt de eerste handeling verricht, dan gaat het naar de volgende werkplek waar weer een handeling wordt verricht, enz. De structuur van een organisatie bestaat dus uit elementen en relaties tussen deze elementen. 6

7 Dan ga je kijken hoe die elementen zijn gegroepeerd. Want in het plaatje is het gewoon even een wirwar, maar meestal staan de machines op een bepaalde manier gegroepeerd. De machines 1 staan bijvoorbeeld op een rij, ze staan bij elkaar op een bepaalde afdeling, enz. Als je door een bedrijf loopt is het heel belangrijk om dit goed te bekijken. Dat je niet alleen maar mensen en machines ziet, maar ook hoe die zijn geordend. Waar je dan op moet letten, daar komen we straks op. Maar eerst kijken we naar twee belangrijke begrippen in de structuur: uitvoeren en regelen. Want het plaatje suggereert nu dat er alleen uitvoerende handelingen worden gedaan in een organisatie, maar meestal zijn er ook mensen in een organisatie die vooral zaken regelen: de managers Uitvoeren en regelen Structuur Vaak georganiseerd volgens: Scheiden uitvoeren en regelen Opsplitsen uitvoeren Opsplitsen regelen 3 Scheiden van uitvoeren en regelen Je ziet vaak in bedrijven en organisaties dat het uitvoeren en het regelen gescheiden zijn. 1 Het hoeven overigens niet altijd machines te zijn. Elementen kunnen ook werkplekken of mensen zijn die handelingen verrichten. 7

8 R R R Uitvoering I Uitvoering II Uitvoering III Figuur 2. Scheiden van uitvoeren en regelen Op werkplek I staat een uitvoerende medewerker, en op werkplekken II en III ook en daarboven staat een regelaar. Die zijn uit elkaar gehaald. Er is een baasje gekomen en die zegt wat de mensen op de uitvoerende werkplekken moeten doen. Zo gaat dat vaak. Hoe groter zo n organisatie werd, hoe meer regelaars erbij kwamen. Boven die regelaar kwam weer een andere regelaar enzovoorts. En zo ontstaat dan het harkje van de organisatiestructuur. De gedachte dat je regelen en uitvoeren moet scheiden is dus één van de oude ontwerpprincipes. Waarom vond men dat ze dat moesten doen? De opleiding van de mensen die hier werkten, was in het verleden zeer gering. Er waren mensen die kwamen van het platteland en die wisten van niets, dus die kon je alleen een bepaalde sleutel in handen geven om daarmee een bepaalde moer aan te draaien. De wereld is inmiddels helemaal veranderd. Toch zien we dat scheiden van regelen en uitoeren nog steeds, terwijl medewerkers nu best zelf in staat zijn om te regelen. Opsplitsen uitvoeren Het uitvoeren van het werk werd dus helemaal opgesplitst. In figuur 2 is dat al voor een stukje gedaan, maar je kunt zien dat het een enorme keten wordt. En zo ontstaat dus een productielijn waarop allerlei handelingen achter elkaar worden verricht. Hoe groter het aantal stuks dat gemaakt moet worden, hoe langer de lijn wordt. Als je één auto per maand maakt, bijvoorbeeld, dan heb je daar waarschijnlijk twee personen voor nodig die dingen in elkaar zetten. Ga je naar duizend auto s 8

9 in een maand, dan ga je de werkzaamheden opsplitsen in allemaal handelingen. Als de vraag naar een bepaald product toeneemt, dan zie je vaak dat de productielijn die daarvoor is, langer wordt gemaakt. Door het verder opsplitsen van werkzaamheden wordt de snelheid per werkplek verhoogd. Dat is niet alleen zo in fabrieken, maar ook bijvoorbeeld bij een verzekeringskantoor zie je dat nog steeds. Als er veel meer verzekeringen worden aangevraagd dan wordt ook daar het werk opgesplitst. De ene medewerker ontvangt de aanvraag en stuurt een ontvangstbericht en een andere medewerker doet de eerste test en de ander medewerker bekijkt weer een ander aspect tot op een gegeven moment uiteindelijk iemand een besluit neemt dat de polis kan worden afgesloten. Eerst was het één persoon die alles ging bekijken maar doordat de vraag toenam is men dat gaan opsplitsen. Is dit dan verkeerd? Nee, het kan heel goed zijn. Maar, en daar komen we in paragraaf 3.4 op, het heeft wel beperkingen. De markt verandert vaak snel en een dergelijk systeem laat bijvoorbeeld geen maatwerk toe omdat alles gestandaardiseerd is. Een bekende uitspraak is: U kunt alle kleuren auto krijgen, als het maar zwart is. Dan krijg je dat soort situaties. In die tijd was het organiseren van zulke productielijnen heel goed, laten we dat vooral onderkennen en in sommige situaties is het nog steeds prima. Maar voor maatwerk of in een markt waar snelle levertijden nodig zijn, werkt het niet. De eisen van de markt dwingen je dus soms om het anders te doen. Opsplitsen van regelen Een ander probleem dat ontstaat, is dat ook het regelen is opgesplitst. Iedereen regelt dus maar een deel. Als de ene dat stuk regelt en een ander regelt het volgende stuk, dan moet dat wel heel precies afgesproken zijn. De eisen aan het deelproduct moeten volstrekt helder zijn voordat het bij de volgende regelaar komt. Met al dat afstemmen voeg je in feite werk toe wat voor het product eigenlijk niet nodig is, maar door het opsplitsten noodzakelijk is geworden. Je moet allerlei eisen in voorschriften gaan vastleggen, enzovoorts. Hoe meer je opsplits hoe meer eisen en voorschriften je moet gaan opstellen en handhaven. Ik zeg altijd maar: service is geen afdeling, dat moet je doen. Het gaat om de mentaliteit. Dat is met kwaliteit precies hetzelfde. Kwaliteit is geen afdeling, maar dat moet je doen. Hier krijg je dus met het opstellen en handhaven van voorschriften al gauw toch een kwaliteitsafdeling. In sommige gevallen heb je die gewoon nodig, zondermeer. De praktijk is altijd een mengvorm. Als je naar het bedrijven of de organisaties kijkt gaat het vooral om het volgende: de markt is veranderd, hoe is het bedrijf mee veranderd? Heeft de organisatie dat wel kunnen volgen? 9

10 3. Twee oervormen in structuren Twee oervormen in structuren 1. Functionele of bewerkingsgerichte structuur 2. Lijnstructuur 4 Er zijn twee oervormen van structuren ontstaan: de functionele en de lijnstructuur. De functionele structuur De functionele of bewerkingsgerichte structuur ziet er als volgt uit: order grondstoffen Figuur 3. Functionele structuur Er zijn allemaal verschillende afdelingen (de rechthoeken en driehoeken). Er is bijvoorbeeld de ontvangst van goederen en het magazijn en ergens komen de orders binnen en dan gaat men aan de gang. Dan gaat het naar die afdeling en die afdeling en dan terug naar die want er moet nog meer gebeuren, uiteindelijk naar het magazijn en dan naar de klant. Dit noem je dan een functionele 10

11 structuur. We hebben het opgedeeld in functies. Denk maar aan afdelingen in metaalbedrijven de lasserij, de buigafdeling, de spuiterij, enzovoorts. Maar ook bij verzekeringskantoren is het opgedeeld in functionele afdelingen. De afdelingen zijn gesplitst naar functie. En je ziet een functionele structuur ontstaan. Dit is een oervorm en een ander oervorm is de lijnstructuur. De lijnstructuur Dan zie je langs een productielijn allemaal afdelinkjes ontstaan. Er moeten in de lijn allemaal materialen aan toegevoegd worden en halfproducten. 1 Figuur 4. Lijnstructuur Een lopende band is het in feite en dat is een prachtig gezicht om te zien en het is waarschijnlijk ook heel efficiënt. Dus het is niet zo dat je plotseling zegt dat het goed zou zijn om het anders te doen. Ook een lijnstructuur kan heel goed zijn, bijvoorbeeld als je maar één bepaald model maakt. Maar als je bijvoorbeeld drie types over dezelfde lijn zou willen produceren, dan wordt het moeilijk. 2 Dit zijn twee oervormen die je overal terug vindt: in een slachterij, een machinefabriek, maar ook in verzekeringsbedrijven en banken. 2 Het komt wel voor dat er verschillende typen over één lijn wordt geproduceerd, maar dan moeten er allemaal ingrepen in die lijn worden gedaan. Daarbij ontstaan dan ook allemaal verliezen. De band staat bijvoorbeeld een poosje stil omdat het omgebouwd moet worden. Bedrijven kiezen daar soms toch voor omdat het bouwen van een nieuwe lijn ernaast soms te duur is en ze weten niet of dat nieuwe model wel goed zal gaan lopen, enzovoort. Dus accepteren ze de verliezen hierop. Dat is dan goedkoper dan een hele nieuwe lijn bouwen. Er zijn bijvoorbeeld wel auto s waarbij je als klant van alles kunt kiezen. Je kan dan bijvoorbeeld een wit dak krijgen op een rode auto, of andere dingen. Dat zie je steeds meer komen om inderdaad klanten tevreden te stellen. Maar dat zie je niet bij goedkope auto s, alleen bij duurdere modellen. Dan kan de fabrikant het zich ook permitteren om daar extra tijd in te steken. 11

12 3.1. Kenmerken van de lijnstructuur Kenmerken lijnstructuur Uitgangssituatie: Dominante materiaalstroom Weinig bewerkingscombinaties Kenmerken: Splitsing in veel kortcyclische bewerkingen Individuele uitvoering in serie 5 Nou gaan we kijken naar de kenmerken van zo n lijnstructuur. Een lijnstructuur zie je vooral als je bijvoorbeeld een auto produceert en echt een dominante stroom hebt door het bedrijf. Je ziet dan heel duidelijk hoe het product steeds verder gebouwd wordt. Je ziet dat ook in een slachterij, je ziet heel duidelijk het karkas hangen en dat zie je door het bedrijf gaan en er vinden allerlei handelingen plaats en uiteindelijk gaat het de koelcel in en dan gaat het naar de slagers om de hoek. Je ziet heel duidelijk wat er in zo n lijn gebeurt. Wat je ook ziet, is dat het heel moeilijk is om bewerkingen te combineren. Want stel op werkplek 2 wordt gelast en na handeling 4 moet weer gelast worden. Dan is het niet te doen om het product na werkplek 4 terug te laten gaan naar werkplek 2. Nee, dan wordt gewoon een nieuwe werkplek (5) in de lijn gezet, waar ook gelast wordt. Dus de volgorde van bewerkingen is bepalend voor de ordening van werkplekken. Dit dus nadrukkelijk in tegenstelling tot een functionele structuur. De twee oerstructuren horen dus bij heel verschillende producten. De functionele structuur is voor producten die niet echt in massa gaan maar specifiek zijn en in de lijnstructuur zie je echt massaproducten: een autofabriek een melkfabriek, enz. Dat is een belangrijk kenmerk. Als je meer auto s wilt produceren ga je nog meer zaken splitsen. Daarmee wordt of de lijn langer, of je gaat deelproducten buiten de lijn brengen. Bijvoorbeeld als er handelingen bij zitten die te lang duren dan breng je die buiten de lijn om ze voor te bereiden, om maar de 12

13 snelheid van de lijn op te kunnen voeren. Bijvoorbeeld de hele motor wordt er in zijn geheel in geplaatst. Motoren worden nooit in de lijn gemaakt die komen ergens anders vandaan. Hetzelfde geldt ook voor stoelen. Die worden bijvoorbeeld in een ander bedrijf gemaakt en dan wordt dat hier in de lijn in de auto gezet. Dat gaat ook zo met ramen en noem maar op. Daarom kost het produceren van een auto maar 10 manuren. In de lijn is het eigenlijk meer assembleren dan produceren. Bij een werkplek staan altijd eenlingen die daar aan het werk zijn, hooguit twee mensen. Het is nooit een groep die daar iets doet. Ik ken wel een bedrijf waar een groepje de hele motor in elkaar zet, maar dat is een echte uitzondering, want meestal gebeurt dat ook weer in een lijn. Dat zijn dan ook dingen die je gauw herkent. Zijn er vooral werkplekken waar één persoon of misschien twee iets samen doen, dan is dat een kenmerk van een lijnstructuur. Je begrijpt dat zo n lijnstructuur erg storingsgevoelig is. Er hoeft maar iemand een sleutel te laten vallen en gelijk staat de lijn stil. En dan staan alle mensen stil. Als de aantallen stuks minder zijn, wordt al snel gekeken of het ook anders kan. Maar voor enorme massa s kun je haast niets anders bedenken, dat moet je in zo n lijn doen Kenmerken van de functionele structuur Kenmerken Functionele structuur Uitgangssituatie: Ieder product eigen routing Veel bewerkingscombinaties Kenmerken: Gespecialiseerde afdelingen Binnen afdelingen specialisten Materiaalstromen door elkaar 6 Nu gaan we kijken naar de functionele structuur. 13

14 In de functionele structuur volgt elk product zijn eigen route. Dat is een kenmerk van een functionele structuur. Een voorbeeld hiervoor is een machinefabriek maar ook administratieve organisaties hebben zo n structuur. Neem bijvoorbeeld een aanvraag voor een bouwvergunning. Daar zijn allemaal verschillende deskundigen bij nodig bij bouw- en woningtoezicht die er allemaal iets van moeten zeggen. Dat is echt een functionele structuur. Een duidelijk voorbeeld hiervoor is ook de machinefabriek. Iemand bestelt een bepaalde machine en daar wordt voor getekend, er komt een overeenkomst over en dan gaat het op een bepaalde manier door het bedrijf heen, langs allemaal afdelingen. Dat is het kenmerk voor het werken in een functionele structuur. Je ziet vaak in bedrijven mengvormen van deze twee oervormen. Een deel is in lijnstructuur en een ander deel (bijvoorbeeld het kantoor) is in een functionele structuur. In de functionele structuur heeft ieder product dus zijn eigen routing. Je kunt dus allerlei combinaties bedenken van bewerkingen, je kunt terug naar een afdeling waar het product in wording eerder ook al is geweest. Kortom de werkvoorbereiding bepaalt dan ook precies hoe een bepaalde bestelling door het bedrijf moet. Er komt dus heel veel planning aan te pas. Want niet alleen de bestelling wil je in orde maken, tegelijkertijd wil je dat alle medewerkers goed aan het werk kunnen zijn. Je wilt niet dat iemand het veel te druk heeft en iemand anders een paar uur niets te doen heeft. Dus je hebt een behoorlijk ingewikkelde planning in zo n functionele organisatie. Je krijgt gespecialiseerde afdelingen en soms ook binnen afdelingen weer specialisten met specifieke taken. Bijvoorbeeld een specialist die een bepaald apparaat kan bedienen. Bijvoorbeeld op een lasafdeling moet soms ook TIGlassen gedaan worden. Nou daar hebben ze dan één TIG-lasser voor, die dat dan moet doen. Die moet daarvoor ingepland worden. En zo krijg je een enorme ingewikkelde planning. De materialen stromen door elkaar heen en zo zie je echt de functionele structuur ontstaan. 14

15 3.3. Structuurkeuze Structuurkeuze productievolume assortiment lijnstructuur Functionele structuur 7 Wanneer pas je nu welke structuur toe? In deze figuur kan je dat zien. Als het productievolume heel hoog is met een beperkt assortiment dan zit je in een lijnstructuur. Is het productievolume betrekkelijk gering en is het assortiment breed, dan zit je in functionele structuur. Dat zie je vaak, dat is de meest gemaakte keuze. Wat doe je dan als je lage productie hebt en een beperkt assortiment? Dan ben je een klein bedrijf meestal en dan werk je op een eenvoudige wijze met een aantal mensen samen. Dan krijg je een veel meer natuurlijke structuur. Maar zodra de productie groeit op een bepaalde manier, dan ontstaat er weer de neiging om een van de twee richtingen op te gaan van een lijnstructuur of een functionele structuur. En als er zowel een groot volume als een breed assortiment is in een bedrijf? Dan heb je dus meestal een probleem. Dit is dus een belangrijk kenmerk om te bekijken in het bedrijf. Wat zie ik hier nou en hoe zit het met het volume, wat voor opdrachten zijn er, wat wordt er nu precies gemaakt, wat is het assortiment? Door rond te kijken ga je zulke dingen herkennen en dan weet je in wat voor n situatie je bent. In de volgende paragraaf zetten we nog even de voor- en nadelen van de twee oervormen op een rij. 15

16 3.4. Voor- en nadelen van de twee oervormen Voordelen functionele structuur Functionele structuur Voordelen: Flexibele routing Optimale werkplekbezetting Optimale kennisopbouw 8 De voordelen van een functionele structuur: Het is natuurlijk een flexibele structuur. Je kunt bewijze van spreken, elke variatie in een product aan. Als er iets extras aan gelast moet worden of iets specifieks gemaakt worden, dat kan allemaal omdat je over die afdeling beschikt. Je maakt gewoon een andere routing en een andere planning. Je bent dus flexibel. Je krijgt een optimale werkplek bezetting en machine bezetting door te plannen. Je zorgt ervoor dat iedereen zeg maar 90% of 100% vol zit. Het liefst natuurlijk 110%, maar dat lukt niet voortdurend, want dan krijg je allerlei storingen. De werkvoorbereiding is er helemaal op gericht dat alle werkplekken optimaal worden benut. Het volplannen van machines en werkplekken is echt iets voor een functionele structuur, dat heb je in een lijnstructuur niet. In een productielijn zit bijvoorbeeld een machine die veel harder kan. Maar je zit met een bepaalde doorloop snelheid, bijvoorbeeld dat elke vijf minuten het werk één werkplek opschuift. Dan komt er dus elke vijf minuten een auto gereed. Dan moeten dus alle taken op de werkplekken afgestemd zijn op vijf minuten. Het kan ook in twee minuten klaar zijn, maar dan hebben we drie minuten verlies. Ik heb dus geen optimale machinebezitting of werkplekbezetting. Bepaalde machines worden maar voor de halve capaciteit gebruikt. Zo werkt dat in de lijnstructuur en daardoor heb je heel veel verlies. 16

17 Ga je de lijn op drie minuten zetten, dan gaat het bij de taken van vijf minuten mis. Je ontwerpt een lijn altijd op een bepaalde cyclustijd. Taken die veel te lang duren, moet je dan uit de lijn weghalen en buiten de lijn voorbereiden. 3 Het gaat meestal om een optimale werkplekbezetting want mensen die stilstaan zijn vaak duurder dan machines die stil staan. Maar soms gaat het wel om machines, denk bijvoorbeeld aan een grote hijskraan in de bouw. Die wordt dan voor twee dagen ingehuurd en de hele planning is erop gericht dat die hijskraan het werk af kan krijgen in die twee dagen. Tenslotte is de kennisopbouw belangrijk in een functionele structuur. Je hebt bepaalde mensen met specifieke kennis nodig, zoals in het voorbeeld van de TIG-lasser. In een lijnstructuur heb je niet veel aan specifieke kennis? Er moet gewoon een bepaalde handeling gedaan worden, want het is toch kort-cyclisch werk. Je kunt niet lang-cyclisch werk doen in een lijn. 4 Dat waren de voordelen van een functionele structuur en dan nu de nadelen. 3 Het boek Het doel van Heli is een prachtige roman over allerlei bottlenecks in productielijnen van bedrijven. In een bedrijf zie je op een afdeling steeds weer een probleem. Ze focussen dan daarop en willen er wat aan doen. Ze krijgen het niet opgelost want het probleem zit waarschijnlijk al daarvoor. Daar gaat het bijvoorbeeld te snel. Je moet het afgestemd hebben. Dat boek geeft je een perfect beeld daarvan en leert je hoe je daar naar moet kijken. 4 Maar ook hier zijn uitzonderingen op. Ik ken een voorbeeld van een bedrijf dat er niet mee akkoord wilde gaan dat 99% van de producten topkwaliteit waren, maar ook een enkel keertje niet. Die zijn een ander soort lijn gaan maken. Ze hebben nog wel een lijn als een productie-eenheid gehouden, maar de mensen lopen langs die lijn. Ze halen zelf hun onderdelen op en ze monteren alles volledig. Ze gaan daarna op naar de testcabine, ze testen hem en ze gaan naar de verpakkingsafdeling. Ze pakken ze in dozen en doen hun eigen sticker erop. Dat levert 100% top-kwaliteit en het blijkt ook nog 15% economischer te zijn. Dat is allemaal uit te leggen met verliezen die in zo n lijn zitten. 17

18 Nadelen functionele structuur Functionele structuur Nadelen: Lange doorlooptijden (bewerkingstijd 5 à 10%) Veel transport Veel omsteltijden Geen optimalisatie per product Gecompliceerde planning Veel informatie Integrale kwaliteitsbeheersing onmogelijk Matige arbeidskwaliteit 9 Een heel herkenbaar nadeel van de functionele structuur, is: de langere doorlooptijden. Om ervoor te zorgen dat alle werkplekken goed gevuld zijn ontstaan er allemaal tussenvoorraden. In zo n bedrijf zie je dan ook vaak overal pallets staan met goederen waar nog handelingen aan moeten worden verricht. Dan weet je dit is een functionele structuur. Aan die pallets met tussenvoorraden zie je heel snel hoe ze het hebben ingedeeld. In zo n bedrijf kun je goed winst boeken op de doorlooptijden door het anders te organiseren. Als je het gaat uitrekenen dan zie je hier over het algemeen dat 5% van de totale doorlooptijd is bewerkingtijd en 95% is wachttijd, zo erg is het. Soms is het gunstig dan is het 10% bewerkingstijd en 90% wachttijd. Vaak is dan ook de vraag van de ondernemer:,,hoe krijg ik het voor elkaar om sneller te kunnen leveren. Vroeger waren die lange doorlooptijden niet zo erg. Het waren standaardproducten die helemaal niet veranderden in die tijd. Voorbeeld schoenenfabriek Het maken van een paar schoenen is ongeveer een half uur aan bewerkingstijd, maar de doorlooptijd in een fabriek is veel meer. Veel schoenenproducenten zijn failliet gegaan omdat ze niet snel genoeg konden inspelen op de marktvraag. Want vroeger was het zo dat een schoenenbedrijf twee keer per jaar naar de beurs ging. Daar lieten ze hun producten zien en dan kregen zij daarop al 80% van de orders binnen. Dan zetten zij daar een vermenigvuldigingsfactor op, en schatte zo ook de vraag voor die overige 20% in. Dat gingen ze dan maken en dat kwam aardig uit. Er waren natuurlijk wel eens modellen over en een andere keer tekort, maar dat was dan maar jammer. Bijmaken ging niet, gezien de 18

19 lange doorlooptijden. Dan waren de schoenen pas klaar als het seizoen al was afgelopen. Maar die 80% aan vroege orders verminderde naar 70, 60, 50 naar 40%. De vermenigvuldigingsfactor om de hele productie te kunnen berekenen werd dus hoger en daarmee werd de gok steeds groter. Dat ging dus niet langer. Om in te spelen op de markt zou het dus mogelijk moeten zijn om later nog bij te kunnen maken. De doorlooptijden waren duidelijk de bottleneck, want verder was de productie allemaal heel efficiënt. Een schoen heeft een half uur aan bewerkingstijd nodig en tel daar nog een dag bij op, voor het op de leest zitten zodat hij zijn vorm krijgt. Een paar schoenen zou je dus in twee dagen moeten kunnen maken. Dan kan je je afvragen of je een structuur kunt bedenken waarin je een paar schoenen in zeg een week kunt maken. Nou dat kan, als je de traditionele functionele organisatie loslaat en stroomsgewijs gaat produceren. Er zijn nog wel proeven mee gedaan, maar de bedrijven konden het niet meer volhouden. Er zijn nog maar twee schoenfabrieken in Nederland. Lange doorlooptijden is dus een kenmerk van een functionele organisatie. En ja in deze tijd zijn lange levertijden vaak onacceptabel. Verder zie je ook veel transport in zulke bedrijven. Er moet elke keer met die pallets geschouwd worden naar de volgende machine of werkplek. Ook moeten er steeds weer dingen uit het magazijn gehaald worden, enzovoort. Ook wordt er veel productietijd verloren door omsteltijden van machines. De machine is helemaal ingesteld voor een bepaald product: een bepaalde plaat moet je knippen of ponsen. Daar komt een andere order en dan moet je iets anders ponsen. Dan moet je de machine helemaal gaan omstellen. Je bent dan een paar uur bezig met omstellen en dan ga je weer met de andere order bezig. Zulke omsteltijden, zijn allemaal nadelen. Soms ontkom je daar niet aan maar dat zijn wel de verliezen die je hebt in zo n functionele structuur. Je kunt ook niet optimaliseren per product want je moet afstemmen op de verschillende machines die je hebt. Je gaat het niet helemaal zo inrichten dat je het product lekker efficiënt kunt doen. Dat doe je in de lijnstructuur wel. Daar pas je de machine of robot die op een bepaalde werkplek staat precies aan, zodat hij precies die beweging maakt. In de functionele structuur komt daar allemaal handwerk en instelwerk aan te pas. Je kunt nooit op het product als geheel gaan optimaliseren. En er zit een hele gecompliceerde planning achter. De planningsafdeling is ook de belangrijkste afdeling in een functionele structuur, zoals bijvoorbeeld in een machinefabriek. Als je daar slim mee omgaat, kun je wat verdienen. Je hebt ook steeds heel veel informatieoverdracht nodig. Elke werkplek moet steeds heel veel informatie hebben van wat moet ik nou met deze order doen. Wat zijn precies de maten, wat zijn de toleranties, enzovoort. Dat zijn allemaal 19

20 eisen die aan die plekken worden gesteld en dat vereist gewoon heel veel informatie. Het is dus allemaal vrij complex en daarom is de functionele structuur alleen geschikt om hele complexe producten te maken. De functionele structuur moet je dus niet gebruiken voor het maken van eenvoudige producten. Nog even over de integrale kwaliteitbeheersing, dat is gewoon niet mogelijk in een functionele structuur. Je kunt alleen op stukjes, op onderdelen of op handelingen optimaliseren of de kwaliteit bepalen. En om dat in het geheel precies op elkaar afgestemd te krijgen, moet je dus gaan werken met hele fijne toleranties. Bijvoorbeeld als je een motor bouwt van een auto en de ene maakt de cilinders en de andere maakt de zuigers. Dan moet je wel met hele fijne toleranties werken want anders zit je altijd verkeerd. Maar ondanks die fijne toleranties kun je het treffen dat je een motor krijgt die absoluut geen olie verbruikt. Maar het kan ook gebeuren dat de motor een liter op de kilometer verbruikt. Dat vindt de producent nog net kunnen, maar het is wel een product van iets lagere kwaliteit. Die verschillen heb je gewoon, beter gaat het niet. Want je gaat niet zoeken tussen alle cilinders en zuigers tot je er twee hebt gevonden die perfect bij elkaar passen. Dus kwaliteitbeheersing over het product is maar beperkt mogelijk. Daarnaast kan je je voorstellen dat de arbeidskwaliteit in zo n functionele structuur matig is. Men is heel specifiek op zijn eigen plekje bezig. Dat is waar je voor betaald wordt, daar richt je je op. Wat op andere werkplekken gebeurt, dat interesseert niet. Zitten zij met problemen, daar bemoeien wij ons niet mee. Je eigen afdeling en je eigen werkplek daar gaat het om. Mensen gaan zich ook afschermen, wanneer er een probleem is. De schuld ligt dan bij een andere afdeling. Dat soort dingen gebeuren ook allemaal in een functionele structuur. En dan nu de lijnstructuur. 20