Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers en MKB- adviseurs

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers en MKB- adviseurs"

Transcriptie

1 Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers en MKB- adviseurs Piet van Elswijk Juni 2011

2 Voorwoord Met dit boekje beoogt het Kenniscentrum Sociale Innovatie u als ondernemer van een MKB-bedrijf in Noord-Nederland behulpzaam te zijn bij het herontwerpen van uw werkprocessen. Dit kan voor u belangrijk zijn wanneer u bijvoorbeeld uw levertijden wilt verkorten, de uitval van verkeerde producten wilt verminderen, de complexiteit van planningen wilt inperken, de arbeidsproductiviteit wilt verhogen of meer maatwerk wilt kunnen leveren. De aanpak is gebaseerd op de principes van Sociale Innovatie: medewerkers worden aangesproken op hun kennis en vaardigheden en van hen wordt gevraagd om over de eigen grenzen heen te kijken. De productiestructuur kan namelijk vereenvoudigd worden zodat de bedrijfsprocessen vlotter verlopen en minder worden gehinderd door allerlei tussenstappen met de daarbij optredende vertragingen. Het adagium daarbij is: Een eenvoudige structuur met complexe taken. Dit in tegenstelling tot wat in veel bedrijven voorkomt: een complexe structuur met eenvoudige, sterk opgedeelde taken. Het verschuiven van de complexiteit van de structuur naar de taken van mensen is meestal mogelijk omdat er medewerkers (in potentie) meer kennis en vaardigheden bezitten dan wordt benut. Men wordt immers opgeleid voor het totale bedrijfsproces en vervolgens ingezet op een klein onderdeel daarvan. Het herontwerpen van de werkprocessen doet u samen met uw medewerkers. Dit vanuit onze overtuiging dat de slaagkans van het herontwerp in grote mate afhangt van de manier waarop het herontwerp tot stand komt. Niet het ontwerp van de werkprocessen bepaalt de slaagkans daarvan, maar door wie het ontworpen is. Uw medewerkers die het werk dagelijks uitvoeren en daar alle ins en outs van kennen, zijn de aangewezen personen om het werkproces te verbeteren. Zij kunnen en willen dan ook volgens de nieuwe, door hun zelf bedachte, werkwijze gaan werken. Dit boekje is tot stand gekomen op basis van de workshop die ik in het voorjaar van 2011 heb verzorgd voor (opleidings)adviseurs en trainers van Kenteq en Regiodesk Noord-Nederland. De wisselwerking met hen tijdens de workshop heeft bijgedragen aan het toegankelijk maken van dit thema herontwerpen van werkprocessen. Bij deze wil ik hen bedanken voor hun inbreng. Ook bedank ik Jolanda van Leeuwen (aanjager sociale innovatie) en Izabella Ionanov (stagiair bij KSI) voor hun hulp bij het op papier krijgen van dit verhaal. Ik wens u veel succes bij het verbeteren van de werkprocessen in uw bedrijf. Mocht u daar hulp bij nodig hebben, neemt u dan graag contact op met het Kenniscentrum, door een mail te sturen aan Piet van Elswijk (lector Economie op mensenmaat) 2

3 Herontwerpen van werkprocessen voor MKB- ers Inhoudsopgave 1. Inleiding Structuur Elementen, relaties en groepering Uitvoeren en regelen Twee oervormen van structuren Kenmerken van de lijnstructuur Kenmerken van de functionele structuur Structuurkeuze Voor- en nadelen van de twee oervormen Voordelen functionele structuur Nadelen functionele structuur Voordelen lijnstructuur Nadelen lijnstructuur Conclusie Stroomsgewijs produceren Menselijke kwaliteiten benutten Kenmerken van stroomsgewijs produceren Ontwerpstrategie PBI-model Primair proces Beheersproces Regelen zo dicht mogelijk bij het proces Voorwaartskoppeling en terugkoppeling Beheersbaarheid Informatieproces Plan van aanpak herontwerpen van werkprocessen Primair proces Beheersstructuur en informatiestructuur De rolverdeling bij het herontwerpen Samenvatting Uitgangspunten voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen Projectmatige aanpak van het herontwerpproces in hoofdlijnen

4 4

5 1. Inleiding Herontwerpen van organisaties Structuur Traditionele ontwerpprincipes Functionele (bewerkingsgerichte) structuur Lijnstructuur Stroomsgewijze structuur Ontwerpaanpak 1.Relaties tussen elementen Herontwerpen van organisaties, dat klinkt mooi maar hoe doe je dat nou? Er zijn allerlei technieken voor, maar vaak richt zich dat op een stukje: bijvoorbeeld automatisering of technische reorganisatie. Waar ik het in dit boekje over zal hebben, is: kijk vooral goed naar het geheel. Een herontwerp van een organisatie begint met het herontwerp van de structuur. 1 Wat is een structuur, daar beginnen we mee. Dan gaan we in op ontwerpprincipes en hoe daaruit bepaalde productiestructuren zijn ontstaan. In praktisch 90% van de organisaties en bedrijven is dat nog steeds volgens deze tradities. Dan kijken we naar een andere benadering: stroomsgewijs produceren. Dat past namelijk beter bij de huidige eisen van de markt. En dan komen we tenslotte op de vraag: hoe pak je nu zo n herontwerp aan. 5

6 2. Structuur 2.1. Elementen, relaties en groepering Structuur Wordt bepaald door: Elementen Relaties Groepering 2 Als je van de buitenkant naar een organisatie kijkt, is het een soort black box. Er gaan grondstoffen in en er komen producten of diensten uit. Grondstoffen Producten Figuur 1. Schematische weergave bedrijf Kijk je naar binnen, dan zie je daar elementen. Dat zijn machines, werkplekken en mensen, kortom plekken waar handelingen gebeuren. Verder zie je ook allemaal relaties tussen deze elementen. De grondstoffen komen binnen, dan wordt de eerste handeling verricht, dan gaat het naar de volgende werkplek waar weer een handeling wordt verricht, enz. De structuur van een organisatie bestaat dus uit elementen en relaties tussen deze elementen. 6

7 Dan ga je kijken hoe die elementen zijn gegroepeerd. Want in het plaatje is het gewoon even een wirwar, maar meestal staan de machines op een bepaalde manier gegroepeerd. De machines 1 staan bijvoorbeeld op een rij, ze staan bij elkaar op een bepaalde afdeling, enz. Als je door een bedrijf loopt is het heel belangrijk om dit goed te bekijken. Dat je niet alleen maar mensen en machines ziet, maar ook hoe die zijn geordend. Waar je dan op moet letten, daar komen we straks op. Maar eerst kijken we naar twee belangrijke begrippen in de structuur: uitvoeren en regelen. Want het plaatje suggereert nu dat er alleen uitvoerende handelingen worden gedaan in een organisatie, maar meestal zijn er ook mensen in een organisatie die vooral zaken regelen: de managers Uitvoeren en regelen Structuur Vaak georganiseerd volgens: Scheiden uitvoeren en regelen Opsplitsen uitvoeren Opsplitsen regelen 3 Scheiden van uitvoeren en regelen Je ziet vaak in bedrijven en organisaties dat het uitvoeren en het regelen gescheiden zijn. 1 Het hoeven overigens niet altijd machines te zijn. Elementen kunnen ook werkplekken of mensen zijn die handelingen verrichten. 7

8 R R R Uitvoering I Uitvoering II Uitvoering III Figuur 2. Scheiden van uitvoeren en regelen Op werkplek I staat een uitvoerende medewerker, en op werkplekken II en III ook en daarboven staat een regelaar. Die zijn uit elkaar gehaald. Er is een baasje gekomen en die zegt wat de mensen op de uitvoerende werkplekken moeten doen. Zo gaat dat vaak. Hoe groter zo n organisatie werd, hoe meer regelaars erbij kwamen. Boven die regelaar kwam weer een andere regelaar enzovoorts. En zo ontstaat dan het harkje van de organisatiestructuur. De gedachte dat je regelen en uitvoeren moet scheiden is dus één van de oude ontwerpprincipes. Waarom vond men dat ze dat moesten doen? De opleiding van de mensen die hier werkten, was in het verleden zeer gering. Er waren mensen die kwamen van het platteland en die wisten van niets, dus die kon je alleen een bepaalde sleutel in handen geven om daarmee een bepaalde moer aan te draaien. De wereld is inmiddels helemaal veranderd. Toch zien we dat scheiden van regelen en uitoeren nog steeds, terwijl medewerkers nu best zelf in staat zijn om te regelen. Opsplitsen uitvoeren Het uitvoeren van het werk werd dus helemaal opgesplitst. In figuur 2 is dat al voor een stukje gedaan, maar je kunt zien dat het een enorme keten wordt. En zo ontstaat dus een productielijn waarop allerlei handelingen achter elkaar worden verricht. Hoe groter het aantal stuks dat gemaakt moet worden, hoe langer de lijn wordt. Als je één auto per maand maakt, bijvoorbeeld, dan heb je daar waarschijnlijk twee personen voor nodig die dingen in elkaar zetten. Ga je naar duizend auto s 8

9 in een maand, dan ga je de werkzaamheden opsplitsen in allemaal handelingen. Als de vraag naar een bepaald product toeneemt, dan zie je vaak dat de productielijn die daarvoor is, langer wordt gemaakt. Door het verder opsplitsen van werkzaamheden wordt de snelheid per werkplek verhoogd. Dat is niet alleen zo in fabrieken, maar ook bijvoorbeeld bij een verzekeringskantoor zie je dat nog steeds. Als er veel meer verzekeringen worden aangevraagd dan wordt ook daar het werk opgesplitst. De ene medewerker ontvangt de aanvraag en stuurt een ontvangstbericht en een andere medewerker doet de eerste test en de ander medewerker bekijkt weer een ander aspect tot op een gegeven moment uiteindelijk iemand een besluit neemt dat de polis kan worden afgesloten. Eerst was het één persoon die alles ging bekijken maar doordat de vraag toenam is men dat gaan opsplitsen. Is dit dan verkeerd? Nee, het kan heel goed zijn. Maar, en daar komen we in paragraaf 3.4 op, het heeft wel beperkingen. De markt verandert vaak snel en een dergelijk systeem laat bijvoorbeeld geen maatwerk toe omdat alles gestandaardiseerd is. Een bekende uitspraak is: U kunt alle kleuren auto krijgen, als het maar zwart is. Dan krijg je dat soort situaties. In die tijd was het organiseren van zulke productielijnen heel goed, laten we dat vooral onderkennen en in sommige situaties is het nog steeds prima. Maar voor maatwerk of in een markt waar snelle levertijden nodig zijn, werkt het niet. De eisen van de markt dwingen je dus soms om het anders te doen. Opsplitsen van regelen Een ander probleem dat ontstaat, is dat ook het regelen is opgesplitst. Iedereen regelt dus maar een deel. Als de ene dat stuk regelt en een ander regelt het volgende stuk, dan moet dat wel heel precies afgesproken zijn. De eisen aan het deelproduct moeten volstrekt helder zijn voordat het bij de volgende regelaar komt. Met al dat afstemmen voeg je in feite werk toe wat voor het product eigenlijk niet nodig is, maar door het opsplitsten noodzakelijk is geworden. Je moet allerlei eisen in voorschriften gaan vastleggen, enzovoorts. Hoe meer je opsplits hoe meer eisen en voorschriften je moet gaan opstellen en handhaven. Ik zeg altijd maar: service is geen afdeling, dat moet je doen. Het gaat om de mentaliteit. Dat is met kwaliteit precies hetzelfde. Kwaliteit is geen afdeling, maar dat moet je doen. Hier krijg je dus met het opstellen en handhaven van voorschriften al gauw toch een kwaliteitsafdeling. In sommige gevallen heb je die gewoon nodig, zondermeer. De praktijk is altijd een mengvorm. Als je naar het bedrijven of de organisaties kijkt gaat het vooral om het volgende: de markt is veranderd, hoe is het bedrijf mee veranderd? Heeft de organisatie dat wel kunnen volgen? 9

10 3. Twee oervormen in structuren Twee oervormen in structuren 1. Functionele of bewerkingsgerichte structuur 2. Lijnstructuur 4 Er zijn twee oervormen van structuren ontstaan: de functionele en de lijnstructuur. De functionele structuur De functionele of bewerkingsgerichte structuur ziet er als volgt uit: order grondstoffen Figuur 3. Functionele structuur Er zijn allemaal verschillende afdelingen (de rechthoeken en driehoeken). Er is bijvoorbeeld de ontvangst van goederen en het magazijn en ergens komen de orders binnen en dan gaat men aan de gang. Dan gaat het naar die afdeling en die afdeling en dan terug naar die want er moet nog meer gebeuren, uiteindelijk naar het magazijn en dan naar de klant. Dit noem je dan een functionele 10

11 structuur. We hebben het opgedeeld in functies. Denk maar aan afdelingen in metaalbedrijven de lasserij, de buigafdeling, de spuiterij, enzovoorts. Maar ook bij verzekeringskantoren is het opgedeeld in functionele afdelingen. De afdelingen zijn gesplitst naar functie. En je ziet een functionele structuur ontstaan. Dit is een oervorm en een ander oervorm is de lijnstructuur. De lijnstructuur Dan zie je langs een productielijn allemaal afdelinkjes ontstaan. Er moeten in de lijn allemaal materialen aan toegevoegd worden en halfproducten. 1 Figuur 4. Lijnstructuur Een lopende band is het in feite en dat is een prachtig gezicht om te zien en het is waarschijnlijk ook heel efficiënt. Dus het is niet zo dat je plotseling zegt dat het goed zou zijn om het anders te doen. Ook een lijnstructuur kan heel goed zijn, bijvoorbeeld als je maar één bepaald model maakt. Maar als je bijvoorbeeld drie types over dezelfde lijn zou willen produceren, dan wordt het moeilijk. 2 Dit zijn twee oervormen die je overal terug vindt: in een slachterij, een machinefabriek, maar ook in verzekeringsbedrijven en banken. 2 Het komt wel voor dat er verschillende typen over één lijn wordt geproduceerd, maar dan moeten er allemaal ingrepen in die lijn worden gedaan. Daarbij ontstaan dan ook allemaal verliezen. De band staat bijvoorbeeld een poosje stil omdat het omgebouwd moet worden. Bedrijven kiezen daar soms toch voor omdat het bouwen van een nieuwe lijn ernaast soms te duur is en ze weten niet of dat nieuwe model wel goed zal gaan lopen, enzovoort. Dus accepteren ze de verliezen hierop. Dat is dan goedkoper dan een hele nieuwe lijn bouwen. Er zijn bijvoorbeeld wel auto s waarbij je als klant van alles kunt kiezen. Je kan dan bijvoorbeeld een wit dak krijgen op een rode auto, of andere dingen. Dat zie je steeds meer komen om inderdaad klanten tevreden te stellen. Maar dat zie je niet bij goedkope auto s, alleen bij duurdere modellen. Dan kan de fabrikant het zich ook permitteren om daar extra tijd in te steken. 11

12 3.1. Kenmerken van de lijnstructuur Kenmerken lijnstructuur Uitgangssituatie: Dominante materiaalstroom Weinig bewerkingscombinaties Kenmerken: Splitsing in veel kortcyclische bewerkingen Individuele uitvoering in serie 5 Nou gaan we kijken naar de kenmerken van zo n lijnstructuur. Een lijnstructuur zie je vooral als je bijvoorbeeld een auto produceert en echt een dominante stroom hebt door het bedrijf. Je ziet dan heel duidelijk hoe het product steeds verder gebouwd wordt. Je ziet dat ook in een slachterij, je ziet heel duidelijk het karkas hangen en dat zie je door het bedrijf gaan en er vinden allerlei handelingen plaats en uiteindelijk gaat het de koelcel in en dan gaat het naar de slagers om de hoek. Je ziet heel duidelijk wat er in zo n lijn gebeurt. Wat je ook ziet, is dat het heel moeilijk is om bewerkingen te combineren. Want stel op werkplek 2 wordt gelast en na handeling 4 moet weer gelast worden. Dan is het niet te doen om het product na werkplek 4 terug te laten gaan naar werkplek 2. Nee, dan wordt gewoon een nieuwe werkplek (5) in de lijn gezet, waar ook gelast wordt. Dus de volgorde van bewerkingen is bepalend voor de ordening van werkplekken. Dit dus nadrukkelijk in tegenstelling tot een functionele structuur. De twee oerstructuren horen dus bij heel verschillende producten. De functionele structuur is voor producten die niet echt in massa gaan maar specifiek zijn en in de lijnstructuur zie je echt massaproducten: een autofabriek een melkfabriek, enz. Dat is een belangrijk kenmerk. Als je meer auto s wilt produceren ga je nog meer zaken splitsen. Daarmee wordt of de lijn langer, of je gaat deelproducten buiten de lijn brengen. Bijvoorbeeld als er handelingen bij zitten die te lang duren dan breng je die buiten de lijn om ze voor te bereiden, om maar de 12

13 snelheid van de lijn op te kunnen voeren. Bijvoorbeeld de hele motor wordt er in zijn geheel in geplaatst. Motoren worden nooit in de lijn gemaakt die komen ergens anders vandaan. Hetzelfde geldt ook voor stoelen. Die worden bijvoorbeeld in een ander bedrijf gemaakt en dan wordt dat hier in de lijn in de auto gezet. Dat gaat ook zo met ramen en noem maar op. Daarom kost het produceren van een auto maar 10 manuren. In de lijn is het eigenlijk meer assembleren dan produceren. Bij een werkplek staan altijd eenlingen die daar aan het werk zijn, hooguit twee mensen. Het is nooit een groep die daar iets doet. Ik ken wel een bedrijf waar een groepje de hele motor in elkaar zet, maar dat is een echte uitzondering, want meestal gebeurt dat ook weer in een lijn. Dat zijn dan ook dingen die je gauw herkent. Zijn er vooral werkplekken waar één persoon of misschien twee iets samen doen, dan is dat een kenmerk van een lijnstructuur. Je begrijpt dat zo n lijnstructuur erg storingsgevoelig is. Er hoeft maar iemand een sleutel te laten vallen en gelijk staat de lijn stil. En dan staan alle mensen stil. Als de aantallen stuks minder zijn, wordt al snel gekeken of het ook anders kan. Maar voor enorme massa s kun je haast niets anders bedenken, dat moet je in zo n lijn doen Kenmerken van de functionele structuur Kenmerken Functionele structuur Uitgangssituatie: Ieder product eigen routing Veel bewerkingscombinaties Kenmerken: Gespecialiseerde afdelingen Binnen afdelingen specialisten Materiaalstromen door elkaar 6 Nu gaan we kijken naar de functionele structuur. 13

14 In de functionele structuur volgt elk product zijn eigen route. Dat is een kenmerk van een functionele structuur. Een voorbeeld hiervoor is een machinefabriek maar ook administratieve organisaties hebben zo n structuur. Neem bijvoorbeeld een aanvraag voor een bouwvergunning. Daar zijn allemaal verschillende deskundigen bij nodig bij bouw- en woningtoezicht die er allemaal iets van moeten zeggen. Dat is echt een functionele structuur. Een duidelijk voorbeeld hiervoor is ook de machinefabriek. Iemand bestelt een bepaalde machine en daar wordt voor getekend, er komt een overeenkomst over en dan gaat het op een bepaalde manier door het bedrijf heen, langs allemaal afdelingen. Dat is het kenmerk voor het werken in een functionele structuur. Je ziet vaak in bedrijven mengvormen van deze twee oervormen. Een deel is in lijnstructuur en een ander deel (bijvoorbeeld het kantoor) is in een functionele structuur. In de functionele structuur heeft ieder product dus zijn eigen routing. Je kunt dus allerlei combinaties bedenken van bewerkingen, je kunt terug naar een afdeling waar het product in wording eerder ook al is geweest. Kortom de werkvoorbereiding bepaalt dan ook precies hoe een bepaalde bestelling door het bedrijf moet. Er komt dus heel veel planning aan te pas. Want niet alleen de bestelling wil je in orde maken, tegelijkertijd wil je dat alle medewerkers goed aan het werk kunnen zijn. Je wilt niet dat iemand het veel te druk heeft en iemand anders een paar uur niets te doen heeft. Dus je hebt een behoorlijk ingewikkelde planning in zo n functionele organisatie. Je krijgt gespecialiseerde afdelingen en soms ook binnen afdelingen weer specialisten met specifieke taken. Bijvoorbeeld een specialist die een bepaald apparaat kan bedienen. Bijvoorbeeld op een lasafdeling moet soms ook TIGlassen gedaan worden. Nou daar hebben ze dan één TIG-lasser voor, die dat dan moet doen. Die moet daarvoor ingepland worden. En zo krijg je een enorme ingewikkelde planning. De materialen stromen door elkaar heen en zo zie je echt de functionele structuur ontstaan. 14

15 3.3. Structuurkeuze Structuurkeuze productievolume assortiment lijnstructuur Functionele structuur 7 Wanneer pas je nu welke structuur toe? In deze figuur kan je dat zien. Als het productievolume heel hoog is met een beperkt assortiment dan zit je in een lijnstructuur. Is het productievolume betrekkelijk gering en is het assortiment breed, dan zit je in functionele structuur. Dat zie je vaak, dat is de meest gemaakte keuze. Wat doe je dan als je lage productie hebt en een beperkt assortiment? Dan ben je een klein bedrijf meestal en dan werk je op een eenvoudige wijze met een aantal mensen samen. Dan krijg je een veel meer natuurlijke structuur. Maar zodra de productie groeit op een bepaalde manier, dan ontstaat er weer de neiging om een van de twee richtingen op te gaan van een lijnstructuur of een functionele structuur. En als er zowel een groot volume als een breed assortiment is in een bedrijf? Dan heb je dus meestal een probleem. Dit is dus een belangrijk kenmerk om te bekijken in het bedrijf. Wat zie ik hier nou en hoe zit het met het volume, wat voor opdrachten zijn er, wat wordt er nu precies gemaakt, wat is het assortiment? Door rond te kijken ga je zulke dingen herkennen en dan weet je in wat voor n situatie je bent. In de volgende paragraaf zetten we nog even de voor- en nadelen van de twee oervormen op een rij. 15

16 3.4. Voor- en nadelen van de twee oervormen Voordelen functionele structuur Functionele structuur Voordelen: Flexibele routing Optimale werkplekbezetting Optimale kennisopbouw 8 De voordelen van een functionele structuur: Het is natuurlijk een flexibele structuur. Je kunt bewijze van spreken, elke variatie in een product aan. Als er iets extras aan gelast moet worden of iets specifieks gemaakt worden, dat kan allemaal omdat je over die afdeling beschikt. Je maakt gewoon een andere routing en een andere planning. Je bent dus flexibel. Je krijgt een optimale werkplek bezetting en machine bezetting door te plannen. Je zorgt ervoor dat iedereen zeg maar 90% of 100% vol zit. Het liefst natuurlijk 110%, maar dat lukt niet voortdurend, want dan krijg je allerlei storingen. De werkvoorbereiding is er helemaal op gericht dat alle werkplekken optimaal worden benut. Het volplannen van machines en werkplekken is echt iets voor een functionele structuur, dat heb je in een lijnstructuur niet. In een productielijn zit bijvoorbeeld een machine die veel harder kan. Maar je zit met een bepaalde doorloop snelheid, bijvoorbeeld dat elke vijf minuten het werk één werkplek opschuift. Dan komt er dus elke vijf minuten een auto gereed. Dan moeten dus alle taken op de werkplekken afgestemd zijn op vijf minuten. Het kan ook in twee minuten klaar zijn, maar dan hebben we drie minuten verlies. Ik heb dus geen optimale machinebezitting of werkplekbezetting. Bepaalde machines worden maar voor de halve capaciteit gebruikt. Zo werkt dat in de lijnstructuur en daardoor heb je heel veel verlies. 16

17 Ga je de lijn op drie minuten zetten, dan gaat het bij de taken van vijf minuten mis. Je ontwerpt een lijn altijd op een bepaalde cyclustijd. Taken die veel te lang duren, moet je dan uit de lijn weghalen en buiten de lijn voorbereiden. 3 Het gaat meestal om een optimale werkplekbezetting want mensen die stilstaan zijn vaak duurder dan machines die stil staan. Maar soms gaat het wel om machines, denk bijvoorbeeld aan een grote hijskraan in de bouw. Die wordt dan voor twee dagen ingehuurd en de hele planning is erop gericht dat die hijskraan het werk af kan krijgen in die twee dagen. Tenslotte is de kennisopbouw belangrijk in een functionele structuur. Je hebt bepaalde mensen met specifieke kennis nodig, zoals in het voorbeeld van de TIG-lasser. In een lijnstructuur heb je niet veel aan specifieke kennis? Er moet gewoon een bepaalde handeling gedaan worden, want het is toch kort-cyclisch werk. Je kunt niet lang-cyclisch werk doen in een lijn. 4 Dat waren de voordelen van een functionele structuur en dan nu de nadelen. 3 Het boek Het doel van Heli is een prachtige roman over allerlei bottlenecks in productielijnen van bedrijven. In een bedrijf zie je op een afdeling steeds weer een probleem. Ze focussen dan daarop en willen er wat aan doen. Ze krijgen het niet opgelost want het probleem zit waarschijnlijk al daarvoor. Daar gaat het bijvoorbeeld te snel. Je moet het afgestemd hebben. Dat boek geeft je een perfect beeld daarvan en leert je hoe je daar naar moet kijken. 4 Maar ook hier zijn uitzonderingen op. Ik ken een voorbeeld van een bedrijf dat er niet mee akkoord wilde gaan dat 99% van de producten topkwaliteit waren, maar ook een enkel keertje niet. Die zijn een ander soort lijn gaan maken. Ze hebben nog wel een lijn als een productie-eenheid gehouden, maar de mensen lopen langs die lijn. Ze halen zelf hun onderdelen op en ze monteren alles volledig. Ze gaan daarna op naar de testcabine, ze testen hem en ze gaan naar de verpakkingsafdeling. Ze pakken ze in dozen en doen hun eigen sticker erop. Dat levert 100% top-kwaliteit en het blijkt ook nog 15% economischer te zijn. Dat is allemaal uit te leggen met verliezen die in zo n lijn zitten. 17

18 Nadelen functionele structuur Functionele structuur Nadelen: Lange doorlooptijden (bewerkingstijd 5 à 10%) Veel transport Veel omsteltijden Geen optimalisatie per product Gecompliceerde planning Veel informatie Integrale kwaliteitsbeheersing onmogelijk Matige arbeidskwaliteit 9 Een heel herkenbaar nadeel van de functionele structuur, is: de langere doorlooptijden. Om ervoor te zorgen dat alle werkplekken goed gevuld zijn ontstaan er allemaal tussenvoorraden. In zo n bedrijf zie je dan ook vaak overal pallets staan met goederen waar nog handelingen aan moeten worden verricht. Dan weet je dit is een functionele structuur. Aan die pallets met tussenvoorraden zie je heel snel hoe ze het hebben ingedeeld. In zo n bedrijf kun je goed winst boeken op de doorlooptijden door het anders te organiseren. Als je het gaat uitrekenen dan zie je hier over het algemeen dat 5% van de totale doorlooptijd is bewerkingtijd en 95% is wachttijd, zo erg is het. Soms is het gunstig dan is het 10% bewerkingstijd en 90% wachttijd. Vaak is dan ook de vraag van de ondernemer:,,hoe krijg ik het voor elkaar om sneller te kunnen leveren. Vroeger waren die lange doorlooptijden niet zo erg. Het waren standaardproducten die helemaal niet veranderden in die tijd. Voorbeeld schoenenfabriek Het maken van een paar schoenen is ongeveer een half uur aan bewerkingstijd, maar de doorlooptijd in een fabriek is veel meer. Veel schoenenproducenten zijn failliet gegaan omdat ze niet snel genoeg konden inspelen op de marktvraag. Want vroeger was het zo dat een schoenenbedrijf twee keer per jaar naar de beurs ging. Daar lieten ze hun producten zien en dan kregen zij daarop al 80% van de orders binnen. Dan zetten zij daar een vermenigvuldigingsfactor op, en schatte zo ook de vraag voor die overige 20% in. Dat gingen ze dan maken en dat kwam aardig uit. Er waren natuurlijk wel eens modellen over en een andere keer tekort, maar dat was dan maar jammer. Bijmaken ging niet, gezien de 18

19 lange doorlooptijden. Dan waren de schoenen pas klaar als het seizoen al was afgelopen. Maar die 80% aan vroege orders verminderde naar 70, 60, 50 naar 40%. De vermenigvuldigingsfactor om de hele productie te kunnen berekenen werd dus hoger en daarmee werd de gok steeds groter. Dat ging dus niet langer. Om in te spelen op de markt zou het dus mogelijk moeten zijn om later nog bij te kunnen maken. De doorlooptijden waren duidelijk de bottleneck, want verder was de productie allemaal heel efficiënt. Een schoen heeft een half uur aan bewerkingstijd nodig en tel daar nog een dag bij op, voor het op de leest zitten zodat hij zijn vorm krijgt. Een paar schoenen zou je dus in twee dagen moeten kunnen maken. Dan kan je je afvragen of je een structuur kunt bedenken waarin je een paar schoenen in zeg een week kunt maken. Nou dat kan, als je de traditionele functionele organisatie loslaat en stroomsgewijs gaat produceren. Er zijn nog wel proeven mee gedaan, maar de bedrijven konden het niet meer volhouden. Er zijn nog maar twee schoenfabrieken in Nederland. Lange doorlooptijden is dus een kenmerk van een functionele organisatie. En ja in deze tijd zijn lange levertijden vaak onacceptabel. Verder zie je ook veel transport in zulke bedrijven. Er moet elke keer met die pallets geschouwd worden naar de volgende machine of werkplek. Ook moeten er steeds weer dingen uit het magazijn gehaald worden, enzovoort. Ook wordt er veel productietijd verloren door omsteltijden van machines. De machine is helemaal ingesteld voor een bepaald product: een bepaalde plaat moet je knippen of ponsen. Daar komt een andere order en dan moet je iets anders ponsen. Dan moet je de machine helemaal gaan omstellen. Je bent dan een paar uur bezig met omstellen en dan ga je weer met de andere order bezig. Zulke omsteltijden, zijn allemaal nadelen. Soms ontkom je daar niet aan maar dat zijn wel de verliezen die je hebt in zo n functionele structuur. Je kunt ook niet optimaliseren per product want je moet afstemmen op de verschillende machines die je hebt. Je gaat het niet helemaal zo inrichten dat je het product lekker efficiënt kunt doen. Dat doe je in de lijnstructuur wel. Daar pas je de machine of robot die op een bepaalde werkplek staat precies aan, zodat hij precies die beweging maakt. In de functionele structuur komt daar allemaal handwerk en instelwerk aan te pas. Je kunt nooit op het product als geheel gaan optimaliseren. En er zit een hele gecompliceerde planning achter. De planningsafdeling is ook de belangrijkste afdeling in een functionele structuur, zoals bijvoorbeeld in een machinefabriek. Als je daar slim mee omgaat, kun je wat verdienen. Je hebt ook steeds heel veel informatieoverdracht nodig. Elke werkplek moet steeds heel veel informatie hebben van wat moet ik nou met deze order doen. Wat zijn precies de maten, wat zijn de toleranties, enzovoort. Dat zijn allemaal 19

20 eisen die aan die plekken worden gesteld en dat vereist gewoon heel veel informatie. Het is dus allemaal vrij complex en daarom is de functionele structuur alleen geschikt om hele complexe producten te maken. De functionele structuur moet je dus niet gebruiken voor het maken van eenvoudige producten. Nog even over de integrale kwaliteitbeheersing, dat is gewoon niet mogelijk in een functionele structuur. Je kunt alleen op stukjes, op onderdelen of op handelingen optimaliseren of de kwaliteit bepalen. En om dat in het geheel precies op elkaar afgestemd te krijgen, moet je dus gaan werken met hele fijne toleranties. Bijvoorbeeld als je een motor bouwt van een auto en de ene maakt de cilinders en de andere maakt de zuigers. Dan moet je wel met hele fijne toleranties werken want anders zit je altijd verkeerd. Maar ondanks die fijne toleranties kun je het treffen dat je een motor krijgt die absoluut geen olie verbruikt. Maar het kan ook gebeuren dat de motor een liter op de kilometer verbruikt. Dat vindt de producent nog net kunnen, maar het is wel een product van iets lagere kwaliteit. Die verschillen heb je gewoon, beter gaat het niet. Want je gaat niet zoeken tussen alle cilinders en zuigers tot je er twee hebt gevonden die perfect bij elkaar passen. Dus kwaliteitbeheersing over het product is maar beperkt mogelijk. Daarnaast kan je je voorstellen dat de arbeidskwaliteit in zo n functionele structuur matig is. Men is heel specifiek op zijn eigen plekje bezig. Dat is waar je voor betaald wordt, daar richt je je op. Wat op andere werkplekken gebeurt, dat interesseert niet. Zitten zij met problemen, daar bemoeien wij ons niet mee. Je eigen afdeling en je eigen werkplek daar gaat het om. Mensen gaan zich ook afschermen, wanneer er een probleem is. De schuld ligt dan bij een andere afdeling. Dat soort dingen gebeuren ook allemaal in een functionele structuur. En dan nu de lijnstructuur. 20

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Interview Inouk, donderdag 20 mei 2010. Inleiding, vraag kerk in actie

Interview Inouk, donderdag 20 mei 2010. Inleiding, vraag kerk in actie 1 Interview Inouk, donderdag 20 mei 2010 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Inleiding, vraag kerk in actie Ik denk dat het gewoon

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Zorg dat je een onderwerp kiest, waarvan je echt meer wilt weten. Dat is interessanter, leuker en makkelijker om mee bezig te zijn.

Zorg dat je een onderwerp kiest, waarvan je echt meer wilt weten. Dat is interessanter, leuker en makkelijker om mee bezig te zijn. Werkstukwijzer Deze werkstukwijzer helpt je om een werkstuk in elkaar te zetten. Je vult eerst een formulier in. Op dit formulier komt te staan waar je werkstuk over gaat en hoe je het aanpakt. Met behulp

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca BOSCH Scharnieren in het kort Producent van klantspecifieke scharnieroplossingen (maatwerk) voor industriële

Nadere informatie

Johannes 6,1-15 - We danken God, want Jezus zorgt voor ons

Johannes 6,1-15 - We danken God, want Jezus zorgt voor ons Johannes 6,1-15 - We danken God, want Jezus zorgt voor ons Dankdag voor gewas en arbeid Liturgie Voorzang LB 448,1.3.4 Stil gebed Votum Groet Zingen: Gez 146,1.2 Gebed Lezen: Johannes 6,1-15 Zingen: Ps

Nadere informatie

De bouw Conceptueel bouwen. Klinkt ingewikkeld,

De bouw Conceptueel bouwen. Klinkt ingewikkeld, De bouw Conceptueel bouwen. Klinkt ingewikkeld, heeft wel de toekomst. Over vijf jaar zal één op de vijf bouwwerken in Nederland volgens een concept gebouwd worden. Wat is dat en wat betekent het voor

Nadere informatie

MatrixKozijn Hout. MxK Hout. Wijchenseweg 116 6538 SX Nijmegen T.: 024-3434380 F.: 024-3434389 www.matrix-sh.nl info@matrix-sh.nl

MatrixKozijn Hout. MxK Hout. Wijchenseweg 116 6538 SX Nijmegen T.: 024-3434380 F.: 024-3434389 www.matrix-sh.nl info@matrix-sh.nl MatrixKozijn Hout Wijchenseweg 116 6538 SX Nijmegen T.: 024-3434380 F.: 024-3434389 www.matrix-sh.nl info@matrix-sh.nl Algemeen MatrixKozijn Windows is het kozijn programma om snel, makkelijk en flexibel

Nadere informatie

Maak je eigen jaarbegroting

Maak je eigen jaarbegroting Maak je eigen jaarbegroting Inleiding Een begroting maken. Het woord begroting wordt normaal gesproken alleen gebruikt bij bedrijven en de overheid. Maar het is tijd om ook jouw budget dezelfde aandacht

Nadere informatie

5S: de vijf stappen nader uitgelegd

5S: de vijf stappen nader uitgelegd 1. Stap 1 van 5S: de eerste stap: Selecteren Met geringe inspanning een aanzienlijke besparing De kracht van eenvoud wordt in bedrijven onderschat, je kunt je er twee zaken bij voorstellen: de vereenvoudiging

Nadere informatie

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt.

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt. Eerste stappen: 1. Splits leveranciers op in segmenten. 2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 3. Onderhandel op inhoud. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je

Nadere informatie

Hyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen

Hyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Hyarchis.Net MKB Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Heeft uw bedrijf door alle uitpuilende archiefkasten soms meer weg van een papieropslag? Kunt u

Nadere informatie

Waarom moet je altijd een dieet volgen?

Waarom moet je altijd een dieet volgen? Nynke en Zara interviewen kinderarts MDL Frank Kneepkens, 22 juni 2009 Waarom moet je altijd een dieet volgen? Onder het genot van een grote zak M&M s, jawel glutenvrij, nemen Nynke en Zara een interview

Nadere informatie

HET RECYCLEN VAN EEN DIGITAAL

HET RECYCLEN VAN EEN DIGITAAL Module Massaproduct blok 1.1 ONDERZOEKS RAPPORT HET RECYCLEN VAN EEN DIGITAAL FOTOLIJSTJE Rick van Dam, studentnummer: 09004610 26 oktober 2009 Voorwoord In het eerste jaar van de studie Werktuigbouwkunde

Nadere informatie

EINDELIJK AANDACHT VOOR HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF!

EINDELIJK AANDACHT VOOR HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF! EINDELIJK AANDACHT VOOR HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF! WIE WIJ ZIJN De Jong Verpakking B.V. is in 1995 ontstaan doordat de zelfstandige ondernemer Henk de Jong vanuit zijn eigen tuinbouwbedrijf in de Hoeksche

Nadere informatie

Thema In en om het huis

Thema In en om het huis http://www.edusom.nl Thema In en om het huis Lesbrief 24. Een wasmachine kopen. Wat leert u in deze les? Wat u kunt zeggen als u een wasmachine wilt kopen. Zeggen hoe groot iets is. Vergelijkingen. Veel

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Procesoptimalisatie Procesoptimalisatie: Onderscheiden van concurrenten: Zodra u te maken heeft met toenemende concurrentie, is het belangrijk dat u zich kunt onderscheiden. Dit doet u onder meer door

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

EINDELIJK AANDACHT VOOR HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF!

EINDELIJK AANDACHT VOOR HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF! EINDELIJK AANDACHT VOOR HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF! www.dejongverpakking.com WIE WIJ ZIJN De Jong Verpakking B.V. is in 1995 ontstaan doordat de zelfstandige ondernemer Henk de Jong vanuit zijn eigen

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

Thema Op het werk. Lesbrief 14. Opdrachten

Thema Op het werk. Lesbrief 14. Opdrachten Thema Op het werk. Lesbrief 14. Opdrachten Kofi is op het werk. De chef geeft opdrachten: zij zegt wat Kofi moet doen. De eerste opdracht is de rommel opruimen. Kofi moet de vloer vegen. Het is weer netjes

Nadere informatie

1 Delers 1. 3 Grootste gemene deler en kleinste gemene veelvoud 12

1 Delers 1. 3 Grootste gemene deler en kleinste gemene veelvoud 12 Katern 2 Getaltheorie Inhoudsopgave 1 Delers 1 2 Deelbaarheid door 2, 3, 5, 9 en 11 6 3 Grootste gemene deler en kleinste gemene veelvoud 12 1 Delers In Katern 1 heb je geleerd wat een deler van een getal

Nadere informatie

Inhoud. Mijn leven. ik ga verhuizen

Inhoud. Mijn leven. ik ga verhuizen Inhoud Inleiding...3 Hoofdstuk 1 Plannen... 4 Hoofdstuk 2 Meubels enzo... 6 Hoofdstuk 3 Geld... 8 Hoofdstuk 4 Winkelen... 10 Hoofdstuk 5 Adreswijziging... 12 Hoofdstuk 6 De sleutel!... 14 Hoofdstuk 7 Voorbereiden...

Nadere informatie

Thema Op het werk. Lesbrief 13. Hoe werkt de machine?

Thema Op het werk. Lesbrief 13. Hoe werkt de machine? Thema Op het werk. Lesbrief 13. Hoe werkt de machine? is op het werk. moet aan de machine werken. De chef vertelt eerst hoe de machine werkt. Dan werkt met de machine. De machine doet het niet. roept een

Nadere informatie

PRODUCT > PROTOTYPE. In 3 stappen van idee naar markt PRODUCT > PROTOTYPE > PRODUCEREN PRODUCT > PROTOTYPE > PRO

PRODUCT > PROTOTYPE. In 3 stappen van idee naar markt PRODUCT > PROTOTYPE > PRODUCEREN PRODUCT > PROTOTYPE > PRO PRODUCT > PROTOTYPE > PRO PRODUCT > PROTOTYPE > PRODUCERE PRODUCT > PROTOTYP PRODUCT > PROTOTYPE > PRODUCEREN PRODUCT > PROTOTYPE > PROD PRODUCT > PROTOTYPE > PRO PRODUCT > PROTOTYPE > PRODUCEREN { In

Nadere informatie

Thema Op het werk. Lesbrief 13. Hoe werkt de machine?

Thema Op het werk. Lesbrief 13. Hoe werkt de machine? Thema Op het werk. Lesbrief 13. Hoe werkt de machine? is op het werk. moet aan de machine werken. De chef vertelt eerst hoe de machine werkt. Dan werkt met de machine. De machine doet het niet. roept een

Nadere informatie

we work for your success

we work for your success we work for your success Hebels Staalservice Hebels Staalservice concentreert zich op de verkoop van staal, aluminium en rvs. Wij beschikken over een modern Staal Service Center waardoor wij klantspecifieke

Nadere informatie

Hieronder vind u het uitgetypte interview dat ik met mijn telefoon heb opgenomen

Hieronder vind u het uitgetypte interview dat ik met mijn telefoon heb opgenomen Hieronder vind u het uitgetypte interview dat ik met mijn telefoon heb opgenomen Partij 1: Kassa Belbus Partij 2: Matras Advies Nederland 1: Waarom kunt u mevrouw Groeneveld niet gewoon haar geld terugbetalen?

Nadere informatie

Training zorgpaden en logistiek uitwerking doorstroom oefening

Training zorgpaden en logistiek uitwerking doorstroom oefening Training zorgpaden en logistiek uitwerking doorstroom oefening Zorglogistieke oefening: Van Fiches naar Cliënten Tijdens de trainingen zorgpaden en zorglogistiek hebben we een simulatieoefening gespeeld

Nadere informatie

THEME Competence Matrix - Mechatronics

THEME Competence Matrix - Mechatronics COMPETENTIEGEGIED COMPETENTIE ONTWIKKELINGSSTAPPEN 1. Onderhouden van systemen en borgen van de betrouwbaarheid Hij/zij kan het elementaire onderhoud van machines en systemen, volgens planning uitvoeren.

Nadere informatie

Afbeelding 1 t/m 3: Van een nieuwe LEGO serie maakt men eerst een 'artist impression', een schets met allerlei dingen die bij dit thema passen.

Afbeelding 1 t/m 3: Van een nieuwe LEGO serie maakt men eerst een 'artist impression', een schets met allerlei dingen die bij dit thema passen. Stap 1: Ontwerp Elk jaar brengt LEGO honderden nieuwe dozen uit. Dat betekend erg veel werk voor het ontwerpteam. Hieronder zie je wat er allemaal bij komt kijken om een nieuwe LEGO set te maken. Afbeelding

Nadere informatie

Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant.

Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant. Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant. MISSIE Rodanar is een Belgisch familiebedrijf dat sinds 1982 houten pallets produceert. Wij zijn echter meer dan een producent,

Nadere informatie

Eén dag werken in het magazijn!

Eén dag werken in het magazijn! Eén dag werken in het magazijn! Naam leerling: Klas: Datum: - - Naam bedrijf: Naam stagebegeleider: Je gaat binnenkort een dag werken in een magazijn. Het is de bedoeling dat je een dag lang nader kennis

Nadere informatie

Afval Anne en de Sorteerbrigade

Afval Anne en de Sorteerbrigade Afval Anne en de Sorteerbrigade Verhaal ontwikkeld voor educatieproject Afval groep 3 School en Cultuur Veenendaal 2014 Geschreven door: Sanne Heymann Tekeningen door: Sjoerd Kreijns Dit is Afval Anne.

Nadere informatie

DeR-Tec Aandrijftechniek

DeR-Tec Aandrijftechniek DeR-Tec Aandrijftechniek Mechanische variatoren MODULE (VAKCODE): BEROEPSPRODUCT: Stage Stage werkplan PERIODE: Blok 2: 18-11-2013 t/m 07-02-2014 RAPPORT VAN: Stefan Immerzeel (10056025) Stagebegeleider:

Nadere informatie

Persoonlijk Actie Plan Semester 2

Persoonlijk Actie Plan Semester 2 203 Persoonlijk Actie Plan Persoonlijk Actie Plan Semester 2 Corné van Liere H. Meeuwsen 30--203 Inleiding In deze PAP voor het tweede semester hebben wij weer competenties moeten uitkiezen om het komende

Nadere informatie

Technologie in detail

Technologie in detail Technologie in detail Pretec Precisietechniek BV Postbus 149 2250 AC Voorschoten Industrieweg 16-18 2254 AE Voorschoten t +31 (0)71 56 19 164 f +31 (0)71 56 18 119 e info@pretec.nl. Deel kennis en maak

Nadere informatie

REKENVAARDIGHEID BRUGKLAS

REKENVAARDIGHEID BRUGKLAS REKENVAARDIGHEID BRUGKLAS Schooljaar 008/009 Inhoud Uitleg bij het boekje Weektaak voor e week: optellen en aftrekken Weektaak voor e week: vermenigvuldigen Weektaak voor e week: delen en de staartdeling

Nadere informatie

Productie Machinale perfectie i.p.v. handwerk Fabrieksmatige bewerkingen t.b.v. montage i.p.v. bewerkingen op de bouwlocatie gerealiseerd

Productie Machinale perfectie i.p.v. handwerk Fabrieksmatige bewerkingen t.b.v. montage i.p.v. bewerkingen op de bouwlocatie gerealiseerd MONTAGE MET PROSYS: P R O S Y S = TOTAALONTZORGING De montage, die wij u aanbieden, maakt onderdeel uit van een concept waarbij u op alle relevante aandachtsgebieden wordt ontzorgd. Naast het ontzorgen

Nadere informatie

De Budget Ster: omgaan met je schulden

De Budget Ster: omgaan met je schulden De Budget Ster: omgaan met je schulden Budget Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Budget Ster MOTIVATIE EN VERANTWOORDELIJKHEID STRESS DOOR SCHULDEN BASISVAARDIGHEDEN STABILITEIT FINANCIEEL ADMINISTRATIEVE

Nadere informatie

Lean Werkvoorbereiding

Lean Werkvoorbereiding Lean Werkvoorbereiding Werkvoorbereiding is rendementbepalend Even voorstellen Peter Zijderveld Technisch en bedrijfskundig Ondernemer 95 tot 99 Stork Fokker 99 tot 07 PKM vanaf 08 Getrouwd, 3 kinderen

Nadere informatie

Bedankt voor het downloaden van dit boek!

Bedankt voor het downloaden van dit boek! Geldbesparen Bedankt voor het downloaden van dit boek! Je financiële leven gaat nu veranderen. Helemaal vanzelf! Nee natuurlijk niet maar ik ga je wel helpen met dit gratis E-book om te besparen op alledaagse

Nadere informatie

aan de leverancier zijde oplossingen om alle processen te optimaliseren.

aan de leverancier zijde oplossingen om alle processen te optimaliseren. Product Data Manager zet zich in voor digitale uitwisseling van gegevens tussen partijen. Inkooporders, artikelinformatie, prijsmutaties, voorraadpositie, pakbonnen, facturen, orderbevestigingen; er gaat

Nadere informatie

Ploegoverleg Teamoverleg Ochtendbespreking Werkoverdracht

Ploegoverleg Teamoverleg Ochtendbespreking Werkoverdracht Ploegoverleg Teamoverleg Ochtendbespreking Werkoverdracht Gerichte en snelle communicatie op de werkvloer, helpt bij continue verbeteren 1 Visie op produceren in West-Europa Als we ons beperken tot West-Europa,

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Dit boekje is van:..

Dit boekje is van:.. Ik en mijn plan Dit boekje is van:.. Hallo, Jij bent cliënt bij SOVAK. Je hebt bij SOVAK een persoonlijk begeleider. Samen maak je afspraken over wat jij zelf doet en wat SOVAK doet. Die afspraken staan

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

ONLINE SAMENWERKEN IN HET DNA VAN ACCOUNTANTSKANTOOR JOINSON & SPICE

ONLINE SAMENWERKEN IN HET DNA VAN ACCOUNTANTSKANTOOR JOINSON & SPICE Exact Online CASE STUDY ONLINE SAMENWERKEN IN HET DNA VAN ACCOUNTANTSKANTOOR JOINSON & SPICE www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY INZICHT DELEN OM TE GROEIEN JOINSON & SPICE is druk.

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

FLL 2012/2013 MISSIES

FLL 2012/2013 MISSIES FLL 2012/2013 MISSIES DENK ERAAN: Jullie zijn dol op ouderen. Jullie worden later zelf een oudere. De Senior Solutions TM challenge gaat over concepten die iedereen aangaan, direct en indirect, nu en later.

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Eindexamen wiskunde A vwo 2004-I (oude stijl)

Eindexamen wiskunde A vwo 2004-I (oude stijl) Kentekens Elk land geeft kentekens uit voor personenauto s. Op een kenteken staat een code die bestaat uit een combinatie van cijfers en/of letters. In Nederland gebruikt men al sinds de jaren vijftig

Nadere informatie

Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn

Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn 1 Kaders bij zelfsturing: financieel gezond zijn Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn Financieel

Nadere informatie

Gefeliciteerd. De allerbelangrijkste regel als we het hebben over kinderen en honden is:

Gefeliciteerd. De allerbelangrijkste regel als we het hebben over kinderen en honden is: Gefeliciteerd. Je bent zwanger en je hebt één of meerdere honden. Het wordt jullie eerste kind. Je bent net bij de verloskundige geweest, het gaat goed met je kindje, en je hebt deze folder meegekregen.

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Astro WMS: een innovatief en slim WMS

Astro WMS: een innovatief en slim WMS Astro WMS: een innovatief en slim WMS Beschrijving product: Astro WMS oplossing: innovatief en slim Astro WMS is een slim, innovatief en schaalbaar standaard warehouse management systeem wat zich aanpast

Nadere informatie

Modelleren C Appels. Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both. 2 april 2010. 1 Inleiding 2. 3 Data 3. 4 Aanpak 3

Modelleren C Appels. Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both. 2 april 2010. 1 Inleiding 2. 3 Data 3. 4 Aanpak 3 Modelleren C Appels Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both 2 april 2010 Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Probleembeschrijving 2 3 Data 3 4 Aanpak 3 5 Data-analyse 4 5.1 Data-analyse: per product.............................

Nadere informatie

Je gedachten gestructureerd op papier

Je gedachten gestructureerd op papier Online training: Je gedachten gestructureerd op papier Start: 14 september 2015 Een online programma, mét coaching, voor ondernemers en werknemers Voor als je logisch opgebouwde teksten wil leren schrijven,

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

De Powerwords. Woorden die beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij

De Powerwords. Woorden die beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij Het volgende dat de bouwblokjes zijn van de yes set waar we zo direct nog even een inductie mee gaan doen. Gisteren zijn we begonnen met de yes set. Maar hoe kan je hem nog effectiever maken? Als je koppelwoorden

Nadere informatie

Stomme trutten. Qatar, Qatar!, giechelen de meisjes voor het huis aan de overkant. Kelly heeft gelijk. Nu zijn ze op de fiets.

Stomme trutten. Qatar, Qatar!, giechelen de meisjes voor het huis aan de overkant. Kelly heeft gelijk. Nu zijn ze op de fiets. Stomme trutten Kijk, die stomme trutjes zijn er weer. Kelly wijst naar buiten. Sanne kijkt nieuwsgierig uit het raam. Voor het huis aan de overkant staan twee meisjes. Meisjes met blonde paardenstaartjes.

Nadere informatie

Is een rechtsbijstandverzekering nodig?

Is een rechtsbijstandverzekering nodig? Is een rechtsbijstandverzekering nodig? Ja. Iedereen kan in het dagelijks leven verzeild raken in een juridisch conflict. Hoe voorzichtig u ook bent. Met een rechtsbijstandverzekering bent u verzekerd

Nadere informatie

Interpolis Bedrijven Compact Polis. het gemak van één verzekeringspakket

Interpolis Bedrijven Compact Polis. het gemak van één verzekeringspakket Interpolis Bedrijven Compact Polis het gemak van één verzekeringspakket Arjan Dros, 43 jaar, horeca ondernemer. Nog maar kort geleden heb ik restaurant Stout geopend. Toen heb ik ook een aantal bedrijfsverzekeringen

Nadere informatie

DE WERKPLEK ALS BASIS VOOR WINSTGEVENDHEID

DE WERKPLEK ALS BASIS VOOR WINSTGEVENDHEID DE WERKPLEK ALS BASIS VOOR WINSTGEVENDHEID CORBO helpt u met het vinden van de juiste oplossing voor de after sales! Leveren van kwaliteit en efficiënt werken zijn belangrijke succesfactoren binnen de

Nadere informatie

De Bloem (van plastic) is een meid van nu! Tikkeltje brutaal!

De Bloem (van plastic) is een meid van nu! Tikkeltje brutaal! De Bloem (van plastic) is een meid van nu! Tikkeltje brutaal! Hé hoi, hallo! Ik zal me even voorstellen. Ik ben Bloem. Bloem van Plastic. Maar je mag gewoon Bloem zeggen. Wow! Wat goed dat jullie even

Nadere informatie

Products & Solutions for professionals like you

Products & Solutions for professionals like you Products & Solutions for professionals like you FLEXOCLEAN Flexoclean is marktleider op het gebied van professionele reiniging voor de flexografie. Wereldwijd doen we waar we goed in zijn: reinigen, in

Nadere informatie

E-PAPER. Drie praktische tips om je werk als apothekersassistent(e) leuker te maken!

E-PAPER. Drie praktische tips om je werk als apothekersassistent(e) leuker te maken! Dé expert in praktische apotheektrainingen E-PAPER Drie praktische tips om je werk als apothekersassistent(e) leuker te maken! 1 Inhoudsopgave De cliënt en ik 3 Weet jij nog waarom je in de apotheek wilde

Nadere informatie

De alles-in-1 Zorgapp

De alles-in-1 Zorgapp De alles-in-1 Zorgapp Tevreden cliënten en medewerkers Impact van zorgapps op de zorgverlening Meerwaarde van zorgapps in het zorgproces De rol van de zorgverlener verandert in rap tempo door nieuwe technologie

Nadere informatie

Opdracht 2.1 a t/m c. Er zijn veel mogelijkheden. De vorm hoeft dus niet gelijk te zijn om toch een vierkant van dezelfde grootte te krijgen.

Opdracht 2.1 a t/m c. Er zijn veel mogelijkheden. De vorm hoeft dus niet gelijk te zijn om toch een vierkant van dezelfde grootte te krijgen. Uitwerkingen hoofdstuk Gebroken getallen. Kennismaken met breuken.. Deel van geheel Opdracht. a t/m c. Er zijn veel mogelijkheden. De vorm hoeft dus niet gelijk te zijn om toch een vierkant van dezelfde

Nadere informatie

Onmogelijke figuren. Geschreven door Judith Floor en Vivike Lapoutre. Herzien door Dieuwke van Wijk en Amarins van de Voorde

Onmogelijke figuren. Geschreven door Judith Floor en Vivike Lapoutre. Herzien door Dieuwke van Wijk en Amarins van de Voorde Onmogelijke figuren Geschreven door Judith Floor en Vivike Lapoutre Herzien door Dieuwke van Wijk en Amarins van de Voorde Vierkant voor Wiskunde Zomerkamp A 2010 Voorwoord Je hebt vast wel eens een stripboek

Nadere informatie

Scholieren enthousiast maken voor de techniek

Scholieren enthousiast maken voor de techniek Scholieren enthousiast maken voor de techniek Woorden van deze les de behoefte het imago de servicetechnicus de installatie uitdagend communiceren de installatietechniek carrière maken het project het

Nadere informatie

Lesbrief 14. Naar personeelszaken.

Lesbrief 14. Naar personeelszaken. http://www.edusom.nl Thema Op het werk Lesbrief 14. Naar personeelszaken. Wat leert u in deze les? Wanneer u zeggen en wanneer jij zeggen. Je mening geven en naar een mening vragen. De voltooide tijd gebruiken.

Nadere informatie

2thePoint Project Software. Software voor projectmatig produceren Service- en Onderhoudsmodule

2thePoint Project Software. Software voor projectmatig produceren Service- en Onderhoudsmodule 2thePoint Project Software Software voor projectmatig produceren Service- en Onderhoudsmodule 2thePoint Project Software Software voor bedrijven die projectmatig werken Service- en Onderhoudsmodule 2THE

Nadere informatie

Nedap Varkens Prestatie Test

Nedap Varkens Prestatie Test Complete oplossingen voor varkenshouderij Nedap biedt middels elektronische individuele dieridentificatie efficiënte en slimme oplossingen voor dierverzorging in de gehele varkenshouderij. Nedap Varkens

Nadere informatie

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Dit document hoort bij de training voor mentoren blok 4 coachingsinstrumenten, leerstijlen.

Dit document hoort bij de training voor mentoren blok 4 coachingsinstrumenten, leerstijlen. Dit document hoort bij de training voor mentoren blok 4 coachingsinstrumenten, leerstijlen. Leerstijlentest van David Kolb Mensen, scholieren dus ook, verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Voor

Nadere informatie

Variatie in organisaties

Variatie in organisaties Variatie in organisaties Godelieve Spaas Metaforen Sinds mensenheugenis gebruiken we metaforen om de essentie te verbeelden van een verschijnsel. Voor organisaties hebben we er honderden, zo niet duizenden.

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Gokautomaten (voor iedereen)

Gokautomaten (voor iedereen) Gokautomaten (voor iedereen) In een fruitautomaat draaien de schijven I, II en III onafhankelijk van elkaar. Door een hendel kan elke schijf tot stilstand worden gebracht. In de tabel zie je wat op elke

Nadere informatie

10 redenen om te virtualiseren. Met virtualisatie breek je de directe link tussen de fysieke infrastructuur en de applicaties die erop draaien.

10 redenen om te virtualiseren. Met virtualisatie breek je de directe link tussen de fysieke infrastructuur en de applicaties die erop draaien. 10 redenen om te virtualiseren Wat betekent virtualiseren? Met virtualisatie bij computers wordt over het algemeen bedoeld dat meerdere besturingssystemen tegelijkertijd op één computer kunnen draaien.

Nadere informatie

Maak kennis met het nieuwe printen!

Maak kennis met het nieuwe printen! Maak kennis met het nieuwe printen! Overal ter wereld over uw informatie beschikken Bij onze klanten ontdekten wij de behoefte aan een totaaloplossing om overal over informatie te beschikken. Daarom presenteren

Nadere informatie

1 De apotheek in de maatschappij

1 De apotheek in de maatschappij 1 De apotheek in de maatschappij 1.1 Inleiding Nederland kent allerlei soorten bedrijven. Deze bedrijven kunnen gevestigd zijn op industrieterreinen, maar ook op het platteland, in een winkelstraat of

Nadere informatie

SALARISADMINISTRATIE

SALARISADMINISTRATIE SALARISADMINISTRATIE Zelf doen of uitbesteden? Leuk dat je ons partner kennisdocument hebt gedownload. In kennisdocumenten in samenwerking met horecabranche experts brengen wij je op de hoogte van de voor

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

Samenstelling tekst Beppie Brood (teamleider ATC s Amstelduin) Monique van Kollenburg (trainer ATC Amstelduin)

Samenstelling tekst Beppie Brood (teamleider ATC s Amstelduin) Monique van Kollenburg (trainer ATC Amstelduin) Samenstelling tekst Beppie Brood (teamleider ATC s Amstelduin) Monique van Kollenburg (trainer ATC Amstelduin) Lay-out Bob Snel (trainer ATC Amstelduin) Document Versie maart 2007 Meer informatie E-mail:

Nadere informatie

1. Hoeveel per stuk? a. Hiernaast zie je vier aanbiedingen uit de supermarkt. Hoeveel moet je per stuk ongeveer betalen?...

1. Hoeveel per stuk? a. Hiernaast zie je vier aanbiedingen uit de supermarkt. Hoeveel moet je per stuk ongeveer betalen?... BLAD 26: BREUKEN 1. Hoeveel per stuk? a. Hiernaast zie je vier aanbiedingen uit de supermarkt. Hoeveel moet je per stuk ongeveer betalen?............ b. Neem je rekenmachine en bepaal de precieze prijs

Nadere informatie