De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor

Transcriptie

1 De Toekomst van het Lokale/Regionale Makelaarskantoor ~ 1 ~

2 Auteur: Jan-Jeroen Schaap Datum: 12 september 2007 MRE: Amsterdam School of Real Estate Universitair Instituut voor de Vastgoedkunde Jaargang: Begeleider: drs. Arthur M. Marquard, begeleider ASRE ~ 2 ~

3 VOORWOORD Deze scriptie vormt de afronding van de tweejarige studie MRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. Sinds 1997 ben ik werkzaam bij Basis Bedrijfshuisvesting BV, een lokaal/regionaal bedrijfsmakelaarskantoor te Leiden. Thans met een drietal kantoren werkzaam in de Leidse, Alphense en Goudse regio, is Basis Bedrijfshuisvesting BV een toonaangevende makelaardij in Nederland. De bedrijfsmakelaardij is een dynamisch vak met, zeker de laatste jaren, veel dynamiek en marktbewegingen. Reden genoeg om deze markt nader te analyseren en als onderwerp te kiezen voor deze scriptie. Mijn dank gaat uit naar de geinterviewde personen; de discussies gingen in een prettige sfeer en ik heb deze als zeer waardevol ervaren. Ik dank verder de ASRE voor het uitstekend fasciliteren van de MRE-opleiding en in het bijzonder dank ik mijn studiebegeleider Arthur Marquard voor de plezierige begeleiding in het afgelopen half jaar. Tevens ben ik veel dank verschuldigd aan Pieter Joost verhoef voor de eindeloze brainstorm-sessies en het in alle vormen meedenken teneinde deze scriptie als waardevol document te kunnen afronden en nu te presenteren. Mijn grootste dank gaat uit naar mijn vrouw Sabine voor haar begrip en steun. Mijn dochter Mira (2 jaar) en mijn zoon Quint (0 jaar) hebben mij heel wat avonden en weekenden moeten missen. Na afronding van deze studie is er weer tijd beschikbaar om de nodige aandacht te schenken aan mijn gezin. Zie hier een mooie afsluiting van een waardevolle opleiding. Jan-Jeroen Schaap Valkenburg ZH, 12 september 2007 ~ 3 ~

4 SAMENVATTING De markt voor makelaars is in beweging. Met betrekking tot bedrijfsmakelaardij zijn veranderingen merkbaar met name onder invloed van schaalvergroting, professionalisering, ketenvorming, internationalisatie en internet. Internationaal en landelijk opererende kantoren zijn in opmars. Deze veranderingen zijn voor lokale/regionale makelaarskantoren reden om kritisch haar beleid en strategie onder de loep te nemen en mogelijk haar strategie te herijken De aanleiding voor deze Masterproof is gelegen in een artikel in Vastgoedmarkt (editie september 2006), waarin twee bedrijfsmakelaarskantoren, Colliers NMS en RSP/Schüssel, kennisgeving deden van hun krachtenbundeling en samengaan onder een nieuwe naam, te weten Colliers International. De reden voor deze krachtenbundeling was volgens de twee kantoren de verwachting dat er in Nederland geen toekomst meer is voor het traditionele, puur regionale makelaarskantoor. In deze Masterproof worden de traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaarskantoren vergeleken met de landelijk- en internationaal georiënteerde kantoren en wordt hun positie aangegeven en beschreven in de markt voor bedrijfsonroerendgoed-makelaars. In dit onderzoek wordt de centrale vraagstelling als volgt geformuleerd: Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus? Om een antwoord te kunnen geven op deze centrale probleemstelling is antwoord gegeven op de volgende deelvragen: Zijn er marktstructurele aanwijzingen voor een tendens naar concentratie in de markt voor bedrijfsmakelaars? Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van lokale/regionale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van landelijk/internationaal opererende bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? Als theoretische onderbouwing van dit onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende theorieen: het vijf-krachtenmodel van Porter, de Dynamische Markttheorie en de SWOT-analyse. Geredeneerd vanuit de uitkomsten en de toetsing van de theorie van Porter kan de branche voor bedrijfsmakelaardij betiteld worden als een markt met lage toetredingsbarrières. De markt is derhalve gemakkelijk toegankelijk voor nieuwkomers en voor de bestaande partijen zijn nagenoeg geen schaalvoordelen ~ 4 ~

5 te behalen dan alleen met betrekking tot taxaties en kennisuitwisseling. Dit leidt volgens de theorie niet tot een tendens naar concentratie. Uit het onderzoek is gebleken dat de dynamische markttheorie slechts zeer beperkt toetsbaar is voor de markt voor bedrijfsmakelaardij (dienstverlening). De invulling van het model geeft een diversiteit aan mogelijke marktfases weer en is derhalve niet bruikbaar gebleken teneinde concentratiebewegingen te kunnen vaststellen. Uit de SWOT-analyse van de lokale/regionale spelers en de daaruit voortvloeinde confrontatiematrix is geen directe tendens naar concentratie af te leiden. Op basis van deze analyse kan worden afgeleid dat de onafhankelijkheid van deze kantoren gewaarborgd is. Uit de SWOT-analyse van de landelijk/internationaal operende kantoren is weliswaar een mogelijke tendens naar concentratie af te leiden, maar uit de verkregen additionele informatie uit het onderzoek blijkt dat, gelet ook op de strategische overwegingen van deze kantoren, het werkgebied en klantenkring van de landelijk/internationale kantoren dermate afwijkt van het werkgebied en de klantenkring van de lokale/regionale spelers, dat een concentratiebeweging (overname en fusies) niet te verwachten valt. ~ 5 ~

6 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD...3 SAMENVATTING...4 INHOUDSOPGAVE...6 HOOFDSTUK 1: INLEIDING Introductie Aanleiding Probleemstelling, doelstelling en onderzoeksafbakening Methode van onderzoek Aanpak en leeswijzer...12 HOOFDSTUK 2: BEDRIJFSMAKELAARDIJ IN NEDERLAND Historie en huidige marktsituatie Het vak makelaardij en haar historie De huidige makelaardijbranche en trends Samenvatting bedrijfsmakelaardij in Nederland...29 HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER Inleiding Theorieën markstructurele analyse Theorie bedrijfsstrategische analyse: SWOT...40 HOOFDSTUK 4: AFBAKENING ONDERZOEKSPOPULATIE Inleiding en rechtvaardiging afbakening Bron van populatie bedrijfsmakelaars Afbakening en omschrijving steekproef marktstructurele analyse Afbakening en omschrijving steekproef SWOT-analyse...50 HOOFDSTUK 5: DE PRAKTIJK: EMPIRISCHE TOETSING VAN THEORETISCH KADER Inleiding...54 ~ 6 ~

7 5.2. Marktstructurele analyse vanuit Porter s 5-krachtenmodel Marktstructurele analyse vanuit Dynamische Markttheorie Bedrijfsstrategische analyse d.m.v. SWOT-Analyse Verdere uitkomsten interviews en additionele informatie deskresearch...84 HOOFDSTUK 6: Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies Porter s 5-krachtenmodel Conclusies Dynamische Markttheorie Strategie lokale/regionale bedrijfsmakelaars en tendens naar concentratie Strategie landelijke/internationale bedrijfsmakelaars en tendens naar concentratie Overige conclusies uit additionele informatie Conclusies op basis van onderzoek t.o.v. vraagstelling Aanbevelingen strategie traditioneel onafhankelijk kantoor met een locale/regionale focus Aanwijzingen voor eventueel vervolgonderzoek BRONNEN Lijst geïnterviewde personen Literatuurlijst Bijlage 1: Interview Jones Lang LaSalle Bijlage 2: Interview DTZ Zadelhoff Bijlage 3: Interview CB Richard Ellis Bijlage 4: Interview Cushman & Wakefield Bijlage 5: Interview RSP Makelaars Bijlage 6: Interview Mens Makelaardij Bijlage 7: Interview Schoeman Bedrijfsmakelaardij Bijlage 8: Interview Dynamis Bijlage 9: Onderzoeksmethode Interview ~ 7 ~

8 HOOFDSTUK 1: INLEIDING 1.1 Introductie De markt waarop makelaars in onroerend goed concurreren, is volop in beweging. Dit vergt van deze ondernemingen steeds meer aanpassingen in de bedrijfsvoering en de te volgen strategie. Ideeën en succesformules van gisteren behoeven morgen niet meer geldig te zijn. Al een aantal jaren wordt in toenemende mate de veranderende rol van de makelaar tegen het licht gehouden. Een makelaar is een tussenpersoon bij de handel in roerende en onroerende goederen. Hij (of zij) is een intermediair tussen koper en verkoper. Een makelaar onroerende zaken bemiddelt bij de koop en verkoop van huizen, kantoren en ander onroerend goed. In dat kader verzorgt hij de afspraken en vertaalt hij deze in contracten. Makelaars in onroerend goed zijn spelers op een afgeleide markt. Ze verlenen diensten vooral als er mutaties op de onroerend goed markt zijn: partijen bijstaan als er panden gekocht of verkocht, aangehuurd of verhuurd worden. In de markt van makelaars in onroerend goed kan onderscheid gemaakt worden tussen agrarische makelaardij, woningmakelaardij en makelaars die zich richten op bedrijfsonroerend goed. Deze Masterproof richt zich op de markt voor bedrijfsmakelaars. 1.2 Aanleiding De aanleiding voor deze Masterproof is gelegen in een artikel in Vastgoedmarkt (editie september 2006), waarin twee bedrijfsmakelaarskantoren, Colliers NMS en RSP/Schüssel, kennisgeving deden van hun krachtenbundeling en samengaan onder een nieuwe naam, te weten Colliers International. De reden voor deze krachtenbundeling was volgens de twee kantoren de verwachting dat er in Nederland geen toekomst meer is voor het traditionele, puur regionale makelaarskantoor. Een aantal van de redenen die de kantoren hiervoor zagen zijn: Klanten gaan steeds meer consolideren, professionaliseren en internationaliseren. Tot voor enkele jaren terug gold het onroerend goed bij veel bedrijven als het ondergeschoven kindje. Inmiddels is dit beeld totaal veranderd. Nu geldt onroerend goed, ook bij middelgrote bedrijven, als een belangrijke post waarmee je geld kunt verdienen dan wel verliezen. Deze toegenomen professionalisering aan de klantzijde wordt nu ook van adviseurs gevraagd. Opdrachtgevers kijken niet meer vanuit het stenenperspectief naar een gebouw met een blik van: wat is het waard over 10 jaar? Men kijkt tegenwoordig meer naar zaken als wie is de huurder en wat is de omvang en lengte van de huurstroom, de zogenaamde cashflow. ~ 8 ~

9 Makelaars dienen op zich op een niveau te manifesteren zodat zij een verantwoorde onderbouwing van een investeringsbeslissing kunnen leveren. Dit kan alleen als je als vastgoed adviseur op internatonaal, nationaal en lokaal niveau kunt opereren. Een tendens die ook in de accountancy en reclame branche merkbaar is. Taxatieopdrachten werden verloren omdat men niet tot een nationaal netwerk behoorde. Tevens werd in een artikel in PropertyNL-magazine van april 2007 de jaarlijkse ranglijst (top-10) van grootste Nederlandse Makelaars weergegeven. De ranglijst werd aangevoerd door DTZ Zadelhoff, gevolgd door Jones Lang Lasalle en Troostwijk Makelaars. Opvallend was wederom het feit dat het belang van de internationale makelaars/vastgoedadviseurs in deze top-10 ranglijst steeds groter wordt. Wanneer de markt voor makelaars wordt geanalyseerd, kunnen diverse markttendensen worden onderscheiden. Een aantal van de tendensen werd in diverse artikelen in de vakbladen voor onroerend goed en in verschillende boeken diverse malen omschreven. 1. De makelaar specialiseert zich steeds meer. De specialisatie doet zich voor bij alle vakgroepen en is mede het gevolg van het complexer worden van de maatschappij en haar regelgeving. (bron: Endt, A. van der (2004). Makelaar wordt procesmanager. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 9, 20-21) 2. Globalisering en internationalisatie zijn krachten die hun uitwerking zullen hebben op de bedrijfsmakelaardij. (bron: Ouden, J. den, en Wessels, P. (2007). Top 101 makelaars 2007, Internationale partijen steeds dominanter. PropertyNL magazine, 6, 41-85) 3. De markt wordt steeds transparanter en de klant wordt steeds mondiger. De klant professionaliseert en steeds vaker wordt de toegevoegde waarde van de makelaar ter discussie gesteld. (bron: Endt, A. van der (2005). Traditionele makelaar valt door de mand. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 6, 28-29) 4. Door internet, met name de sites Funda in Business en Realnext, en mobiele communicatie wordt het makelaarsvak sneller en transparanter. (bron: Harms, E. (2005), Even door de zure appel heen bijten, ronde tafel gesprek over makelaars en ict. Vastgoed, vakblad voor onroerend goed, 5, 10-13) 5. Makelaars zullen hun rol zien verschuiven van intermediair tot vastgoedadviseur. Dit komt onder andere doordat ook anderen de beschikking hebben gekregen over gegevens inzake vraag en aanbod. Dit is het gevolg van openbaarmaking van gegevens en de rol van internet. De adviseursfunctie van de makelaar wordt hierbij versterkt. Naarmate er immers meer informatie over te huren en te kopen ruimten publiekelijk beschikbaar ~ 9 ~

10 komt, zal de behoefte aan een gids groter worden, (Gool, P.van, Jager, P, Weisz, R.M, Onroerend goed als belegging, Wolters Noordhof, Groningen 2001, pag. 338) De makelaarsbranche kent naast de grote en/of gespecialiseerde makelaarskantoren met een internationale en/of landelijke focus, zeer veel kleinere kantoren die met name lokaal dan wel regionaal georiënteerd zijn. Alle hiervoor genoemde type kantoren, zowel de grotere als de kleinere kantoren, zijn onderhevig aan de krachten die in de markt werken. Resumerend kan worden gesteld dat de markt voor makelaars in beweging is. Met betrekking tot bedrijfsmakelaardij zijn veranderingen merkbaar met name onder invloed van schaalvergroting, professionalisering, ketenvorming, internationalisatie en internet. Internationaal en landelijk opererende kantoren zijn in opmars. Deze veranderingen zijn voor lokale/regionale makelaarskantoren reden om kritisch haar beleid en strategie onder de loep te nemen en mogelijk haar strategie te herijken. 1.3 Probleemstelling, doelstelling en onderzoeksafbakening De uitspraken die werden gedaan in voornoemde artikelen zijn aanleiding om onderzoek te doen naar de toekomst van de bedrijfsmakelaardij met een lokaleregionale focus en mogelijk strategische uitspraken te doen over de toekomst van deze ondernemingen in deze branche. Er zijn in Nederland vele makelaarskantoren actief en gespecialiseerd in bedrijfsmatig onroerend goed. Veel makelaarskantoren zijn wat kleinere kantoren die actief zijn op de lokale en regionale markt. Daarnaast bevinden zich op de markt de grote netwerkkantoren en/of specialistische kantoren met een landelijk- en internationaal netwerk. De bedrijfsmakelaarskantoren kunnen derhalve worden opgedeeld in een tweetal categorieën, te weten: de kleine traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars; de grote kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus In deze Masterproof worden de traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaarskantoren vergeleken met de landelijk- en internationaal georiënteerde kantoren en wordt hun positie aangegeven en beschreven in de markt voor bedrijfsonroerendgoed-makelaars. Wat is hun focus en hun strategie? Wat zijn de verschillen tussen de kantoren in werkgebied? Hoe verhouden de diverse kantoren zich tot elkaar? Wat zijn hun dienstenpakketten? Wat is hun doelgroep en wie zijn hun klanten? Zijn er tendensen merkbaar waardoor kan worden afgeleid dat de traditionele lokaal/regionaal georiënteerde makelaar markt verliest dan wel niet ~ 10 ~

11 meer voldoet aan een veranderende vraag. Er zijn vele vragen die gesteld kunnen worden om een antwoord te geven op de vraag hoe de markt voor bedrijfsmakelaars zich ontwikkelt. Dit onderzoek richt zich op de makelaarsactiviteiten van kantoren die gespecialiseerd zijn in commercieel onroerend goed en behoren tot de categorie kantoren met pure makelaarsactiviteiten (aanhuur/verhuur en aankoop/verkoop en taxatie van bedrijfsruimte, kantoren en winkels). Pure Beleggingsmakelaars zijn uiteraard ook makelaars maar begeven zich in dit opzicht op een andere markt en worden derhalve in dit onderzoek niet meegenomen. Probleemstelling: Uitgaande van de voorgaande categorisering is de centrale probleemstelling van deze Masterproof: Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus? Deelvragen: 1. Zijn er marktstructurele aanwijzingen voor een tendens naar concentratie in de markt voor bedrijfsmakelaars? 2. Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van lokale/regionale bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? 3. Zijn er verschuivingen merkbaar in de strategische overwegingen van landelijk/internationaal opererende bedrijfsmakelaars die duiden op een tendens naar concentratie? De doelstelling is door onderzoek te doen naar de toekomst van de traditionele lokale/regionale bedrijfsmakelaardij: mogelijk strategische uitspraken te doen over de toekomst voor deze categorie bedrijfsmakelaardij het bieden van een helder strategisch inzicht in de te volgen strategie voor een traditioneel lokaal/regionaal makelaarskantoor gebaseerd op de uitkomsten van voornoemde deelvragen. Het onderzoek wordt als volgt afgebakend: Het onderzoek richt zich op de makelaarsactiviteiten in opdracht van derden van bedrijfsmakelaarskantoren welke actief zijn op de Nederlandse markt. Onder makelaarsactiviteiten wordt verstaan: ~ 11 ~

12 o Bemiddeling bij aankoop van bedrijfsmatig onroerend goed o Bemiddeling bij verkoop van bedrijfsmatig onroerend goed o Bemiddeling bij aanhuur van bedrijfsmatig onroerend goed o Bemiddeling bij verhuur van bedrijfsmatig onroerend goed Taxeren van bedrijfsmatig onroerend goed In het onderzoek worden pure beleggingsmakelaars buiten beschouwing gelaten Het onderzoek richt zich op de makelaarsactiviteiten van kleine kantoren met een lokaal/regionale focus versus grote en/of specialistische kantoren met een landelijke/internationale focus. In het onderzoek wordt alleen gekeken naar de macro-economische drivers en de strategische overwegingen van aanbieders; onderstaande punten vallen daarmee buiten de scope van dit onderzoek. o De individuele financiele gezondheid van regionale of nationale aanbieders o Marktregulerende invloeden van overheid en/of internationale regelgeving 1.4 Methode van onderzoek In het eerste deel van deze Masterproof wordt het theoretisch kader gevormd. Dit gebeurt op basis van literatuuronderzoek. Het tweede deel is gewijd aan het empirisch onderzoek. Dit onderzoek gebeurt op basis van desk-research, waarbij gebruik gemaakt wordt van diverse bronnen, te weten artikelen, onderzoeksrapporten en internet. Daarnaast wordt ten behoeve van de dataverzameling in het empirisch onderzoek een aantal semi gestructureerde interviews afgenomen met respresentanten van organisaties die behoren tot de onderzoekspopulatie. 1.5 Aanpak en leeswijzer Om een antwoord te geven op de centrale probleemstelling wordt allereerst de historie van het vak makelaardij beschreven en tevens een beeld geschetst van de huidige markt (hoofdstuk 2). Vervolgens wordt een drietal strategische theorieën en modellen beschreven (zie hoofdstuk 3) die als theoretische onderbouwing van dit onderzoek worden gebruikt. Dit theoretisch kader wordt gevormd door: ~ 12 ~

13 1. Porters 5-krachten model (strategische invloeden van de markt) a. Voordelen en relevantie van het gebruik van deze theorie om antwoord te krijgen op deelvraag 1 b. Nadelen en/of kritiek op deze theorie bij toepassing binnen dit onderzoek 2. Dynamische markttheorie (fase levenscyclus van de makelaardijbranche) a. Voordelen en relevantie van gebruik van deze theorie om antwoord te krijgen op deelvraag 1 b. Nadelen en/of kritiek op deze theorie 3. SWOT analyse (de strategische concurrentie-overwegingen van makelaars) a. Voordelen en relevantie van het gebruik van deze theorie om antwoord te krijgen op deelvragen 2 en 3 b. Nadelen en/of kritiek op deze theorie Aanpak deelvraag 1: Welke drivers voor concentratie zijn af te leiden uit de theorieën 1. en 2.? Aanname uit theorie: als zich in de omgeving van de bedrijfstak bepaalde ontwikkelingen verdoen, dan mogen we aannemen dat concentratie plaats gaat vinden Literatuur en empirisch onderzoek of deze drivers voor concentratie aanwezig zijn in de BOG markt Het resultaat is een uitspraak of uit dit onderzoek blijkt dat concentratie zich voor zal gaan doen Aanpak deelvraag 2: Welke onderdelen uit een modelmatige SWOT analyse van regionale aanbieders zouden wijzen op de noodzaak tot o meer samenwerking met andere regionale kantoren o acquisitie van klanten buiten de eigen regio, of juist o focus op kernactiviteiten ( schoenmaker blijf bij je leest) Empirisch onderzoek om te komen tot SWOT-analyse welke wordt onderschreven door vertegenwoordigers van lokaal/regionale aanbieders ~ 13 ~

14 Het resultaat is een uitspraak of uit dit onderzoek blijkt dat concentratie zich voor zal gaan doen Aanpak deelvraag 3: Welke onderdelen uit een modelmatige SWOT analyse van landelijke aanbieders zouden wijzen op de noodzaak tot o overnames van regionale kantoren o acquisitie van regionale portfolios, of juist o focus op kernactiviteiten ( schoenmaker blijf bij je leest) Empirisch onderzoek om te komen tot SWOT-analyse welke wordt onderschreven door vertegenwoordigers van (inter)nationale aanbieders Het resultaat is een uitspraak of uit dit onderzoek blijkt dat concentratie zich voor zal gaan doen Onderstaand figuur toont de uitkomstmogelijkheden: Figuur 1: Uitkomstmogelijkheden onderzoek In hoofdstuk 4 wordt de onderzoekspopulatie afgebakend. De bron voor deze afbakening wordt gevonden in de cijfers van de laatste uitgave (23 april 2007) van de Top-101 makelaars van het onafhankelijke researchcentrum voor vastgoed PropertyNL. ~ 14 ~

15 Hoofdstuk 5 geeft het onderzoek weer waarin middels data-analyse, deskresearch, empirische toetsing en interviews, aan de drie voorgaande theoretische modellen input wordt gegeven en de theorieën worden getoetst. In hoofdstuk 6 worden uit de bevindingen van het onderzoek heldere conclusies getrokken met betrekking tot eventuele concentratiebewegingen en strategische aanbevelingen gedaan voor de makelaarskantoren met een lokale/regionale focus. Tevens worden in dit hoofdstuk conclusies getrokken met betrekking tot het onderzoek, de onderzoeksopzet een aanbevelingen gedaan met betrekking tot een eventueel vervolgonderzoek. Het onderzoek kan schematisch als volgt worden weergegeven: Figuur 2: Leeswijzer ~ 15 ~

16 HOOFDSTUK 2: BEDRIJFSMAKELAARDIJ IN NEDERLAND 2.1. Historie en huidige marktsituatie Teneinde een goede basis te verkrijgen voor het onderzoek, is op basis van deskresearch getracht een beeld te schetsen van de historie van het vak bedrijfsmakelaardij en is tevens getracht een overall-beeld te verkrijgen van de huidige markt. In de navolgende paragrafen wordt dit beeld geschetst Het vak makelaardij en haar historie Eerste begin De historie van de makelaardij gaat terug tot eind negentiende eeuw. Over precieze cijfers wordt niet beschikt, maar het is bekend dat rond de eeuwwisseling (ca. 1900) in Nederland niet zo bar veel makelaars in onroerend goed actief waren. Alleen in Amsterdam was deze tak van makelaardij rijkelijk vertegenwoordigd; in de rest van het land was het aantal makelaars dun gezaaid. Deze beperkte omvang van de makelaardij had allereerst te maken met de bescheiden omvang van de onroerend goed markt. Bezit van onroerend goed was voorbehouden aan de bovenlaag van de bevolking en het aantal eigen woningbezitters (en dus ook het aantal transacties) was relatief gering. Het gros van de mensen huurde een woning en zowel de bemiddeling als het beheer werden veelal gedaan door de eigenaar zelf of door één van de vele woningbouwverenigingen die Nederland rijk was. Daardoor bestond aan de diensten van een makelaar in onroerend goed betrekkelijk weinig behoefte. Daar kwam nog bij dat veel van de hedendaagse makelaarswerkzaamheden ook door andere beroepsgroepen werden verricht. Notarissen en ook verschillende aan de woningbouw gerelateerde beroepsgroepen, zoals architecten en aannemers, trokken veel werkzaamheden naar zich toe. Deze werkzaamheden bestonden voornamelijk uit bemiddeling bij aankoop en verkoop van onroerend goed en daarnaast maakte ook bemiddeling bij huur en verhuur en ook beheer ook deel uit van de werkzaamheden van de makelaar Aantal makelaarskantoren neemt toe Na de eerste wereldoorlog nam de belangstelling voor de diensten van een makelaar toe. Had Den Haag vóór de oorlog nog twee makelaarskantoren, in 1917 telde Den Haag er al tien. Vanaf de jaren twintig was er in Nederland een sterke toename van het aantal makelaarskantoren. In betrekkelijk korte tijd was de makelaardij in onroerend goed een beroepsgroep van betekenis geworden. Voor een deel was die toename toe te schrijven aan de ontwikkelingen op de ~ 16 ~

17 woningmarkt. Er werd vanaf dat moment ook getracht door de Nederlandse Bond voor Makelaars in onroerende goederen (voorloper van het huidige NVM) om de makelaardij op een hoger peil te brengen door zich bezig te gaan houden met scholing van de makelaar Periode van standaardisatie De jaren daarna nam het aantal bemiddelaars in onroerend goed alleen maar toe. Door deze toestroom van bemiddelaars nam de concurrentie binnen de branche verder toe. Het leidde ertoe dat sommige makelaars het minder nauw namen met de collegialiteit en elkaar fel beconcurreerden, bijvoorbeeld door zich rechtstreeks tot elkaars cliënten te wenden en te proberen via lagere tarieven zaken binnen te halen. Er rees een dringende behoefte aan goede afspraken en regels. Een en ander leidde ertoe dat de werkcommissie van de NBM onder meer de erecode (1961) voorbereidde en voorstellen deed voor de unificatie van tarieven en voorwaarden. Verder stelde de NBM modellen op, zoals de koopakte (1960), het huurcontract (1962), het opdrachtformulier (1965) en het taxatierapport (1969). Met name de modelakten waren voor de praktijk buitengewoon nuttig, wat onder meer blijkt uit het feit dat het eerste model koopakte in een paar maanden een afzet van meer dan exemplaren had Specialisatie Naarmate het makelaarsvak complexer werd, werden aan de makelaar steeds hogere eisen gesteld. De ontwikkelingen in het onroerend goed brachten met zich mee dat van de makelaar steeds meer werd verwacht dat hij, behalve als bemiddelaar pur sang, ook als adviseur optrad en diepgaande kennis had over de markt waarin hij actief was. Hieruit volgde dat in de tweede helft van de jaren zeventig makelaars meer aandacht gingen besteden aan specialisering. Door verdieping en verbreding van zijn kennis over specifieke facetten van zijn werkterrein kon de makelaar de kwaliteit van zijn dienstverlening verbeteren. De specialiseringgedachte werd ook binnen de NBM uitgewerkt in een basissectieplan, dat in 1978 werd voorgelegd. Centraal in dit plan stond deskundigheidsbevordering. Het voorstel was om verschillende secties op te richten, die de makelaars de mogelijkheid bood zich het betreffende specialisme eigen te maken en/of de kennis op dat gebied te verdiepen. Naar aanleiding daarvan werden drie secties opgericht: agrarische objecten, hypotheek & financiering en bedrijfsonroerend goed. Binnen de NBM was van oudsher een relatief klein aantal leden actief op het gebied van agrarisch onroerend goed. Vanaf de tweede helft van de jaren tachtig zou het vakgebied een voortvarende ontwikkeling doormaken. Evenals agrarisch onroerend goed was ook bedrijfsmatig onroerend goed een werkterrein waaraan binnen de NBM tot aan de jaren zeventig relatief weinig specifieke aandacht was besteed. Daar was jarenlang ook niet al te veel reden toe geweest. De meeste makelaarskantoren die zich bezighielden met de bemiddeling bij koop en huur van ~ 17 ~

18 bedrijfsruimten, winkels en kantoren, deden dat naast woningen. Het werken voor zakelijke opdrachtgevers verschilde dan wel van het werken voor consumenten, onder meer omdat bij bedrijfsmatig onroerend goed beslissingen doorgaans vooral op rationele en veel minder op emotionele gronden werden genomen en omdat het omgaan met niet-woningen specifieke kennis vereiste, maar die verschillen hadden de meeste makelaars geenszins belet zich op beide gebieden toe te leggen. Er waren makelaarskantoren die zich meer in het bijzonder richtten op bedrijfsonroerend goed, maar van een nadrukkelijke affichering was zelden of nooit sprake; de kenners wisten waar ze moesten zijn en dat was over het algemeen genoeg Bedrijfsmatig onroerend goed Eén van de eerste makelaars die inzag dat het de moeite waard kon zijn om zich op dit specialisme toe te leggen was Cor van Zadelhoff. Hij was in 1968 voor zichzelf begonnen en was zich vanaf het begin meteen gaan specialiseren. Dat was op dat moment vrij uniek. Het enige kantoor dat zich ook had gespecialiseerd, was Jones, Lang & Wootton. De keuze voor specialisatie zou Van Zadelhoff geen windeieren leggen. Klanten stelden het op prijs dat een kantoor gespecialiseerd was en landelijk gespreid. Bedrijven als Philips en ABN wilden landelijk bediend worden door één kantoor en DTZ was het eerste kantoor dat een landelijke spreiding had. Het tij zat Van Zadelhoff mee. Door de sterke economisch groei, was met name op het gebied van kantoorruimte meer behoefte ontstaan aan deskundige bemiddeling. Het ging daarbij in toenemende mate om huur. Tenminste twee factoren hebben hier vermoedelijk toe geleid. Bij huur houdt de ondernemer middelen vrij voor andere investeringen dan in huisvesting, anderzijds was veelal geen grond beschikbaar voor die individuele ondernemer en was hij om die reden op huur aangewezen. Bovendien nam de belangstelling van institutionele beleggers voor commercieel onroerend goed toe. De meeste pensioenfondsen belegden voor wat betreft onroerend goed op dat moment alleen in woningen. Rond de jaren zeventig kwam daar bedrijfsmatig onroerend goed bij. Daardoor ontstond er ineens een enorme markt voor tussenpersonen. Vanuit het buitenland kwamen investeerders en bemiddelaars de Nederlandse markt op om in bedrijfsonroerend goed te gaan beleggen; vooral vanuit Engeland was de belangstelling groot. Kantoren als Jones Lang & Wootton, Richard Ellis en Knight, Frank & Rutley vestigden zich in Nederland en richtten zich volledig op de bemiddeling in bedrijfsmatig onroerend goed. In de loop van de jaren zeventig nam het aantal Nederlandse makelaars dat zich toelegde op commercieel onroerend goed sterk toe Toenemende professionalisering De markt voor bedrijfsmatig onroerend goed maakte in de jaren tachtig een voortvarende ontwikkeling door. De belangstelling van beleggers was toegenomen en financiële instellingen als ABP, ING en Robeco bouwden omvangrijke vastgoedportefeuilles op. Daarnaast was er vanuit het buitenland, vooral Engeland ~ 18 ~

19 en Zweden, aanhoudende belangstelling voor onroerend goed. Bovendien leek de groei van het bedrijfsleven, vooral in de dienstverlening, goede vooruitzichten te bieden. De toenemende professionalisering in de markt voor bedrijfsonroerend goed betekende dat zowel bedrijven als beleggers steeds meer know-how in huis haalden. Voor de makelaars in bedrijfsonroerend goed was dat reden te meer om zich te richten op verbreding en verdieping van kennis (bron: Schreurs, Drs. W. (1998). Honderd jaar NVM-makelaardij. Van samenwerking tot gespecialiseerd kwaliteitslabel. Nederlandse vereniging van Makelaars o.g. en vastgoeddeskundigen NVM. Nieuwegein, Nederland) De huidige makelaardijbranche en trends Er zijn thans vele bedrijfsmakelaarskantoren in Nederland actief. Een schatting van het aantal kantoren in Nederland dat zich specifiek met bedrijfsmakelaardij bezig houdt bedraagt ca. 800 kantoren 1. Diverse spelers zijn op de markt actief zoals o.a. (inter)nationaal opererende kantoren, lokaal/regionaal opererende kantoren, kantoren binnen diverse samenwerkingsverbanden (Dynamis, IBG, Immocom). Om een beeld te kunnen geven van de markt voor bedrijfsmakelaars is gebruik gemaakt van een tweetal onderzoeken. Een onderzoek uitgevoerd door PropertyNL waarbij een uiteenzetting is gegeven van de top 101 makelaars op basis van transacties gedaan in Dit onderzoek is voornamelijk gefocusseerd op cijfermatige analyses van transacties en de daarbijbehorende aantal m² en courtagebedragen. Daarnaast is gekeken naar een onderzoek in opdracht van de NVM. De NVM is de grootste Nederlandse vereniging voor makelaars en andere vastgoeddeskundigen. Het onderzoek is verricht op basis van de gegevens van 2005, waarbij een bedrijfsvergelijkend onderzoek is uitgevoerd onder de NVM leden. Het onderzoek is met name gefocusseerd op de typen bedrijfsmakelaarskantoren. Het rapport geeft inzicht in het reilen en zeilen van de markt voor bedrijfsmakelaardij in 2005 gebaseerd op 545 makelaarskantoren die omzet uit bedrijfsmakelaardij meldden. De resultaten van dit onderzoek zijn oktober 2006 gepresenteerd. Beide onderzoeken zijn niet direct samenvoegbaar daar de NVM kantoren ook in het propertynl onderzoek zijn verdisconteerd. (51 van de 101 genoemde kantoren zijn lid van de NVM). Samen schetsen beide onderzoeken een beeld van de markt voor bedrijfsmakelaardij van de afgelopen ca. 3 jaar. Beide onderzoeken geven grotendeels feiten en cijfers weer over een periode van 3 jaar. Ze bieden geen 1 bron: NVM (2006), aantal NVM kantoren bedraagt 545 en beslaat ongeveer 70% van de totale markt ~ 19 ~

20 verklaring, zoals een oorzaak en gevolg van stijgingen en/of dalingen van cijfers en eventuele lange termijn trends daarin Overzicht op basis van onderzoek PropertyNL Uit het jaarlijkse onderzoek naar de top-101 makelaars van 2006, uitgevoerd door het onafhankelijke researchcentrum voor vastgoed PropertyNL, blijkt dat de internationale makelaarskantoren sterk in opkomst zijn. De top 10 in Nederland voor wat betreft bedrijfsmakelaardij wordt anno 2006 sterk gedomineerd door internationale vastgoedadviseurs. Deze dominantie is in grote mate verbonden met beleggingstransacties. De bemiddeling op het gebied van beleggingen is in de periode bijna verdubbeld. Ca. 60% van het transactie volume is in handen van 6 internationale spelers. De markt voor het vastgoedadvies groeit hard. Op dit moment is er veel ruimte voor partijen ruimte. De totale provisie nam de afgelopen jaren sterk toe. Het aantal grensoverschrijdende transacties is sterk gestegen. Een en ander is onder andere een gevolg van de internationalisering van de beleggersmarkt. In de gebruikersmarkt zijn nagenoeg geen verschillen waar te nemen ten opzichte van Tevens blijkt uit dit onderzoek dat veel lokale spelers een belangrijke positie hebben in de diverse regio s. Ook wordt door deze locale spelers veelvuldig nagedacht over versterking van het eigen kantoor door toetreding tot een nationaal c.q. internationaal netwerk. Top 101 Totaaloverzicht PropertyNL Provisie Kantoor (m²) Bedrijfsruimte(m²) Winkel(m²) Beleggingen Figuur 3: Provisie bedrijfsmakelaars De bovenstaande getallen geven de provisie, weergegeven in euro s, van de Top 101 bedrijfsmakelaars in de jaren 2004 t/m 2006 weer. Opvallend is dat de provisie in deze jaren een sterke groei heeft doorgemaakt. Dit leidde tot een groei van 19,3% in 2005 ten opzichte van de resultaten geboekt in In het jaar 2006 is er zelfs toename van 31% gerealiseerd ten opzichte van het jaar Het aantal m² kantoorruimte is in ,3% groter ten opzichte van In de categorie bedrijfsruimte is echter maar een stijging van 18,4% zichtbaar. De bemiddeling met betrekking tot winkelruimte heeft een aparte ontwikkeling doorgemaakt. In het jaar 2005 is er een daling van het aantal m² van 10,5% geconstateerd in vergelijking met Het jaar 2006 laat echter een groei zien van ~ 20 ~

21 41,4%, wat leidde tot een totaal van m² winkelruimte. Verder kenmerkt de markt zich ook door veel nieuwe toetreders die een eigen bedrijf starten. De top-101 makelaarslijst uit het onderzoek van PropertyNL fungeert als basis voor de afbakening van de onderzoeksdoelgroep van deze Masterproof zoals zal worden omschreven in hoofdstuk Overzicht op basis van onderzoek NVM In opdracht van de NVM is een bedrijfsvergelijkend onderzoek verricht onder de leden van de NVM (bron: SEO-economisch onderzoek (oktober 2006). Bedrijfsvergelijkend onderzoek onder de leden van de NVM. Bedrijfsmakelaardij SEO Economisch onderzoek, Amsterdam) Van de 1669 kantoren in het onderzoek zijn er 545 met BOG-omzet. Bij 78 hiervan vormt bedrijfsmakelaardij het merendeel van de omzet en bij nog eens 31 kantoren komt de omzet in evenredige verhoudingen tot stand uit woningmakelaardij en bedrijfsmakelaardij. Bedrijfsmakelaardij wordt grosso modo uitgeoefend door vier soorten kantoren (zie figuur 4). Het belangrijkst zijn de kantoren die zich helemaal op bedrijfsmakelaardij toeleggen. Samen hebben deze kantoren een marktaandeel van 52,5%. Kantoren met een gemengd BOG/wonen profiel dragen samen 13% van de totale BOGomzet bij. Kantoren die vooral woningmakelaardij zijn, eventueel aangevuld met een financiële portefeuille, maar met relatief beperkte bedrijfsmakelaardijactiviteiten, staan toch samen voor 33% van de omzet uit bedrijfsmakelaardij. Figuur 4: Marktaandelen bedrijfsmakelaardij naar type kantoor ~ 21 ~

22 Figuur 5: Aantal actieve kantoren per deelmarkt Het aantal actieve kantoren op de BOG-markt blijft dalen. Eén derde van de kantoren geeft nog, in het bedrijfsvergelijkend onderzoek van de NVM, aan omzet te maken in bedrijfsmakelaardij (Figuur 5). In 2004 was dat nog 34% en in 1995 zelfs 75%. In 2005 waren er 78 uittreders, kantoren die in 2004 nog BOG-omzet meldden, maar in 2005 niet meer. Dit zijn veelal marginale spelers, met gemiddeld (in 2004) ,00 omzet uit de bedrijfsmakelaardij. Tegenover deze uittreders staan 73 toetreders, kantoren die zich nieuw op de markt aandienden, met een gemiddelde omzet uit de bedrijfsmakelaardij (in 2005) van ,00. de blijvers, de kantoren die zowel in 2004 als in 2005 als bedrijfsmakelaar actief waren zetten gemiddeld ,00 om. Toetreding en uittreding zijn dus fenomenen in de marge. ~ 22 ~

23 ~ 23 ~

24 Figuur 7: Omvangverdeling BOG-portefeuilles De BOG-portefeuilles kunnen worden beschouwd als business units bedrijfsmakelaardij. Vooral bij grotere kantoren functioneren ze ook als zodanig, elders zijn de BOG activiteiten doorgaans geïntegreerd in de totale bedrijfsvoering. Het merendeel van de portefeuilles is en blijft klein. Bij meer dan de helft (55%) van de kantoren blijft de omzet uit bedrijfsmakelaardij onder de steken. Slechts 3,6% van de kantoren realiseert meer dan een miljoen euro omzet uit de bedrijfsmakelaardij. Marktaandelen BOG portefeuilles Omzet in euro's % < ,50% ,50% ,50% ,60% miljoen 20,60% > 1 miljoen 43,30% Figuur 8: Marktaandelen BOG portefeuilles Het marktaandeel van deze hele grote kantoren is evenwel aanzienlijk: 43%. De kantoren met bedrijfsmakelaardij-omzet hebben een gezamenlijk marktaandeel van 31%. ~ 24 ~

25 2.3.3 Financiële resultaten De 545 kantoren in het bedrijfsvergelijkend onderzoek zetten samen 107 miljoen euro om met bedrijfsmakelaardij. Deze waarneming, aangevuld met extrapolatie voor de kantoren die niet in het onderzoek zijn meegenomen, leidt tot een schatting voor de totale BOG-omzet door NVM makelaars van 163 miljoen. Met als uitgangspunt deze schatting en de samenstelling van de BOG-omzet naar segment zoals gepresenteerd hieronder, geeft Figuur 9 inzicht in de totale BOG-omzet van de gezamenlijke NVM Leden. Type object: Bedrijfsruimte: 49 miljoen Kantoren: 39 miljoen Beleggingsobjecten: 26 miljoen Overige objecten: 21 miljoen Winkels: 16 miljoen Niet transactiegebonden: 12 miljoen Totale BOG omzet 2005: 163 miljoen Figuur 9: Samenstelling BOG omzet naar segment & totale BOG omzet 2005 Tweederde van de actieve bedrijfsmakelaars meldt omzet uit bedrijfsruimte; makelaardij uit bedrijfsruimte is daarmee de meest uitgeoefende activiteit. Op de kantoor- en winkelmarkt is ongeveer de helft van de bedrijfsmakelaars actief. Beleggingsmakelaardij is een niche markt, waar minder dan één op de vijf makelaars actief is. ~ 25 ~

26 Figuur 10: Aantal actieve kantoren per segment De grootste segmentportefeuilles zijn zichtbaar in het segment beleggingsmakelaardij. De kantoren die op die markt actief zijn hebben een gemiddelde omzet van in De portefeuilles kantoor- en bedrijfsruimtemakelaardij zijn gemiddeld ongeveer groot. Winkelmakelaardij gebeurt het meest kleinschalig, met een omzet van gemiddeld per kantoor. Figuur 11: Portefeuilleomvang segmenten ( x 1.000) Binnen de makelaardij zijn schaalverschillen belangrijk. Hoewel het zwaartepunt bedrijfsmakelaars klein is, wordt toch onderscheid gemaakt naar kleine en grote kantoren. In het onderzoek worden kantoren klein genoemd als ze minder dan 7 arbeidsplaatsen tellen en groot bij 7 arbeidsplaatsen of meer. ~ 26 ~

27 Samenstelling van bedrijfsomvang aantal kantoren in te noemen de omzet totale nvm Puur BOG tot 7 fte 4% BOG klein Puur BOG vanaf 7 fte 0,7% BOG groot Wonen&BOG tot 7 fte 0,9% BOG/wonen klein Wonen&BOG vanaf 7 fte 1,0% BOG/wonen groot Figuur 12: Groepen bedrijfsmakelaars De groep pure bedrijfsmakelaars is samengesteld op basis van het criterium zwaartepunt van de omzet op bedrijfsmakelaardij. Effectief betekent dat, dat voor deze kantoren 92% van de omzet BOG-gebonden is. Het overige deel is woningmakelaardij en vastgoedmanagement. Voor de gemengde bedrijfsmakelaars zijn woningmakelaardij en bedrijfsmakelaardij nagenoeg gelijk. Bij deze kantoren komt gemiddeld 48% van de kantooromzet uit woningmakelaardij en 45% uit bedrijfsmakelaardij. De resterende 7% bestaat uit hypotheekbemiddeling en vastgoedmanagement. Figuur 13: Omzet bedrijfsmakelaars Uitgedrukt in kantooromzet zijn de grote pure bedrijfsmakelaars, met een omzet van bijna 3,5 miljoen euro het grootst (figuur 14). De grote gemengde kantoren reiken gemiddeld tot ruim 1,5 miljoen euro. De kleine kantoren zetten gemiddeld rond de euro om. Figuur 14 toont tekenen van herschikking van de markt. De kleine kantoren (puur bedrijfsmakelaardij en gemengd) leveren flink BOG-omzet in, de grote kantoren groeien. De kleine kantoren compenseren dat enigszins met omzet uit woningmakelaardij. De grote gespecialiseerde bedrijfsmakelaars lijken de winnaars van deze herschikking te zijn. ~ 27 ~

28 Figuur 14: Omzetgroei bedrijfsmakelaars Na een sterk herstel van de bedrijfsmakelaardij in 2003 en 2004, viel de omzetgroei over het jaar 2005 enigszins tegen. De omzet uit de categorie Bedrijfsmakelaardij is gegroeid met 6%, in 2004 was de groei nog 14%. De agrarische makelaardij en vastgoedmanagement groeien nog steeds sterk, terwijl de woningmakelaardij aantrekt. Figuur 15: Omzetgroei 2003/2004/2005 ~ 28 ~

29 2.4. Samenvatting bedrijfsmakelaardij in Nederland Om een beeld te schetsen van de geschiedenis van de bedrijfsmakelaardij en huidige marktsituatie, is achtereenvolgens aangegeven hoe de bedrijfsmakelaardij tot een vak is verworden en hoe de markt voor bedrijfsmakelaars thans is ingericht. De bedrijfsmakelaardij is relatief een jong vak. Rond de eeuwwisseling (ca. 1900) waren in Nederland niet zo bar veel makelaars in onroerend goed actief. Deze beperkte omvang van de makelaardij had allereerst te maken met de bescheiden omvang van de onroerend goed markt. Daardoor bestond aan de diensten van een makelaar in onroerend goed betrekkelijk weinig behoefte. De jaren daarna nam het aantal bemiddelaars in onroerend goed alleen maar toe. Door deze toestroom van bemiddelaars nam de concurrentie binnen de branche verder toe. Er rees een behoefte aan goede afspraken en regels. De NBM (voorloper NVM) werd opgericht en er ontstonden modelakten en andere standaardisaties. Er ontstond een specialiseringgedachte binnen de NBM die leidde tot een voorstel in 1978 tot een basissectieplan. Centraal in dit plan stond deskundigheidsbevordering. Het voorstel was om verschillende secties op te richten, die de makelaars de mogelijkheid bood zich het betreffende specialisme eigen te maken en/of de kennis op dat gebied te verdiepen. Naar aanleiding daarvan werden drie secties opgericht: agrarische objecten, hypotheek & financiering en bedrijfsonroerend goed. Een van de eerste makelaars die zich volledig specialiseerde in bedrijfsmatig onroerend goed was Cor van Zadelhoff. Hij begon in 1968 voor zichzelf in een markt waar commercieel onroerend goed ook voor (institutionele) beleggers steeds belangrijker werd. De markt voor het vastgoedadvies na 2000 groeit hard. Op dit moment is er veel ruimte voor partijen om zich met bedrijfsmatig onroerend goed bezig te houden. De top 10 in Nederland voor wat betreft bedrijfsmakelaardij wordt anno 2006 sterk gedomineerd door internationale vastgoedadviseurs. Deze dominantie is in grote mate verbonden met beleggingstransacties. Bedrijfsmakelaardij wordt grosso modo uitgeoefend door vier soorten kantoren, te weten: de pure bedrijfsmakelaars, bedrijfs-/woningmakelaars, woningmakelaars, woning-/hypotheekkantoren. Veel kantoren hebben een (inter)nationaal karakter, een lokaal/regionaal karakter en/of behoren tot een samenwerkingsverband. Een schatting van het aantal kantoren in Nederland dat zich specifiek met bedrijfsmakelaardij bezig houdt bedraagt ca. 800 kantoren. Binnen de NVM blijft het aantal actieve kantoren op de BOG-markt dalen. Eén derde van de kantoren geeft nog, in het bedrijfsvergelijkend onderzoek van de NVM, aan omzet te maken in bedrijfsmakelaardij. De BOG-omzet bij het merendeel van de kantoren is en blijft klein. Bij meer dan de helft (55%) van de kantoren blijft de ~ 29 ~

30 omzet uit bedrijfsmakelaardij onder de steken. Slechts 3,6% van de kantoren realiseert meer dan een miljoen euro omzet uit de bedrijfsmakelaardij. De totale totale provisie bij de top 101- makelaars steeg in 2006 met dertig procent. Met name de beleggersmarkt wordt steeds internationaler. Lokale partijen handhaven zich op dit moment in de regio. Wel wordt steeds meer gezocht naar samenwerking. Met het uiteenzetten van de historie van het vak makelaardij en het schetsen van de huidige marktsituatie is getracht een basis te leggen (de bril waardoor wordt gekeken) voor het onderzoek. In het navolgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst. ~ 30 ~

31 HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER 3.1 Inleiding Zoals in de onderzoeksaanpak (zie hoofdstuk 1) is aangekondigd, wordt in dit hoofdstuk de theoretische onderbouwing gegeven van het onderzoek. Kort gezegd komt het erop neer dat een markstructurele analyse wordt gecombineerd met een bedrijfsstrategische analyse, wat een holistisch beeld moet opleveren ter beantwoording van de vraagstelling. Kan er vanuit de marktanalyse een beeld worden geschetst van de algemene ontwikkelingen in de bedrijfstak en zo ja, duidt deze op een toename van concentratie? Kan er vanuit een samenvatting van uitspraken over bedrijfsstrategieën iets worden gezegd over de intentie tot concentratie-bevorderende activiteiten van BOG makelaars, zoals overnames en fusies? Allereerst dienen beide onderzoeken te worden gefundeerd in een theoretisch model, dat richting geeft aan het empirisch onderzoek en de resultaten vergelijkbaar maakt. Voor de markstructurele analyse is gekozen voor de samenvoeging van het vijf-krachtenmodel van Porter en de Dynamische Markttheorie van De Jong. Voor de bedrijfsstrategische analyse is gekozen voor de meer pragmatische structuur van de SWOT-analyse. 3.2 Theorieën markstructurele analyse Er wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een tweetal theoretische beschrijvingen om in beeld te brengen hoe de markt voor bedrijfsmakelaardij zich heeft ontwikkeld en wat op basis van de theorie de verwachtingen zijn met betrekking tot de concentratie in deze branche. Het eerste theoretisch kader wordt gevormd door het vijf-krachtenmodel van Porter (bron: Douma, S. (1994). Ondernemingsstrategie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, p. 57). Porter gaat uit van het feit dat de essentie van het formuleren van een concurrentiestrategie is gelegen in de positionering van een bedrijf in haar sociaal-economische omgeving. Het sleutelaspect van deze bedrijfsomgeving is de bedrijfstak of bedrijfstakken, waarin de onderneming opereert. De spelregels van concurrentie en de beschikbare strategieën, waaruit het bedrijf kan kiezen, worden volgens deze theorie in hoge mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak. Het vijf-krachtenmodel is een strategiehulpmiddel dat wordt gebruikt om een analyse te maken van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Dit levert een functioneel inzicht op in de manier waarop een bedrijfstak zich ontwikkelt ten opzichte van haar omgeving. Het tweede theoretisch kader wordt gevormd door de dynamische markttheorie van De Jong alsmede de toepassing van deze theorie door Porter. In deze theorie ~ 31 ~

32 wordt een poging gedaan om de kennis op het gebied van produktlevenscycli toe te passen op bedrijfstakken als geheel. Dit levert meer structurele inzichten op over de bewegingen (dynamiek) in de markt en de manier waarop we kunnen verwachten dat de markt zich zal bewegen in de toekomst Porter s 5-krachtenmodel De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak heeft zijn oorzaken in de onderliggende economische structuur een gaat verder dan de gedragingen van de concurrenten. De intensiteit van de concurrentie hangt volgens deze theorie af van de 5 basisfactoren die in Figuur 16 te zien zijn. Threat of new Entrants Bargaining Power of Suppliers Threat of Substitute Product or Service Bargaining Power of Buyers Figuur 16: Porter s vijf krachtenmodel De gezamenlijke kracht van deze basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in de bedrijfstak. Het model houdt zich bezig met de structurele sleutelkenmerken van de bedrijfstak, die de grootte van de concurrentiekrachten en daardoor de winstgevendheid bepalen. In de theorie wordt de bedrijfstak gedefinieerd als een groep van bedrijven, die diensten leveren die elkaar kunnen vervangen. Er wordt verder uitgegaan dat de bedrijfstak volledige concurrentie kent. De vijf krachten nieuwe concurrenten, bedreiging door substituten, kracht van de onderhandelingspositie van kopers en leveranciers, en de bestaande concurrentie ~ 32 ~

33 illustreren het feit dat de concurrentie in een bedrijfstak veel verder gaat dan de rol van de gevestigde spelers. Klanten, leveranciers, mogelijk toetredende bedrijven en substituten zijn allemaal beïnvloeders voor de concurrentiepositie van bedrijven in een bedrijfstak en kunnen afhankelijk van de omstandigheden een zeer belangrijke rol spelen. Wat echter duidelijk wordt bij bestudering van de theorie van Porter, is dat hij het effect van de omgeving van het bedrijf op de mate van concentratie in de bedrijfstak slechts beperkt behandelt. Dit is het in dit onderzoek juist allemaal om te doen is. De enige determinanten in de omgeving van een bedrijfstak, welke tot concentratie zou leiden, zijn de mobiliteitsbarrieres. Deze omvatten zowel toetredings- als uittredingsbarrières. Porter stelt dat het een algemeen aanvaard feit lijkt dat bedrijfstakken zich na verloop van tijd concentreren, maar dat dit in zijn algemeenheid niet waar is (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 187). De vraag of een bedrijfstak zich zal concentreren of niet, heeft te maken met wellicht het belangrijkste structurele verbindingselement in de bedrijfstak namelijk dat tussen concurrentie- en mobiliteitsbarrières. Kort gezegd loopt volgens Porter de invloed van mobiliteitsbarrières als volgt: Theoretisch Model Toetredingsbarrieres Hogere toetredingsbarrieres > hogere concentratie Lagere toetredingsbarrieres > lagere concentratie Figuur 17: Mobiliteitsbarrieres en concentratie Theoretisch Model Uittredingsbarrieres Hogere uitredingsbarrieres > lagere concentratie Mobiliteitsbarrières: toetreding Nieuwkomers in de bedrijfstak betekenen nieuwe capaciteit, het streven naar marktaandeel en vaak aanzienlijke bedrijfsmiddelen. De bedreiging van sectortoetreding hangt af van de bestaande toetredingbarrières, gekoppeld aan de reactie van de bestaande concurrentie, die de nieuwkomer kan verwachten. Als de barrieres hoog zijn en/of de nieuwkomer kan scherpe maatregelen van een zich schrap zettende concurrentie verwachten, is de kans op toetreding gering (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 7) Hiermee zijn toetredingsbarrières een determinant van de mate van concentratie in de markt. De 6 voornaamste belemmerende factoren voor toetreding worden hieronder uiteengezet. Schaalvoordelen De kosten per eenheid product nemen af naarmate het absolute volume per periode toeneemt ~ 33 ~

34 Kunnen optreden op bijna elk terrein van een bedrijf (vb. productie, inkoop, onderzoek en ontwikkeling, marketing, servicenet, gebruik van verkoopkracht en distributie) Kunnen te maken hebben met een heel functioneel gebied (verkoopteam) of hun oorsprong hebben in bepaalde operaties of activiteiten die deel uitmaken van een functioneel gebied. (bijv. de televisie industrie heeft groot schaalvoordeel in het maken van kleurenbuizen maar minder met het maken van de kasten en de assemblage). Het is dus van belang om elk kosten component te bekijken De voordelen van combinatie zijn vooral aanzienlijk als het gaat om gemeenschappelijke kosten Veel voorkomend geval is wanneer de poten van een bedrijf immateriële bedrijfsmiddelen kunnen delen, zoals merknamen en kennis Productdifferentiatie Benodigd kapitaal Overstapkosten Dit wil zeggen dat de vestigde bedrijven merkbekendheid of loyaliteit van klanten genieten, die het gevolg zijn van reclame, klantenservice, productverschillen of simpelweg omdat ze de oudste in de branche zijn Productdifferentiatie is misschien wel de belangrijkste barrière voor toetreding tot de sector van investeringsbanken en accountantskantoren De noodzaak van aanzienlijke financiële middelen om te kunnen concurreren (reclame, onderzoek of ontwikkeling) Eenmalige kosten waarvoor de klant komt te staan om van de ene leverancier naar de andere over te stappen (omscholing van werknemers, kosten aanvullende uitrusting, kosten en tijd die nodig zijn voor het testen en kwalificeren van een nieuw bedrijfsmiddel) Toegang tot distributiekanalen De noodzaak van de sectortoetreder om de distributie van zijn producten veilig te stellen Als de logische distributiekanalen al door de gevestigde bedrijven zijn voorzien, zal de toetreder de kanalen van haar product moeten overtuigen door middel van prijsverlagingen, coöperatieve reclamegelden en dergelijke Hoe beperkter de kanalen zijn en hoe vaster de bestaande concurrenten deze in handen hebben, des te moeilijker ~ 34 ~

35 sectortoetreding zal zijn. (Bijvoorbeeld kanalen zoals schappen van supermarkten) Schaalonafhankelijke kostennadelen Regeringsbeleid Kosten voordelen die door sectortoetreders nooit kunnen worden geëvenaard, ongeacht hun omvang of bereikte schaal voordelen, zoals: o Het in eigendom hebben van produkttechnologie (patent) o Gunstige toegang tot grondstoffen o Gunstige locaties o Overheidssubsidies o De leer en ervaringscurve (kostenbesparing door bijvoorbeeld efficiënter werken naarmate de ervaring groter wordt) Een regering kan toetreding van een bedrijfstak beperken of zelfs uitsluiten door maatregelen zoals licentieverplichting Verwachte tegenmaatregelen Afschrikkingprijs Reactie van de bestaande concurrentie is van invloed op de waarschijnlijkheid van sector toetreding. Omstandigheden die tegenmaatregelen zeer waarschijnlijk maken en daardoor afschrikken zijn: o Krachtige maatregelen tegen toetreders in het verleden o Bestaande bedrijven hebben aanzienlijke hulpbronnen om mee terug te vechten o Bestaande bedrijven met een zeer grote betrokkenheid bij de bedrijfstak en het gebruik van zeer vaste bedrijfsmiddelen daarin. o Langzame groei van de sector, daardoor minder in staat een nieuw bedrijf te absorberen. Dit is de heersende structuur van prijzen (en aanverwante begrippen als kwaliteit en service) waardoor het mogelijke profijt net opweegt tegen de verwachte kosten van het overwinnen van de structurele barrières Mobiliteitsbarrières: uittreding Uittredingsbarrières zijn de economische, strategische en emotionele factoren, waardoor een bedrijf blijft concurreren in een bedrijfstak, ook al is er sprake van een relatief laag of zelfs negatief rendement op het geïnvesteerde kapitaal. (Bron: Porter, ~ 35 ~

36 M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 20) Indien er sprake is van hoge uittredingsbarrières, dan zal het capaciteitsoverschot niet uit de sector verdwijnen en zullen bedrijven die de concurrentiestrijd aan het verliezen zijn, niet opgeven. Ze blijven zich liever wanhopig vastklampen en zoeken uit onmacht hun toevlucht tot extreme middelen. Zelfs in een bedrijfstak met relatief hoge toetredingsbarrières kunnen de leidende firma s niet rekenen op de voordelen van concentratie, als hoge uittredingsbarrières slecht draaiende bedrijven op de markt houden (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p. 188). De voornaamste bronnen van deze uittredingsbarrières zijn de volgende: Specialistische bedrijfsmiddelen Bedrijfsmiddelen die zeer specifiek gericht zijn op een bepaalde bedrijfstak of locatie, hebben een lage liquidatiewaarde en zijn slecht tegen zeer hoge kosten over te zetten of te veranderen. Vaste uittredingslasten Hieronder vallen overeenkomsten met werknemers, kosten voor hervestiging, het op peil houden van reserveonderdelen, enzovoort Interne strategische verhoudingen Interne verhoudingen tussen de bedrijfseenheid en andere eenheden van de maatschappij in termen van reputatie, marketingvermogen, toegang tot de geldmarkten, gedeelde faciliteiten enzovoorts. Hierdoor hecht het bedrijf er veel belang aan om in de bedrijfstak te blijven opereren Emotionele barrières De onwil van het management om een economisch te rechtvaardigen beslissing tot uittreding te nemen heeft te maken met de betrokkenheid bij een bepaald bedrijf, loyaliteit naar de ondernemers, angst voor de eigen carrière, trots en andere redenen Beperkingen door overheid of samenleving Hieronder vallen de weigering van de regering of de tegenwerking bij uittreding uit bezordheid voor verlies aan banen en nadelige effecten voor de regionale economie; deze factoren treft men met name buiten de VS aan ~ 36 ~

37 Aan de hand van een matching van de bovengenoemde mobiliteisbarrières met de bronnen in ons empirisch onderzoek mogen we uitspraken doen over de verwachte concentratiebeweging in de markt. Daarmee kan dus een antwoord worden gegegeven op de centrale probleemstelling van deze Masterproof: Is er toekomst voor het traditionele, onafhankelijke bedrijfsmakelaarskantoor met een lokale/regionale focus? Dynamische markttheorie De essentie van de dynamische markttheorie van De Jong is het patroon in de relatie tussen de productlevenscyclus en het structuur-gedrag-resultaat paradigma. De fasen van de productlevenscyclus worden gezien als marktfasen. Deze marktfasen hebben verschillende karakteristieken en knelpunten. Hierdoor zijn verschillende strategieën nodig, met als gevolg dat het gedrag door de loop van tijd verandert. Er is een wisselwerking tussen structuur en gedrag, waardoor de markt zich ontwikkelt en het resultaat wijzigt. Markten zijn dynamisch en volgens de dynamische markttheorie maken producten/diensten een groeicyclus door die sterk parallel loopt aan de structuur van de markt, waarop die producten/diensten worden aangeboden. De groeicyclus volgt een s-curve die uit vier opeenvolgende fasen bestaat; een langzame introductiefase, daarna een snelle expansieve groei, dan een fase van rijpheid en vervolgens de fase waarin stabilisatie en marktverzadiging optreedt. Deze fasen zijn weergegeven in onderstaand model. (bron: Jong, H.W. de, (1992). Dynamische Markttheorie. Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen, p. 106) Figuur 18: Fasen groeicyclus De krachten die de marktontwikkeling bepalen zijn onder andere de technische ontwikkeling, de verzadigingsgraad van de markt (dat wil zeggen de verhouding tussen actuele en potentiële kopers van het product), de ondernemingsactiviteit en de economische omgeving van de bedrijfstak, dat wil zeggen van de voor haar van belang zijnde overige bedrijfstakken in de economie en vooral de innovatie-activiteit die daarin ontplooid wordt. ~ 37 ~

38 De introductiefase wordt gekenmerkt door innovatieconcurrentie. Dit wil zeggen dat één of hooguit enkele ondernemers een nieuw product/dienst commercieel trachten te ontwikkelen. De concurrentie is dan ook gericht op eventuele substituutproducten. De samenwerking is nihil of beperkt zich tot een enkele joint venture met ondernemingen die een schaarse input leveren. Dit kan specifieke kennis, kapitaal of productiemiddelen uit voorgaande en/of navolgende geledingen van de bedrijfskolom. De markt is (nog) geconcentreerd, dat wil zeggen: hij wordt beheerst door één of enkele ondernemingen. In de expansiefase zien we de concurrentiële inspanningen zich meer richten op de bedrijfstakgenoten. De strijd om marktaandeel laait hoog op waarbij al snel prijsconcurrentie vervangen wordt door productconcurrentie, inclusief grote marketing- en promotieactiviteiten. De samenwerkingsbereidheid is laag. Wel vinden er uit strategische overwegingen voor- en achterwaartse integraties plaats waarvoor de vorm van joint venture zich goed leent. Ondernemingen specialiseren zich om vooral optimaal van schaalvoordelen te kunnen profiteren zodat deze fase te typeren is als een fase van deconcentratie. Dit geldt niet voor de verzadigingsfase. Hierin zien we als gevolg van afnemende opbrengstgroei, de horizontale en verticale concentratie toenemen (fusies, overnamen); ook diagonale uitbreiding (diversificatie) komt voor. De concurrentie is verstard door vergaande productdifferentiatie en de samenwerkingsbereidheid van de bedrijfstakgenoten neemt sterk toe. Ten slotte zien we in de teruggangfase als het ware het spiegelbeeld van de introductiefase. Het resultaat van de teruggangfase kan zijn een stagnatiemonopolist. Daaraan voorafgaand kunnen er in deze periode felle, ruïneuze concurrentieconflicten zijn geweest. Afgewisseld met formele vormen van collusie. Wanneer de teruggang tenslotte doorzet, zullen vele ondernemingen hun heil elders trachten te vinden, daarbij de markt overlaten aan een stagnatiemonopolist of enkele stagnatiemonopolisten. Bovengenoemde fasen zijn in onderstaand figuur verder uiteengezet, voor wat betreft concurrentie en concentratie. MARKTONTWIKKELINGFASEN Fase Introductie Expansie Rijpheid Teruggang Concurrentie Innovatieve Concurrentie Imitatieve concurrentie Differentiërende concurrentie (diversificatie) Afbraak of ruïneuze concurrentie Concentratie Innovatieve monopolies Figuur 19: Marktfasen en concentratie Horizontale en verticale deconcentratie (specialisatie) Horizontale en verticale concentratie (fusie en overname) Opsplitsing, ontmanteling en terugtrekking, stagnatie monopolies ~ 38 ~

39 Uit de theorie van De Jong kan een aantal conclusies worden getrokken voor het theoretisch kader. Het uiteindelijke doel van het gebruik van de dynamische theorie is om de huidige markt voor bedrijfsmakelaardij als een fase in voornoemd overzicht te kunnen plaatsen en zodoende uitspraken te kunnen doen over concentratiebewegingen in deze markt. Om vast te kunnen stellen of er in de markt van bedrijfsonroerendgoed een beweging is richting concentratie, dan zou een mapping gemaakt moeten worden van kenmerken van de BOG-markt ten opzichte van de marktontwikkelingsfasen van De Jong. We kunnen op basis van bovenstaande omschrijving immers vaststellen dat een markt die zich in de rijpheidsfase bevindt, de meeste indicaties heeft van concentratie. Mocht de BOG markt zich aantoonbaar in deze fase bevinden, dan kunnen we daarmee een uitspraak doen over de toekomst van de traditionele, onafhankelijke BOG makelaardij met een lokale/regionale focus. Hier lopen we echter tegen een beperking aan van de nogal droge, theoretische benadering van De Jong. In zijn verhandelingen staan weinig praktische handvatten om een dergelijke vergelijking te kunnen maken. Ook Porter (bron: Porter, M. (2006). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriele concurrentie. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, p ) hanteert in zijn analysemethoden voor bedrijfstakken dezelfde indeling van marktfasen als De Jong. Hij levert echter een nieuw inzicht door de strategische opties van bedrijven te koppelen aan de marktfases waarin de omgevende bedrijfstak zich bevindt. Deze aanpak helpt om een duidelijke match te maken tussen de aspecten van een marktontwikkelingsfase en de strategische alternatieven die bedrijven in deze fasen ontwikkelen. Porter geeft een overzicht van voorspellingen van theorieen, gebaseerd op levenscyclus van een markt, omtrent strategie, concurrentie en resultaten. Teneinde tot een juiste bepaling van de fase te komen waarin een markt zich bevindt, worden de kenmerken van een markt nader geanalyseerd. Deze kenmerken zijn kopers- en koopgedrag, product en productverandering, marketing, productie en distributie, onderzoek en ontwikkeling, buitenlandse handel, algehele strategie, concurrentie, risico en marges en winsten. Met behulp van dit overzicht en gebruik makend van de hierboven vermelde theorie van De Jong, kan worden vastgesteld dat in de rijpheidsfase de drivers van concentratie het meeste aanwezig zijn. Porter noemt dit overigens de volwassenheidsfase. Met deze aanpak kan nu een onderzoekskader worden gemaakt, waarmee het empirisch onderzoek aan de theorie wordt getoetst. Dit kader wordt uiteengezet in paragraaf 5.3. ~ 39 ~

40 3.3 Theorie bedrijfsstrategische analyse: SWOT Naast de functionele en structurele analyse van de BOG bedrijfstak, is het ook waardevol om te onderzoeken welke strategische overwegingen individuele makelaardijbedrijven maken in hun keuzes voor expansie (door groei of overnames) en samenwerking (door fusies of partnerships). Dit biedt uiteindelijk een meer gebalanceerd inzicht in het bestaansrecht van kleine, regionale makelaardijen, door niet alleen te kijken naar de verwachte invloed van marktbewegingen op strategische keuzes, maar juist ook naar de uitgesproken strategische overwegingen van zowel grote als kleine spelers in deze markt. Er wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een één van de meest bekende, en meest gebruikte instrumenten van strategische (markt-)analyse: de SWOT analyse De SWOT-analyse De SWOT-analyse valt uiteen in twee delen, de interne analyse en de externe analyse. Deze twee analyses worden samen ook wel situationele analyse genoemd. De interne analyse geeft de sterktes en zwaktes (Strenghts en Weaknesses) van het bedrijf weer. Dit zijn die zaken, waar het bedrijf zelf invloed op heeft. De externe analyse richt zich op kansen en bedreigingen (Opportunities en Threats) uit de omgeving. Dit zijn de zaken waar het bedrijf rekening mee dient te houden in haar strategische keuzes, terwijl ze er geen invloed op uit kan oefenen. (bron: Pietersma, P., e.a. (2002). Het Strategieboek 1. Berenschot BV, Amersfoort, p. 130) In een SWOT-analyse zet je de interne en de externe analyse tegen elkaar af in een zogeheten confrontatie-matrix. Deze is bedoeld om de beste strategische opties vast te stellen Interne & Externe Analyse Zoals gezegd bestaat de interne analyse uit de (door het bedrijf) beheersbare factoren. Hieronder vallen bijvoorbeeld de middelen om doelstellingen te bereiken, zoals personeel, technologie, assortiment, imago etc. De interne analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. De externe factoren zijn niet beheersbaar voor het bedrijf. Het is dus belangrijk om deze goed in de gaten te houden en er zo nodig op in te spelen. Voorbeelden zijn: trends, toename van het gebruik van internet, verhoging van belasting etcetera. Het doel van de externe analyse is dan ook om inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen. Hierbij wordt een kans gedefinieerd als een gebeurtenis die, als er goed op ingespeeld wordt, leidt tot een stijging van de winst en een bedreiging als een gebeurtenis die, als er niet goed op ingespeeld wordt, leidt tot een daling van de winst. Over het algemeen zijn er vier factoren te onderscheiden in de externe analyse: ~ 40 ~

41 Trends op de markt Strategieën van concurrenten Ontwikkelingen in de bedrijfstak Trends in de distributiekanalen Confrontatiematrix De interne en de externe analyse worden gezamenlijk in een matrix gezet, de zogenaamde confrontatiematrix. Door de sterke punten te vergelijken met de kansen en de zwakke punten van de concurrenten te vergelijken met de bedreigingen, wordt inzicht verkregen in de concurrentiepositie van het bedrijf en de strategische opties die het bedrijf heeft om deze concurrentiepositie te benutten (kansen benutten door de sterktes van het bedrijf in te zetten) óf om negatieve gevolgen van een concurrentiepositie vroegtijdig te kunnen inschatten (bescherming tegen bedreigingen door het verbeteren van zwaktes). In de confrontatiematrix worden de volgende combinaties onderscheiden: sterktes - kansen sterktes - bedreigingen zwaktes - kansen zwaktes - bedreigingen Bij elke combinatie horen meerdere strategische opties: Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten Met een sterkte op een bedreiging inspelen kan door te verdedigigen of door te concurreren met de sterktes Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten ~ 41 ~

42 Figuur 20: SWOT confrontatiematrix Met behulp van deze matrix en wederom gebruik makend van eigen inzicht in de BOG-markt, kan worden vastgesteld welke bedreigingen en kansen zich voordoen in de omgeving van kleine en grote bedrijven in deze markt (zie paragraaf ). Aan de hand van deze confrontatiematrix kan het empirisch onderzoek worden ingaan. Dit betreft zoals reeds eerder aangegeven het uitvoeren van deskresearch en het afnemen van interviews met vertegenwoordigers van bedrijfsmakelaarskantoren met lokaal/regionale focus en kantoren met een landelijk/internationale focus. Uit dit onderzoek dienen aanwijzingen te komen die al dan niet blijk geven van (intenties tot) overnames door grote partijen en/of samenwerking tussen kleinere partijen. ~ 42 ~

43 HOOFDSTUK 4: AFBAKENING ONDERZOEKSPOPULATIE 4.1 Inleiding en rechtvaardiging afbakening Het aantal kantoren voor bedrijfsmakelaardij in Nederland is groot. Zeer veel spelers begeven zich op deze markt en het is derhalve noodzakelijk om de te onderzoeken groepen juist af te bakenen. Omdat dit onderzoek zich richt op de toekomst van de traditionele onafhankelijke bedrijfsmakelaar met een lokaal/regionale focus, is dit verder toe te spitsen op de vragen: Is er een tendens in de makelaardijbranche te bespeuren naar concentratie (markstructurele benadering); Gaan kleinere, lokaal/regionale spelers meer samenwerken en/of fuseren?; Gaan grotere, (inter)nationaal opererende bedrijfsmakelaars kleinere spelers overnemen?. Hiervoor moet dan ook worden gekeken naar: 1. algemene tendensen in de makelaardijbranche in het algemeen 2. en de markt voor bedrijfsmakelaars in het bijzonder 3. de strategische intenties van traditionele, onafhankelijke, lokaal en/of regionaal opererende kantoren met een regionaal klantenbestand 4. de strategische intenties van grote, (inter)nationaal operererende kantoren Hierbij moeten de volgende aannames worden geëxpliciteerd: Bedrijfsmakelaardij is historisch gezien een segmentatie binnen de algemene markt van makelaarskantoren Binnen de bedrijfsmakelaardij zijn er traditionele activiteiten en verdere segmentaties in gespecialisatieerde transacties te benoemen zoals agrarisch, beleggingen, kantoor, winkel, etcetera Binnen de bedrijfsmakelaardij zijn kleine en grote spelers te benoemen (mede) aan de hand van regionaliteit en tevens op basis van de omvang van de activiteiten Voor de eerste deelvraag kan de gehele markt van onroerend goed als uitgangspunt worden genomen als we kijken naar de fase waarin de BOG markt (als segment binnen deze markt) zich nu bevindt. Een afbakening naar de BOG markt als branche op zichzelf is echter nodig, wanneer we kijken naar de tendensen naar ~ 43 ~

44 verdere concentratie binnen deze markt (die zich inmiddels geheel onafhankelijk van de woningmarkt ontwikkelt). Voor de beantwoording van de vragen naar markstructurele tendensen is dus gekozen om naar twee onderzoekspopulaties te kijken. De gehele markt voor onroerend goed (dus inclusief de huizenmarkt) bij het deskresearch, om vast te stellen in welke fase de markt zich in zijn geheel bevindt (zie paragraaf 5.3) waarbinnen we de BOG markt dus zien als een segmentatie (die in zichzelf nog verder is gesegmenteerd, zie verder bij 2a.) De bedrijfsonroerendgoed markt in het bijzonder om een mapping te maken naar marktfases binnen de BOG markt, die zich als een hele aparte markt verder heeft ontwikkeld (Zie paragraaf 5.3.) bij het field-research (de interviews) om te bepalen of er tendensen zijn naar (verdere) concentratie (Zie paragraaf 5.4). Voor de voornoemde tweede en derde deelvraag wordt verder slechts gekeken naar de strategische intenties van individuele bedrijfsmakelaars. Hierin worden de partijen uitgesplitst die schijnbaar baat zouden hebben bij samenwerking, overnames of fusering op basis van hun SWOT analyse. Met andere woorden de kleinere, traditionele (niet reeds-gespecialiseerde ), regionaal opererende makelaars (die zouden moeten samenwerken om de toekomst te overleven) versus de grotere, internationale spelers (die hun macht verder zouden willen consolideren door regionale spelers over te nemen). Het indelen van de totale markt voor makelaardij, naar een geschikte onderzoekspopulatie waaruit een steekproef kan worden getrokken ten behoeve van de SWOT- interviews, dient dus te gebeuren aan de hand van bronnen die alleen bedrijfsmakelaars omschrijven. Als bronverzameling van BOG makelaarskantoren wordt gebruik gemaakt van de, reeds in hoofdstuk 1 genoemde, Top-101 makelaars van het onafhankelijke researchcentrum voor vastgoed PropertyNL. Deze lijst wordt jaarlijks gepubliceerd en de meest recente versie, welke is gepubliceerd op 23 april 2007, vormt de basis voor de totale populatie, waarbinnen bovenstaande selectiecriteria worden toegepast. Om hierin verder onderscheid te kunnen maken naar wat klein, traditioneel en regionaal of groot, internationaal en specialistisch is, is gebruik gemaakt van een onderzoek onder NVM Makelaars, dat hiervoor een handzaam en intuïtief kader voor heeft neergezet (bron OC&C Strategic Consultants. Toekomstvisie makelaardij, nov. 2006) In schema ziet dat er als volgt uit: ~ 44 ~

45 Figuur 21: Schema afbakening onderzoekspopulatie Om alle deelvragen goed te kunnen beantwoorden, moeten de genoemde populaties dus verder worden geoperationaliseerd aan de hand van een aantal kenmerken: Vastgoedvorm (huizenmarkt, bedrijfsonroerendgoed) Oorsprong van de bedrijfsvorm (segmentatie, specialisatie) Soorten transacties (gebruik, belegging) Vastgoedtypen naar transactie (kantoor-, winkel- en bedrijfsruimte) Relatieve marktaandeel per kantoor (geschatte provisie-inkomsten) Hiervoor is de bron gekozen die hierover het meeste informatie biedt. Deze is verder bewerkt op basis van de bovenstaande criteria om te komen tot een juiste steekproef. In de volgende paragraaf wordt dit nader toegelicht. 4.2 Bron van populatie bedrijfsmakelaars De PropertyNL top-101 makelaars is samengesteld op basis van de bij PropertyNL gemelde gecontroleerde vastgoedtransacties in Nederland. Na correctie voor minimaal metrage en investeringsbedrag is het een bestand van circa transacties commercieel onroerend goed. De transacties zijn uitgesplitst naar twee soorten: gebruikstransacties en beleggingstransacties. Onder de gebruikstransacties worden gerekend: huur, onderhuur, koop voor eigen gebruik, koop voor herontwikkeling. Ook huurverlengingen zijn in het onderzoek meegenomen. ~ 45 ~

46 Bij gebruikstransacties wordt onderscheid gemaakt tussen drie vastgoedtypen: kantoor, winkel- en bedrijfsruimtetransacties. Tot de beleggingstransacties worden zowel de beleggingen als de sale-and-lease-backtransacties gerekend. Beleggingstransacties kunnen zowel commercieel vastgoed als pakketten woningen omvatten. Grond- en horecatransacties zijn zowel bij de gebruiks- als bij de beleggingstransacties buiten beschouwing gelaten. Bij de samenstelling van de lijst heeft PropertyNL een aantal criteria gehanteerd. Zo bedraagt de ondergrens voor kantoren 200 m2, voor bedrijfsruimte 500 m2 en voor winkels 200 m2 of een jaarhuurprijs vanaf ,00 per jaar. Voor beleggingstransacties geldt als ondergrens een koopsom van 1 mln. In totaal zijn 5990 verschillende bij PropertyNL gemelde transacties gebruikt voor het samenstellen van de lijst. PropertyNL heeft aan alle marktpartijen als voorwaarde gesteld dat de gemelde transacties controleerbaar zijn. Vervolgens heeft PropertyNL een controle uitgevoerd op de juistheid van de aangeleverde gegevens. Op basis van de uitkomsten van het transactieonderzoek is de landelijke ranglijst opgesteld. Deze lijst is tot stand gekomen aan de hand van de geschatte provisieinkomsten per makelaar. Deze schattingen moeten nadrukkelijk niet worden opgevat als de werkelijke omzetten, maar gezien worden als een indicatie voor de relatieve marktaandelen. Bij de samenstelling van de lijst is de provisie berekend per landelijke makelaar en dus niet per vestiging. Ook zijn de verschillende kantoren van samenwerkingsverbanden samengevoegd. Het gaat daarbij om Dynamis, IBG Makelaars en Immocom. Om de geschatte provisie te bepalen is gebruik gemaakt van een aantal factoren. Voor gebruikstransacties is het verhuurde of verkochte metrage als uitgangspunt genomen. Als makelaars bij een transactie collegiaal zijn opgetreden is het metrage naar rato verdeeld. Bij twee collegiale makelaars is als verdeling gehanteerd. Een tweede factor is de gemiddelde huurprijs per m2. Men heeft op basis van de aanbodprijzen de gemiddelde gewogen huurprijs per m2 per provincie per gebruikssoort bepaald. Voor de agglomeratie van Amsterdam, Rijnmond, Haaglanden, Utrecht en Eindhoven zijn de gemiddeld gewogen huurprijzen apart berekend. Transacties in deze regio s wegen bij het samenstellen van de lijst zwaarder mee omdat hier de gemiddelde huurprijs hoger ligt en derhalve ook de provisie hoger is. Omdat de huurprijzen voor winkels een veel grotere spreiding hebben, is bij de berekening van de gemiddelde gewogen huurprijs onderscheid gemaakt naar de gemiddelde huurprijzen voor diverse winkelsteden. Zo is voor de duurste acht winkelsteden (Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Rotterdam, Maastricht, Arnhem, Eindhoven en Den Bosch) op basis van aanbodprijzen een gemiddelde huurprijs van ~ 46 ~

47 300,00 per m2 genomen. Voor diverse middelgrote steden zoals (zoals o.a. Zwolle, Breda, Leiden, Alkmaar en Groningen) is een huurprijs van 200,00 per m2 gehanteerd. Voor de overige gemeenten is een huurprijs van 100,00 genomen. Voor zeer grote transacties in de grootschalige detailhandel zoals bouwmarkten of tuincentra, is een huurprijs van 50,00 per m2 gehanteerd. Bij beleggingstransacties is de totale koopsom als uitgangspunt gebruikt. Ook hier geldt dat wanneer makelaars collegiaal zijn opgetreden, de koopsom gewogen wordt meegenomen. Voor beleggingstransacties is uitgegaan van een provisie van 1% over de aankoopsom. Daarnaast is een correctie aangebracht voor transactie van 50 mln en groter: voor transacties tussen 50 mln en 100 mln is een tarief van 0,75% gehanteerd. Transacties van meer dan 100 mln zijn uitgerekend op een tarief van 0,5 %. Voor transcaties van meer dan 1 mld wordt 0,25% gehanteerd. Voor gebruikstransacties is uitgegaan van een provisie van 14% over de huur van het eerste jaar. Resumerend kunnen de uitgangspunten voor de samenstelling van deze lijst als volgt samenvatten: Opgesteld op basis van de bij PropertyNL gemelde gecontroleerde vastgoedtransactie in Nederland Na correctie voor minimaal metrage en investeringsbedrag: circa 6000 transacties Selectiecriteria: o Kantoren > 200 m2 o Bedrijfsruimte > 500 m2 o Winkels > 200 m2 of jaarhuur > Transacties uitgesplitst naar 2 soorten o Gebruikstransacties (huur, onderhuur, koop voor eigen gebruik en koop tbv herontwikkeling, huurverleningen) Kantoortransacties Winkeltransacties Bedrijfsruimtetransacties o Beleggingstransacties (beleggingen en Sale-en lease back) Commercieel vastgoed Pakketten woningen De landelijke ranglijst is opgesteld aan de hand van de geschatte provisie-inkomsten per makelaar o De schattingen moeten nadrukkelijk niet worden opgevat als de werkelijke omzetten, maar gezien worden als een indicatie voor de relatieve marktaandelen. Berekening provisie o Per landelijke makelaar en niet per vestiging o Verschillende samenwerkingsverbanden zijn samengevoegd o Factoren om provisie te bepalen: ~ 47 ~

48 Gebruikstransacties: uitgangspunt verkochte/verhuurde metrage (bij collegiale opdracht 50/50) Gemiddelde huurprijs per m2. (gemiddelde gewogen huurprijs per m2 per provincie) Bij beleggingstransacties is de totale koopsom als uitgangspunt gebruikt. (correctie >50 mio) Uiteindelijke formule: o Geschatte provisie 2006= (gewogen metrage gebruikstransactie per makelaar X gemiddelde huurprijs per m2 X 0,14) + (gewogen aankoopsom beleggingen per makelaar X 0,01) De door PropertyNL gepubliceerde ranglijst top-101 makelaars 2006 ziet er als volgt uit. 1 DTZ Zadelhof 2 Jones Lang Lasalle 27 Schoeman Bedrijfshuisvesting 52 Kooistra Feenstra 77 Van der Linden Bedrijfshuisvesting Bedrijfsmakelaars 3 CB Richard Ellis 28 Ans de Wijn Bedrijfshuisvesting 53 Raadhuisstaete bedrijfsmakelaars 78 Van Stekelenburg Rooijakkers Makelaars 4 Troostwijk Makelaars 29 WPM 54 Boomsma & Bruinsma Makelaars 79 Polman bedrijfsmakelaars 5 Dynamis 30 COG Makelaars 55 Van Vliet bedrijfsmakelaars 80 Beaufort Bogaard Makelaars 6 Van Gool Elburg 31 PME Investment Services 56 Heida Deken Vastgoedadviseurs 81 Van Rossum Makelaars Bedrijfshuisvesting Utrecht 7 Cushman & Wakefield 32 De Mik bedrijfshuisvesting 57 Van den Bos & Stobbe 82 Kolpa Bedrijfshuisvesting Vastgoedgroep 8 Meeus 33 Raimond Weenink Bedrijfsmakelaardij 58 Saris & Partners Makelaars 83 Hopman & Schreuder Bedrijfshuisvesting 9 Trimp & Van Tartwijk 34 Deltastate Vatsgoedadviseurs 59 Invast 84 Blok Makelaardij 10 Savills Nederland 35 Schipholland Makelaars 60 Broersma Bedrijfsmakelaardij 85 Parc Makelaars 11 Kroese & Paternotte 36 Immocom bedrijfsmakelaars 61 Mercatus Vastgoed adviseurs 86 Comma Vastgoed 12 Appelhoven Vastgoed Adviseurs 37 Patricia van den Bosch 62 3W Vastgoed 87 Synchro Makelaardij Bedrijfsmakelaars 13 Van Dijk & Ten Cate 38 Kuijs Reinder Kakes 63 Uniek Bedrijfsmakelaars 88 Wagenhof Bedrijfsmakelaar 14 DRS Makelaars 39 Lagendijk Vastgoed 64 Van de Laar Makelaars 89 KS Bedrijfsmakelaars 15 Nadorp Makelaars 40 Thoma-TBB1 A1 bedrijfsmakelaars 65 Eric van Overbeek C.S. 90 Overduin & Casander Bedrijfsmakelaars 16 Colliers International 41 Mens Makelaardij 66 Westbroek Commercieel 91 De Koster CS Bedrijfsmakelaars Onroerend Goed Advies 17 IBG Makelaars 42 Prominent Vastgoed 67 Castenea Bedrijfsmakelaars 92 Schoonhoven Bedrijfsmakelaardij 18 Basis Bedrijfshuisvesting 43 Fris Bedrijfsmakelaardij 68 Pieter Haverkamp 93 Elders Consultancy Bedrijfsmakelaardij 19 Statement Real Estate 44 Rob Swart bedrijfshuisvesting 69 Willaarts en Willaarts 94 Guijt Bedrijfsmakelaardij 20 Bessem & Partners 45 Van Opstal bedrijfsobjecten 70 Nassau Bedrijfshuisvesting 95 Zeeman Vastgoed 21 Stephan makelaars 46 Van der Worp Bedrijfsmakelaars 71 Barkey Wolf & Sprong 96 Keus Kauffeld Bedrijfshuisvesting Bedrijfshuisvesting 22 N+T Real Estate 47 Rotterdam Properties 72 StoreMatch 97 Jeltes ten Hoor Makelaardij 23 RSP Makelaars 48 Bregman Bedrijfsmakelaardij 73 Van der Sande Bedrijfshuisvesting 98 Descenco Real Estate Alkmaar Management 24 B&O Partners 49 Jacobus Recourt Makelaars 74 Van de Water Bedrijfshuisvesting 99 V&H Vastgoed 25 De Boorder Bedrijfshuisvesting 50 De Kousemaeker Vastgoed 75 BBW Makelaars & Taxateurs 100 MRE Vastgoed Beleggingen & Consultancy 26 Bossers & Fitters Bedrijfshuisvesting 51 Schiphol Real Estate 76 Horizon Asset Management 101 Vissers & Partners Bedrijfsmakelaars Figuur 22: Ranglijst top-101 makelaars 2006 ~ 48 ~

49 4.3. Afbakening en omschrijving steekproef marktstructurele analyse Deze Masterproof richt zich op de toekomst van traditionele makelaarsactiviteiten van bedrijfsmakelaarskantoren welke actief zijn op de Nederlandse markt. De pure beleggingsmakelaars worden hierbij derhalve niet meegenomen, met name om een vergelijking in strategische intenties tussen klein en/of regionaal of groot en/of specialistisch te kunnen maken. Onder traditionele makelaarsactiviteiten wordt verstaan: Bemiddeling bij aan- en verkoop van bedrijfsmatig onroerend goed Bemiddeling bij aan- en verhuur van bedrijfsmatig onroerend goed Taxeren van bedrijfsmatig onroerend goed Om tot een juiste afbakening te komen van de te onderzoeken groep is de ranglijst van PropertyNL derhalve gecorrigeerd met partijen die (vrijwel) volledig hun omzet halen uit beleggingstransacties. Op het totale bedrag aan courtage is de courtage, welke is behaald uit beleggingstransacties in mindering gebracht. Hierbij is uitgegaan van het 1% tarief over de beleggingswaarde, zoals in de vorige paragraaf aangegeven. Vervolgens is op basis van de nieuwe courtagetotalen wederom een ranglijst samengesteld (figuur..). Een aantal partijen heeft in de nieuwe ranglijst een negatief courtagebedrag. Dit houdt verband met het feit dat het 1%-tarief geldt voor transacties tot 50 miljoen euro. Voor hogere koopsommen gelden lagere courtage bedragen. Vanwege het feit dat de grootte van de afzonderlijke beleggingstransacties voor dit onderzoek niet zijn verkregen, is gekozen om bij het filteren het 1%-tarief te hanteren. Deze insteek doet in dit verband niets af aan het in beeld krijgen van (grotendeels) pure beleggingsmakelaars. Deze nieuwe lijst is vervolgens tevens gefilterd door partijen te verwijderen die weliswaar makelaarstransacties hebben verricht, maar waarbij de core business geen pure makelaarsactiviteiten voor derden betreft. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan vastgoedontwikkelaars, vastgoed managementorganisaties. In figuur 23 is de nieuwe ranglijst weergegeven waarbij de gefilterde partijen zijn gemarkeerd. ~ 49 ~

50 Figuur 23: Geherschikte en gefilterde ranglijst Top 101 makelaars 4.3 Afbakening en omschrijving steekproef SWOT-analyse Op basis van de nieuwe (gefilterde) ranglijst is vervolgens een onderscheid gemaakt tussen de kleine traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars en de grote kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus. Dit levert de volgende twee overzichten op. Lijst van de grote kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus: Figuur 24: Grote kantoren en/of specialistische kantoren met een landelijke en/of internationale focus ~ 50 ~

51 Lijst van de de kleine traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars; Figuur 25: Kleine traditionele lokaal/regionaal georiënteerde bedrijfsmakelaars Ten behoeve van de dataverzameling voor het empirisch onderzoek zijn een aantal semi gestructureerde interviews afgenomen met representanten van organisaties die behoren tot de onderzoekspopulatie. De kantoren zijn random gekozen. De volgende kantoren zijn bij het onderzoek betrokken Makelaar Type: groot : DTZ Zadelhoff In 1968 werd Zadelhoff Makelaars opgericht door drs. Cor van Zadelhoff. Zadelhoff Makelaars was begin jaren negentig een van de grondleggers van de huidige internationale DTZ-organisatie (voluit: Debenham, Thorpe, Zadelhoff). Dit samenwerkingsverband is inmiddels uitgegroeid tot een wereldwijde organisatie met ruim medewerkers die werkzaam zijn vanuit 192 kantoren in 40 landen. DTZ Zadehoff heeft twaalf regiokantoren, te weten in: Amsterdam, Arnhem, Breda, Den ~ 51 ~