GRATIS PROEFEDITIE IN DEZE EDITIE ABONNEREN OP DE SUMMARIES? 3 MANAGEMENTBOEK.NL/SUMMARIES. Olietankers en Speedboten Menno Lanting

Transcriptie

1 GRATIS PROEFEDITIE IN DEZE EDITIE Olietankers en Speedboten Menno Lanting Verandering van tijdperk Jan Rotmans Waarde Propositie Ontwerp Alexander Osterwalder Macht! Oscar David ABONNEREN OP DE? 3 MANAGEMENT.NL/

2 samenvatting Paul Groothengel MENNO LANTING Olietankers en speedboten Wendbaar werken in de 21 e eeuw Conclusies Wendbaar werken is cruciaal voor organisaties en business modellen; dat geldt evenzo op persoonlijk vlak: niet alleen voor leiders, ook voor werknemers en zelfstandige professionals. Het is een misvatting dat grote, logge organisaties het per definitie afleggen tegen kleine, wendbare bedrijfjes; megagrote concerns zullen heus niet verdwijnen, en hoeven zich niet altijd op te delen in kleine, wendbare units. Een groot probleem van logge organisaties is dat ze nieuwe, digitale technologie vaak zien als iets losstaands; de vereiste koppeling met strategie en organisatieverandering ontbreekt. Veel bestuurders houden er een achterhaald idee op na over innovatie: dat organiseren ze apart in de organisatie. Waarom is het voor menigeen zo moeilijk om de overgang te maken van het industriële tijdperk naar het digitale? Omdat we geleerd hebben naar ons verstand te luisteren, in plaats van naar onze intuïtie. VERDER LEZEN? U BESTELT DIT OP MANAGEMENT.NL OLIETANKERS EN SPEEDBOTEN Menno Lanting Gebonden, 192 blz. 1e druk, 2014, Business Contact ,99 3

3 Executive Summary Summary Bestuurders zien dat businessmodellen verkruimelen. Eerst in de muziekindustrie en de retail, maar nu overal om ons heen. Zelfs bij de overheid is dit besef doorgedrongen. En dus moet je je als megaconcern, mkb er of zzp er snel aan kunnen passen aan die veranderende wereld. Wendbaar werken wordt cruciaal voor organisaties en voor de wijze waarop ze omgaan met hun businessmodellen. Organisaties die daarin slagen noemt Lanting speedboten, organisaties die vasthouden aan de oude koers, vergelijkt hij met olietankers. Die typering staat los van bedrijfsomvang. Een focus op lineaire processen, opdeling van arbeid in afdelingen en functies, controle en opdrachten, het adagium kennis is macht, het werkte allemaal ooit prima, maar nu niet meer. Organisaties hebben meer dan ooit behoefte aan toegang tot nieuwe ideeën en innovaties. Maar de meeste hebben moeite om de overgang te maken van het industriële tijdperk naar het digitale. Logisch, we hebben immers geleerd om naar ons verstand te luisteren, in plaats van naar onze intuïtie. Waar draait het de komende jaren om voor organisaties? Om het managen van complexiteit. Dus gas terugnemen op de momenten dat bezinning noodzakelijk is en daarna of wellicht zelfs tegelijk doortastend actie kunnen ondernemen. En je als professional realiseren dat een baan voor het leven er niet meer in zit. In dat proces kunnen olietankers en speedboten veel van elkaar leren. De veranderingen in de wereld gaan steeds sneller. Waardoor er in allerlei sectoren enorm veel banen gaan verdwijnen of al weg zijn. Disruptieve innovaties gooien complete sectoren overhoop. Denk aan Netflix, Airbnb, Uber of Spotify. Lanting schetst een apocalyptisch beeld in het begin van Olietankers en speedboten: in Philadelphia zorgden intelligente vuilnisbakken, die aangeven wanneer ze gelegd moeten worden, ervoor dat de helft van de vuilnisophalers werkloos thuis zit. In Barcelona wordt de helft van de stadsparken automatisch besproeid waardoor de plantsoenendienst minder werk heeft. Amazon ontsloeg zijn eigen boekrecensenten nadat bleek dat software betee recensies schreef. McDonalds vervangt personeel door touchscreens. Intermediairs als reisbureaus en financieel adviseurs voelen al jaren de hete adem van internet in hun nek. En wat gaat de Wegenwacht doen als auto s straks worden uitgerust met preventieve systemen die tijdig waarschuwen dat er een potentiële storing aan komt en dat je even langs de garage moet? Wendbaar werken wordt cruciaal En dus, schrijft Lanting, is het van doorslaggevend belang dat je je als megaconcern, mkb er of zzp er snel kunt aanpassen aan die veranderende wereld. Wendbaar werken is dan ook cruciaal voor organisaties en businessmodellen. En net zo goed op persoonlijk vlak: denk aan leiders, werknemers en zelfstandige professionals. Daarbij gaat het om het kunnen overstijgen van zaken waarin je opgeleid bent, van de lijnen waarlangs je wellicht carrière gemaakt hebt, de businessmodellen waarin je geloofde. Kortom, het gaat om de notie dat we allang zijn beland in het netwerktijdperk. Dat betekent dat zowel organisaties als mensen initiatief moeten nemen en richting moeten geven aan hun eigen leven en werk in een snel veranderende wereld. Organisaties die daarin slagen noemt Lanting speedboten ; organisaties die vasthouden aan de oude koers, vergelijkt hij met olietankers. De titel van Lantings boek betekent dus niet dat grote, logge organisaties het vroeg of laat altijd afleggen tegen kleine, snelle en wendbare bedrijfjes omdat die laatste beter in zouden spelen op de wensen van klanten. Megagrote concerns als Shell en Philips zullen heus niet verdwijnen en ze hoeven zich van Lanting ook niet op te delen in zeer veel kleine, wendbare units. Er zijn immers genoeg voorbeelden van megagrote bedrijven die wel degelijk snel en wendbaar handelen. Of bedrijven, zoals 4

4 samenvatting Paul Groothengel Google, die als speedbootje begonnen en zijn uitgegroeid tot megatanker. Overigens transformeert Philips wel naar een soort tussenvorm: de megatanker wordt omgebouwd tot een vloot van vijftien tot twintig doorsneetankers, die dus wat sneller wendbaar zijn. Al zijn ze ieder op zich nog goed voor een omzet van gemiddeld een miljard euro. Geen koppeling tussen technologie en strategie Een groot probleem dat logge organisaties typeert, aldus Lanting, is dat ze nieuwe, digitale technologie vaak zien als iets losstaands, als iets waar je wat mee moet als je producten en processen wilt innoveren. De vereiste koppeling met strategie en organisatieverandering ontbreekt. Lanting verbaast zich erover dat veel bedrijven nog zo weinig doen met de mogelijkheden die nieuwe technologie hen biedt, terwijl de macht duidelijk verschuift van de creatieven naar Big Data. Niet alleen voor grote, kapitaalkrachtige bedrijven, ook op mkb-niveau is steeds meer mogelijk door data-analyse. Maar dat gebeurt nog veel te weinig, constateert Lanting. Zo is het nog steeds een zeldzaamheid dat klanten wordt gevraagd naar hun mening. Die terughoudendheid komt ook omdat veel bestuurders er een achterhaald idee over innovatie op nahouden: innovatie organiseren ze ergens apart in de organisatie, waarbij het in hun ogen vooral draait om het bedenken van nieuwe producten en diensten. En dat terwijl uit onderzoek blijkt dat driekwart van alle innovatiesuccessen bepaald wordt door hoe de bedachte innovaties georganiseerd worden, door sociale innovatie. R&D-ontwikkelingen en ingekochte innovaties vormen maar 25% van het uiteindelijk succes. Verstand boven intuïtie Dan is dus de hamvraag: hoe kom je tot die sociale innovatie? Door zelforganisatie, crossfunctionele teams en hechte sociale netwerken tussen medewerkers. Een andere aanjager van sociale innovatie is samenwerking met klanten en leveranciers. Een goed voorbeeld daarvan is Zappos. Deze online schoenverkoper geeft leveranciers toegang tot zijn bestelsysteem zodat ze zelf een bestelling voor hun eigen producten kunnen doen als het voorraadniveau te laag wordt. De voorgestelde bestelling hoeft dan alleen door een Zappos-medewerker geaccordeerd te worden. Normaal is dat je leveranciers als de vijand ziet en ze ook zo behandelt. Zappos draait dat om en vertroetelt de leveranciers. Onder het motto: als je leveranciers het goed hebben, zie je dat uiteindelijk terug in de kwaliteit die ze leveren. De meeste organisaties zullen met jaloezie naar een innovatief bedrijf als Zappos kijken. Waarom is het voor menigeen nog steeds zo moeilijk om de overgang te maken van het industriële tijdperk naar het digitale? Omdat we geleerd hebben om naar ons verstand te luisteren, in plaats van naar onze intuïtie, stelt Lanting. Het verstand heeft een oneindig potentieel, maar is ook geneigd om zichzelf in te perken of te snoeien, leren we uit de neurowetenschappen. Mensen zijn doorgaans, en zeker in hun werk, meer gericht op een geleerde denktrant, in plaats van een intuïtieve. Focus nog teveel op controleren Daarmee gaan ze het niet redden, in een wereld die verre van standaard is, waar mensen meer dan ooit de (technologische) middelen hebben om informatie te vinden en te delen en waar het aantal kanalen om dat te doen nagenoeg oneindig is. Dat betekent dat organisaties meer dan ooit behoefte hebben aan toegang tot nieuwe ideeën en innovaties. Het goede nieuws is dat hier een overvloed aan is. Maar organisaties faciliteren medewerkers, klanten en andere belanghebbenden te weinig om werkelijk hun maximale bijdrage te kunnen leveren. Ondanks de vele mooie woorden en trainingstrajecten ligt de focus nog te vaak en te veel op controleren, op het distribueren van beslissingen. Lanting pleit in dit verband voor een betere vorm van het managen van complexiteit : gas terugnemen op de momenten dat bezinning noodzakelijk is, daarna of wellicht zelfs tegelijk snel en doortastend actie kunnen ondernemen. Je als professional realiseren dat een baan voor het leven er niet meer in zit. Dat na het elke vier tot vijf jaar maar de vraag is of er niet talloze anderen zijn die veel beter geëquipeerd zijn dan jijzelf. Om nog enigszins de weg te vinden in die complexiteit gaat het meer dan ooit om en/en in plaats van of/of. Meer dan ooit wordt er een beroep gedaan op onze collectiviteit, vanuit de gedachte dat we allemaal met elkaar verbonden zijn. Case: Transparante koekjesbakker Kees Pater is directeur van koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal. Hij duidt zijn medewerkers consequent aan als mededenkers. Na een succesvolle periode raakte dit bedrijf in het slop. De omzet ging naar beneden, medewerkers raakten gedemotiveerd. Pater verdeelde zijn werknemers over vier teams die zich verdiepten in medewerkertevredenheid, samenwerking in het management, innovatieve identiteit en herinrichting van het productie- en inpakproces. Met als centrale vraag: wat kan er beter en wat zijn jullie oplossingen? Volgens Pater was dat niet alleen voor 5

5 hem erg wennen, maar ook voor de medewerkers. Want die moesten opeens leren om zelf regie te nemen en op te komen voor hun eigen belangen en meningen. De les voor Pater was het inzicht om als leider niet altijd direct te reageren, maar om te luisteren, los te laten en vertrouwen te geven. En dat werkte: na negen maanden hard werken keerde het tij bij de koekjesbakker. De omzet begon weer te stijgen, de tevredenheid van de medewerkers nam toe, de relaties met leveranciers en afnemers verbeterde. De leverancier van ambachtelijke bakkers en horecagroothandel werd uitgeroepen tot slimste mkb-bedrijf. Wat Lanting in deze case aanspreekt is dat dat hele proces voor iedereen voortdurend volledig transparant was. Case: Sanoma kweekt interne startups Uitgeefconcern Sanoma leidt al jaren op rij verlies door teruglopende verkoop van tijdschriften en de instortende advertentiemarkt. Het bedrijf wordt aangevallen door piratenschepen die op allerlei gebieden een hap nemen uit de businessmodellen van Sanoma. Om deze aanvallen van nieuwe, vooral online markttoetreders het hoofd te kunnen bieden zet Sanoma zwaar in op digitale ontwikkelingen. Het bedrijf heeft als voordeel dat het al beschikt over enorm veel data in online aandachtsgebieden zoals huizen, e-commerce en auto s. Daarmee bereikt Sanoma in markten als Nederland en Finland gemiddeld genomen iedereen minimaal een keer in de week. Al deze interacties zorgen voor een berg aan data, alleen gebruikt Sanoma er slechts een heel klein deel van om de businessmodellen te sturen. De data zitten nu allemaal in silo s, maar zodra Sanoma er in slaagt om deze data betekenis te geven en terug te koppelen in dashboards voor adverteerders, dan opent zich een heel andere wereld van mogelijkheden. Eerst wilde de Finse uitgever alle digitale activiteiten afscheiden van de organisatie in een aparte afdeling met een eigen winst- en verliesrekening. Dit bleek uiteindelijk niet de beste oplossing. Het bedrijf wilde meer ondernemersgeest kweken en startte daarom zogenaamde accelerators : interne nieuwe startups. Deze worden apart van de bestaande merken opgepakt, met als doel ze bij gebleken succes wel te integreren. Die aanpak begint vruchten af te werpen. Lessons learned Voor zowel grote, kapitaalkrachtige bedrijven als op mkbniveau is steeds meer mogelijk door data-analyse; maar dat gebeurt nog veel te weinig. Olietankers en speedboten kunnen goed van elkaar leren. Zelforganisatie, crossfunctionele teams en hechte sociale netwerken tussen medewerkers stimuleren sociale innovatie. Bedrijven moeten de complexiteit beter managen: gas terugnemen als bezinning noodzakelijk is, daarna (of tegelijk) snel en doortastend actie ondernemen. Meer dan ooit wordt er een beroep gedaan op onze collectiviteit, vanuit de gedachte dat we allemaal met elkaar verbonden zijn. Case: Giffgaff, van en voor de leden De Britse telecomaanbieder GiffGaff, een speedboot die onderdeel is van de Spaanse olietanker Telefonica, gaat zover dat het klanten tot leden maakt. Het bedrijf is volledig online georganiseerd en de leden verzorgen de ledenservice. Die is zo ingericht dat de leden die veel over een bepaald product weten, andere leden met vragen helpen. GiffGaff zorgt voor het platform, maar heeft zelf nauwelijks medewerkers in dienst. Er is slechts een kleine staf van nog geen vijftig medewerkers. Dat is zonder meer spectaculair voor een bedrijf met meer dan een miljoen leden en een omzet van honderd miljoen Britse Pond. De leden verzorgen ook het grootste deel van de marketing, door middel van een Ledenwerven-Leden programma. Via een innovatieplatform wist GiffGaff in de afgelopen jaren ideeën te genereren over hoe de dienstverlening van Giffgaff verbeterd kan worden. Daarvan zijn er bijna 400 geïmplementeerd, denk aan suggesties voor nieuwe prijsstellingen, marktingcampagnes en nieuwe businessmodellen. y Samenstelling Deze samenvatting is geschreven door Paul Groothengel en is gebaseerd op het boek Olietankers en speedboten van Menno Lanting. 6

6 samenvatting Ronald Buitenhuis JAN ROTMANS Verandering van tijdperk Nederland kantelt Conclusies Nederland gaat een periode van chaos in. Instituten moeten zichzelf opnieuw uitvinden. De maatschappelijke systemen naderen hun uiterste houdbaarheidsdatum. De nieuwe macht komt van onderop. Het groeiend aantal burgerinitiatieven is daarvan het bewijs. Universiteiten van vandaag zijn volstrekt verouderde bolwerken. De zorg zoals we die kennen, is aan het einde van haar levenscyclus gekomen. Over vijftien jaar is ons gas op, maar Nederland heeft op het gebied van energie nog geen plan B. Abu Dhabi wel. Het financiële systeem kan in haar huidige vorm de transitie naar een duurzame samenleving niet faciliteren en dus zal er een nieuw stelsel opgebouwd dienen te worden. Full reserve banking en free banking zijn alternatieven. We gaan van controle naar ruimte, van doelmatigheid naar aandacht en tijd, van wantrouwen naar vertrouwen, van regelzucht naar keuzevrijheid en van kosten/baten naar kwaliteit. VERANDERING VAN TIJDPERK Jan Rotmans Gebonden, 180 blz. 1e druk, 2014, Aeneas ,95 VERDER LEZEN? U BESTELT DIT OP MANAGEMENT.NL 3

7 Executive Summary Summary We zitten middenin een evolutionaire revolutie die vergelijkbaar is met de veranderingen gedurende de industriële revolutie. Dat vraagt om radicale keuzes zoals Duitsland die heeft gemaakt in de Energiewende. Maar in Nederland gaan we fundamentele keuzes op allerlei terreinen uit de weg. Onze gloriejaren lagen op zee, maar de laatste decennia zijn we een polderende, behoudende landnatie geworden. We hebben weer behoefte aan een nieuw avontuur. Instituten moeten zichzelf opnieuw gaan uitvinden en dat betekent dat ons land, maar eigenlijk heel Europa, een periode van chaos tegemoet gaat omdat de politiek, het bedrijfsleven en gevestigde instituten de antwoorden op de vragen (nog) niet hebben. Er steken heel veel burgerinitiatieven de kop op, maar de politiek wil die op een klassieke manier bezweren. De elite reageert net als in de 19 de eeuw met twee reflexen: de veranderingen stellen allemaal niets voor, en de nieuwe orde moet zich aanpassen aan de regels van de oude elite. Maar je kunt Uber en Airbnb wel tegen proberen te houden, het lukt toch niet. Er is een Ministerie van Afbraak nodig om de kanteling in gang te zetten. Chaos duurt nooit vijftig of honderd jaar, maar altijd enkele decennia. Er is geen blauwdruk hoe die kanteling vormgegeven moet worden. De politiek zal moeten accepteren dat er geen centrale regie meer is, maar een enorm netwerk van verbindingen. Maatschappelijke leiders gaan belangrijker worden dan klassieke politieke leiders. Maatschappelijke leiders worden echter nog onvoldoende erkend en nog steeds wantrouwig bekeken. De overheid moet van zorgen voor naar zorgen dat. Faciliteren dus. De bestaande en nieuwe orde moeten het daarbij eens worden vanuit tegengestelde belangen. Maar de bestaande orde wil geen afstand doen van de macht en de nieuwe orde wil de macht grijpen. Het is de vraag aan de kalkoen of die zich wil laten slachten en zichzelf op het kerstmenu wil zetten. Hij wil niet, maar er is geen ontkomen aan. Wat ons de komende jaren dus rest, is chaos. Er is geen sprake van een tijdperk van verandering, maar van verandering van een tijdperk. Er zijn drie aanwijzingen dat er sprake is van een kanteling. 1. De samenleving kantelt van een verticaal geordende, centraal aangestuurde, top-down samenleving naar een horizontale, decentrale bottom-up samenleving. 2. De structuur van de economie verandert van centraal en analoog naar decentraal en digitaal. 3. Tenslotte tekent zich een machtswisseling af: van bovenaf naar onderaf, aangestuurd door burgerinitiatieven. Deze drie transities zorgen voor onrust als gevolg van het ontbreken van een kompas. Er is behoefte aan nieuw leiderschap, maar in de politiek is dat niet te vinden. Dat betekent dat we een periode van een aantal decennia ingaan waarin chaos en turbulentie domineren. Instituties moeten zich opnieuw gaan uitvinden en vestigen. De pijlers onder de samenleving (vakbonden, religie, tv-omroepen, brancheorganisaties, politieke partijen enz.) zitten aan het einde van hun levenscyclus. De oude silo s zullen afgebroken worden, nieuwe worden gevormd. De overheid moet daarbij vooral gaan faciliteren. De nieuwe orde is het meest zichtbaar in de groei van het aantal burgerinitiatieven. Je kunt Aribnb of Uber wel verbieden, maar het zijn achterhoedegevechten. Disruptieve veranderingen als de opkomst van robots hebben wel een verwoestend effect op de onderklasse van de samenleving omdat arbeid vervangen wordt door technologie. De kanteling in Nederland heeft plaats op in elk geval vier terreinen: -- het Onderwijs -- de Zorg -- de energiesector en -- de financiële sector Het Onderwijs Het onderwijs wordt te veel van bovenaf gestuurd. De regie moet weer bij leraren komen te liggen. Leerlingen moeten een op maat gesneden persoonlijk leertraject krijgen. Mensen moeten opgeleid worden voor het leven in plaats van voor een vak omdat de helft van die vakken die nu bestaan over twintig jaar niet meer bestaan. We moeten leren omgaan met continue 4

8 samenvatting Ronald Buitenhuis veranderingen en onzekerheden in plaats van zekerheden en stabiliteit. Universiteiten indoctrineren studenten met neoklassieke economische modellen (zoals de CPB-modellen) die gewoon niet kloppen. Studenten worden opgeleid met een karikaturaal mens- en wereldbeeld, gestoeld op het dominante mensbeeld van een egoïstische en hebzuchtige mens die handelt uit eigenbelang. Het dominante beeld van de wereld als een onbegrensde markt die wordt gedreven door groei, innovatie en competitie, is te eenzijdig. Er is een transitie nodig van zakelijk naar menselijk, van gestandaardiseerd naar divers. De Zorg Ook de zorg is veel te bureaucratisch geworden. De oplossing ligt erin om zorg weer bij de mensen zelf te brengen. De kanteling is dat geld niet langer regeert en de zorgorganisatie niet centraal staat, maar de mens bepaalt. Ook hier, van zorgen voor naar zorgen dat. De echte transitie is niet zozeer de overdracht van taken, bevoegdheden en financiën van het Rijk naar gemeenten, maar de noodzakelijke cultuuromslag binnen de zorg: hoe maken we de zorg weer menselijk in plaats van zakelijk? Zorg 3.0 gaat zoveel mogelijk uit van eigen kracht van mensen en zorg in de eigen omgeving. Het is geen zelfredzaamheid, maar samenredzaamheid. Het aantal lokale zorginitiatieven zal de komende jaren een grote vlucht nemen en is als fenomeen vergelijkbaar met de explosieve toename van het aantal lokale energie-initiatieven. In essentie kan Nederland zonder zorgverzekeraars. De energiesector In de energiehoek moeten we loskomen van het dominante fossiele denken en omdenken naar slimme en schone energie. De gaselite van Nederland zal uiteen vallen en het Botlekgebied zal er over twintig jaar totaal anders uitzien; meer gebaseerd op groene grondstoffen en bioraffinage. Nederland zal veel meer toe moeten naar oplossingen zoals Duitsland die heeft geformuleerd in de Energiewende. Tot op heden zit fossiele energie (Shell, aardgas) echter te veel in ons bloed. In Nederland is het gas over pakweg vijftien jaar op, maar Nederland heeft nog geen plan B. Zelfs Abu Dhabi, waar nog voor minstens honderd jaar olie in de grond zit, heeft al een plan B en werkt aan grootschalige thermische zonne-energieopwekking. De financiële sector In de financiële hoek zal de macht van de banken komende decennia gebroken worden. Geld is de laatste decennia voor 95 procent een doel geworden, terwijl het ooit als middel bedoeld was. Maar groei mag geen doel op zich zijn. Ondanks het feit dat velen concluderen dat het financiële systeem de samenleving niet dient, worden oplossingen gezocht in beter toezicht en meer regels. Maar dat is symptoombestrijding. De fundamentele problemen worden niet aangepakt. Wat verandering tegenhoudt, is dat bijna niemand het complexe financiële systeem in zijn geheel doorgrondt. En de wortel daarvan ligt in het economisch onderwijs met een neoliberale inslag. Er zijn veranderingen zichtbaar maar de financiële sector zit pas in de eerste fase van transitie. Er zijn twee alternatieven voor het financiële systeem: Full reserve banking. Geld scheppen is een publieke taak en hoort niet bij commerciële banken thuis. In de plannen van full reserve banking wordt geldschepping bij een vierde macht geplaatst Free banking. Iedereen mag een eigen munt beginnen en mensen mogen zelf kiezen welke munt ze vertrouwen. Bitcoin is er een voorbeeld van, maar er zijn er inmiddels meer. Het financiële systeem kan in haar huidige vorm de transitie naar een duurzame samenleving niet faciliteren en dus zal er een nieuw stelsel opgebouwd dienen te worden. Systeemwereld versus leefwereld De rode draad is dat de maatschappelijke systemen hun uiterste houdbaarheidsdatum naderen. Ze hebben tot ver in de jaren tachtig goed gefunctioneerd maar inmiddels zijn er haarscheuren ontstaan en ontstonden twee werelden: de systeemwereld versus de leefwereld. Daartussen is een kleilaag ontstaan van managers en bureaucraten die regeerden vanuit silo s. Steeds meer mensen herkennen zich niet meer in die efficiency-samenleving. Die is te rationeel. Als mens en systeem zo ver uit elkaar zijn gegroeid, rest slechts een systeembreuk. Een beetje veranderen helpt in deze fase niet: er is een radicale verandering nodig. De crux zit hem in het herstellen van de verbroken verbindingen tussen mens en systeem. Maar vernieuwen vanuit oud denken is gedoemd te mislukken. Er is een nieuw spel met nieuwe spelregels nodig. Zorgbedrijven, woningcorporaties, scholen, vakbonden zijn allemaal op zoek naar een nieuwe rol vanuit een eigen identiteit. Mensen vormen daarbij het systeem en het systeem vormt mensen. Mensen onderschatten in algemene zin hun vermogen om systemen te veranderen. Maar het poldermodel werkt alleen in relatief stabiele tijden. Radicaal veranderen Probleem nu is dat bestaande en nieuwe orde het eens moeten worden vanuit totaal tegengestelde belangen. De bestaande orde wil geen afstand doen van de macht en de nieuwe orde 5

9 wil de macht grijpen. Bij de nieuwe waarden hoort ook een nieuwe balans, en waarschijnlijk hoort bij een nieuwe balans een lager welvaartsniveau. De politiek is daarbij als instituut zeker niet uitgespeeld. Juist in tijden van transitie is krachtig centraal beleid nodig. De beweging van onderop is noodzakelijk, maar niet voldoende voor een kanteling. Daarbij geldt dat elke grote transitie in eerste instantie leidt tot meer ongelijkheid. Maatschappelijke leiders worden steeds belangrijker maar ze worden nog niet voldoende herkend en zelfs nog wantrouwig bekeken. Maatschappelijke leiders moeten ook geen hiërarchie gaan creëren maar juist zorgen voor verbindingen tussen partijen. Twintig jaar transitieonderzoek laat zien dat transities ontstaan door radicale initiatieven van kleine groepen mensen. Een land dat kantelt, een land dat in transitie is, heeft daarbij behoefte aan kunstenaars en filosofen. Vorige kantelperiodes, zoals de industriële revolutie, hebben laten zien dat kunstenaars en filosofen dan aan een opmars bezig zijn. Een lied kan soms veel meer zeggen, meer impact hebben dan een boek van woorden. y Lessons Learned We gaan van bezit naar gebruik. Zelfredzaamheid wordt samenredzaamheid en ego wordt eco. Akkoorden (wonen, zorg, arbeidsmarkt, sociaal) zijn aanpassingen op bestaande systemen en geen radicale veranderingen. Lang was het een voordeel om als bedrijf groot te zijn vanwege lage transitiekosten en efficiency. Dit voordeel wordt steeds meer een nadeel. Kleine bedrijven hebben als voordeel dat ze flexibel en adaptief zijn. De paradox van het huidige schoolsysteem: het is zo ingericht op presteren dat zowel leerlingen als leraren ver onder hun kunnen presteren. Kunnen we zonder zorgverzekeraars? Eigenlijk wel, maar we maken elkaar wijs van niet. Het bestaande financiële systeem is ziek, maar wordt in stand gehouden vanuit de bescherming van de bestaande belangen, angst voor verandering en het gebrek aan draagvlak voor alternatieven. De samenleving is ziek: we hadden het materieel nog nooit zo goed, maar voelden ons nog nooit zo slecht. Er is een nieuw soort kapitalisme nodig. Disruptieve veranderingen als de opkomst van robots hebben een verwoestend effect op de onderklasse van de samenleving omdat arbeid wordt vervangen door technologie. Samenstelling Deze samenvatting is geschreven door Ronald Buitenhuis en is gebaseerd op het boek Verandering van tijdperk van Jan Rotmans. 6

10 LEZEN KAN OOK SNELLER SAMENVATTINGEN VAN DE BESTE EN! samenvatting Ronald Buitenhuis samenvatting Ronald Buitenhuis samenvatting Ronald Buitenhuis IN DEZE EDITIE Kijken, kijken... anders kopen Cor Molenaar Samengevat door Hans van der Klis Ontketen je brein Theo Compernolle IN DEZE EDITIE Samengevat door Annegreet van Bergen Kijken, kijken... anders kopen Cor Molenaar Samengevat door Hans van der Klis Cirkel van verandering Samengevat door Ger Post Rookie Smarts Liz Wiseman Ontketen je brein IN DEZE EDITIE Theo Compernolle Samengevat door Annegreet van Bergen Samengevat door Jeroen Ansink Kijken, kijken... anders kopen Cirkel van verandering Cor Molenaar Samengevat door Hans van der Klis MAART 2015 FEBRUARI MAART 2015 Elke maand verschijnen er nieuwe managementboeken. Hoe weet u welke u moet lezen? En waar vindt u de tijd? De summaries van Managementboek.nl bieden uitkomst. Elke maand vat onze redactie de 4 belangrijkste managementboeken van het moment kernachtig samen. Zo leest u dus minimaal 48 boeken per jaar. U kiest uit twee abonnementsvormen: DOWNLOAD ONLY 39,50 per jaar 12 keer per jaar 4 samenvattingen. U ontvangt elke maand digitaal een pdf van 20 pagina s met de samenvattingen. Samengevat door Ger Post Rookie Smarts Ontketen je brein Theo Compernolle Samengevat door Annegreet van Bergen Liz Wiseman Samengevat door Jeroen Ansink MEEST GEKOZEN Cirkel van verandering Samengevat door Ger Post Rookie Smarts Liz Wiseman Samengevat door Jeroen Ansink ABONNEREN OP DE? MANAGEMENT.NL/ MS_summaries_april.indd :09 ABONNEREN OP DE? MANAGEMENT.NL/ DOWNLOAD + MAGAZINE! 59,50 per jaar 12 keer per jaar 4 samenvattingen. Naast elke maand een digitale pdf ontvangt u ook een papieren magazine (20 pagina s) met de samenvattingen. MS_summaries_april.indd :09 ABONNEREN OP DE? MANAGEMENT.NL/ Bij beide abonnementsvormen heeft u onbeperkt toegang tot het complete digitale archief. MS_summaries_april.indd :09 ABONNEREN IS HEEL EENVOUDIG Ga naar

11 samenvatting Paul Groothengel ALEXANDER OSTERWALDER, YVES PIGNEUR, GREG BERNARDA EN ALAN SMITH Waarde Propositie Ontwerp Hoe je producten en diensten ontwikkelt die klanten echt willen Conclusies Nog steeds houden leiders en managers hun business model veel te weinig tegen het licht, met als reden: de meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. De meeste mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. Visualisatie is dan een handige methode. Vaak zijn productontwikkeling, verkoop en marketing slecht op elkaar afgestemd wat betreft nieuwe waardeproposities; dat resulteert vaak in producten waar niemand op zit te wachten. Binnen de waardepropositie beschrijf je met pain relievers hoe producten en diensten de customer pains kunnen verzachten; de gain creators beschrijven hoe jouw producten en diensten je klanten voordeel opleveren. Je bereikt een fit wanneer de waardepropositie en je klantprofiel naadloos samenkomen, wanneer je producten en diensten pain relievers en gain creators opleveren die overeenstemmen met één of meer customer jobs, pains en gains die belangrijk zijn voor je klant. WAARDE PROPOSITIE ONTWERP Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda en Alan Smith Paperback, 280 blz. 1e druk, 2014, Vakmedianet ,00 VERDER LEZEN? U BESTELT DIT OP MANAGEMENT.NL 3

12 Executive Summary Summary De Zwitserse wetenschapper Alexander Osterwalder brak vier jaar geleden door met het boek Business Model Generatie. Het boek Waarde Propositie Ontwerp is een logisch vervolg hierop. Osterwalder zet in dit boek twee van de negen bouwstenen van zijn business model Canvas letterlijk naast elkaar: klantsegmenten en waardeproposities. Ook nu komt het weer aan op visualisatie: dat is volgens Osterwalder een handige methode omdat veel mensen strategische concepten niet makkelijk in woorden kunnen omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. In de bouwsteen klantsegment plaatst Osterwalder customer jobs, pains en gains. Customer jobs beschrijven wat klanten in hun werk en privéleven willen realiseren; bij de gains gaat het om de resultaten die klanten graag willen zien; de pains slaan op ongewenste resultaten, risico s, ergernissen en hindernissen, gerelateerd aan de customer jobs. In de tweede bouwsteen, de waardepropositie, moet de gebruiker beschrijven hoe hij denkt daadwerkelijk waarde te gaan creëren voor zijn klanten. Verdeeld over producten en diensten, pain relievers en gain creators. De pain relievers beschrijven hoe producten en diensten de customer pains kunnen verzachten. Met de gain creators beschrijf je hoe jouw producten en diensten je klanten voordeel opleveren. De essentie van dit Canvas-model is dat je een gewenste fit realiseert wanneer de waardepropositie en je klantprofiel zo goed mogelijk samenkomen wanneer je producten en diensten pain relievers en gain creators opleveren die overeenstemmen met één of meer jobs, pains en gains die belangrijk zijn voor je klant. Apple, Skype, Greenwheels... De schaal en snelheid waarmee innovatieve business modellen het industriële landschap veranderen is groter dan ooit. Recentere voorbeelden zijn Airbnb en taxi-app Uber. Business model innovatie is volgens Alexander Osterwalder niets anders dan het creëren van waarde, voor bedrijven, klanten en de maatschappij. Een business model beschrijft zo eenvoudig mogelijk de grondgedachte van de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het ideale business model vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming en is zó helder opgeschreven dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Voor menigeen is dat erg lastig, schrijft Osterwalder, want de meeste mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. Binnen organisaties krijg je dan verwarring en voor je t weet, bedoelt iedereen wat anders, aldus Osterwalder. Negen bouwstenen Nog steeds houden leiders en managers hun strategie, hun business model, veel te weinig tegen het licht, zegt de Zwitser. Dat komt omdat de meeste managers heel rationeel zijn opgeleid. Ze kiezen heel bewust voor het ene of andere business model en kijken er vervolgens niet meer naar om. Osterwalder gaf zijn eigen business model de naam Canvas, waarmee hij refereerde aan het canvasdoek dat schilders gebruiken. Gebruikers van zijn model moeten namelijk flink aan de slag met stiften en grote vellen papier op de muur. Osterwalders Canvas-model bestaat uit negen bouwstenen, aan de hand waarvan je in één oogopslag ziet hoe een bedrijf waarde creëert, levert en te gelde maakt. Die negen bouwstenen zijn: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Managers en medewerkers gaan samen met zo n canvas aan de slag in workshops. Zo tekenen en praten ze in dezelfde taal over de toekomst van hun bedrijf. Zodanig dat er een concreet product wordt opgeleverd: een kloppend verdienmodel, wat je vervolgens financieel kunt doorrekenen. Door te visualiseren zien de gebruikers hoe de negen bouwstenen, net als in de werkelijkheid, in elkaar grijpen. 4

13 samenvatting Paul Groothengel Klantsegmenten en waardeproposities In Waarde Propositie Ontwerp zet Osterwalder de eerste twee van de negen bouwstenen van het business model Canvas centraal: klantsegmenten en waardeproposities. Het Waardepropositie Canvas (in feite een uitwerking c.q. aanvulling op het business model Canvas) bestaat uit twee delen. Links een vierkant dat de waardepropositie laat zien, rechts een cirkel met daarin het klantsegment. Met de cirkel rechts maak je jouw begrip van de klant duidelijk. De cirkel deelt de klant op in customer jobs, pains en gains. Customer jobs beschrijven wat klanten in hun werk en privéleven willen realiseren. Het kunnen de taken zijn die zij proberen uit te voeren en af te ronden, de problemen die zij proberen op te lossen, of de behoeften waarin zij proberen te voorzien. Osterwalder benadrukt dat je de jobs vanuit het perspectief van de klant moet proberen te zien. Wat jij wellicht belangrijk vindt, hoeft niet per se een taak te zijn die jouw klanten daadwerkelijk proberen uit te voeren. Gains beschrijven de resultaten die klanten graag willen zien of het concrete profijt dat zij nastreven. Pains laten ongewenste resultaten, risico s en hindernissen zien, gerelateerd aan de customer jobs. Pains betreffen die dingen waar klanten zich aan ergeren voor, tijdens en na het uitvoeren van een taak of hen zelfs verhinderen om die taak uit te voeren. Ze beschrijven ook risico s, zoals een mogelijk slecht resultaat, gerelateerd aan een slechte uitvoering of het helemaal niet uitvoeren van de taak. Van klant naar waardepropositie Met het linker-vierkant, de waardepropositie, beschrijf je hoe je van plan bent om voor die klant daadwerkelijk waarde te creëren. Het deelt je waardepropositie op naar producten en diensten, pain relievers en gain creators. Pain Relievers beschrijven hoe producten en diensten de customer pains kunnen verzachten. Gain Creators beschrijven hoe jouw producten en diensten je klanten voordeel opleveren. Waar het volgens Osterwalder in dit Canvas-model om draait, is het realiseren van een Fit. Je bereikt een Fit wanneer de waardepropositie en je klantprofiel zo naadloos mogelijk samenkomen wanneer je producten en diensten pain relievers en gain creators opleveren die overeenstemmen met één of meer jobs, pains en gains die belangrijk zijn voor je klant. Het wegen van customer jobs, pains en gains is essentieel om waardeproposities te kunnen ontwerpen waarin precies datgene is opgenomen dat klanten belangrijk vinden. Uiteraard is het lastig om erachter te komen wat klanten nu echt belangrijk vinden, maar begrip daarvan zal met elk klantcontact en experiment verbeteren, stelt Osterwalder. Hoog r&d-budget geen garantie voor succes Wat levert het werken met de Waardepropositie Canvas in praktijk op? Osterwalder schetst dat teamleden vaak niet dezelfde taal spreken en ook niet hetzelfde denken over het creëren van waarde. Ze gaan aan de slag zonder duidelijke processen en tools, richten zich vooral op de technologie, op producten, in plaats van op de klanten. Met een tool zoals die van Osterwalder gaan ze weer dezelfde taal spreken. Vaak zijn productontwikkeling, verkoop en marketing in praktijk slecht op elkaar afgestemd als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities. Dat resulteert vaak in producten waar niemand op zit te wachten, ondanks alle goede ideeën en intenties. Osterwalder zegt een methodologie te willen bieden waarmee men de voortgang bij de ontwikkeling van die nieuwe waardepropositie en dat business model goed kan bijhouden. Niet iedereen heeft dit nodig: goede, succesvolle ondernemers doen dit al intuïtief, die hebben geen model nodig. De tools van Osterwalder zijn vooral van waarde voor professionals die strategievorming nogal ad hoc en ongericht doen. De Zwitser hamert erop dat een hoog R&D-budget nog geen garantie hoeft te zijn voor succes. Weliswaar besteden organisaties vaak veel geld aan R&D, maar ze slagen er niet in om te investeren in het ontwikkelen van de juiste waardeproposities en business modellen. Dat komt deels omdat niet iedereen in een bedrijf of team hetzelfde begrip heeft van wat een goede waardepropositie eigenlijk is, schrijft Osterwalder. Weg met de silo s Welke bedrijven werken al uitgebreid met zijn tools? Osterwalder noemt onder meer Colgate, General Electric, Procter & Gamble, 3M en MasterCard. Bij de creditcardmaatschappij rolde Osterwalder zowel het Business Model Canvas als het Waarde Propositie Ontwerp uit in workshops en online lesprogramma s voor in totaal 500 man. Wat waren de resultaten? Ze rapporteerden verbeterde communicatie tussen teams en divisies binnen MasterCard, en tussen bijvoorbeeld hun verkoop- en marketingafdelingen. Dat laatste vonden ze heel belangrijk, en terecht: iedereen praat altijd over het belang van het weghalen van muren tussen afdelingen, de silo s, maar nu lukte dat bij MasterCard daadwerkelijk. Ze werken gestructureerder en efficiënter aan de ontwikkeling van nieuwe business modellen. Dat heeft geleid tot meer doorbraakproducten dan voor die tijd. Bij zijn klant 3M, een concern dat toch bekend staat als een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld, hoorde Osterwalder van een paar managers dat 3M weliswaar heel goed is in het lanceren van productinnovaties, maar tegelijk matig is 5

14 in het formuleren van de juiste waardeproposities. Juist voor dergelijke bedrijven hebben modellen als die van Osterwalder toegevoegde waarde. Lessons learned Slecht imago strategievorming Aandacht voor het genereren van business modellen en waardeproposities zal altijd nodig blijven, meent Osterwalder, omdat hoogopgeleide managers doorgaans de vaardigheden en de kritische geest missen om die twee concepten serieus ter discussie te stellen. Terwijl je, of je nou een succesvolle ondernemer bent of niet, voortdurend nieuwe business modellen zou moeten genereren. Want alleen dan blijf je voldoende wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten. Het wonderlijke is dat het ontwikkelen van een strategie binnen organisaties eigenlijk geen goede naam heeft, stelt Osterwalder. Dat komt door het verleden, toen men geen goede gereedschappen had om een strategie te ontwerpen. Michael Porter bood de keus tussen een low cost-strategie of een productdifferentiatie-strategie, die nodig was om het beruchte stuck-in-the-middle-syndroom te voorkomen. Zijn werk was zeker nuttig, maar voert terug tot de jaren tachtig van de vorige eeuw. Nu is het tijd voor nieuwe tools. Het zou mooi zijn als strategie en innovatie in de perceptie net zo saai zouden worden als accounting, dat te boek staat als een echt en serieus vak. Osterwalder stelt dat tools als het Business Model Canvas en het Waarde Propositie Ontwerp kunnen bijdragen aan een opwaardering van het vak strategie & innovatie. Vijf lessen Werken aan gains is noodzakelijk, maar vergeet niet dat ze vaak vergankelijk zijn. Osterwalder noemt vanuit dat oogpunt vijf lessen: Neem het ontdekken van nieuwe waardeproposities en business modellen net zo serieus als de uitvoering van bestaande. Investeer in het continu blijven experimenteren met nieuwe waardeproposities en business modellen in plaats van grote en gedurfde onzekere risico s te nemen. Blijf jezelf opnieuw uitvinden, ook als je succesvol bent en wacht niet totdat een crisis je ertoe dwingt. Zie nieuwe ideeën en kansen als een manier om werknemers en klanten te enthousiasmeren en in beweging te brengen en niet zozeer als een riskante onderneming. Gebruik klantexperimenten als een maatstaf om je nieuwe ideeën en kansen te beoordelen en vertrouw niet zozeer op de meningen van managers, strategen of deskundigen. De fout van veel managers: ze kiezen heel bewust voor een business model en kijken er vervolgens niet meer naar om. Het wegen van customer jobs, pains en gains is essentieel om waardeproposities te kunnen ontwerpen waarin precies datgene is opgenomen dat klanten belangrijk vinden. Een hoog R&D-budget is geen garantie voor succes. Goede, succesvolle ondernemers werken intuïtief, die hebben geen model nodig; de tools van Osterwalder zijn vooral voor professionals die strategievorming nogal ad hoc en ongericht doen. Organisaties moeten voortdurend nieuwe business modellen genereren. Alleen dan blijf je voldoende wendbaar en flexibel. Sinds MasterCard gestructureerder en efficiënter werkt aan de ontwikkeling van nieuwe business modellen, realiseren ze meer doorbraakproducten dan voor die tijd. Samenstelling Deze samenvatting is geschreven door Paul Groothengel en is gebaseerd op het boek Waarde Propositie Ontwerp van Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda en Alan Smith. 6

15 samenvatting Ger Post OSCAR DAVID Macht! Van instinct tot integriteit Conclusies Praten over macht kan de machtsafstand verkleinen tussen machtigen en minder machtigen. Het managen van collega s en bovenbazen vraagt de meeste aandacht van leiders. Macht 1.0 is niet alleen destructief, maar kan ook wijzen op het vermogen om daadkrachtig op te treden als dat nodig is. Als iemand verslaafd is aan macht lijkt hij misschien machtig, maar is hij dat niet omdat een patroon dat groter is dan hij macht over hem uitoefent. Checks and balances helpen om macht in juiste banen te leiden. Zelfkennis is essentieel om op een verantwoorde manier met macht om te gaan Een goede visie kan ervoor zorgen dat gevaren voor integere machtsuitoefening omzeild kunnen worden. Hoe dichter bij het centrum van de macht, hoe harder reflectie nodig is. VERDER LEZEN? U BESTELT DIT OP MANAGEMENT.NL MACHT! OSCAR DAVID Gebonden, 248 blz. 1e druk, 2014, Mediawerf ,50 11

16 Executive summary Summary Oscar David biedt een panoramisch perspectief op macht. Behalve uit zijn eigen ervaringen als psycholoog en organisatieadviseur zijn cliënten staan in de Quote 500 en acteren in de top van het bedrijfsleven put hij uit talloze, openhartige interviews. Van politici tot escortdames en van trendwatchers tot meditatiegoeroes, ze komen allemaal aan het woord. In het boek introduceert David een model dat inzicht biedt in macht. Macht 1.0 (het instinct om macht uit te oefenen), macht 2.0 (de regulerende macht) en macht 3.0 (macht vanuit een waarde) moeten in balans zijn om op een integere manier macht uit te oefenen. Een integere manier van macht uitoefenen begint bij een realistisch beeld van onszelf (en de biologische processen die zich in ons lichaam afspelen). Kennis is macht, zeker als het om zelfkennis gaat. De manier om zelfkennis op te doen en dienend en integer macht uit te oefenen is reflectie niet alleen op de persoon maar ook op het systeem waarin hij opereert. Ook het krijgen en geven van feedback kunnen helpen, hoewel dit door machtsongelijkheid in organisaties vaak lastig kan zijn. Integer leiderschap wordt nogal eens op de proef gesteld door bijvoorbeeld opportunisme of geldelijk gewin. Een goed ontwikkelde visie kan ervoor zorgen dat zulke gevaren voor macht 3.0 omzeild kunnen worden. Het thema macht staat zelden op het programma in managementtrainingen laat staan dat het gekoppeld wordt aan iemands persoonlijke functioneren. Wellicht dat machtigen impliciet aanvoelen dat praten over macht de machtsafstand verkleint met hun ondergeschikten. En minder machtigen hebben wellicht geleerd dat het niet op prijs wordt gesteld als je over macht begint. Toch is macht een onderwerp dat speelt in veel organisaties, zo hoort David keer op keer van leiders dat het managen van collega s en bovenbazen de meeste aandacht vraagt. In zijn boek zet David macht op de kaart; hij biedt een breed perspectief op het begrip, dat hij definieert als het vermogen om te bepalen. Via verschillende verhalen uit zijn praktijk, afgewisseld met interviews met machtigen en minder machtigen, geeft hij inzicht in wat macht is en hoe het werkt. Bovenal is zijn boek een aanmoediging voor meer bewustwording van de betekenis van macht in leven en werk. Wie zich geen macht toeëigent, maakt zich kleiner dan hij is. Maar wie zwelgt in macht, raakt zichzelf kwijt. Het uiteindelijke doel van David en veel leiders is macht op een integere manier uit te oefenen. Wanneer macht integer wordt uitgeoefend helpt dat bedrijven en instellingen om veiliger, effectiever, energieker, innovatiever en transparanter te worden. Macht dient dan de organisatie, haar medewerkers en de klanten. Macht - punt nul David beschrijft drie krachten waartussen macht wordt uitgeoefend: Macht 1.0, 2.0 en 3.0. Zoals de cijfers doen vermoeden, moeten we deze typen van macht zien als software upgrades. Dat betekent bijvoorbeeld dat macht 1.0 en 2.0 niet zijn verdwenen bij macht 3.0, maar dat ze nieuwe toevoegingen en opties hebben gekregen. Macht 1.0: survival of the fittest. Instinctual intelligence ligt ten grondslag aan het gedrag dat het meest effectief is om succesvol macht uit te oefenen. Welke strategie precies de beste is om bovenop de apenrots te komen, verschilt per cultuur of organisatie (soms is dat aanpassen, terwijl een andere keer vechten nodig is). Macht 1.0 is niet alleen destructief, maar kan ook wijzen op het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen of daadkrachtig op te treden wanneer dat nodig is. 12

17 samenvatting Ger Post Macht 2.0: checks and balances. Checks and balances helpen om macht in juiste banen te leiden. Het is een teken van kracht om gedragscodes en andere noodzakelijke regelgeving in het leven te roepen. Zodra er te veel macht 2.0 is kan dit leiden tot het afremmen van creatieve energie en kan het nieuwe initiatieven tegenwerken. Macht 3.0. De integriteit van macht. Bij macht 3.0 staat niet het eigen overleven centraal, maar de wens om waarde toe te voegen. Macht 1.0 en 2.0 blijven van belang, er is alleen een extra capaciteit bijgekomen, namelijk het vermogen om op een dienende manier te creëren en te verbinden. Ken uzelf Zelfkennis is volgens David essentieel om op een verantwoorde manier met macht om te gaan. Zo schrijft hij: Zelfkennis helpt ons om niet in de greep te komen van de vele verleidingen van de macht. En: Hoe beter we ons onbewuste kennen, des te meer macht we over onszelf hebben en des te minder we zijn overgeleverd aan de macht die het onbewuste over ons heeft. Vandaar dat het belangrijk is om te weten dat de werking van biochemische processen in het brein een ondersteunende rol spelen bij de verwerving en uitoefening van macht. Ze verklaren waarom macht krijgen of hebben lekker voelt. David: We lijken machtig als we verslaafd zijn aan macht, maar feitelijk zijn we onmachtig, doordat een patroon dat groter is dan onszelf macht over ons uitoefent. Het is volgens David belangrijk om ervaringen met macht te verwerken en ons te realiseren dat machtsuitoefening tot schade kan leiden. Wie dat niet doet, loopt het gevaar het verleden op een onbewuste manier mee te laten spelen tijdens het spel om de macht. Onverwerkte gevoelens kunnen zonder dat we het doorhebben aanleiding geven tot haat, wraak of herhaling van hetgeen we proberen te voorkomen. Op enig moment vraagt dat het vermogen om onze geest te zuiveren en ons hart te laten spreken. Hij pleit er daarom voor dat binnen organisaties meer ingebouwde organismen worden ontwikkeld om relaties te zuiveren. Het dichtst bij het ideaal komt het functionerings- of beoordelingsgesprek, al dan niet aangevuld met methodes als 360 graden feedback. Hierbij wordt anoniem feedback gevraagd van collega s en leidinggevenden over iemands functioneren. Leiderschap en drijfveren Er zijn drie type leiders die kwetsbaar zijn in hun machtsuitoefening. Voor alle drie de leiderschapsstructuren geldt dat wanneer er blind naar wordt gehandeld, ze het vertrouwen van hun mensen verliezen en ze hun gezag ermee ondermijnen. 1. De narcistische leider die er vooral op gericht is zijn macht te etaleren en energie krijgt van waardering. Wanneer waardering uitblijft kan deze leider snel boos worden. 2. De schizoïde leider die niet in het centrum van de aandacht wil staan maar zich wil terugtrekken in zijn eigen fort om van daaruit sturing te geven. De ruimte die hij laat, ervaren medewerkers vaak niet als open, maar juist als onveilig. 3. De borderline leider waarbij de waardering snel kan omslaan in afwijzing. Er kan een sfeer van angst en bedreiging ontstaan doordat van de ene op de andere dag de beeldvorming over iemand kan zijn veranderd. En dan zijn er de persoonlijke drijfveren die iemand al dan niet motiveren om macht uit te oefenen. Het enneagram en de macht geeft inzicht: Type 1, de verbeteraar: wil macht verwerven om een bijdrage te kunnen leveren; Type 2, de ondersteuner: relateert macht aan de relaties die hij heeft en het vertrouwen dat hij krijgt; Type 3, de scoorder: ziet macht als een spel dat je moet kunnen spelen. Macht is een middel om effectief te zijn; Type 4, de verdieper: wil macht gebruiken om iedereen in staat te stellen zijn unieke bijdrage te leveren; Type 5, de waarnemer: kennis leidt tot strategie en strategie is macht. Met kennis kun je dingen gedaan krijgen, maakt onafhankelijk; Type 7, de vernieuwer: hoe meer macht hij heeft, des te vrijer hij is om zaken op zijn eigen manier te doen. Dat maakt macht aantrekkelijk; Type 8, de bepaler: wil macht om de macht en geniet van de strijd en de confrontaties. Die geven energie; Type 9, de bemiddelaar: stuurt vanaf de achterbank. Oefent macht uit door servicegericht te zijn. Reflectie en feedback Integriteit wordt nogal eens op de proef gesteld door geld. De cognitieve dissonantie theorie zegt dat we altijd argumenten kunnen vinden om ons gedrag te legitimeren, ook al weten we dat het niet goed is. Voor degene die integer met macht wil omgaan is een goede reflectie essentieel niet alleen op de persoon maar ook op het systeem waarin iemand opereert. Reflectie is het vermogen om na te denken over ervaringen, om verbanden te zien, inzichten op te doen en er lering uit te trekken. Hoe meer we in het centrum van de macht verkeren, hoe harder het nodig is. Een uitdaging hierbij is dat leiders 13

18 voortdurend in beslag worden genomen door de waan van de dag. Meest doeltreffende methode om tot reflectie te komen is inquiry. Uitgangspunt van inquiry is dat je niets voor waar aanneemt, totdat je het zelf hebt onderzocht en je eigen conclusies hebt getrokken. Een handige manier om onbewuste aannames aan de oppervlakte te krijgen is steeds opnieuw een vraag te beantwoorden waarop geen antwoord te geven valt (bijvoorbeeld: Wat is het geluid van een klappende hand? ). Wie macht op een integere manier wil uitoefenen is ook verantwoordelijk voor optimale relaties met anderen. Daarvoor is het nodig om feedback te geven en te ontvangen. Machtsongelijkheid maakt de werking van het geven en ontvangen van feedback complex. Bij leiders en organisaties waar macht 1.0 regeert zal geen basis zijn voor het geven en ontvangen van feedback, bij macht 2.0 is het vooral gericht op het nakomen van afspraken, cijfers en procedures en bij macht 3.0 wordt feedback aangemoedigd omdat het een middel is dat helpt om op een persoonlijke en integere manier met macht om te gaan. Wie naar macht 3.0 wil handelen moet kunnen vertrouwen op een innerlijk kompas dat steeds de richting van integriteit aanwijst, ook wanneer gevaren als opportunisme op de loer liggen. Een heldere visie kan helpen de eigen koers te blijven bepalen en volgen en aantrekkelijke afleidingen die uiteindelijk niets dienen te weerstaan. Het maken van een collage kan helpen bij het opstellen van een visie. Macht aan anderen laten De meeste mensen gaan zich gedragen naar de positie die ze innemen. Loskomen van deze positie is een interessante oefening voor het ego, stelt David, omdat de egostructuur altijd op zoek is naar zekerheden. Als we die zekerheden loslaten, zijn we open en beïnvloedbaar. Voor creativiteit, vernieuwing, ontwikkeling van talent en het tegengaan van groupthink is het belangrijk dat leiders ook macht (en ruimte) laten aan anderen. Een manier om hiermee te oefenen is de talking stick, waarbij alleen degene met de stick mag praten en iedereen - ongeacht zijn of haar positie - tijd en aandacht kan vragen. Zo n oefening stimuleert machtigen de controle los te laten en minder machtigen om verantwoordelijkheid te nemen. Een manier om los te komen van beelden die we van anderen hebben en die ervoor kunnen zorgen dat we meer of minder macht denken te hebben dan we daadwerkelijk hebben is alle herinneringen, oordelen, gevoelens en gedachten over de ander los te laten op het moment dat we de ander ontmoeten. We kunnen dit doen door ze bij wijze van spreken even in de ijskast te zetten, zodat ze niet meer in ons blikveld staan. y Lessons learned Een realistisch beeld van macht is essentieel voor het integer uitoefenen van macht. Machtsongelijkheid maakt het geven en ontvangen van feedback in organisaties vaak complex en lastig. Wie naar macht 3.0 wil handelen moet kunnen vertrouwen op een innerlijk kompas dat de richting van integriteit aanwijst. Reflectie is belangrijk voor macht 3.0. Voor creativiteit en vernieuwing is het belangrijk macht ook aan anderen te laten. Belastingdienst Bij de Belastingdienst is er een speciale unit die de belastingzaken doet van een aantal VIP s, zoals bewindslieden en een aantal topambtenaren. Doel van de unit is deze groep te behoeden voor fiscale onrechtmatigheden. Niet alleen omdat de persoonlijke en maatschappelijke risico s groot zijn wanneer zogenaamde slordigheden plaatsvinden in de boekhouding, maar ook omdat de ambtenaren bij de belastingdienst zich realiseren dat de machtige positie van de VIP s hand in hand gaat met een gevoel van onkwetsbaarheid. Het gevoel van macht maakt deze groep extra kwetsbaar voor onrechtmatig handelen. Deze manier van proactief handelen van de Belastingdienst is volgens David een mooi voorbeeld van een realistisch beeld van macht. Iedereen kan in de verleiding komen om op een bepaald moment niet integer te handelen. In plaats van mensen te straffen nadat ze de regels overtreden hebben, kunnen de checks and balances van macht 2.0 mensen ook tegen zichzelf in bescherming nemen voordat ze in de verleiding komen om hun machtspositie te misbruiken. Samenstelling Deze samenvatting is geschreven door Ger Post en is gebaseerd op het boek Macht! van Oscar David. 14