Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen

Transcriptie

1 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen 5.5 Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen Een ITIL-procesimplementatie is meer dan een technisch inrichtingsvraagstuk. Hoe zorg je er namelijk voor dat de ITmedewerkers daadwerkelijk procesgericht gaan werken? Jan Schilt en Tino Scherpenzeel leggen uit hoe zij dit hebben aangepakt bij de Goudse Verzekeringen. 329 INLEIDING De Goudse De Goudse Verzekeringen is een van de laatste onafhankelijke verzekeraars in Nederland. Hierdoor neemt de Goudse een unieke positie in. De Goudse is ook een familiebedrijf: op dit moment is de derde generatie Bouwmeester actief binnen de Goudse. De Goudse verzekeringen acteert vanwege haar omvang en positie in nichemarkten. Daar waar de grote spelers de non-volumemarkten laten liggen is er ruimte voor verzekeraars zoals de Goudse. Het vraagstuk Door de fusie met Tiel Utrecht Verzekeringen verdubbelde de personeelsomvang van de ICT-afdeling. Dit betekende een overschot aan personeel in verhouding tot de te leveren diensten. De Goudse heeft vervolgens interim ICT-managers aangesteld om de ICT-formatie terug te brengen naar een doelmatig aantal, en hierbij de interne samenwerking tussen de beide culturen tot stand te brengen. Het interimmanagement heeft een vooronderzoek verricht op basis waarvan de langetermijnplanning werd opgesteld. Uit dit onderzoek bleek dat er een achterstand was op het gebied van procesmatig werken. De organisatie was sterk taakgericht en dit vereist veel management & control. De behoefte aan een methodiek als ITIL werd hierdoor versterkt en werd door het (op dat moment nieuwe) management als strategie gekozen. Uit de eerste verkenningen bleek als snel dat de behoefte voor procesinrichting lag bij de processen incident-, change-, problem- en servicelevelmanagement. De inrichting van deze processen was wel een apart vraagstuk. Er waren ook bij de Goudse vele worstcase practices bekend en men wilde niet in dezelfde valkuilen stappen. Dus: geen papieren tijger, geen geforceerde invoering door externen, alleen die zaken oplossen die echt tot een probleem leiden of zouden kunnen leiden, en vooral een goede borging binnen het staande management, de teamleiding en de medewerkers. Het centrale vraagstuk was: Hoe krijgen we bovengenoemde ITIL-processen zodanig ingericht dat er een cultuur ontstaat waarin de medewerkers procesgericht werken en continu bezig zijn de prestaties af te stemmen op de wensen van de klant en de efficiency-eisen van de ICT-afdeling? Tevens moeten de oplossingen geborgd zijn in de organisatie. Dit houdt in dat medewerkers zelf de ontworpen en ingerichte werkwijze in stand moeten houden. Doelstellingen: Het creëren van een managementteam dat leiding geeft aan de procesgerichte organisatie. Managementteamleden kennen hun rol en zorgen dat de procesgerichte werkwijze binnen hun afdeling blijft functioneren. 5 IT Service Management, best practices, deel 4

2 330 Procesmanagers geven operationeel leiding aan de procesactiviteiten. Zij zorgen dat incidenten, problemen en changes volgens verwachtingen worden uitgevoerd en zorgen voor optimalisatie van de processen. Prestaties van de afdelingen, processen en mensen worden beter meetbaar gemaakt en gerelateerd aan de servicelevels die met de klant zijn afgesproken. Het inrichten van een aantal ITSM-processen (incident-, problem-, change-, releaseen servicelevelmanagement). DE AANPAK Nu het vraagstuk helder is, wordt het zaak om een aanpak te ontwerpen. We zeggen hierbij bewust ontwerpen omdat elk vraagstuk een bewust ontworpen aanpak vereist. Om tot een goede aanpak te komen zijn de volgende aspecten uitvoerig onderzocht: 1. Welke urgentie heeft het oplossen van het vraagstuk? Kost het niet oplossen van het vraagstuk geld? Is de dienstverlening op dit moment van dien aard dat de klant zeer ontevreden is? Kunnen mensen het werk niet uitvoeren en dreigen er personeelsproblemen? Kortom, hoeveel tijd is er om het vraagstuk op te lossen en krijgt de oplossing voldoende tijd om zich te bewijzen. 2. Zit de oplossing in structuur, werkwijze of competenties? Als de organisatie niet slim georganiseerd is zal de aanpak anders zijn dan wanneer de werkprocessen niet effectief of efficiënt verlopen. Vraagstukken die te maken hebben met het ontwikkelen van competenties (kennis, houding en gedrag) vragen weer een andere aanpak. 3. Moet de oplossing/aanpak hergebruikt worden? Moet de organisatie in het vervolg dit soort vraagstukken zelf kunnen oplossen? 4. Is er voldoende tijd beschikbaar voor de medewerkers die aan de oplossing mogen gaan werken? Als medewerkers verantwoordelijk worden gesteld om een stukje van de oplossing te realiseren, worden zij dan voor een vast afgesproken tijd vrijgeroosterd? Komt dit verbetertraject op de projectenkalender? Het resultaat van dit onderzoek heeft tot de volgende aanpak geleid: Het team Er wordt een team samengesteld van vijf medewerkers die 20% van hun tijd (een dag per week) worden vrijgemaakt om te werken aan dit project. Het team noemen we het kernteam en bestaat uit een servicedeliverymanager, twee servicelevelmanagers, een incidentmanager en een changemanager. Het team krijgt een (externe) procesbegeleider. De taak van de procesbegeleider is het team te ondersteunen bij het ontwerpen en inrichten van de oplossingen. Dit door leerprocessen te ontwerpen, trainingen te geven, te coachen en het team te adviseren. De werkvorm Het kernteam komt wekelijks twee uur bij elkaar en werkt aan de volgende stappen: Stap 1 Het helder krijgen van de opdracht die het kernteam zichzelf geeft. Stap 2 Het formuleren van een wenssituatie. Stap 3 Het maken van werkafspraken binnen en buiten het team. Stap 4 Het ontwikkelen van een aanpak. Stap 5 Het uitvoeren van de activiteiten. In elke sessie wordt inhoudelijk gewerkt aan producten zodat elke sessie wordt afgesloten met een deel van de oplossing. Op deze wijze is er tijdens de stappen 1 t/m 4 geen huiswerk en blijven de deelnemers gemotiveerd omdat er in elke sessie herkenbare voortgang wordt geboekt, en de beschikbare tijd wordt efficiënt gebruikt. In de eerste paar sessies ontwikkelt het team de opdracht. Dit doen zij zelf omdat zij hiermee eigenaar worden van de opdracht. Stap 1 De opdracht De opdracht luidt als volgt: 1. Het ontwikkelen van managementvaardigheden van het managementteam of kernteam. Het kernteam heeft aangegeven dat zij hulp nodig heeft bij het ontwikkelen van managementvaardigheden en het uitvoe-

3 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen ren van de verwachtingen. Deze verwachtingen waren als volgt gedefinieerd: a. binnen enkele maanden moet het huidige management leiding kunnen geven aan de inrichting en optimalisatie van de processen; b. binnen een jaar moeten de procesmanagers de gehele uitvoering van de procesactiviteiten kunnen leiden; c. binnen een jaar moeten alle prestaties meetbaar worden in de vorm van een dashboard. 2. Het certificeren van twee servicemanagers. 3. Het creëren van een werkwijze binnen de afdeling Service Delivery die gebaseerd is op: - procesmatig werken; - standaard- en voorspelbare diensten en processen; - het realiseren van de afgesproken dienstenniveaus. 4. Het inrichten van een changeproces en een releaseproces over de gehele lijn. Hiermee wordt bedoeld; de sector projecten en de sector servicedelivery. 5. Het inrichten van incident-, problem- en servicelevelmanagement om de dagelijkse operatie beter te kunnen ondersteunen. 6. Het efficiënt inbedden van de processen zodat er met zo weinig mogelijk inhuurkrachten kan worden gewerkt. Dit ten behoeve van kostenbesparing. Stap 2 De wenssituatie De wenssituatie geeft een beeld van de gedragingen, werkwijze, structuren, prestaties, resultaten, processen et cetera die te zien zijn als het vraagstuk is opgelost. De sessies waarin de wenssituatie wordt geformuleerd, zijn niet gemakkelijk omdat het team het met elkaar eens moet worden over het gemeenschappelijke beeld. Containerbegrippen als het management, betere communicatie, gestroomlijnde processen of betere afstemming worden niet geaccepteerd. Om een idee te geven van de inhoud van deze sessies enkele voorbeelden: Wanneer iemand roept het management wordt direct gevraagd bij naam en toenaam te benoemen wie er precies wordt bedoeld. Als iemand aangeeft dat sommige mensen zich niet houden aan de afspraken wordt direct gevraagd wie? Als iemand aangeeft dat we beter moeten afstemmen, wordt onderzocht hoe beter eruit ziet. Sommige sessies duurden uren en leverden ogenschijnlijk weinig op, maar het feit dat de begrippen echt helder waren geworden maakte dit meer dan goed. Het heeft bijgedragen aan zoveel duidelijkheid dat er na een GO geen of weinig discussie meer was. Fragmenten uit het wenssituatiedocument: Klant wordt altijd op de hoogte gehouden van de status van de call. Ook als er niets veranderd is ten opzichte van de vorige status Tweede- en derdelijnssupport kennen de procedures en handelen daarna. Leidinggevenden corrigeren het niet nakomen van deze afspraken Tweede- en derdelijnssupport voegen ongevraagd statusinformatie toe aan de openstaande incidenten. Met deze informatie kan de helpdesk de klanten informeren Projecten zijn een uitvoeringswijze van een change en zullen ook onder de bewaking van changemanagement moeten plaatsvinden Verzoeken voor nieuwe changes komen binnen bij de helpdesk Stap 3 Maken van werkafspraken Naarmate de wenssituatie duidelijker wordt, krijgen de medewerkers een steeds beter beeld van de oplossing die zij aan het creëren zijn. Het wordt daarom steeds belangrijker om afspraken te gaan maken over wie gaat wat doen?, wat als je niet op de bijeenkomst kan komen, wie maakt de verslagen?, wie stemt af met wie?. Stap 4 De aanpak ontwikkelen We zijn beland op het moment waarop we een definitieve aanpak moeten gaan ontwikkelen. Alle bouwstenen (vraagstuk, nood IT Service Management, best practices, deel 4

4 332 zaak, wenssituatie, team en afspraken) zijn aanwezig. Nu moeten we een aanpak gaan bedenken die deze bouwstenen tot een effectieve en efficiënte oplossing smeedt. De aanpak bevat de volgende kernmerken: Medewerkers werken zelf aan de oplossingen. Het is immers hun afdeling, hun probleem en zij moeten de oplossing onderhouden. Vaardigheden om de oplossing in te richten en te onderhouden moeten ontwikkeld worden. De medewerkers in het kernteam zijn praktische medewerkers maar hebben geen servicemanagersvaardigheden. De oplossing moet duurzaam zijn. De oplossingen moet na ontwerp en inrichting zo snel als mogelijk naar de normale operatie en als repeteerbare activiteiten worden uitgevoerd. Hierdoor krijgen de kernteamleden ruimte en tijd om aan het volgende (deel)vraagstuk te gaan werken. De aanpak bestaat uit de volgende componenten: Tweewekelijkse sessies van het kernteam. Tijdens deze sessies worden oplossingen bedacht voor de vraagstukken die er leven. De wenssituatie wordt verder gedetailleerd en er worden nieuwe structuren ontworpen. Het kernteam houdt tevens de projectvoortgang in de gaten, en bespreekt de eventuele knelpunten met de sleutelteams. Wekelijkse sleutelteamsessies. Voor incidentmanagement en changemanagement worden zogenaamde sleutelteams opgezet. Deze teams bestaan uit medewerkers van de werkvloer die met elkaar, onder leiding van een kernteamlid (incidentmanager en changemanager), de wenssituatie vertalen naar concrete en praktische oplossingen. Het sleutelteam krijgt daarmee twee betekenissen: sleutelen aan een werkbare oplossing en sleutel als symbool voor belangrijk! Door deze aanpak worden de medewerkers eigenaar van de oplossingen en werken we toe naar de duurzaamheid van de oplossingen. Trainingen. Als een rode draad in de aanpak worden er trainingen georganiseerd op het gebied van IT-servicemanagement: Servicemanagertraining. De medewerkers van het kernteam worden opgeleid tot Certified Service Manager. De cursus behandelt de standaardstof, echter de In Course Assessment wordt voor een groot deel op de werkvloer gedaan. Deelnemers moeten tijdens de kernteambijeenkomsten presentaties geven en vergaderingen en discussies leiden. Tevens zijn zij voorzitter van de sleutelteams en zijn daarbinnen bezig om de ITSM-theorie te verspreiden en toe te passen. De procesbegeleider, tevens trainer van de servicemanagement training, observeert de prestaties en werkt nauw samen met de servicedeliverymanager die een belangrijke rol speelt in het observeren van de medewerkers. De resultaten worden vervolgens teruggekoppeld naar de medewerkers. Procesverbetering training. De kernteamleden krijgen ook een training in procesverbetering. Deze training wordt door de servicedeliverymanager verzorgd. Overige trainingen. Naast deze trainingen worden de medewerkers getraind in ITIL Foundations and ITIL Practitioners in change- en incidentmanagement. Stap 5 De uitvoering De uitvoering van deze aanpak kenmerkt zich als een trektocht. Het doel is helder (de wenssituatie) maar de weg waarlangs wordt deels gepland maar ook deels ontworpen op basis van de situatie die zich voordoet. Welke problemen doen zich voor en hoe lossen we deze op? Werkdruk bij de medewerkers. Ondanks het feit dat het verbeterproject op de projectkalender staat, moet het soms plaatsmaken voor de dagelijkse praktijk. Tijdens de uitvoering wordt dit punt daarom regelmatig in het kernteam besproken en met de lijnmanagers afgestemd. Zo nu en dan moeten de medewerkers de kans krijgen

5 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen om de nieuwe werkwijze te automatiseren, daarom worden er rustperioden ingelast waarin geen nieuwe aanpassingen worden geïntroduceerd. Deze perioden worden gepland tijdens vakanties en na ingrijpende veranderingen. Draagvlak bij managers en medewerkers. Het draagvlak bij de managers is bij deze aanpak cruciaal en betekent dat zij: de wenssituatie onderschrijven; verantwoordelijkheid nemen bij het implementeren van de nieuwe werkwijze; zorgen voor voldoende resources en aansturing; de procesmanagers steunen en medewerkers corrigeren indien zij zich niet aan de afspraken houden. Dit draagvlak wordt op de volgende manier verkregen: Door de managers uit te nodigen bij de kernteamsessies om de wenssituaties samen te ontwikkelen. Op deze wijze worden ze deelverantwoordelijk voor het realiseren van de wenssituatie. Door de managers verantwoordelijk te maken voor de uitvoering van de werkzaamheden die binnen het proces uitgevoerd moeten worden. Een voorbeeld hiervan is: De teamleider van tweedelijnssupport moet er voor zorgen dat incidenten die naar zijn oplosteam worden gerouteerd, binnen de afgesproken tijd worden opgelost. Hiervoor moet hij voor voldoende resources en kennis zorgen en moet de incidentmanager vroegtijdig worden ingelicht indien dit niet gaat lukken. Door te werken met sleutelteams worden medewerkers uitgedaagd om eigen oplossingen te bedenken. Hierdoor worden ze als het ware eigenaar van hun eigen producten. Voorbeeld: Medewerkers van oplosgroepen worden door de incidentmanager betrokken bij het ontwerpen van een oplosprocedure compleet met rollen en taken. Deze procedure wordt door een van de leden van het team uitgewerkt en door de hele afdeling opgehangen. Wijzigingen worden aan hem doorgegeven en hij verwerkt ze. En iedereen houdt zich eraan! Houden aan nieuwe werkwijze. De nieuwe werkwijze is niet voor iedereen een welkome aanpassing van het werk. Sommige medewerkers zien het niet zitten. Er wordt goed over gesproken en iedereen kan op- en of aanmerkingen maken. Het is de taak van het sleutelteam en het kernteam om deze zaken serieus aandacht te geven. Echter, er komt een moment dat de medewerker een besluit moet nemen: doe ik mee of niet. Belangrijk bij dit soort trajecten is te realiseren welke inspanning het kost om enkele medewerkers voortdurend aandacht te geven. Voordat je het weet vertonen ze onwenselijk gedrag en worden zij een negatief voorbeeld voor anderen. Zover mag je het als management niet laten komen. Ook in dit project zijn harde maar constructieve woorden gevallen. Vooral tijdens de discussies over changemanagement en projectmanagement. De vraag Hoe integreren we deze? heeft veel stof doen opwaaien. Maar de discussies waren absoluut nodig om tot een oplossing te komen. Het gaf aan hoe belangrijk iedereen het vond en het was ook nodig om te laten zien dat we niet zomaar een nieuwe werkwijze aan het doorduwen waren. Maar als dan het besluit genomen is, moet iedereen de consequentie aanvaarden. En iedereen is: managers, teamleiders, medewerkers en procesmanagers. Hiermee komen we op het punt van commitment. Om de nieuwe werkwijze in stand te houden zijn de volgende aspecten cruciaal: managers, teamleiders en medewerkers zijn inhoudelijk betrokken bij het ontwerp van de nieuwe werkwijze; er worden inhoudelijke debatten gevoerd om er zeker van te zijn dat alle opmerkingen en zorgen aandacht krijgen en serieus worden genomen; managers en teamleiders ondersteunen de gekozen werkwijze en laten dit zien IT Service Management, best practices, deel 4

6 334 door te sturen en te corrigeren conform de nieuwe werkwijze; medewerkers die zich niet willen houden aan de nieuwe werkwijze moeten de consequenties aanvaarden. Prestaties blijven leveren. Verbeterprojecten staan altijd onder druk. Daarom is het zaak om te allen tijde je bestaansrecht als project continu te blijven bewijzen. Bewijzen dat de uren, die er door alle medewerkers in het project worden gestopt, effect hebben is de moeilijkste taak. De volgende maatregelen zijn binnen het project genomen: Klanttevredenheidonderzoeken. Dit hebben we enkele keren gedurende het project gedaan. En de scores namen gedurende, en als gevolg van het project, drastisch toe. Key Performance Indicatoren (KPI) opstellen voor de processen. Voor incidentmanagement zijn bijvoorbeeld KPI s opgesteld die op regelmatige basis werden gepresenteerd aan het management en via servicelevelmanagement aan de klanten. Self assessment. Gedurende het project is er tweemaal een self assessment gedaan met behulp van ISO De procesmanagers scoorden hun processen gedurende een aantal bijeenkomsten, en door elkaar goed uit te vragen kon er een goed beeld gevormd worden van de status van het project. De scores en de verbeter- of inrichtingsplannen werden gepresenteerd aan het management. Op deze wijze werd er gewerkt aan een continue optimalisatie van de processen en een bewijs dat het proces een bijdrage blijft leveren aan de doelstellingen van de ICT-afdeling. Of niet, want je moet ook soms genoegen nemen met een score die niet optimaal is. Nieuwsbrieven. Driewekelijks komt er een nieuwsbrief uit voor alle medewerkers. Met hierin nieuwe werkwijzen, nieuwe afspraken en de status van het project. Op deze wijze verplicht het team zich om continu te blijven presteren. Jaarplan servicemanagement. Jaarplannen zijn goede hulpmiddelen om de servicemanagementplannen helder in beeld te brengen en zo commitment te krijgen van het management voor je werkzaamheden. Dit plan, dat voor 2007 gemaakt is, verbindt de servicemanagementstrategie met de ICT-strategie van de Goudse. Veranderingen in de omgeving. Het project wordt uitgevoerd in een sterk dynamische omgeving. Dit vraagt erom de wenssituatie voortdurend in het oog te houden en daar waar nodig de uitvoering aan te passen. Gedurende dit project zijn er een aantal aanpassingen geweest: Kernteam wordt Service Management Organisatie (SMO).Tijdens het project groeit het besef dat SMO van toegevoegde waarde wordt. Het fungeert als een virtueel team dat tweewekelijks bij elkaar komt om changemanagement op de processen door te voeren. De processen zijn nu zo geborgd in de organisatie dat het kernteam geen functie meer heeft en opgaat in het SMO. In het SMO hebben zitting: de incidentmanager, changemanager, problemmanager, servicelevelmanager en configurationmanager. Het team krijgt tevens de rol om de impact op de huidige dienstverlening te bepalen bij nieuwe projecten. Servicemanager. De toegevoegde waarde van SMO groeit en SMO wordt gezien als een volwaardige partner binnen ICT. Er wordt een servicemanager aangetrokken die als voorzitter gaat fungeren van het SMO. SMO maakt verbeterplannen, rapporteert wekelijks en presenteert aan het einde van elk kwartaal een verbeterstrategie. ROL VAN DE BEGELEIDING Dit soort projecten vraagt om een speciale begeleiding. In het kort kun je stellen dat twee soorten begeleiding van belang zijn: de begeleiding die de manager (opdrachtgever) geeft aan zijn team; en de begeleider die het team traint, coacht, en ondersteunt bij de uitvoering van het werk.

7 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen De manager (opdrachtgever): staat achter zijn team en helpt het team bij de realisatie; houdt ze scherp door kritische vragen te stellen en beloont goede oplossingen; is het niet altijd eens met de oplossingen en moet dan op gelijkwaardig niveau met het team discussiëren (door deze discussie helpt hij het team tot goede oplossingen te komen, die hij dan vervolgens steunt); neemt de rol van de begeleider over als deze er niet is (want bij deze aanpak komt de begeleider hooguit een halve dag per week!). De manager kan samen met de (externe) begeleider een goede bijdrage leveren aan het succes van het project. Binnen dit project hadden de (externe) begeleider en de manager voortdurend afstemming over de voortgang. In deze gesprekken werd gesproken over de wijze waarop het project tot succes zou leiden. Deze gesprekken waren vaak wel direct en soms confronterend voor de manager. Want soms was het zijn houding die het team blokkeerde om een volgende stap te zetten, en dat moest worden opgelost. De (externe) begeleider ondersteunt het team. De wijze van begeleiden kenmerkt zich als volgt: korte sessies (twee uur) waarin vraagstukken worden besproken met het team; coaching van de servicemanager of procesmanagers; feedback op producten die door het team gemaakt zijn; inhoudelijk expertise bij vraagstukken; verzorgen van trainingen samen met trainingpartners. dat je kunt doen. Indien dit het geval is (en dat was het bij de Goudse geenszins) moet je direct stoppen. RESULTATEN Wat hebben we bereikt? De doelstellingen zijn gehaald. De procesverbetering heeft plaatsgevonden, de werkwijze is veranderd en de resultaten liegen er niet om: 1. De processen incidentmanagement, problemmanagement, changemanagement en servicelevelmanagement zijn op een acceptabel niveau ingericht. De procesmanagers leiden en sturen de processen, en leveren de prestaties die met de klant zijn afgesproken. 2. De rol van de lijnmanagers is verschoven van een taak- en functiegerichte benadering naar een procesmatige benadering. Lijnmanagement steunt de procesmanagers en geeft leiding waarbij wordt uitgegaan van de procesafspraken. Vanuit de rest van de organisatie wordt met veel interesse gekeken naar de ontwikkeling binnen ICT. De werking van processen, de houding en instelling van de medewerkers en de mogelijkheid om de flexibiliteit te leveren die de markt vraagt, zijn zaken die de business units interesseren. De eerste tekenen van adoptie van de principes zijn dan ook duidelijk zichtbaar. De ICT-dienstverlening ondersteunt nu de bedrijfsprocessen. Maar de business realiseert zich nu ook dat ICT alleen in staat is de benodigde diensten te leveren als de business betrokken is bij, en meedenkt over, de prestaties die zij verwachten van ICT Bij deze aanpak is het van belang om de doelstellingen scherp te houden. De Goudse moet het leren. Dus moet de begeleider zich niet ongemakkelijk voelen als het team vier weken geen bericht geeft. Er is dan kennelijk geen vraagstuk, het team kan zichzelf redden (dit heet borgen!) of ze vinden het niet serieus. Vooral dit laatste is belangrijk. Want een project er doordrammen is het domste Naast deze meetbare prestaties zijn de volgende resultaten geboekt: 1. Er is veel minder begeleiding nodig dan in het begin. De procesmanagers (georganiseerd in het SMO) lossen zelf de problemen op. De begeleider is nu enkele uren per maand aanwezig om op de hoogte te blijven en eventuele vraagstukken te bespreken. IT Service Management, best practices, deel 4

8 % van deelnemers aan de interne servicemanagementtraining is in een keer geslaagd voor het examen. Wat hebben we (nog) niet bereikt? Er is een grote stap gemaakt, maar er is nog geen sprake van maximale efficiency: de synergie tussen de processen kan nog worden verbeterd; de integratie met de business units kan worden uitgebreid; er kan meer en beter gerapporteerd worden zonder hierbij door te schieten; er is nog steeds vraag naar meer en actuelere stuurinformatie (de snelheid van handelen is hier immers van afhankelijk). in het gedrag van mensen. De medewerkertevredenheid is flink toegenomen. De klanttevredenheid is aanzienlijk toegenomen. De beheerkosten zijn afgenomen. Tino Scherpenzeel, Manager Service Delivery, de Goudse. Opdrachtgever van dit project en eigenaar van de servicemanagementprocessen. Jan Schilt, Externe procesbegeleider, Learning Works BV. Opdrachtnemer, ontwikkelaar van de aanpak, co-trainer (in samenwerking met UltraComp) van de ITSMtrainingprogramma s. Lessons Learned Het opzetten van een procesgerichte omgeving vraagt om een gedegen investering in tijd, geld en geduld. De componenten kennis en ervaring zijn onverbrekelijk verbonden met het succes. De top-down-inzet en ondersteuning zijn noodzakelijk om een bottom-up-implementatie mogelijk te maken. De implementatietijd wordt drastisch verkort wanneer er een paralleltraject loopt met training on the job. Een gezonde mix van nieuw bloed met mensen met veel bedrijfservaring helpt om visie en innovatie samen te laten gaan. Er is een stevige ruggengraat nodig om een periode in het koude water te kunnen overleven. TOT SLOT We kunnen concluderen dat het project, dat nu iets meer dan een jaar loopt, tot een aantal goede resultaten heeft geleid als gevolg van de gekozen aanpak. Enkele voorbeelden: De processen incidentmanagement en servicedesk zijn zodanig ingericht dat de bestaande organisatie de procesactiviteiten en ook een aanzienlijk deel van de control uitvoert. We zien dat het lijnmanagement volledig achter de processen staat en de procesmanagers ondersteunt. We hebben de processen volledig gedocumenteerd, niet alleen op papier maar juist