Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen"

Transcriptie

1 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen 5.5 Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen Een ITIL-procesimplementatie is meer dan een technisch inrichtingsvraagstuk. Hoe zorg je er namelijk voor dat de ITmedewerkers daadwerkelijk procesgericht gaan werken? Jan Schilt en Tino Scherpenzeel leggen uit hoe zij dit hebben aangepakt bij de Goudse Verzekeringen. 329 INLEIDING De Goudse De Goudse Verzekeringen is een van de laatste onafhankelijke verzekeraars in Nederland. Hierdoor neemt de Goudse een unieke positie in. De Goudse is ook een familiebedrijf: op dit moment is de derde generatie Bouwmeester actief binnen de Goudse. De Goudse verzekeringen acteert vanwege haar omvang en positie in nichemarkten. Daar waar de grote spelers de non-volumemarkten laten liggen is er ruimte voor verzekeraars zoals de Goudse. Het vraagstuk Door de fusie met Tiel Utrecht Verzekeringen verdubbelde de personeelsomvang van de ICT-afdeling. Dit betekende een overschot aan personeel in verhouding tot de te leveren diensten. De Goudse heeft vervolgens interim ICT-managers aangesteld om de ICT-formatie terug te brengen naar een doelmatig aantal, en hierbij de interne samenwerking tussen de beide culturen tot stand te brengen. Het interimmanagement heeft een vooronderzoek verricht op basis waarvan de langetermijnplanning werd opgesteld. Uit dit onderzoek bleek dat er een achterstand was op het gebied van procesmatig werken. De organisatie was sterk taakgericht en dit vereist veel management & control. De behoefte aan een methodiek als ITIL werd hierdoor versterkt en werd door het (op dat moment nieuwe) management als strategie gekozen. Uit de eerste verkenningen bleek als snel dat de behoefte voor procesinrichting lag bij de processen incident-, change-, problem- en servicelevelmanagement. De inrichting van deze processen was wel een apart vraagstuk. Er waren ook bij de Goudse vele worstcase practices bekend en men wilde niet in dezelfde valkuilen stappen. Dus: geen papieren tijger, geen geforceerde invoering door externen, alleen die zaken oplossen die echt tot een probleem leiden of zouden kunnen leiden, en vooral een goede borging binnen het staande management, de teamleiding en de medewerkers. Het centrale vraagstuk was: Hoe krijgen we bovengenoemde ITIL-processen zodanig ingericht dat er een cultuur ontstaat waarin de medewerkers procesgericht werken en continu bezig zijn de prestaties af te stemmen op de wensen van de klant en de efficiency-eisen van de ICT-afdeling? Tevens moeten de oplossingen geborgd zijn in de organisatie. Dit houdt in dat medewerkers zelf de ontworpen en ingerichte werkwijze in stand moeten houden. Doelstellingen: Het creëren van een managementteam dat leiding geeft aan de procesgerichte organisatie. Managementteamleden kennen hun rol en zorgen dat de procesgerichte werkwijze binnen hun afdeling blijft functioneren. 5 IT Service Management, best practices, deel 4

2 330 Procesmanagers geven operationeel leiding aan de procesactiviteiten. Zij zorgen dat incidenten, problemen en changes volgens verwachtingen worden uitgevoerd en zorgen voor optimalisatie van de processen. Prestaties van de afdelingen, processen en mensen worden beter meetbaar gemaakt en gerelateerd aan de servicelevels die met de klant zijn afgesproken. Het inrichten van een aantal ITSM-processen (incident-, problem-, change-, releaseen servicelevelmanagement). DE AANPAK Nu het vraagstuk helder is, wordt het zaak om een aanpak te ontwerpen. We zeggen hierbij bewust ontwerpen omdat elk vraagstuk een bewust ontworpen aanpak vereist. Om tot een goede aanpak te komen zijn de volgende aspecten uitvoerig onderzocht: 1. Welke urgentie heeft het oplossen van het vraagstuk? Kost het niet oplossen van het vraagstuk geld? Is de dienstverlening op dit moment van dien aard dat de klant zeer ontevreden is? Kunnen mensen het werk niet uitvoeren en dreigen er personeelsproblemen? Kortom, hoeveel tijd is er om het vraagstuk op te lossen en krijgt de oplossing voldoende tijd om zich te bewijzen. 2. Zit de oplossing in structuur, werkwijze of competenties? Als de organisatie niet slim georganiseerd is zal de aanpak anders zijn dan wanneer de werkprocessen niet effectief of efficiënt verlopen. Vraagstukken die te maken hebben met het ontwikkelen van competenties (kennis, houding en gedrag) vragen weer een andere aanpak. 3. Moet de oplossing/aanpak hergebruikt worden? Moet de organisatie in het vervolg dit soort vraagstukken zelf kunnen oplossen? 4. Is er voldoende tijd beschikbaar voor de medewerkers die aan de oplossing mogen gaan werken? Als medewerkers verantwoordelijk worden gesteld om een stukje van de oplossing te realiseren, worden zij dan voor een vast afgesproken tijd vrijgeroosterd? Komt dit verbetertraject op de projectenkalender? Het resultaat van dit onderzoek heeft tot de volgende aanpak geleid: Het team Er wordt een team samengesteld van vijf medewerkers die 20% van hun tijd (een dag per week) worden vrijgemaakt om te werken aan dit project. Het team noemen we het kernteam en bestaat uit een servicedeliverymanager, twee servicelevelmanagers, een incidentmanager en een changemanager. Het team krijgt een (externe) procesbegeleider. De taak van de procesbegeleider is het team te ondersteunen bij het ontwerpen en inrichten van de oplossingen. Dit door leerprocessen te ontwerpen, trainingen te geven, te coachen en het team te adviseren. De werkvorm Het kernteam komt wekelijks twee uur bij elkaar en werkt aan de volgende stappen: Stap 1 Het helder krijgen van de opdracht die het kernteam zichzelf geeft. Stap 2 Het formuleren van een wenssituatie. Stap 3 Het maken van werkafspraken binnen en buiten het team. Stap 4 Het ontwikkelen van een aanpak. Stap 5 Het uitvoeren van de activiteiten. In elke sessie wordt inhoudelijk gewerkt aan producten zodat elke sessie wordt afgesloten met een deel van de oplossing. Op deze wijze is er tijdens de stappen 1 t/m 4 geen huiswerk en blijven de deelnemers gemotiveerd omdat er in elke sessie herkenbare voortgang wordt geboekt, en de beschikbare tijd wordt efficiënt gebruikt. In de eerste paar sessies ontwikkelt het team de opdracht. Dit doen zij zelf omdat zij hiermee eigenaar worden van de opdracht. Stap 1 De opdracht De opdracht luidt als volgt: 1. Het ontwikkelen van managementvaardigheden van het managementteam of kernteam. Het kernteam heeft aangegeven dat zij hulp nodig heeft bij het ontwikkelen van managementvaardigheden en het uitvoe-

3 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen ren van de verwachtingen. Deze verwachtingen waren als volgt gedefinieerd: a. binnen enkele maanden moet het huidige management leiding kunnen geven aan de inrichting en optimalisatie van de processen; b. binnen een jaar moeten de procesmanagers de gehele uitvoering van de procesactiviteiten kunnen leiden; c. binnen een jaar moeten alle prestaties meetbaar worden in de vorm van een dashboard. 2. Het certificeren van twee servicemanagers. 3. Het creëren van een werkwijze binnen de afdeling Service Delivery die gebaseerd is op: - procesmatig werken; - standaard- en voorspelbare diensten en processen; - het realiseren van de afgesproken dienstenniveaus. 4. Het inrichten van een changeproces en een releaseproces over de gehele lijn. Hiermee wordt bedoeld; de sector projecten en de sector servicedelivery. 5. Het inrichten van incident-, problem- en servicelevelmanagement om de dagelijkse operatie beter te kunnen ondersteunen. 6. Het efficiënt inbedden van de processen zodat er met zo weinig mogelijk inhuurkrachten kan worden gewerkt. Dit ten behoeve van kostenbesparing. Stap 2 De wenssituatie De wenssituatie geeft een beeld van de gedragingen, werkwijze, structuren, prestaties, resultaten, processen et cetera die te zien zijn als het vraagstuk is opgelost. De sessies waarin de wenssituatie wordt geformuleerd, zijn niet gemakkelijk omdat het team het met elkaar eens moet worden over het gemeenschappelijke beeld. Containerbegrippen als het management, betere communicatie, gestroomlijnde processen of betere afstemming worden niet geaccepteerd. Om een idee te geven van de inhoud van deze sessies enkele voorbeelden: Wanneer iemand roept het management wordt direct gevraagd bij naam en toenaam te benoemen wie er precies wordt bedoeld. Als iemand aangeeft dat sommige mensen zich niet houden aan de afspraken wordt direct gevraagd wie? Als iemand aangeeft dat we beter moeten afstemmen, wordt onderzocht hoe beter eruit ziet. Sommige sessies duurden uren en leverden ogenschijnlijk weinig op, maar het feit dat de begrippen echt helder waren geworden maakte dit meer dan goed. Het heeft bijgedragen aan zoveel duidelijkheid dat er na een GO geen of weinig discussie meer was. Fragmenten uit het wenssituatiedocument: Klant wordt altijd op de hoogte gehouden van de status van de call. Ook als er niets veranderd is ten opzichte van de vorige status Tweede- en derdelijnssupport kennen de procedures en handelen daarna. Leidinggevenden corrigeren het niet nakomen van deze afspraken Tweede- en derdelijnssupport voegen ongevraagd statusinformatie toe aan de openstaande incidenten. Met deze informatie kan de helpdesk de klanten informeren Projecten zijn een uitvoeringswijze van een change en zullen ook onder de bewaking van changemanagement moeten plaatsvinden Verzoeken voor nieuwe changes komen binnen bij de helpdesk Stap 3 Maken van werkafspraken Naarmate de wenssituatie duidelijker wordt, krijgen de medewerkers een steeds beter beeld van de oplossing die zij aan het creëren zijn. Het wordt daarom steeds belangrijker om afspraken te gaan maken over wie gaat wat doen?, wat als je niet op de bijeenkomst kan komen, wie maakt de verslagen?, wie stemt af met wie?. Stap 4 De aanpak ontwikkelen We zijn beland op het moment waarop we een definitieve aanpak moeten gaan ontwikkelen. Alle bouwstenen (vraagstuk, nood IT Service Management, best practices, deel 4

4 332 zaak, wenssituatie, team en afspraken) zijn aanwezig. Nu moeten we een aanpak gaan bedenken die deze bouwstenen tot een effectieve en efficiënte oplossing smeedt. De aanpak bevat de volgende kernmerken: Medewerkers werken zelf aan de oplossingen. Het is immers hun afdeling, hun probleem en zij moeten de oplossing onderhouden. Vaardigheden om de oplossing in te richten en te onderhouden moeten ontwikkeld worden. De medewerkers in het kernteam zijn praktische medewerkers maar hebben geen servicemanagersvaardigheden. De oplossing moet duurzaam zijn. De oplossingen moet na ontwerp en inrichting zo snel als mogelijk naar de normale operatie en als repeteerbare activiteiten worden uitgevoerd. Hierdoor krijgen de kernteamleden ruimte en tijd om aan het volgende (deel)vraagstuk te gaan werken. De aanpak bestaat uit de volgende componenten: Tweewekelijkse sessies van het kernteam. Tijdens deze sessies worden oplossingen bedacht voor de vraagstukken die er leven. De wenssituatie wordt verder gedetailleerd en er worden nieuwe structuren ontworpen. Het kernteam houdt tevens de projectvoortgang in de gaten, en bespreekt de eventuele knelpunten met de sleutelteams. Wekelijkse sleutelteamsessies. Voor incidentmanagement en changemanagement worden zogenaamde sleutelteams opgezet. Deze teams bestaan uit medewerkers van de werkvloer die met elkaar, onder leiding van een kernteamlid (incidentmanager en changemanager), de wenssituatie vertalen naar concrete en praktische oplossingen. Het sleutelteam krijgt daarmee twee betekenissen: sleutelen aan een werkbare oplossing en sleutel als symbool voor belangrijk! Door deze aanpak worden de medewerkers eigenaar van de oplossingen en werken we toe naar de duurzaamheid van de oplossingen. Trainingen. Als een rode draad in de aanpak worden er trainingen georganiseerd op het gebied van IT-servicemanagement: Servicemanagertraining. De medewerkers van het kernteam worden opgeleid tot Certified Service Manager. De cursus behandelt de standaardstof, echter de In Course Assessment wordt voor een groot deel op de werkvloer gedaan. Deelnemers moeten tijdens de kernteambijeenkomsten presentaties geven en vergaderingen en discussies leiden. Tevens zijn zij voorzitter van de sleutelteams en zijn daarbinnen bezig om de ITSM-theorie te verspreiden en toe te passen. De procesbegeleider, tevens trainer van de servicemanagement training, observeert de prestaties en werkt nauw samen met de servicedeliverymanager die een belangrijke rol speelt in het observeren van de medewerkers. De resultaten worden vervolgens teruggekoppeld naar de medewerkers. Procesverbetering training. De kernteamleden krijgen ook een training in procesverbetering. Deze training wordt door de servicedeliverymanager verzorgd. Overige trainingen. Naast deze trainingen worden de medewerkers getraind in ITIL Foundations and ITIL Practitioners in change- en incidentmanagement. Stap 5 De uitvoering De uitvoering van deze aanpak kenmerkt zich als een trektocht. Het doel is helder (de wenssituatie) maar de weg waarlangs wordt deels gepland maar ook deels ontworpen op basis van de situatie die zich voordoet. Welke problemen doen zich voor en hoe lossen we deze op? Werkdruk bij de medewerkers. Ondanks het feit dat het verbeterproject op de projectkalender staat, moet het soms plaatsmaken voor de dagelijkse praktijk. Tijdens de uitvoering wordt dit punt daarom regelmatig in het kernteam besproken en met de lijnmanagers afgestemd. Zo nu en dan moeten de medewerkers de kans krijgen

5 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen om de nieuwe werkwijze te automatiseren, daarom worden er rustperioden ingelast waarin geen nieuwe aanpassingen worden geïntroduceerd. Deze perioden worden gepland tijdens vakanties en na ingrijpende veranderingen. Draagvlak bij managers en medewerkers. Het draagvlak bij de managers is bij deze aanpak cruciaal en betekent dat zij: de wenssituatie onderschrijven; verantwoordelijkheid nemen bij het implementeren van de nieuwe werkwijze; zorgen voor voldoende resources en aansturing; de procesmanagers steunen en medewerkers corrigeren indien zij zich niet aan de afspraken houden. Dit draagvlak wordt op de volgende manier verkregen: Door de managers uit te nodigen bij de kernteamsessies om de wenssituaties samen te ontwikkelen. Op deze wijze worden ze deelverantwoordelijk voor het realiseren van de wenssituatie. Door de managers verantwoordelijk te maken voor de uitvoering van de werkzaamheden die binnen het proces uitgevoerd moeten worden. Een voorbeeld hiervan is: De teamleider van tweedelijnssupport moet er voor zorgen dat incidenten die naar zijn oplosteam worden gerouteerd, binnen de afgesproken tijd worden opgelost. Hiervoor moet hij voor voldoende resources en kennis zorgen en moet de incidentmanager vroegtijdig worden ingelicht indien dit niet gaat lukken. Door te werken met sleutelteams worden medewerkers uitgedaagd om eigen oplossingen te bedenken. Hierdoor worden ze als het ware eigenaar van hun eigen producten. Voorbeeld: Medewerkers van oplosgroepen worden door de incidentmanager betrokken bij het ontwerpen van een oplosprocedure compleet met rollen en taken. Deze procedure wordt door een van de leden van het team uitgewerkt en door de hele afdeling opgehangen. Wijzigingen worden aan hem doorgegeven en hij verwerkt ze. En iedereen houdt zich eraan! Houden aan nieuwe werkwijze. De nieuwe werkwijze is niet voor iedereen een welkome aanpassing van het werk. Sommige medewerkers zien het niet zitten. Er wordt goed over gesproken en iedereen kan op- en of aanmerkingen maken. Het is de taak van het sleutelteam en het kernteam om deze zaken serieus aandacht te geven. Echter, er komt een moment dat de medewerker een besluit moet nemen: doe ik mee of niet. Belangrijk bij dit soort trajecten is te realiseren welke inspanning het kost om enkele medewerkers voortdurend aandacht te geven. Voordat je het weet vertonen ze onwenselijk gedrag en worden zij een negatief voorbeeld voor anderen. Zover mag je het als management niet laten komen. Ook in dit project zijn harde maar constructieve woorden gevallen. Vooral tijdens de discussies over changemanagement en projectmanagement. De vraag Hoe integreren we deze? heeft veel stof doen opwaaien. Maar de discussies waren absoluut nodig om tot een oplossing te komen. Het gaf aan hoe belangrijk iedereen het vond en het was ook nodig om te laten zien dat we niet zomaar een nieuwe werkwijze aan het doorduwen waren. Maar als dan het besluit genomen is, moet iedereen de consequentie aanvaarden. En iedereen is: managers, teamleiders, medewerkers en procesmanagers. Hiermee komen we op het punt van commitment. Om de nieuwe werkwijze in stand te houden zijn de volgende aspecten cruciaal: managers, teamleiders en medewerkers zijn inhoudelijk betrokken bij het ontwerp van de nieuwe werkwijze; er worden inhoudelijke debatten gevoerd om er zeker van te zijn dat alle opmerkingen en zorgen aandacht krijgen en serieus worden genomen; managers en teamleiders ondersteunen de gekozen werkwijze en laten dit zien IT Service Management, best practices, deel 4

6 334 door te sturen en te corrigeren conform de nieuwe werkwijze; medewerkers die zich niet willen houden aan de nieuwe werkwijze moeten de consequenties aanvaarden. Prestaties blijven leveren. Verbeterprojecten staan altijd onder druk. Daarom is het zaak om te allen tijde je bestaansrecht als project continu te blijven bewijzen. Bewijzen dat de uren, die er door alle medewerkers in het project worden gestopt, effect hebben is de moeilijkste taak. De volgende maatregelen zijn binnen het project genomen: Klanttevredenheidonderzoeken. Dit hebben we enkele keren gedurende het project gedaan. En de scores namen gedurende, en als gevolg van het project, drastisch toe. Key Performance Indicatoren (KPI) opstellen voor de processen. Voor incidentmanagement zijn bijvoorbeeld KPI s opgesteld die op regelmatige basis werden gepresenteerd aan het management en via servicelevelmanagement aan de klanten. Self assessment. Gedurende het project is er tweemaal een self assessment gedaan met behulp van ISO De procesmanagers scoorden hun processen gedurende een aantal bijeenkomsten, en door elkaar goed uit te vragen kon er een goed beeld gevormd worden van de status van het project. De scores en de verbeter- of inrichtingsplannen werden gepresenteerd aan het management. Op deze wijze werd er gewerkt aan een continue optimalisatie van de processen en een bewijs dat het proces een bijdrage blijft leveren aan de doelstellingen van de ICT-afdeling. Of niet, want je moet ook soms genoegen nemen met een score die niet optimaal is. Nieuwsbrieven. Driewekelijks komt er een nieuwsbrief uit voor alle medewerkers. Met hierin nieuwe werkwijzen, nieuwe afspraken en de status van het project. Op deze wijze verplicht het team zich om continu te blijven presteren. Jaarplan servicemanagement. Jaarplannen zijn goede hulpmiddelen om de servicemanagementplannen helder in beeld te brengen en zo commitment te krijgen van het management voor je werkzaamheden. Dit plan, dat voor 2007 gemaakt is, verbindt de servicemanagementstrategie met de ICT-strategie van de Goudse. Veranderingen in de omgeving. Het project wordt uitgevoerd in een sterk dynamische omgeving. Dit vraagt erom de wenssituatie voortdurend in het oog te houden en daar waar nodig de uitvoering aan te passen. Gedurende dit project zijn er een aantal aanpassingen geweest: Kernteam wordt Service Management Organisatie (SMO).Tijdens het project groeit het besef dat SMO van toegevoegde waarde wordt. Het fungeert als een virtueel team dat tweewekelijks bij elkaar komt om changemanagement op de processen door te voeren. De processen zijn nu zo geborgd in de organisatie dat het kernteam geen functie meer heeft en opgaat in het SMO. In het SMO hebben zitting: de incidentmanager, changemanager, problemmanager, servicelevelmanager en configurationmanager. Het team krijgt tevens de rol om de impact op de huidige dienstverlening te bepalen bij nieuwe projecten. Servicemanager. De toegevoegde waarde van SMO groeit en SMO wordt gezien als een volwaardige partner binnen ICT. Er wordt een servicemanager aangetrokken die als voorzitter gaat fungeren van het SMO. SMO maakt verbeterplannen, rapporteert wekelijks en presenteert aan het einde van elk kwartaal een verbeterstrategie. ROL VAN DE BEGELEIDING Dit soort projecten vraagt om een speciale begeleiding. In het kort kun je stellen dat twee soorten begeleiding van belang zijn: de begeleiding die de manager (opdrachtgever) geeft aan zijn team; en de begeleider die het team traint, coacht, en ondersteunt bij de uitvoering van het werk.

7 Mens en organisatie Lerend ITSM-processen inrichten bij de Goudse Verzekeringen De manager (opdrachtgever): staat achter zijn team en helpt het team bij de realisatie; houdt ze scherp door kritische vragen te stellen en beloont goede oplossingen; is het niet altijd eens met de oplossingen en moet dan op gelijkwaardig niveau met het team discussiëren (door deze discussie helpt hij het team tot goede oplossingen te komen, die hij dan vervolgens steunt); neemt de rol van de begeleider over als deze er niet is (want bij deze aanpak komt de begeleider hooguit een halve dag per week!). De manager kan samen met de (externe) begeleider een goede bijdrage leveren aan het succes van het project. Binnen dit project hadden de (externe) begeleider en de manager voortdurend afstemming over de voortgang. In deze gesprekken werd gesproken over de wijze waarop het project tot succes zou leiden. Deze gesprekken waren vaak wel direct en soms confronterend voor de manager. Want soms was het zijn houding die het team blokkeerde om een volgende stap te zetten, en dat moest worden opgelost. De (externe) begeleider ondersteunt het team. De wijze van begeleiden kenmerkt zich als volgt: korte sessies (twee uur) waarin vraagstukken worden besproken met het team; coaching van de servicemanager of procesmanagers; feedback op producten die door het team gemaakt zijn; inhoudelijk expertise bij vraagstukken; verzorgen van trainingen samen met trainingpartners. dat je kunt doen. Indien dit het geval is (en dat was het bij de Goudse geenszins) moet je direct stoppen. RESULTATEN Wat hebben we bereikt? De doelstellingen zijn gehaald. De procesverbetering heeft plaatsgevonden, de werkwijze is veranderd en de resultaten liegen er niet om: 1. De processen incidentmanagement, problemmanagement, changemanagement en servicelevelmanagement zijn op een acceptabel niveau ingericht. De procesmanagers leiden en sturen de processen, en leveren de prestaties die met de klant zijn afgesproken. 2. De rol van de lijnmanagers is verschoven van een taak- en functiegerichte benadering naar een procesmatige benadering. Lijnmanagement steunt de procesmanagers en geeft leiding waarbij wordt uitgegaan van de procesafspraken. Vanuit de rest van de organisatie wordt met veel interesse gekeken naar de ontwikkeling binnen ICT. De werking van processen, de houding en instelling van de medewerkers en de mogelijkheid om de flexibiliteit te leveren die de markt vraagt, zijn zaken die de business units interesseren. De eerste tekenen van adoptie van de principes zijn dan ook duidelijk zichtbaar. De ICT-dienstverlening ondersteunt nu de bedrijfsprocessen. Maar de business realiseert zich nu ook dat ICT alleen in staat is de benodigde diensten te leveren als de business betrokken is bij, en meedenkt over, de prestaties die zij verwachten van ICT Bij deze aanpak is het van belang om de doelstellingen scherp te houden. De Goudse moet het leren. Dus moet de begeleider zich niet ongemakkelijk voelen als het team vier weken geen bericht geeft. Er is dan kennelijk geen vraagstuk, het team kan zichzelf redden (dit heet borgen!) of ze vinden het niet serieus. Vooral dit laatste is belangrijk. Want een project er doordrammen is het domste Naast deze meetbare prestaties zijn de volgende resultaten geboekt: 1. Er is veel minder begeleiding nodig dan in het begin. De procesmanagers (georganiseerd in het SMO) lossen zelf de problemen op. De begeleider is nu enkele uren per maand aanwezig om op de hoogte te blijven en eventuele vraagstukken te bespreken. IT Service Management, best practices, deel 4

8 % van deelnemers aan de interne servicemanagementtraining is in een keer geslaagd voor het examen. Wat hebben we (nog) niet bereikt? Er is een grote stap gemaakt, maar er is nog geen sprake van maximale efficiency: de synergie tussen de processen kan nog worden verbeterd; de integratie met de business units kan worden uitgebreid; er kan meer en beter gerapporteerd worden zonder hierbij door te schieten; er is nog steeds vraag naar meer en actuelere stuurinformatie (de snelheid van handelen is hier immers van afhankelijk). in het gedrag van mensen. De medewerkertevredenheid is flink toegenomen. De klanttevredenheid is aanzienlijk toegenomen. De beheerkosten zijn afgenomen. Tino Scherpenzeel, Manager Service Delivery, de Goudse. Opdrachtgever van dit project en eigenaar van de servicemanagementprocessen. Jan Schilt, Externe procesbegeleider, Learning Works BV. Opdrachtnemer, ontwikkelaar van de aanpak, co-trainer (in samenwerking met UltraComp) van de ITSMtrainingprogramma s. Lessons Learned Het opzetten van een procesgerichte omgeving vraagt om een gedegen investering in tijd, geld en geduld. De componenten kennis en ervaring zijn onverbrekelijk verbonden met het succes. De top-down-inzet en ondersteuning zijn noodzakelijk om een bottom-up-implementatie mogelijk te maken. De implementatietijd wordt drastisch verkort wanneer er een paralleltraject loopt met training on the job. Een gezonde mix van nieuw bloed met mensen met veel bedrijfservaring helpt om visie en innovatie samen te laten gaan. Er is een stevige ruggengraat nodig om een periode in het koude water te kunnen overleven. TOT SLOT We kunnen concluderen dat het project, dat nu iets meer dan een jaar loopt, tot een aantal goede resultaten heeft geleid als gevolg van de gekozen aanpak. Enkele voorbeelden: De processen incidentmanagement en servicedesk zijn zodanig ingericht dat de bestaande organisatie de procesactiviteiten en ook een aanzienlijk deel van de control uitvoert. We zien dat het lijnmanagement volledig achter de processen staat en de procesmanagers ondersteunt. We hebben de processen volledig gedocumenteerd, niet alleen op papier maar juist

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

René Salm Meerhovendreef 6 5658 HA Eindhoven 0611861966 Renesalm@resamanagement.nl

René Salm Meerhovendreef 6 5658 HA Eindhoven 0611861966 Renesalm@resamanagement.nl PERSOONLIJKE GEGEVENS René Salm Meerhovendreef 6 5658 HA Eindhoven 0611861966 Renesalm@resamanagement.nl Nationaliteit : Nederlander Geboortedatum : 12 maart 1966 Geboorteplaats : Stein KERNWOORDEN - Herstructureren

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het succes van samen werken!

Het succes van samen werken! White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS 1+1=3 Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de ontwikkeling van medewerkers die aansluit op de organisatie doelen.

Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de ontwikkeling van medewerkers die aansluit op de organisatie doelen. Stimuleren en Inspireren Managers hebben een gedeelde visie op de organisatie (WHY). Dragen deze met enthousiasme uit en inspireren daarmee medewerkers. Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Persoonlijke gegevens CompetenSYS-id :

Curriculum Vitae. Persoonlijke gegevens CompetenSYS-id : Persoonlijke gegevens CompetenSYS-id : 173226 Rijbewijs : AM en B Curriculum Vitae Persoonlijk profiel Ik heb een klantgerichte en dienstverlenende persoonlijkheid. Ik werk op mijn best als ik ten behoeve

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies Specialisme AgileAlignment.nl is Agile specialist op het gebied van: Inrichting van de sturing Het optimaliseren van de sturing aan Agile teams en kwaliteitsborging

Nadere informatie

Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een groot

Nadere informatie

Slimmer Werken in zorg en welzijn

Slimmer Werken in zorg en welzijn Slimmer Werken in zorg en welzijn Slimmer Werken in zorg en welzijn Veel organisaties in de zorg zijn op zoek naar handvatten om het werkplezier van medewerkers te vergroten en om een professionele en

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Leermiddelenbeleid. Opzet van het leermiddelenbeleidsplan Uitgangspunt is het Vier in balans-model

Leermiddelenbeleid. Opzet van het leermiddelenbeleidsplan Uitgangspunt is het Vier in balans-model Leermiddelenbeleid Waarom een leermiddelenbeleidsplan? In een integraal leermiddelenbeleidsplan is helder omschreven welke doelen de school op kortere en middellange termijn wil realiseren en hoe dit gerealiseerd

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour Profiel Teamleider Zorg en Wonen 23 april 2015 Opdrachtgever InteraktContour Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-2900 47 45 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Blanco Teamontwikkeling

Blanco Teamontwikkeling Blanco Teamontwikkeling Wat levert het op? De Blanco Team Ontwikkeling (BTO-programma) is gericht op het ontwikkelen van effectieve teams die optimaal bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt

Nadere informatie

de mens maakt het Verschil!

de mens maakt het Verschil! De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

1. Mobiliteitscoach, van idee tot project: Inleiding

1. Mobiliteitscoach, van idee tot project: Inleiding 1. Mobiliteitscoach, van idee tot project: Inleiding De afsluitende bijeenkomst van het Leonardo-project Key to Mobility vond plaats in september 2011. Het resultaat van het project was een trainingscursus

Nadere informatie

Functieprofiel Ondersteuner ICT Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Ondersteuner ICT Functieprofiel titel Functiecode 00 1 Functieprofiel Ondersteuner ICT Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICTgebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij

Nadere informatie

De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren

De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren KPMG Lean Six Sigma De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren Landelijk Congres V&J 18 Februari 2016 Wij zijn wij? http://www.linkedin.com/in/sajburgers https://nl.linkedin.com/in/markkopmels

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Training procesbegeleiding

Training procesbegeleiding Training procesbegeleiding Ondersteunende methoden en technieken om mensen en groepen te helpen bij het bereiken van resultaten en bij het verbeteren van de onderlinge samenwerking". 1 Bureau-informatie

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid 2.1 KAM beleidsverklaring De directie van Axent Groen BV onderschrijft het volgende KAM-beleid: Het beleid is er op gericht te willen

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Zelforganiserende teams Waternet (een transparant kijkje in onze praktijkcase)

Zelforganiserende teams Waternet (een transparant kijkje in onze praktijkcase) KLANT CENTRAAL Klant Centraal = Organisatieverandering binnen Waternet (Samensmelting van 3 klantcontact afdelingen en georganiseerd naar zelforganiserende team ( cirkels ) Zelforganiserende teams Waternet

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement Voorstel Aan : Management Team Zaaknummer : Status : Openbaar / Ter bespreking Datum : 18 maart 2014 Afdeling : Bedrijfsvoering Paraaf Raad: : Nee Medewerk(st)er : C. Hietkamp /J. Smit medewerk(st)er:

Nadere informatie

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Brochure ITIL Service Operation

Brochure ITIL Service Operation Brochure ITIL Service Operation Over Pink Elephant Pink Elephant is een internationale kennisleider op het gebied van bedrijfsinnovatie en bedrijfsverandering. Met advies- en IT dienstverlening haalt Pink

Nadere informatie

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Ketenmonitoring binnen het ziekenhuis ValueBlue is gespecialiseerd in het inrichten van ketenmonitoring voor organisaties, waaronder ook ziekenhuizen.

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Profiel. Verander manager beleid. 22 oktober 2015. Opdrachtgever Ieder(in)

Profiel. Verander manager beleid. 22 oktober 2015. Opdrachtgever Ieder(in) Profiel Verander manager beleid 22 oktober 2015 Opdrachtgever Ieder(in) Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon 088 00 868 00 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Agile & Rijkswaterstaat. 23 maart 2017

Agile & Rijkswaterstaat. 23 maart 2017 Agile & ITIL @ Rijkswaterstaat 23 maart 2017 Content Aanleiding start verandering? Agile technieken toepassen ITIL als kwaliteitsborging Toekomst Henk Kroeskamp Afdelingshoofd IRN-INFRA Stephen Ley Joost-IT

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

Inhoud. 1 inleiding 1. 2 wie is de opdrachtgever? 5

Inhoud. 1 inleiding 1. 2 wie is de opdrachtgever? 5 Voorwoord We hebben er lang over nagedacht voordat we dit boek begonnen te schrijven. Is de rol van de opdrachtgever anders dan die van de manager? We hebben het verschil in de praktijk ervaren, maar waar

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Sociale Verzekeringsbank Document Afspraken en Procedures (DAP) Bijlage N, behorend bij het Beschrijvend document

Sociale Verzekeringsbank Document Afspraken en Procedures (DAP) Bijlage N, behorend bij het Beschrijvend document Sociale Verzekeringsbank Document Afspraken en Procedures (DAP) Bijlage N, behorend bij het Beschrijvend document Europese aanbestedingsprocedure LAN en WLAN: Onderhoudsdiensten, levering van apparatuur

Nadere informatie

Brochure ISO 20000 Foundation

Brochure ISO 20000 Foundation Brochure ISO 20000 Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie