Beleids- en Ondernemingsplan Stichting Bram Stadhouders Muziek (BSM)

Transcriptie

1 Beleids- en Ondernemingsplan Stichting Bram Stadhouders Muziek (BSM) April 2014

2 Inhoud: 1. Inleiding 2. Kwaliteit en Internationaal belang BSM Inleiding Missie, ambitie, strategie en doelen 3. Werkwijze, inhoudelijke keuzes, activiteiten en samenwerking Inleiding Werkwijze BSM Inhoudelijke keuzes Activiteiten BSM Samenwerking met partners 4. Begroting Inleiding Begroting 5. Organisatie, Management en Cultural Governance Organisatie Management Cultural governance

3 1: Inleiding Nederland heeft een bloeiende cultuursector met uitingen van internationaal topniveau. Cultuur is een belangrijk onderdeel van de Nederlandse maatschappij en individuen worden door cultuur opgenomen en verbonden met de samenleving. Ook Nederlandse muziekproducties hebben internationaal gezien groot aanzien. Bram Stadhouders is misschien wel het grootste muziektalent van Nederland met internationale ambities. Als gitarist/componist onderzoekt hij de grenzen van verschillende moderne muziekgenres. De Stichting is daarbij zijn belangrijkste organisatorische gereedschap. Voorliggend ondernemingsplan beschrijft de wijze waarop Stichting BSM komende jaren zijn positie wil uitbouwen door te investeren in kwaliteit, nieuwe producties, samenwerking en het aanboren van nieuwe afzet markten. De focus ligt op het maken van aantrekkelijke hoogkwalitatieve en innovatieve producties in de muziek en aanverwante kunstgenres. 2: Kwaliteit en Internationaal Belang Inleiding: Er zijn vele stichtingen en organisaties die in Nederland producties maken in de kunsten. Stichting BSM richt zich op producties die geïnitieerd worden door Bram Stadhouders. De kwaliteit van de producties die BSM brengt zijn van zeer hoge kwaliteit omdat het muzikale niveau van Bram zich kan meten met de absolute wereld top. Zijn inspiratie en ideeën vormen het kapitaal van de Stichting. Missie, ambitie, strategie en doelen: BSM wil de muziek van Bram Stadhouders verder brengen door een vrijplaats te bieden aan zijn creatieve geest in de muziek. BSM wil zijn talent, naast vakinhoudelijke ontwikkeling, stimuleren in creativiteit en ondernemerschap. Door het ontwikkelen van Bram s creativiteit en ondernemerschap positioneert hij zich in de Nederlandse muziekcultuur van internationaal topniveau. BSM draagt daarmee bij aan de unieke internationale positie van de Nederlandse muziekcultuur. BSM wil uitgroeien tot de beste organisatie in moderne muziek in Nederland: dat is de ambitie. BSM wil die positie internationaal presenteren en daarmee Bram Stadhouders ruimte geven zich internationaal creatief te manifesteren en ontwikkelen. Nieuwe samenwerkingen moeten leiden tot nieuwe unieke muzikale producties met een mondiaal bereik. Bijzondere producties BSM wil in samenwerking met collega s, partner organisaties, podia en festivals bijzondere muziekproducties initiëren. Door deze producties wordt de ontwikkeling van Bram s potentie maximaal benut. Doelstellingen 8-10 producties in de komende 4 jaar

4 Opbouwen repertoire voor de rest van zijn carrière Ontwikkelen talent Bram Stadhouders is, na afsluiting van zijn opleiding, door verschillende professionele organisaties begeleid en gecoacht in artistieke, zakelijke en productionele ontwikkeling door het realiseren van enkele producties. Zijn trio met Sidsel Endresen en Jim Black en zijn productie Henosis zijn daar voorbeelden van. Tot voor kort was bij die organisaties de aandacht hierbij voor 100% gericht op creatieve ontwikkeling. Recent is daarbij echter aandacht ontstaan voor processen binnen de muziek(industrie). Door inzicht te geven in processen binnen de totale sector (macro) en mechanismen die zich openbaren op individueel vlak (micro) kan ingespeeld worden op de nuances. Zo leerde Bram naar zichzelf, het product en de afzetmarkt te kijken. Hiermee werd hij zich in een vroeg stadium bewuster van de haalbaarheid van zijn product, creatief maar ook commercieel gezien. Vanuit dat perspectief is de Stichting BSM opgezet om die processen verder te ontwikkelen te perfectioneren en Bram daarmee een goede gezonde carrière te garanderen. Netwerk onderhouden en uitbouwen Om Bram naar internationaal topniveau te kunnen brengen is een grote kennis van en sterke relatie met de afnemers (podia en festivals) in de (inter)nationale muzieksector cruciaal. BSM wordt een sterke en belangrijke schakel in de totale ontwikkeling van Bram. BSM organiseert een gestructureerde samenwerking tussen aanbieder en afnemers; BSM haar netwerk in de (inter)nationale muzieksector onderhoudt en uitbouwt. Bram heeft, in het recente verleden, kennis ingewonnen over bedrijfsbeleid, bedrijfsvoering en (commerciële) PR & marketing en sponsorwerving. Via het ontwikkeltraject bij Muzieklab Brabant, Made For Talent en m.b.v. ondersteuning vanuit de Provincie Noord Brabant heeft hij inmiddels een stevig netwerk om zich heen verzameld. Via dit netwerk is veel bedrijfseconomische kennis opgedaan en zal fondsenwerving verder vormgegeven worden. Doelstellingen periode Ten minste 156 nieuwe( internationale) samenwerkingen (met mogelijk nieuwe producties als resultaat); Positie verstevigen bij en samenwerken met de grote podia van Noord- Brabant; Genereren inkomsten De afgelopen jaren is er een grote verandering geweest in het Nederlandse Kunstklimaat. Het betekent dat BSM meer concurrentie zal krijgen in de strijd om cultuursubsidies. Een scherpe marktfocus is essentieel. Er zal meer tijd besteed moeten worden aan het vermarkten van producties. Nieuwe media maken het makkelijker een groter publiek te bereiken of zelfs nieuwe niches te creëren. BSM zal zich met betrekking tot de afzetmarkt niet alleen nationaal oriënteren, maar ook wereldwijd. Doelstelling periode % van de benodigde productiemiddelen moeten uit de markt gehaald worden.

5 3: Werkwijze, inhoudelijke keuzes, activiteiten en samenwerking Inleiding BSM ontwikkelt producties van Bram Stadhouders. De producties worden getoond in Noord- Brabant, Nederland maar ook in het buitenland. In dit hoofdstuk wordt aandacht gegeven aan de activiteiten van BSM. Allereerst wordt inzicht gegeven in de werkwijze van BSM bij het uitvoeren van producties. Vervolgens wordt uitgelegd welke inhoudelijke keuzes BSM hanteert bij de selectie van producties. De activiteiten van BSM in de periode worden in het voorlaatste deel gepresenteerd. Tot slot worden de samenwerkingsverbanden beschreven; met wie realiseert BSM de producties? Werkwijze BSM Om onze rol in de muzieksector duidelijk te maken is het belangrijk om inzicht te geven in het proces van muziekproducties. Bij de ontwikkeling van een productie zijn een aantal fases te onderscheiden: Conceptontwikkeling - Selectie Medemusici- voorbereiding incl. partners zoeken- Productie uitvoering & genereren Publiciteit- Presentatie & Verspreiding Productie Afronding & Evaluatie Misschien wel de meest essentiële fase is concept ontwikkeling: een idee wordt intensief onderzocht; getoetst op haalbaarheid; de middelen worden inzichtelijk gemaakt en zo nodig extern geworven; het productie- en publiciteitsplan worden ontwikkeld en de afspraken tussen de partners worden vastgelegd; verkoop begint.

6 Bij de keuze voor producties, maar ook bij de ontwikkeling van producties, maakt BSM gebruik van deskundigen uit het veld. Zij worden om specifieke input gevraagd of adviseren over de selectie. De ideeën en plannen worden met hen besproken en gebruikt om tot een helder en duidelijk concept te komen. Het belang van samenwerken met andere instellingen binnen en buiten de sector is de afgelopen jaren sterk gestegen. BSM levert maatwerk en zoekt dus bij elk specifiek traject naar de juiste input. In de voorbereiding gaat Bram aan de slag en wordt er vanuit verschillende invalshoeken intensief naar de ideeën gekeken.. Hierbij vormen het gemaakte concept en de daaraan te koppelen afspraken het uitgangspunt. Tijdens toetsingsmomenten wordt de voortgang en de haalbaarheid van de productie besproken op basis waarvan een go/no- go beslissing genomen wordt. Voor BSM is dit de meest cruciale fase: hier komen concept en productie ontwikkeling samen. Tijdens de uitvoering wordt het creatieve resultaat zichtbaar en gaat het vooral om het verrichten van de praktische zaken. De productie komt tot standen publiciteit wordt gegenereerd. Podiumpresentatie is essentieel voor elke productie die BSM maakt. De verspreiding van producties wordt georganiseerd door telkens de juiste verkoopkanalen te zoeken. BSM doet het soms zelf. Wat helpt,en dat is een veranderde positie binnen het veld ten opzichte van een aantal jaren geleden, is dat Bram en daardoor BSM steeds sterkere partners (zoals Paradox, November Music & Muziekgebouw Eindhoven) structureel aan zich kan binden hetgeen de slagkracht aanzienlijk vergroot. Het afronden van de productie wordt gedaan door middel van een evaluatie. Hierbij wordt aandacht geschonken aan inhoudelijk en financiële aspecten. Verder worden de publieksreacties geïnventariseerd en wordt er gerapporteerd aan de diverse sponsoren. Het evalueren van het artistiek inhoudelijke resultaat met Bram en het bespreken van de tijdens de productie ontstane knelpunten behoort ook tot deze fase Inhoudelijke keuzes BSM streeft naar een gezonde balans tussen activiteiten in de kleinschalige muziek en producties met een grotere reikwijdte (afzetmogelijkheden en publiekbereik). Omdat de middelen beperkt zijn en BSM haar investeringen optimaal wil renderen in artistieke en financiële zin gaat BSM niet zonder meer aan de slag met iedere productie. BSM toetst producties op haalbaarheid & kwaliteit. Om de haalbaarheid van producties in de conceptontwikkelingsfase te toetsen hanteert BSM een aantal uitgangspunten: Kan de productie bijdragen aan de artistieke en productioneel/zakelijke ontwikkeling van Bram en tegelijkertijd daarmee aan de ontwikkeling van zijn potentiële afzetmarkt en dus ontwikkeling van zijn carrière? Is de productie verkoopbaar genoeg om een relevante rol te spelen in de markt waarin Bram opereert? M.a.w.: heeft het veld voldoende vertrouwen dat de productie maximaal rendement haalt uit de te verwachten inspanning op financieel en productioneel vlak. Is de productie in algemene artistieke zin interessant genoeg?

7 Activiteiten BSM Voor de periode staan o.a. de volgende producties gepland: 1. "Gilgamesh" : een productie voor tenorzang en gitaar 2. Africa : een samenwerkingsproductie met Afrikaanse muzikanten - percussiegroep + 4 improvisatoren. 3. Een productie met Philharmonie Zuid- Nederland. Bram schrijft compositie voor het nieuwe symfonieorkest. 4. Doorontwikkeling Henosis: deze succesvolle productie verder internationaliseren met koren uit verschillende landen. Omdat het onmogelijk is het Nederlands Kamerkoor overal mee naar toe te nemen is er voor gekozen in elk land met een ander koor te gaan werken. Samenwerking met Partners In de periode is samenwerking één van de speerpunten. BSM zal hierbij fungeren als knooppunt voor Bram, uitvoerders en afnemers. Er wordt samengewerkt met Muziekgebouw Eindhoven, November Music, Festival Incubate, Nederlands Kamerkoor, Bimhuis, en Paradox, maar ook met organisaties als Muzieklab Brabant, BKKC en Fonds Podiumkunsten. Deze allianties richten zich op productie ontwikkeling op nationaal, maar ook internationaal niveau. Door structurele intensivering van de al bestaande samenwerking met de podia en festivals zullen er in de periode minimaal tien producties gemaakt worden. 4: Begroting De Nederlandse overheid gaat in de komende jaren door met substantieel bezuinigingen in de culturele sector. In de komende periode zal BSM zich meer moeten richten op het bereiken van een groot publiek en op ondernemerschap. Meer dan voorheen moeten gezelschappen en instellingen eigen inkomsten verwerven, BSM dus ook. In de voorgaande hoofdstukken is aangegeven hoe BSM invulling geeft aan het realiseren van bovenstaande prioriteiten. Nu worden de begroting en het verdienmodel van BSM besproken. De begroting van BSM is eenvoudig opgesteld: alle uitgaven worden gedekt door inkomsten uit fondsenwerving en uitkoopsommen. Per productie wordt een aparte begroting gemaakt die sluitend is en geen ruimte overlaat voor winst noch verlies. Zo nodig wordt tussentijds de desbetreffende productiebegroting aangepast om dat vastomlijnde doel te bereiken. 5: Organisatie, Management & Cultural Governance

8 BSM heeft slechts één persoon die uitvoering geeft aan al het bovenstaande. Bram Stadhouders voert de directie en huurt per productie de benodigde mankracht in. Hij wordt daarbij ondersteund door zijn bestuur en partners in het werkveld waar hij een uitstekende relatie mee heeft opgebouwd. Samenstelling en profiel bestuur BSM. Algemene eisen aan het bestuur als geheel Maatschappelijk heterogene samenstelling; Herkenbaarheid en geloofwaardig in de ogen van de belangrijkste stakeholders; Tenminste twee leden hebben binding met de regio waarin de stichting werkzaam is; De leden van het bestuur zijn complementair qua kennis, ervaring en netwerken; Het bestuur is evenwichtig samengesteld in termen van teamrollen. Algemene eisen aan individuele leden van het bestuur Binding met de missie, ambitie en strategie van de stichting; Onafhankelijkheid van de leden (geen zakelijk belang, vrij van last en ruggespraak); Brede maatschappelijke belangstelling; Inzicht in maatschappelijk en politieke verhoudingen; Aantoonbare bestuurlijke kwaliteiten dan wel toonaangevend in het eigen vakgebied; Sterke affiniteit met de werkvelden van de stichting; Beschikken over breed netwerk; Gevoel voor humor; Bereid en in staat vrijwel alle vergaderingen bij te wonen en zich daar terdege op voor te bereiden. Een minimale beschikbaarheid van zes werkdagen per jaar. Specifieke eisen aan de voorzitter Voldoende beschikbaarheid van de voorzitter (ca. dubbele van gewoon bestuurslid); Bewust van specifieke rol (regisseur van het proces); Goede vergader technische voorzitter; Ervaring met en kennis van relevante soortgelijke zaken elders; Integrerende kwaliteiten; Kwaliteiten op het gebied van conflicthantering; Diplomatieke en onderhandelingskwaliteiten; Personal fit met de directeur van de stichting BSM (wederzijds vertrouwen en respect, geen rivaliteit. Specifieke eisen aan de leden van het bestuur Bestuurlijke kennis en ervaring in de sector en/of in andere relevante organisaties; Kennis en ervaring met een of meer voor de muzieksector relevante aandachtsgebieden, zoals ondernemerschap, marketing, bestuurskunde, cliëntenperspectief, sociaal perspectief (sociale wetgeving, arbeidsmarkt), financiën, fusie/overname en integratie en organisatie en managementontwikkeling. Het bestuur bestaat per uit: Wouter Jaspers; Voorzitter Nevenfucties: directeur Koma Elektronik electronic musical instruments Jeroen van Vliet; Penningmeester Nevenfuncties: freelance pianist/componist & docent Fontys Hogeschool voor de Kunsten en Artez Eric van der Westen; Secretaris Nevenfuncties: directeur Muzieklab Brabant & Eigenaar Eric van der Westen BV

9 Code Cultural Governance BSM heeft de aanbevelingen van de Code Cultural Governance geïmplementeerd. De organisatie voldoet aan alle verplichtingen. De 23 Aanbevelingen Cultural Governance 1. Het bestuur of de raad van toezicht maakt met enige regelmaat een zorgvuldige analyse van het gewenste besturingsmodel. Binnen BSM is sprake van een het besturingsmodel Bestuur + Directie. 2. Het bestuur of de raad van toezicht maakt onderscheid tussen beleidsmatige c.q. toezichthoudende taken enerzijds en ondersteunende taken anderzijds. Volgens de laatste wijzigingen in de Code Cultural Governance is gekozen voor het besturingsmodel Bestuur + Directie. Een keuze tussen het one- tier of het two- tier model is niet gemaakt. Er is voor gekozen om het model bestuur op hoofdlijnen (d.w.z. scheiding tussen bestuurlijk opereren en dagelijkse leiding) te handhaven gelet ook op de relatief kleine omvang van de organisatie. 3. Een delegatie uit het bestuur of de raad van toezicht voert jaarlijks een functioneringsgesprek met alle directieleden. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt, dat door het bestuur of de raad van toezicht wordt gearchiveerd en waarvan in het bestuur of de raad van toezicht kort inhoudelijk melding wordt gemaakt. Het bestuur heeft besloten tot een jaarlijks functioneringsgesprek met de directeur

10 4. Het bestuur of de raad van toezicht neemt bij een directievacature de verantwoordelijkheid voor werving en overweegt of deskundigen van buiten de organisatie bij de procedure moeten worden betrokken. Dit is de praktijk bij BSM 5. Het bestuur of de raad van toezicht wordt samengesteld op basis van vooraf vastgestelde profielen. Er is een algemeen bestuurdersprofiel samengesteld, hierin moeten alle bestuursleden passen. Dit is niet voor de afzonderlijke functies specifiek opgemaakt, er wordt echter wel naar de benodigde expertise gekeken. 6. Het bestuur of de raad van toezicht evalueert de profielen periodiek, maar in ieder geval bij het ontstaan van elke vacature. Bij een vacature wordt een profiel herzien en indien nodig door het bestuur van BSM aangepast. 7. In het bestuur of de raad van toezicht heeft maximaal één voormalig directeur (of andere beleidsbepalende functionaris) van de organisatie zitting. Er zijn geen voormalige directeuren of beleidsbepalende functionarissen die zitting hebben in het bestuur. 8. Het bestuur of de raad van toezicht zoekt bij werving van bestuursleden of toezichthouders ook buiten haar eigen netwerk. Het bestuur van BSM eist dat men echter wel ervaring moet hebben met soortgelijke zaken elders. Er wordt naar de meest geschikte persoon gezocht, men moet natuurlijk een binding hebben met de missie, ambitie en strategie van de stichting. 9. Het bestuur of de raad van toezicht zorgt ervoor dat het bestuur of de raad van toezicht een evenwichtige samenstelling heeft. Er zijn bij BSM bestuursleden met uiteenlopende achtergronden. 10. Het bestuur of de raad van toezicht stelt zich bij afloop van een termijn de vraag of nieuw bloed nodig is en toetst (ook herbenoembare) kandidaten aan het profiel. BSM bestuursleden worden voor een bepaalde periode benoemd, hierna gaat het bestuur na of er nieuw bloed nodig is. 11. Het bestuur of de raad van toezicht stelt een gefaseerd rooster van aftreden vast. Het bestuur van BSM hanteert de werkwijze dat men geleidelijk aan zal aftreden, zodat zijn/haar opvolger volledig op de hoogte is van de stand van zaken. Rooster van aftreden is aanwezig. 12. De instelling hanteert een benoemingsperiode van drie à vier jaar, met eenmalige herbenoeming, ofwel een maximale zittingstermijn van acht jaar. BSM werkt op deze wijze. 13. De directie verstrekt jaarlijks aan het bestuur of de raad van toezicht een overzicht van nevenfuncties. Ook hieraan voldoet BSM. 14. De instelling zorgt dat het profiel voor de samenstelling van het bestuur of de raad van toezicht als geheel openbaar is, door het op te nemen in het beleidsplan en jaarverslag.

11 Het profiel is toegevoegd. 15. De instelling publiceert in haar jaarverslag relevante gegevens over de individuele bestuursleden of leden van de raad van toezicht. Ook hieraan voldoet BSM. 16. De directie verschaft het bestuur of de raad van toezicht, gevraagd en ongevraagd, tijdig en volledig de informatie die nodig is voor een goede taakvervulling van het bestuur of de raad van toezicht, waarbij no surprises het kernbegrip is. Het inhoudelijke beleid en de concretisering ervan maken deel uit van die informatie. Het bestuur of de raad van toezicht stimuleert de directie het inhoudelijk- artistieke beleid bespreekbaar te maken. Ook hieraan wordt voldaan, er vindt regelmatig overleg plaats tussen het bestuur en de directie van BSM o.a. via de bestuursvergaderingen waarvan verslagen worden gemaakt. 17. Het bestuur of de raad van toezicht maakt afspraken met de directie over het gebruik van de secretariële staf en andere ondersteuning vanuit de organisatie. Deze aanbeveling is vervallen volgens het nieuwe Code Cultural Governance. 18. Het bestuur of de raad van toezicht benoemt de accountant; een vertegenwoordiging van het bestuur of de raad van toezicht overlegt ten minste jaarlijks met hem/haar. BSM heeft ook hieraan voldaan; de jaarrekening is gemaakt door FAAM onder verantwoordelijkheid van het bestuur. 19. Het bestuur of de raad van toezicht overlegt en besluit ten minste eenmaal per jaar over: (a) het algemene beleid en de strategie, (b) de financiële stand van zaken, waartoe behorend de begroting en de jaarrekening, (c) de eigen werkwijze en taakverdeling, en (d) het eigen functioneren en de relatie met de directie. Tijdens de bestuursvergaderingen van BSM worden alle genoemde aspecten besproken. 20. Het bestuur of de raad van toezicht bespreekt de wenselijkheid om zich tegen bestuurdersaansprakelijkheid te verzekeren. Verzekering is aangevraagd 21. Bestuursleden of toezichthouders treden tussentijds af wanneer dit bij onvoldoende functioneren, structurele onenigheid van inzichten, onverenigbaarheid van belangen of anderszins geboden is. Het is de gangbare praktijk binnen BSM. 22. Voorwaarde voor toetreding tot het bestuur is de bereidheid en de daadwerkelijke beschikbaarheid om aan de bestuursvergaderingen deel te nemen." Het bestuur of de raad van toezicht vergadert volgens een vastgesteld schema. Bij frequente afwezigheid worden de betreffende bestuursleden of toezichthouders daarop aangesproken. Voorwaarde voor toetreding tot het bestuur is de bereidheid en de daadwerkelijke beschikbaarheid om aan de bestuursvergaderingen deel te nemen.

12 23. Voorwaarde voor toetreding tot het bestuur is de bereidheid en de daadwerkelijke beschikbaarheid om aan de bestuursvergaderingen deel te nemen." Het bestuur of de raad van toezicht rapporteert in het jaarverslag over het omgaan met deze aanbevelingen. Hierbij voldoet BSM aan deze code.