De competente gemeenschap

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De competente gemeenschap"

Transcriptie

1 De competente gemeenschap GOVERNANCE VAN EEN ENERGIEKE SAMENLEVING MAART THIJS DE LA COURT

2 Opdrachtgever: Gemeente Lochem Auteur: Thijs de la Court Ontwerp: Thijs de la Court Voor meer informatie: Engelstalig: Nederlandstalig: Dit boek is het resultaat van het 'Rural Alliances project' en voor 50% gefinancierd door de EU vanuit het ERDF Interreg IVB NoordWest Europa Programma gericht op het versterken van gemeenschappen van het platteland van NW Europa met als doel de negatieve effecten van demographische verandering te adresseren. Thijs de la Court was 8 jaren wethouder in de gemeente Lochem. Nu is hij partner in het team van Klimaatverbond Nederland, een vereniging van decentrale overheden actief op het gebied van klimaatbeleid. Begeleidingsgroep: Rob Maessen, Paul Schellekens, Ted van Wijdeven, Kees Magry, Mariska Mentink, Willy Thijssen and Wim Ceulemans Deel één richt zich op de theorie en de praktijk van governance. Deel twee richt zich op de grote ontwikkelingen rond energie, mobiliteit, landbouw, toerisme en gezondheidszorg. Het beschrijft de rol van 'game-changers', de interventie van macht en economie en de radicaal veranderende verhoudingen tussen overheid en maatschappelijk middenveld. Het gaat over governance als deel van sociale innovatie. Deel drie gaat over het werk waarop dit boek is gebaseerd - de duizenden initiatieven op ons platteland en hoe ze zichzelf in stand houden en groeien. Welke tips, truucs en processen zijn cruciaal om deze initiatieven tot een succes te maken? Governance van 'onder op'. Deel vier gaat over de ontwikkelingen op institutioneel niveau. Over lokale, regionale en nationale overheden, banken en grote bedrijven. Wat is hún rol en functie om de noodzakelijke veranderingen op ons platteland mogelijk te maken. Wat is hún relatie met de duizenden initiatieven op lokaal niveau? Governance vanuit de 'top'.

3 Deel één, theorie en praktijk van governance... 1 Voorwoord door Richard Tyler... 2 Mayo Abbey bouwt haar droom idealen realiseren met de voeten in de klei... 3 Governance, diverse benaderingen... 5 Landschap van verandering... 7 Wrijving geeft glas, transitie naar een duurzame samenleving Bouwen aan lokaal initiatief, de ontwikkelingsstappen van governance Richtinggevende hulpmiddelen, van visie, missie, naar waarden, doelen en strategisch plan Het verleidelijk verhaal Column Thijs de la Court, de puzzel van de circulaire economie Deel twee, het macro-landschap van governance Voorwoord door Laetitia Guth Macro landschap, over trends, innovatie en toekomstverwachtingen...23 De Game-changer Het Europees energielandschap, bepalend voor lokaal initiatief Onvermijdelijke verduurzaming Toegankelijk platteland, game-changers in mobiliteit Governance en de economie, hoe de markt ons handelen kan bepalen Kennis delen, koers bepalen in een vloedgolf van informatie Column Jeroen Drabbe: Overheden, verander het spel van de vrijetijdseconomie...43 Deel drie, ontwikkeling van onder op...44 Voorwoord door Thijs de la Court De start van een initiatief De tien gouden tips...49 Lokale initiatieven in de praktijk...50 Nieuwe wegen in de nieuwe economie Durf te vragen, over de 'Deel- en We-economy' Zoek kennis door het in kaart brengen van vaardigheden De doe-democratie volgens het Brabants model Column door Karel Lhermitte Deel vier, het institutionele niveau Voorwoord door Sebastiaan van 't Erve Bestuurlijke lessen van Rural Alliances Staptreden van een volwassen initiatief, de rol van de overheid Verander het financiele spel, game-changers in je financiele organisatie Leiderschap voor verandering Zes eigenschappen van nieuwe leiders Conflicten om van te genieten, door mediation worden conflicten functioneel Column Thijs de la Court, weg uit de 'comfort zone'... 91

4 DE COMPETENTE GEMEENSCHAP GOVERNANCE VAN EEN ENERGIEKE SAMENLEVING DEEL ÉÉN THEORIE EN PRAKTIJK VAN GOVERNANCE De term 'governance' verwijst naar alle processen van besturen en leiding geven. Dat kan gebeuren door overheden, via de markt, vanuit netwerken, families, stammen, formele of informele organisatie, gebieden of regio's. Het gebeurt via wetten, normen, macht of taal. 'Governance' verwijst naar processen en besluiten die acties bepalen, macht geven en prestaties meten. In algemene termen kan 'governance' in drie vormen plaats vinden: 1. Door netwerken die publiek/private partnerschap (PPP) of samenwerking met organisaties van gemeenschappen in houdt; 2. Door top down-methoden die vooral door overheden en de bureaucratie van de staat worden bepaald; 3, Door het gebruik van markt mechanismen, waardoor de principes van de markt, zoas competitie of innovatieve samenwerking, functioneert binnen kaders die bepaald worden door overheidsregulering. 'Governance' is zeker geen waardevrij begrip, maar moet dan wel ingevuld worden. 'Goede governance' zou in unnen houden dat er voldoende waarborgen bestaan voor de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van organisaties, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van beleidsdoelen. Bij die 'good governance' hoort dan ook het op open wijze communiceren en verantwoording afleggen te behoeve van de belanghebben. 'Governance' wordt ook ingevuld in de context van de tijd. Via goede governance worden organisaties en samenleving ook voorbereid op de wenselijke en noodzakelijke veranderingen die leiden tot een duurzame en rechtvaardige wereld. 1

5 2 Voorwoord door Richard Tyler Toen we in 2009 met ons netwerk van 'Rural Alliances' begonnen, hoopten we dat het mogelijk zou zijn de 'hartslag' van lokale initiatieven in het platteland van Europa te vinden. Want het is die hartslag die de grootste delen van ons land haar leven geeft. We hebben die duizenden lokale initiatieven nodig. Dát zijn de groepen die bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties binden. Samen met lokale overheden en regionale en nationale netwerken zorgen zij ervoor dat onze dorpen en ons platteland betere plekken worden om te levenb en te werken. Lokale duurzame energie initiatieven, gezondheidsprogramma's, onderwijs systemen, nieuwe en duurzame vormen van toerisme vinden hun fundament in dit lokale activisme. Ze richten zich op ouderen, jongeren en het versterken van de lokale economie en de bereikbaarheid van het platteland. Ze helpen onze dorpen uit hun isolement. Ze zorgen voor een levendige en krachtige weerbare samenleving die ook onze jongeren uit nodigt weer terug te keren en mee te werken aan de toekomst van het platteland dat voor ons allemaal van cruciale waarde is. We weten dat deze 'Rural Alliances', deze samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en maatschappelijke organisaties, gemeenschappelijke vragen en wensen hebben. Via het Interreg IVB NoordWest Europe programma zijn we in staat geweest om met 1 2 partners uit 6 EU landen intensief samen te werken en methodologie te bouwen. Gezamenlijk werkten we aan programma's die lokale partners in staat stellen om de kracht van hun samenleving te meten, nieuwe financiele middelen aan te boren, verbindingen met partners te leggen en de 'governance' op orde te krijgen. Zodat we zeker zijn dat er een tranparante, innovatieve en open beleid en organisatie ontstaat. Dit is het eerste van vier hoofdstukken die de structuur van dit handboek over governance vormen. De teksten vinden hun fundament in inspiratie in de hartslag van de lokale initiatieven en beschrijven zowel theorie als praktijk van een samenleving in verandering. En van de noodzaak op organisatorische kracht en gezamenlijke visie te bouwen. We weten dat ons platteland onder enerome druk staat. Demografische verandering (vergrijzing, ontvolking bv.), toename van schaal van productie en handel, verlies aan banen en verlies van diensten (postkantoor, bank, school bv.) zorgen voor een stevige uitdaging. Tegelijk zien we dat zowel technologie als sociale verandering hierop echte antwoorden kunnen geven. Daarin spelen rurale allianties, samenwerkingsverbanden van lokale bedrijven én maatschappelijk middenveld, een belangrijke rol. Ik ben Thijs de la Court dankbaar voor al het werk dat hij in dit handboek heeft gestoken. De visie die in dit boek wordt neergezet is van groot belang voor rurale gemeenschappen en zal een belangrijke bijdrage bieden aan hun ontwikkeling. Richard Tyler, Brecon Beacons National Park Authority (Lead-partner van Rural Alliances)

6 Mayo Abbey bouwt haar droom Idealen realiseren met de voeten in de klei In Noord-West Ierland, in het geisoleerde heuvelland, ligt Mayo Abbey. Hier een voorbeeld van een organisatie uit nood geboren. Ze groeide vanuit de wortels van de samenleving tot een volwassen en duurzame structuur. Met een sterke economische, sociale en ecologische betekenis voor de omgeving. Zo zijn er, voor wie goed kijkt, veel parels op ons platteland. Hoe houden ze stand? Hoe groeien ze? Hoe veranderen ze ons landschap ten goede? Wat doet hun hart kloppen In de heuvels, 1 8 kilometer van het rustieke en bedrijvige Castlebar, ligt Mayo Abbey. Houtwallen, schapen en veen tekenen het landschap. We bezoeken Mayo Abbey. Het is het centrum van actie van deze gemeenschap van ruim zielen. Een project met woningen, een trainings- en gemeenschapscentrum én een biologisch tuinbouwbedrijf. We worden ontvangen door de kokkin van het trainingscentrum. We betreden een professionele keuken en worden direct aan het werk gezet. Met de handen in het deeg horen we de geschiedenis van dit bijzondere centrum. Jullie maken kennis met het resultaat van meer dan 20 jaar gemeenschapswerk. We hebben hier een goed functionerend opleidingscentrum voor koks en voor landbouwers. We geven computerles. We hebben een sterk gemeenschapscentrum waar mensen bij elkaar komen. We hebben kinderopvang, ouderenzorg én we hebben sociale woningbouw. Terwijl de muffins in de oven garen leren we over één van de meest bijzondere gemeenschapsprojecten in Ierland, getuige ook de 'All Ireland 'Pride of Place' prijs die de gemeenschap in 2006 voor haar werk kreeg. 3 Ger Maguire, manager van het centrum, vertelt over hoe dit initiatief van de grond kwam. Dit land is arm, met een rijke cultuur en geschiedenis. De meeste van onze inwoners zijn 'low-income smallholder farm households'. Het inkomen uit hun agrarisch bedrijf is gemiddeld Euro/jaar. Ze moeten werk in het oa het nabijgelegen Castlebar vinden om te overleven. Veel jongeren trekken weg. In de jaren tachtig was Mayo Abbey Parish diep in de problemen. Grootschalige armoede, leegstand, verval van huizen en wegen en werkeloosheid. Toen werd tot actie besloten. Ger toont ons foto's van herstel van wegen, muren en huizen. Er kwam een nieuw voetbalveld en er kwam steun om werkelozen aan het werk te krijgen. Ger zelf was één van de mensen die bemiddelde om mensen aan een baan te helpen. Het was een periode dat weer perspectief bracht. Van die energie werd gebruik gemaakt om de belangrijkste prioriteiten van de gemeenschap op een rij te zetten. Er was behoefte aan een gemeenschapscentrum, ouderenzorg, transport, kinderopvang en stimulansen voor werkgelegenheid. Ger leest ons het 'mission statement' voor: De missie en visie van de gemeenschap van Mayo Abbey richt zich op een gastvrij gemeenschap, die training en werk biedt voor haar mensen. We willen toekomstgericht zijn. We zijn liever leiders dan volgers met vaardigheden die we ontwikkelen via training en mentorschap. We willen de tradities van het platteland van Ierland voorzetten, de jongeren en ouderen respecteren en er zijn voor elkaar in de tijden dat we elkaar nodig hebben. Terwijl de deuren op gaan voor onze excursie wil Ger nog één ding benadrukken: Dit centrum is een initiatief van de gemeenschap, in beheer bij lokale mensen. Jullie zullen in de rondleiding ervaren hoe belangrijk dat is. Twee vrouwen wachten ons op. Teresa Marwalsh en Denise Duggan zijn vrijwilligsters van het eerste uur. We nemen jullie mee naar het kindercentrum, en Teresa en Denise zetten er vaart in. Een modern gebouw, gecertificeerde werkmethoden met een professionele staf laat ons zien dat hier echt werk gemaakt wordt van de kinderopvang. Voor ons, vrouwen uit deze gemeenschap, was kinderopvang één van de

7 eerste prioriteiten. We waren niet in staat om werk te vinden omdat we gebonden waren aan huis. Dat zou onvermijdelijk ertoe leiden dat wij en andere jonge gezinnen wég zouden moeten gaan. Naar de stad. We moesten dan ons land, onze ouders en bedrijf verlaten. Dat was niet acceptabel en zo is het kindercentrum ontstaan. Op de vraag hoe ze dat voor elkaar kregen, vanuit zo'n achterstandsituatie wordt gewezen op de cruciale steun van de regio én op de kracht van de gemeenschap. We kregen toegang tot overheidsgefinancierde projecten. En we hebben in onze eigen gemeenschap veel kennis. Financieel, organisatorisch én technisch. Het was fantastisch te ervaren dat we met elkaar dit konden doen. Teruggekomen in het gemeenschapscentrum genieten we van een rijke maaltijd. Lokaal geproduceerd door vakmensen, met producten uit de eigen biologische tuin. Ik vraag Denise Duggan wat nu de sleutel van hun succes was. Want hoe is het mogelijk, in een zo'n moeilijke omgeving een dergelijk sterk programma neer te zettten. Denise ging er even voor zitten: Als we indertijd hadden geweten we we nu weten, dan hadden we met de dappere mensen die het fundament van ons huidig succes hebben gelegd, een boek geschreven met een bereik van miljoenen... Zelf denk ik dat de sleutel van ons ducces de lokale samenwerking en steun van onze gemeenschap en gemeente was. We hadden een goed mechanisme van steun van de gemeente en een gemeenteraad die naar ons luisterde. De mensen die toen gekozen waren zetten zich vrijwillig in om onze suggesties op te volgen en zo vormden we een groep die het project leven in kon blazen. Dit zou niet gebeurd zijn zonder de mogelijkheden om ons te verbinden met andere lokale groepen en daarmee steun en hulpbronnen te krijgen van bv de sportclubs, school en kerk. Door onze gemeenschapsdiensten te delen konden veel nieuwe projecten starten en konden we financiering realiseren waardoor het uiteindelijk een duurzaam programma werd. En hieruit groeiden weer nieuwe diensten, zoals onze biologische tuin die voedsel en andere diensten leverde voor de schoolkinderen en ouderen. Zo groeide dit programma van idee van de versterking van onze gemeenschap naar een samenhangend programma waaruit werkgelegenheid en diensten voor de gemeenschap voort kwamen. Nu delen we deze kennis, onze successen maar ook onze fouten, met andere gemeenschappen die zien wat je kan bereiken als je de juiste steun kan vinden". Ger Maguire glimt van trots. Dit is wat een gemeenschap kán. En als je die visie op de toekomst hebt en bereidt en in staat bent om met je gemeenschap bent haar, in stappen, te verwezenlijken, ddan krijg je dit. En hij strekt z'n armen uit en wijst om zich heen. Met een brede glimlach. 4

8 Governance Diverse benaderingen Governance is een ingewikkeld begrip. Het gaat over structuur en macht, over organisatievormen. Maar ook over hoe en met wie je plannen maakt, beleid vorm geeft, je toekomstvisie bouwt. Ik loop door de gangen van het gemeentehuis. In mijn armen drie dikke boeken over de ontwikkeling van armoede op het Europees platteland. Bij de kopieermachine ontmoet ik de gemeentesecretaris die me meewarig aan kijkt. Je ziet er niet uit als een bestuurder, zegt hij met een knikje naar de gewichtige publicaties. Daarvoor heb je ambtenaren. Jij bent wethouder. In je functie ga jij over de hoofdlijnen, en je ambtenaren gaan over de diepte. Ik kijk hem vragend aan. Hoe begrijp ik de hoofdlijnen als ik de diepte niet ken? Er is geen organisatie zonder structuur. Macht en sturing speelt altijd een rol. Er zijn altijd mensen die bepalen wat er gebeurt. Als die macht niet georganiseerd en transparant is, dan krijg je misstanden. Governance gaat in essentie om de vraag hoe met macht wordt omgegaan. De open source bron Wikipedia geeft een heldere definitie: Governance is een oorspronkelijk Engelstalig begrip dat duidt op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties. Het wordt in verband gebracht met beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren. Het bestaat ofwel uit een afzonderlijk proces ofwel uit een specifiek deel van management- of leiderschapsprocessen. Soms stellen mensen een regering aan om deze processen en systemen 5 te beheren. In het geval van een onderneming of een nonprofitorganisatie wordt governance gerelateerd aan consistent management, samenhangend beleid, processen en beslissingsrechten voor een bepaalde bevoegdheid. Bestuur Wie vraagt hoe de partners van Rural Alliance zijn georganiseerd krijgt meestal het beroemde 'harkje' als antwoord: de taakverdeling en hiërarchie in je organisatie. Het bestuur in de top, met daaronder de werkgroepen en producten als rapportages en evaluatiecycli. Jaarlijks wordt de begroting opgemaakt en als je op bezoek gaat ontmoet je die bestuursleden. Veel van deze bestuurlijke structuur kent ook een wettelijke basis. Je moet een voorzitter, secretaris en penningmeester hebben. Je zult consistent financieel beleid moet voeren en als je bijvoorbeeld overheidsgeld gebruikt zitten de accountants er boven op. Elk land en elke regio kent haar eigen traditie en cultuur van besturen. In Nederland schuif je met een minister vrij snel aan de ontbijttafel of fiets je samen op. De cultuur is 'horizontaal' en status speelt een relatief kleine rol. Dat is anders in het Verenigd Koninkrijk of Frankrijk, waar een minister of burgemeester ook een belangrijke rol in het protocol heeft en de hiërarchie meer verankerd is in het denken en doen. Dat is niet anders o bij de structuur van besturen in ondernemingen en nonprofitorganisaties. Het 'zien' en 'respecteren' van deze cultuurverschillen is een voorwaarde voor internationale samenwerking. Tegelijk bieden deze verschillen ook een fantastische experimenteerruimte om te zien welke structuur van governance het meest effectief is. Standaard voor goed bestuur De 'harkjes' van een organisatie, financiële verantwoording en beleidscycli horen bij het basispakket van 'goed bestuur'. Maar hoe weten we nu dat een organisatie (overheid, onderneming of nonprofitorganisatie) echt 'goed bestuur' praktiseert? In vrijwel elk land zijn instituten en instellingen die zich met die vraag bezig houden. Het Governance Forum in Ierland (www.governance.ie) publiceerde kortgeleden haar versie 1.0 van de Governance Code. Een handzame gids voor non-profitorganisaties. Voor bedrijven zijn tientallen gidsen voor 'good governance' op de markt. Goed bestuur, zo maken vrijwel al deze gidsen duidelijk, biedt financiers de zekerheid van een verantwoord financieel beleid, het vermindert de risico's in de organisatie, verlaagt de kosten en versnelt het bereiken van resultaten. Maatschappelijk verantwoord? Een mondiale standaard voor goed bestuur is SO Het is

9 dé governance standard voor Social Responsibility (www.iso.org). Zoals de ISO organisatie stelt: Business and organizations do not operate in a vacuum. Their relationship to the society and environment in which they operate is a critical factor in their ability to continue to operate effectively. It is also increasingly being used as a measure of their overall performance. ISO provides guidance on how businesses and organizations can operate in a socially responsible way. This means acting in an ethical and transparent way that contributes to the health and welfare of society. Veel sterker dan, bijvoorbeeld, de Ierse Governance Code, geeft ISO normen voor onderwerpen als milieu, consumentenrechten, betrokkenheid van gemeenschap, eerlijke handel en mensenrechten. In deel 4 van deze publikatie over governance komen we er uitgebreid op terug. Bestuurlijke vernieuwing Macht en haar structuren vormen vaak een conservatieve kracht. In de transitietheorie (lees artikel 'Wrijving geeft glans', pg 1 1 ) wordt aangegeven hoe bijvoorbeeld de overheid of financiële instellingen ervoor zorgen dat de status quo behouden blijft en dat niets wezenlijk verandert. Dan raakt de ontwikkeling naar een duurzame samenleving gefrustreerd raken en vormen de structuren van 'governance' een struikelblok. Onderzoek naar armoede en overheidsbeleid door de Rural Alliance partner Lochem liet dat helder zien. Gemeenteraadsleden bezochten tientallen mensen die in armoede leven. Ze vroegen hun wat de gemeente kon doen om hun situatie te verbeteren. De raadsleden kregen lijsten van praktische suggesties. De belangrijkste aanbeveling van de Lochemse inwoners was dat de gemeente haar burgers moet 'vertrouwen'. Want het armoedebeleid was doordrenkt van wantrouwen. Voor elke steun van de overheid, waar burgers recht op hadden, moesten inkomensverklaringen en bonnetjes worden overlegd. Elke Euro die aan armoede werd Principe 1 : Leiderschap van de organisatie 1. Eens zijn over visie, doel en waarden en zorgen dat ze relevant blijven 2. Ontwikkeling, voorzien van hulpmiddelen, monitoring en evaluatie van plannen om zeker te zijn dat de organisatie haar doel bereikt 3. Managen, ondersteunen en het verantwoordelijk houden van staf, vrijwilligers en iedereen die in naam van de organisatie actief is Principe 2: Uitoefenen van controle over de organisatie 1. Identificeren van en houden aan alle relevante juridische regels en organisatorische vereisten 2. Zeker zijn dat er doelmatige interne financiele én management controle is 3. Identificeren van de belangrijkste risico's voor de organisatie en het besluiten hoe om te gaan met het managen van de risico's Principe 3: Transparant en aanspreekbaar zijn 1. Identificeer degenen die een legitiem belang in het werk van de organisatie hebben en het zeker stellen dat er een regelmatige en effectieve communicatie naar hen toe gaat over de organisatie 2. Reageren op vragen en visies van belangrhebbenden over het werk van de organisatie en de wijze waarop ze georganiseerd is 3. Stimuleren en mogelijk maken van betrokkenheid in planning en besluitvorming van degenen die belangrijk hebben bij de organisatie Principe 4: Werk effectief 1. Zeker stellen dat het bestuur, de individuele bestuurders, commitees, staf en vrijwilligers hun rollen, wettelijke plichten en gedelgeerde verantwoordelijkheid in besluitvorming begrijpen 2. Zeker stellen dat het bestuur haar collectieve verantwoordelijkheid neemt door middel van efficiente en effectieve bestuursvergaderingen 3. Zeker stellen dat er goede bestuursleden worden aangetrokken, dat er ontwikkeling van bestuurders plaats vindt en dat er ook een proces van aftreden bestaat Principe 5: Integer gedrag 1. Wees eerlijk, onpartijdigen en onafhankelijk 2. Begrijpend, benoemend en oplossend in conflicten van belang en conflicten van loyaliteit 3. Beschermend en promoot de reputatie van de organisatie De 'Governance Code Principes', (www.governance.ie) besteed koste méér dan een Euro aan administratie en controle! Het alternatief was simpel: Ga steekproefgewijs controleren en publiceer de resultaten. Vertrouw de aanvrager, verlaag de drempels. De gemeenteraad nam vrijwel alle aanbevelingen van de Lochemse burgers over. Governance is veel meer dan het vastleggen van een structuur van macht en verantwoording. Het is de dynamiek van besturen die leidt tot de meest effectieve en integere weg van maatschappelijke verandering, gericht op duurzame ontwikkeling, circulaire economie, sociale en economische rechtvaardigheid. 6

10 Landschap van verandering Regeren is vooruit zien. Een cliché, maar naast de structuren van zorgvuldige 'governance' even belangrijk. Wat zijn de grote veranderingen in technolgie, landbouw, demografie, milieu. Hoe ziet het platteland er over tien of twintig jaar uit. Dus wat 'zien' we komen? Waar houden we rekening mee? In formuleerde Gordon Moore, één van de oprichters van de chipfabrikant Intel, zijn 'Wet van Moore'. De Wet van Moore stelt dat het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling door de technologische vooruitgang elke 2 jaar verdubbelt. Nieuwe materialen, 3D ontwerpen en nanotechnologie zorgen er voor dat de Wet van Moore nog steeds geldig is. Het gevolg merken we alle dagen, in onze smartphones, de snelheid van telecommunicatie, de rekenkracht van onze spelcomputers. Wie nieuwsgierig is naar de toekomst van ons Europese platteland, doet er goed aan om inzicht te verkrijgen in de belangrijkste technische en sociale ontwikkelingen die daarop invloed hebben. De Wet van Moore zegt bijvoorbeeld ook iets over de mogelijkheid om, ver weg van stedelijke conglomeraten, via breedband deel te nemen aan economisch en maatschappelijk verkeer. Ik ben, wonend op het platteland, met de snelheid van het licht verbonden met de wereld. Ik kan dit magazine vormgeven en mailen aan een drukker, online zetten op een website, in seconden delen met vrienden over de hele wereld. En terwijl ik geniet van rust, natuur en veiligheid van het platteland, ben ik deel van een Europees en Mondiaal netwerk. Overigens gratis, want ik gebruik Open Source Software. 7 We zien, ook in de rurale allianties van ons netwerk, nieuwe antwoorden op complexe maatschappelijke vragen. De explosieve groei van pakketpost als gevolg van internetaankopen betekent ook een kans voor nieuwe vormen van vervoer van personen. Want waarom kunnen al die busjes niet tegelijk mensen vervoeren? En is er geen slimme uitvinder die een 'App' ontwikkeld waarmee de dienst "In dit veranderend landschap krijgt duurzame ontwikkeling de wind in de rug" van pakket- en mensenvervoer gecombineerd kan worden? Natuurlijk, dat gaat gebeuren! Onze Franse partner helpt deze diensten te ontwikkelen. En kan, op het platteland, breedband ingezet worden om kleine en middelgrote bedrijven deel te laten worden van de markt? Zeker, we zien kennis- en technologie gerichte bedrijven opkomen in gebieden die voorheen 'geïsoleerd' waren. Zal technologie onze vrije tijdseconomie op het platteland beïnvloeden? Natuurlijk, we zien hoe consumenten via internet hun vakantie plannen. De smartphone wordt gebruikt wordt om lokaal routes te volgen via gps. We zien nieuwe bedrijven ontstaan die daar diensten op verlenen. Duurzame ontwikkeling krijgt in dit veranderende landschap de wind in de rug. De kosten van wind- en zonne-energie dalen zo snel dat de lokaal geproduceerde elektronen concurreren met die van kolen, gas en kernenergie. Technologie van energie-opslag en slimme energienetten die productie en gebruik afstemmen ontwikkelt zo snel, dat lokaal geproduceerde elektronen ook effectief en efficiënt ingezet worden. Slimme meters breiden zich uit naar slimme huizen, die ervoor zorgen dat elke kamer op het juiste moment en op de meest efficiënte manier verwarmd en verlicht wordt. Nieuwe woningen en kantoren worden alleen maar klimaatneutraal of energielevering gebouwd. Bestaande woningen worden versneld gerenoveerd, met nieuwe milieutechnologie. Rond al deze ontwikkelingen ontstaan nieuwe organisatievormen, zoals energie-coöperaties en nieuwe marktmechanismen, zoals bedrijven die energiediensten leveren. Je koopt dan geen energie meer, maar een bedrijf (zoals je lokale energiecoöperatie) zorgt ervoor dat je huis warm is, je wasmachine draait en er goede verlichting is als je het nodig hebt! Ja, en er wordt

11 winst gemaakt in dit bedrijf. Maar de rendementen blijven in de regio en worden geherinvesteerd in innovatie en duurzaamheid. Dat klinkt natuurlijk allemaal fantastisch! Kansen te over voor ruraal transport, groene banen, organisch voedsel, ecotoerisme, duurzame energie en het onderwijs. Het lijkt een utopische droom. De transitie naar een samenleving die deze kansen grijpt is niet vanzelfsprekend. Er zijn andere, grote ontwikkelingen, die roet in het eten kunnen gooien. Schaalvergroting bijvoorbeeld. Naar verwachting zal de schaalvergroting in de landbouw verder doorzetten. Percelen worden samengevoegd, waardoor sloten worden gedempt, houtranden zullen verdwijnen en nog aanwezig reliëf verder wordt vervlakt. Ten behoeve van de grotere machines worden ontsluitingswegen breder en schuren groter. In de veehouderij neemt het aantal megastallen toe. 1 % van de agrarische bedrijven gebruikt 20% van het agrarisch land in Europa terwijl tussen 2003 en meer dan 20% van de agrarische bedrijven in Europa is gestopt, een daling van 1 5 miljoen naar 1 2 miljoen bedrijven. Vooral in marginale gebieden komt de agrarische economie onder druk te staan. Het fundament van het onderhoud van ons kwalitatief sterke agrarische landschap (met eigen cultuur- en structuurkenmerken, zo belangrijk voor haar identiteit, het toeristisch product, de natuur, kan weg vallen. De spanning tussen natuur, landschap en ecotoerisme tegenover schaalvergrotende landbouw zal toenemen. Vergrijzing en toenemend isolement is een thema voor de honderdduizenden kleine gehuchten en dorpjes op het Europees platteland. Want met het wegvallen van de landbouw als leverancier van arbeid en inkomen is de trek naar de stad definitief geworden. Het jongere en innovatieve segment van onze samenleving zoekt de stedelijke omgeving op. Wie door het Europese platteland trekt kan het fysiek zien! Dorpen vallen stil, het voorzieningenniveau daalt snel. Zorg en bereikbaarheid, scholing en werkgelegenheid vormen een probleem. Duurzaamheid en grondstoffen vormen óók een belangrijke uitdaging. Klimaatverandering betekent vaak toenemende extremen, zowel door zware regenval als droogte. De prijzen van grondstoffen stijgen, zowel als het gaat om stikstof en fosfaat als om veevoeder. De Europese vruchtbare bodem erodeert jaarlijks als gevolg van intensief gebruik door landbouw, bosbouw en urbanisatie. Miljarden tonnen CO2 komen in de atmosfeer als gevolg van afbraak van organische stoffen. Landbouwgronden worden kwetsbaar voor verdroging en steeds afhankelijker van kunstmest als gevolg van deze verborgen vorm van mijnbouw van de toplaag. Het landschap van verandering kent vele gezichten. Maar één element is duidelijk. Het gaat om lange termijn ontwikkelingen waar onze rurale allianties, de overheden, ondernemers en burgers, mee rekening dienen te houden. Zowel positief, doordat er meer ontwikkelruimte ontstaat, als negatief, omdat de negatieve effecten van ons economisch handelen onze rurale gebieden keihard treffen. Regeren is vooruitzien. Dat is misschien een cliché, maar als het om 'governance' gaat een wel een heel belangrijke. 8

12 9

13 Wrijving geeft glans Transitie naar een duurzame samenleving Verandering veroorzaakt weerstand. Initatieven bewegen tegen de stroom in, dagen de samenleving uit. Het begint vaak klein, bij een maatschappelijk initiatief. Echte verandering vindt pas plaats als ook overheden, financiers of het onderwijs mee beweegt. Zon en wind leveren tegen concurrerende prijzen elektriciteit, maar nog steeds draait onze samenleving op kolen, olie en gas. Hoe is dat mogelijk? Geld is niet het probleem, want investeren in zon en wind levert meer op dan je spaarrekening. Aan het woord is de voorzitter van LochemEnergie, een cooperatie van burgers. De groep kijkt elkaar wat vragend aan. Gelijk hebben is iets heel anders dan gelijk krijgen. We zien dat een transitie naar een duurzame samenleving op weerstand stuit. Waarom eigenlijk? Een week later zit ik met Hans en Paul aan de keukentafel. Hans is de penningmeester van de coöperatieve energievereniging LochemEnergie. Paul werkt aan het 'smart grid' van Lochem. Op tafel liggent drie stevige ordners. We kunnen een paar zonneparken opzetten. Maar er is geen bank die ons wil financieren omdat we nog geen cash-flow hebben. Ik kijk hem vragend aan. We hebben Euro nodig. De provincie heeft een revolverend fonds waarmee dat kan. Maar op een of ander manier krijgen we onze vingers niet achter dat geld. Dus Thijs jij bent bestuurder van de gemeente Lochem. Open die deuren voor ons. Twee weken daarop zitten we bij Annemieke Traag, gedeputeerde van de provincie Gelderland. Zij heeft tientallen miljoenen beschikbaar voor lokale energie-initiatieven. Hans heeft zijn ordners meegenomen. Ik wou dat we dit onmiddellijk konden financieren. Dit is echt de toekomst, zegt de bestuurder, wijzend naar de plannen. Decentrale en duurzame energie zijn van groot belang. Jullie voorstel is goed, en als jullie plannen door gaan kunnen jullie inkomen creëren, professionaliseren, stijgt de "Maar er is geen bank die ons wil financieren want we hebben nog geen cashflow" werkengelegenheid, verbetert de sociale samenhang. Het is gewoon te mooi om waar te zijn. Ik vraag wat dan het probleem is. Met haar bestuurlijke steun moeten we toch aan het nodige krediet komen. Annemieke kijkt me wat meewarig aan. We zitten vast in onze eigen regels. Ik moet een onafhankelijk commissie installeren om plannen te beoordelen. We hebben natuurlijk de nodige garanties nodig. Daarbij kan onze financiële steun aan een coöperatief gezien worden als staatssteun. Jullie risicoprofiel is hoog en daar hoort een marktconforme, dus hoge rente bij. En, jullie zullen nog de nodige papieren in moeten vullen. Hans zucht na maanden is het krediet toegekend, tegen een rente van 7,5%. Gelukkig is de financiële man van LochemEnergie niet voor één gat te vangen. We gebruiken het krediet als zekerstelling en financieren via onze leden. Ik gebruik de term 'crowdfunding'. Hans corrigeert me: Nee, dat mag ook niet zo genoemd worden, want dan krijgen we problemen met de Autoriteit Financiële Markten. Want dan functioneren we als een bank, en daar moet je weer vergunning voor hebben... en die krijgen we nooit. Ik kijk hem met zeker ongeloof aan. Hoeveel idealisme heb je nodig om dit vol te houden! Als we geen weerstand ondervinden, dan is er iets mis, is de wijze les die daarop volgt. We veranderen een groot systeem, dat van onze energievoorziening. Daarin zitten gevestigde belangen en die worden bedreigd. Ze hebben hun wereld heel zorgvuldig ingericht. Wees voorbereid op weerstand, heb geduld. Wie het over 'governance' heeft doet er goed aan zich voor te bereiden op de noodzakelijke veranderingen en weerstanden. Een boekenkast met theorie- en praktijkwerk op dit vlak is te 1 0

14 klein, een bibliotheek is nodig en er zijn tientallen onderzoeksgroepen mee bezig. Elk initiatief dat zich inzet voor maatschappelijke verandering doet er goed aan zich hierop te oriënteren. Ook de bestuurder en ambtenaar heeft het nodig om dit dynamische landschap in beeld te krijgen. Want het is een landschap, met verschillende territoria en onderling afhankelijke systemen. In de transitietheorie wordt gesproken over drie niveaus. Het macro-, meso -en microniveau. Dat levert het eerste beeld van deze wereld van verandering. Het microniveau is het gebied waar de meeste van 'onze' rurale allianties in functioneren. De coöperatieve energievereniging, een samenwerking rond een fietsroute in de regio, de lokale gezondheidsorganisatie of het toeristisch initiatief richten zich vrijwel allemaal op hun directe omgeving. Ze mobiliseren mensen, brengen partijen bij elkaar en zoeken naar financiering. Ze formuleren een visie, strategie en actieplan en vormen de plek waar de 'actie' plaats vindt. In het transitiedenken worden ze ook wel 'niches' genoemd. Het zijn de vele duizenden lokale initiatieven die passen in hun lokale omgeving. Ze zijn de bron van maatschappelijke verandering, de plek waar partijen elkaar ontmoeten, idealen en creativiteit delen en 1 1 hun omgeving veranderen. Ze vormen het innovatieplatform van onze maatschappij. Het mesoniveau betreft de instituties en grotere structuren. De gemeente of regio horen daarbij, maar ook het onderwijs, de onderzoeksinstellingen, de "Een boekenkast met theoretisch en praktisch werk op dit gebied is te klein" grotere ondernemersorganisaties en natuurlijk het grotere bedrijfsleven en de financiële instellingen. In de transitietheorie wordt dit ook wel het 'regime' genoemd. Dit is waar de systemen (financieel, organisatorisch, politiek) zichzelf reproduceren. Hier zijn de regels en structuren die het innovatie moeilijk of makkelijk kunnen maken, die lokale initiatieven de ruimte geven, of ze juist inperken. Het is het werkveld van bijvoorbeeld Annemieke Traag, de wethouder en hun ambtenaren. Het is de kafkaiaanse wereld waar een LochemEnergie zich doorheen moet knokken. En dan is er het macroniveau. Dat zijn de grote maatschappelijke veranderingen, de trends. Ze zijn zo groot dat we er nauwelijks (direct) invloed op hebben. Technologische verandering, zoals de exponentiële toename van snelheid en geheugenkracht van chips en computers. Of sociale verandering, zoals individualisering en verandering van normen en waarden. Maar ook toenemende schaarste van grondstoffen, klimaatverandering en schaalvergroting horen bij dit macro-niveau. Net als de demografische ontwikkelingen, zoals vergrijzing en migratie van jongeren naar steden. Deze drie niveaus hebben een grote mate van onderlinge uitwisseling. Het macro-niveau heeft een enorme invloed op de keuzes die je op meso- en microniveau kan maken. De versnelling van ons dataverkeer maakt het mogelijk om vanuit de schuur of op de zolderkamer via breedband verbonden te zijn met de wereld. We zien het aantal patenten bij grote bedrijven afnemen en steeds meer kleine bedrijfjes via de elektronische snelweg groeien. Vergrijzing verandert de zorgvraag terwijl klimaatverandering en schaarste van grondstoffen de ontwikkeling van een 'lowcarbon economy' stimuleert.

15 1 2 'Governance' gaat dus over het organiseren van verandering. Dat is lang niet altijd vanzelfsprekend. Want voor velen gaat 'governance' over de 'structuren': wie is de voorzitter, secretaris en penningmeester. Ook dat hoort bij governance, maar deze bestuurders en hun organisatie moet wel deel zijn van maatschappelijke veranderingen, in een nieuw en dynamisch landschap. Het micro-niveau biedt inspiratie en creativiteit. Lokale initiatieven kunnen doorbreken, opschalen en professionaliseren en daarmee de samenleving veranderen. En op termijn, kan het micro-niveau zelfs op grote schaal tot verandering leiden, zoals grootschalig gebruik van zon- en wind het speelveld van het energielandschap echt verandert. Bijvoorbeeld, zonne-energie wordt steeds goedkoper. Dat is een macro-ontwikkeling. De technologie verbetert gestaag terwijl de markt in volume groeit. Zonne-energie leent zich uitstekend voor een coöperatieve aanpak, waarbij burgers met elkaar investeren om kosten nóg lager te krijgen en rendementen te delen. Dat is een microontwikkeling. En als die rendementen in revolverende middelen worden ingezet om te herinvesteren in nog meer duurzame energie, dan krijg je een verandering van het systeem (een gamechanger). Dat is wat de mensen van LochemEnergie willen bereiken. Het meso-niveau is het meest lastige om mee te krijgen. Dát is het niveau waar de gevestigde belangen in zijn georganiseerd. Die vormen bijvoorbeeld het comité dat de plannen van LochemEnergie moet goedkeuren. Daar wordt afgewogen of financiering, ruimtelijke plannen, vergunningverlening, facilitering ook wel mag en kan. Dat is waar de bestuurder, de ambtenaar, onderzoeker of financier ruimte biedt, of juist remt. Het meso-niveau is waarop klassiek gezien de focus van 'governance' ligt, want daar ís de overheid. Ook de lokale initiatieven kennen 'governance', zoals Hans treffend aan geeft: geduld, doorzettingsvermogen en inzicht vormen hun basis. Ze zullen kennis moeten mobiliseren, een visie en strategie moeten ontwikkelen. Verandering, bijvoorbeeld naar een duurzame samenleving, vraagt een nauwe samenwerking op alle niveau's. Op microniveau, in de straat, de dorpen en steden, worden concrete activiteiten ontwikkeld en uitgevoerd. Door veranderende kennis en techniek wordt dit niveau steeds belangrijker. Op mesoniveau, waar overheden, onderzoekers en grote instellingen actief zijn wordt dit steeds meer erkend. Doordoor wordt eerder op verandering geanticipeert. Dat vraagt wel om nieuwe rollen. Zo wordt de overheid steeds meer de facilitator en mediator, het lokale initiatief de innovator en verantwoordelijke uitvoerder.

16 Bouwen aan lokaal initiatief De ontwikkelingsstappen van governance De opbouw van een initiatief volgt verschillende stappen. Veel lokale initiatieven, bedrijven en overheden willen direct 'aan het werk'. Elke organisatie groeit langs logisch stappen. Je moet aan het begin weten wat je nodig hebt, om die stappen te zetten. Actie én visie zijn verbonden. Steun is belangrijk. Reinder staat voor een zaal van bouwers, installateurs, ambtenaren en bestuurders. De uitdaging is het duurzaam maken van onze huizen en kantoren. Darvoor hebben we elkaar nodig. Hoe gaan we dat doen? De aannemers en installateurs leunen achterover, armen over elkaar. De ambtenaren kijken rond, in een wat hopeloze verwachting. De bestuurder staat op en wil het woord nemen. Reinder grijpt in. Zullen we het eerst aan de bedrijven vragen? Geschuivel op de stoelen, stilte in de zaal. Ijskoud laat Reinder 5 minuten stilte voorbij gaan. Láng is dat. Dan staat één van de aannemers op. We zijn allemaal elkaars concurrenten. Zonder samenwerking zal er niks gebeuren. Maar iemand moet dat dan organiseren met een knik naar de ambtenaren en bestuurders. Weer gebaart Reinder aan de bestuurder om niet te reageren. OK... wie kan aanvullen? Hij kijkt hoopvol de zaal in... Een andere aannemer staat op. We moeten een soort verband organiseren, waarin we het voor de klant makkelijk maken om de juiste dienstverlening te krijgen, maar waarin we zelfstandig blijven opereren. Een halfjaar later wordt een coöperatieve vereniging van bouwers en installateurs opgericht. Als huiseigenaar heb je nu een groep bedrijven die je kan vragen je te helpen bij het duurzaam renoveren van je 1 3 huis. De burgemeester meldt zich aan als eerste klant. Ik wil wel in een energiezuinig huis wonen, dus als lokale bedrijven dat gezamenlijk kunnen doen, dan wil ik wel laten zien dat het ook echt kán!, zegt hij. Van initiatief naar volwassenheid komen is een heel proces. Stappen die gezet worden (ook terug te vinden in het Alliance Building Model (verwijzing)) vragen om gerichte sturing en rolverdeling. Het kwetsbare begin van een initiatief van bouwers en installateurs is niet iets waar je 'makkelijk' over moet denken. Reinder heeft stevig 'gestuurd' bij die eerste bijeenkomst. De betrokken bedrijven zijn elkaar concurrenten, willen niet kwetsbaar over komen, wantrouwen de overheid, zitten misschien financieel in de problemen. Dát is waarom Reinder, diplomatiek, de bestuurder en ambtenaren het woord ontnam, de pijnlijke stilte liet ontstaan én vervolgens ruim baan gaf voor de voorzichtige suggesties van de échte betrokkenen, degenen die uiteindelijk de verantwoordelijkheid moeten pakken. In deel vier van 'De compentente gemeenschap' komen we uitgebreid op de stappen terug, als we kijken naar de rol van de overheid. Hier benoemen we ze kort. 1. Eigendom van het initiatief ligt bij de belanghebbenden. Het ontstaan van een initiatief is een kwetsbaar moment. Verwachtingen zijn hoog gespannen, er is nog geen gemeenschappelijk plan, er zijn vele wensen en deelplannen. Er zijn visionairen, die de lange termijn in beeld willen krijgen. Er zijn praktische mensen, die nu aan de gang willen. Samenwerking en begeleiding is hier belangrijk, om tot vertrouwen te komen, de belangrijkste spelers hun woordje te laten doen, om niet top-down een doel of werkmodel op te leggen. 2. Erkenning bieden is cruciaal. Lokale en regionale overheden kunnen daarbij goed helpen. Deelname in het initiatief is misschien nog laag, maar kan vergroot worden door gemeenschappelijke publiciteit, een eerste prijs, een 'launching customer', zoals de burgemeester die zijn huis laat renoveren door het samenwerkingsverband. 3. Verbreding, door steun van bedrijven en instellingen. Hét grote risico van een initiatief is dat ze zich lekker voelt binnen haar eigen 'niche' en zo een micro-cosmos bouwt. Erkenning en verbinding is belangrijk. Via samenwerking, gezamenlijke presentaties, een raad van advies, fondsenwerving of op een andere manier. 4. Professionalisering is een belangrijke stap. Je ontkomt er vaak niet aan, ook als je met vrijwilligers werkt. Administratie, coördinatie en verantwoording horen bij het werk en je wilt

17 1 4 continuïteit en kwaliteit blijven leveren. 5. Opschaling is vaak van groot belang. Je zakelijk plan vraagt om voldoende klanten, je organisatie vraagt om een groter werkgebied. Maar dat is geen automatisme. Waar leg je de grens, of doe je dat niet? Hoe zorg je dat het initiatief nog steeds bestuurd wordt door de belanghebbenden en haar oorspronkelijke doelen handhaaft? 6. Afscheid nemen van de pioniers is cruciaal! Iedereen kent de pioniers, als drijvende en ondernemende krachten. Als een initiatief volwassen wordt, dan kunnen ze ook een hinderkracht worden. Het initiatief blijft of wordt in toenemende afhankelijk van hun sterke initiatief. De overdracht naar een zelfstandige organisatie die ook zónder deze mensen kan overleven wordt steeds moeilijker. Tijdig en goed afscheid nemen is belangrijk om een initiatief duurzaam te maken. Reinder is specialist in het ondersteunen van dit soort processen. Hij durft de bestuurder terecht te wijzen, pijnlijke stiltes in een vergadering te laten vallen, en zal een initiatief wijzen op haar kwetsbaarheid en kansen. Een vak dat deel is van de governance: goede ondersteuning.

18 Richtinggevende hulpmiddelen Van visie, missie, naar waarden, doelen en strategisch plan De verbinding tussen een visie en werkelijke actie is een belangrijke uitdaging. Er zijn methoden om je organisatie daarin te helpen. Met elkaar visie ontwikkelen, strategisch plan opzetten, doelen vaststellen. Pionier in studies rond leiderschap, Warren Bennis, zei: "Leadership is the capacity to translate vision into reality." Michelangelo formuleerde ambitieuzer: "The greatest danger for most of us is not that our aim is too high and we miss it, but that it is too low and we reach it." Beide citaten bieden wijze lessen. Wie de management literatuur open slaat vindt honderden boeken over leiderschap en visie. Governance begint met nadenken over leiderschap. En dat bepaalt onmiddellijk ook het fundament van onze lokale allianties. Het verleidelijk verhaal If you want to build a ship, don t herd people together to collect wood and don t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea. zei Antoine de Saint-Exupery. Hij kon het weten, want begin vorige eeuw was hij één van de vroege piloten in vliegtuigen die we nu als levensgevaarlijk zouden bestempelen. Dit besef, dat we voor een succesvol initiatief een gemeenschappelijke aspiratie, een ideaal, moeten hebben, is een belangrijk fundament van alle maatschappelijke initiatieven. De les van Antoine de Saint-Exupery is dat je niet als een kip zonder kop in actie moet komen. Maar denk na over je idealen, je verlangens en begin bij je hart. Verandering is lastig 1 5 Dat hart, die idealen, heb je nodig wil je verandering bewerkstelligen. Ben Tiggelaar, onderzoeker en auteur van boeken en cursussen over verandering, noemt vier factoren die een verandering moeilijk maken: We kijken teveel naar resultaten, te weinig naar gedrag. We kennen de eindbestemming, maar benoemen niet duidelijk welke dagelijkse kleine stappen we moeten zetten; We richten ons op bewust, gepland gedrag dat naar schatting slechts 5% van het totaal vormt. Maar liefst 95% van ons gedrag verloopt onbewust, automatisch en wordt gestuurd door omgevingsfactoren; Iedere verandering betekent een kans op verlies, in ieder geval van oude zekerheden. Uit onderzoek blijkt dat een verlies ons minimaal twee keer zo hard raakt als vergelijkbare winst; We zijn ongeduldig, werken ongestructureerd en ongefaseerd. Veranderingen hebben echter juist tijd nodig. Mensen gaan door verschillende fasen voordat ze er 'klaar' voor zijn. Dromen, durven en doen Veel veranderingen mislukken, dat is een feit. Uit de veranderingen die wél lukken zijn wijze lessen te halen. Tiggelaar vat ze samen in drie stappen, die goed aan sluiten bij de concrete ambitie van Warren Bennis, de alles overstijgende ambitie van Michelangelo en het verleidelijk verhaal van Antoine de Saint- Exupery. Dromen is de eerste stap, waarbij je aansluiting vindt bij je positieve ervaringen en aspiraties (en die van je organisatie, je groep). Dat hoeven helemaal geen abstracte vergezichten te zijn, maar kunnen ook positieve ontwikkelingen in je directe omgeving zijn waarbij je je afvraagt welke krachten daarvan de basis vormden. Durven is de tweede stap, bedoeld om de meest lastige verandermomenten goed voor te bereiden. Want als het verkeerd dreigt te gaan, verval je in oude gewoonten en dat zijn die onbewuste acties die frustrerend zijn voor je actie. Actief anticiperen op crisismomenten kan heel effectief zijn. De kans op doorzetten neemt met een factor drie tot vier toe. Doen is de derde stap. Dat klinkt zo logisch misschien. Mensen leren het meeste van directe feedback. Maar wees realistisch. Verandering gaat in kleine stappen, eerst via gedragskeuzes. Bij maatschappelijke processen kan het daarom van belang zijn ook juist die kleine stappen te belonen. Het lid worden van een initiatief, het maken van plannen, het leggen van de eerste steen het zijn feesten die gevierd moeten worden! Verandering is als sporten Veranderen, zeker structureel veranderen, is topsport. Het is

19 als een marathon. Ze wordt niet de eerste keer gelopen. De loper droomt ervan, oefent met korte afstanden, bouwt conditie op en denkt na over voeding en drinken in de voorbereiding en onderweg. In de teams die zich voorbereiden wordt goed gesproken over de zware momenten. Bijvoorbeeld als de 'man met de hamer' komt, het moment dat het lichaam de zuurstofreserves heeft opgebruikt en de echte strijd naar de finish begint. De marathonloper bouwt zijn of haar lichaam op, is er voorzichtig mee, luistert goed naar risico's en kansen. Maar het belangrijkste is toch die droom, die wens grenzen te doorbreken. Ook dat gaat over 'governance', de wijze waarop wij onze prestaties opbouwen, meten en evalueren. Elke coach van een topsport kan hierover meepraten. Wat is een Visie? De visie bepaalt de optimale gewenste toekomstige situatie een soort mentale foto van wat de organisatie in haar leven wil bereiken; Ze biedt richting en inspiratie voor de focus op wat de organisatie in vijf, tien of meer jaren wil bereiken; Ze funtioneert als een kompas, waardoor alle mensen in de organisatie vanuit de dagelijkse praktijk ook uitzicht hebben op wat op de lange termijn bereikt kan of moet worden; en, Ze is geschreven op een inspirerende manier, zodat iedereen in de organisatie de visie begrijpt en kan reproduceren. Wat is een Missie? Ze defnieert de huidige doelen van de organisatie; Ze bewantwoord drie vragen over waarom de organisatie bestaat; WAT doet de organisatie Voor WIE doet ze het; en HOE doet ze wat ze wil doen. Ze is geschreven in de vorm van enkele zinnen, maar dan met een veel kortere tijdshorizon (een tot drie jaar) dan de Visie; en, Ze is geschreven op een inspirerende manier, zodat iedereen in de organisatie de missie begrijpt en kan reproduceren. Wat zijn de 'Waarden? De waarden van een organisatie zijn direct verbonden met haar visie en missie. Ze vormen het cement, de motivatie en samenhang. Waarden kunnen gerelateerd zijn aan respect voor natuur, aan het nemen van onze verantwoordelijkheid voor de toekomstige generaties, aan wederkerigheid, menselijkheid, transparantie. Het is belangrijk met elkaar te praten over de waarden die voor ieder van cruciaal belang zijn, en deze te benoemen. 'Waarden' zijn net als een visie gericht op een lange houdbaarheidstermijn, maar moeten wel regelmatig getoetst worden. Waarden zijn geen theoretische uitspraken, maar bepalen hoe je met elkaar en de omgeving om gaat. Strategie en doelen Veel van onze lokale initiatieven leggen hier de nadruk op. Ze willen 'aan het werk'. Al snel wordt dan gevraagd wat we gaan 'doen', hoe we het aanpakken en welk resultaat we zullen bereiken. Dat is belangrijk. Maar zonder te 'dromen' en dan te 'durven', leidt het niet tot veel verandering. En dat is jammer van alle werk- en denkkracht dat in het initiatief wordt gestoken. Maar natuurlijk. Op visie, missie en de waarden, volgt een concreet strategisch plan, met doelen op de korte en langere termijn. Het strategisch plan wordt continu geevalueerd en kan, net als de doelen, regelmatig worden bijgesteld. 1 6

20 Het verleidelijk verhaal 'Governance' gaat dus over het organiseren van verandering. Dat is lang niet altijd vanzelfsprekend. Want voor velen gaat 'governance' over de 'structuren': wie is de voorzitter, secretaris en penningmeester. Ook dat hoort bij governance, maar deze bestuurders en hun organisatie moet wel deel zijn van maatschappelijke veranderingen, in een nieuw en dynamisch landschap. In publiceerde The University of Chicago Press een baanbrekende studie van James A. Throgmorton, getiteld Planning as Persuasive Storeytelling, The Rhetorical Construction of Chicago's Electric Future. In deze toegankelijke studie laat Throgmorton zien dat het verleidelijk verhaal één van de meest krachtige instrumenten in in planning. Wie nu op internet zoekt onder 'persuasive storeytelling' komt een rijke schakering van handleidingen tegen. Het verleidelijk verhaal is, bewust en onbewust, het fundament van ons toekomstdenken geworden. Het verleidelijk verhaal is fundamenteel anders dan 'Limits to Growth' van de Club van Rome (1 972) of de 'Blueprint for Survival' van Edward Goldsmith en Robert Allen (The Ecologist, 1 972). Anders dan deze baanbrekende studies, gaat het verleidelijk verhaal niet uit van de negatieve waarschuwingen of het determinisme van een blauwdruk. Het verleidelijk verhaal is optimistisch, beschrijft wat mogelijk zou zijn, hoe de wereld er uit zou kunnen zien. Ze neemt je mee, op weg naar die mogelijke werkelijkheid. In het dagelijkse werk van onze Rural Alliances, is het goed om dat verleidelijk verhaal een plek te geven. Het is de concretisering van onze visie en missie. In menselijke en ruimtelijke termen. Het is wat mensen, bv in Mayo Abbey, 1 7 inspireerde om in beweging te komen. Als we zorgen voor een goede kinderopvang, dan hebben wij de ruimte en tijd om aan het werk te gaan. Dan kunnen wij ons ontplooien. We blijven dan eerder op het platteland wonen. En stel je voor dat er ook een centrum is waar onze ouderen elkaar ontmoeten, zelfs met een betaalbare woonplek, dan weet je ook dat je kinderen en kleinkinderen in de buurt "Het verleidelijk verhaal is optimistisch..." wonen. Als we dat nu combineren met een organische tuin, waar gezond voedsel wordt geproduceerd en het centrum dat daarbij hoort gebruikt dat voedsel voor maaltijden voor buurtbewoners. Dan versterkt dat onze gemeenschap. Als we dat combineren met een opleiding voor koks, zorgen we er ook voor dat mensen die nu werkeloos zijn weer aan het werk komen. Zinvolle werkgelegenheid voor de toekomst. Zo'n verhaal is erg sterk. Ze kan opgebouwd worden door alle deelnemers in het gebied. Ze is deel van het proces om naar een gemeenschappelijke visie en msisie te komen. Maar nog belangrijker is dat ze mensen mee neemt, op alle niveau's! Voor me zit Stephanie Paris, van Medifi, een regionale partner op het platteland van Frankrijk. Ons probleem is dat mensen, vooral ouderen, geisoleerd raken op het platteland. Het openbaar vervoer valt weg, maar voorzieningen in de dorpen verdwijnen ook. Dan wordt het platteland onleefbaar. Hoe ziet die bereikbaarheid er in de toekomst uit als jullie plannen lukken, vraag ik. Stephanie buigt voorover en begint enthousiast te vertellen: Vroeger had je de combinatie van pakketpost en vervoer van mensen. Je ziet dat, door de ontwikkeling van internet, de pakketpost toe neemt. Overal rijden de busjes rond. Stel nu dat we die busjes aanpassen voor een combinatie van personenvervoer en pakketpost. En via internet kan je 'boeken'. Dan bouw je weer een nieuwe vervoersstructuur op, die past bij een moderne economie en technologie. Voor de transportbedrijven kan het een welkome aanvulling zijn. Maarten Hajer, directeur van het Planbureau voor de Leefomgeving in Nederland, één van de belangrijkste adviseurs van de Nederlandse overheid, knikt. Hij is aanwezig op de internationale bijeenkomst van Rural Alliances in Lochem. De verhalen van jullie partners in Europa zijn allemaal werkelijk verleidelijk. De kunst is om die verhalen ook zo te vertellen dat ze

Ben Tiggelaar over verandering en persoonlijke groei

Ben Tiggelaar over verandering en persoonlijke groei MET GRATIS TEST Ben Tiggelaar over verandering en persoonlijke groei Waarom houden we de meeste veranderingen niet vol? Wat bepaalt 95% van je gedrag (zonder dat je het merkt)? Hoe ontwikkel je met succes

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Veranderen is moeilijk

Veranderen is moeilijk Waarom veranderen? Verandering is een onvermijdelijk element in ons leven. En in organisaties is het een onmisbaar element, schreef de Amerikaanse managementdenker Warren Bennis. Verandering hoort bij

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

In het oog van de orkaan: waar staat u?

In het oog van de orkaan: waar staat u? In het oog van de orkaan: waar staat u? Jan Rotmans, RDM-campus 28 november 2012 www.twitter.com/janrotmans !!"#!$#%#&!&'#(!'&!)*+,#-.!%/&!%#-/&+#-'&0!!!!!1//-!'&!##&!%#-/&+#-'&0!%/&!)*+,#-.#&!!!!!!!!!!2#-1/&!3#-4/0#&!

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

1. Wethouder Tiemens te machtigen voor het ondertekenen van het Gelders Energie Akkoord.

1. Wethouder Tiemens te machtigen voor het ondertekenen van het Gelders Energie Akkoord. Collegevoorstel Openbaar Onderwerp Deelname Gelders Energieakkoord Programma Duurzaamheid Portefeuillehouder H. Tiemens Samenvatting Het Klimaatverbond, Alliander en Gelderse Natuur en Milieufederatie

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Eigen en WIJze buurten

Eigen en WIJze buurten Eigen en WIJze buurten Swingen met de kracht en kennis van de wijk. Van en Voor wijkbewoners. Marjanne van Ginneken Community en netwerk leider van Makers en Doeners Grote Beer 980, 3067 MB Rotterdam,

Nadere informatie

Sociale Windenergie. Windenergie langs de A16. Wind A16 & Sociale windenergie

Sociale Windenergie. Windenergie langs de A16. Wind A16 & Sociale windenergie Sociale Windenergie & Windenergie langs de A16 1 Ons idee Samen Sociale Windenergie realiseren door samenwerking lokale initiatieven in Zundert?? 2 Wat zijn onze doelstellingen? DUURZAAM LOKAAL BETAALBAAR

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

GLOEI 2015 & de werkgemeenschappen in het kort

GLOEI 2015 & de werkgemeenschappen in het kort GLOEI 2015 & de werkgemeenschappen in het kort GLOEI = sociale duurzaamheid, van A naar anders. Anders denken, nieuwe wegen bewandelen en nieuwe, niet voor de hand liggende samenwerking tot stand brengen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Perspectief voor de Achterhoek

Perspectief voor de Achterhoek Perspectief voor de Achterhoek 1 Perspectief voor de Achterhoek Aanleiding Op 23 september organiseerde De Maatschappij met Rabobank Noord- en Oost-Achterhoek een interactieve bijeenkomst met als doel

Nadere informatie

Visie op Sociale windenergie. Burgerinitiatief Duurzaam Drimmelen

Visie op Sociale windenergie. Burgerinitiatief Duurzaam Drimmelen Visie op Sociale windenergie Burgerinitiatief Duurzaam Drimmelen Wat zijn onze doelstellingen? DUURZAAM LOKAAL BETAALBAAR Duurzaam Drimmelen wil duurzaamheid in gemeente Drimmelen vergroten Ecologisch,

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Op weg naar Duurzaam Breda!

Op weg naar Duurzaam Breda! Een initiatief van betrokken burgers Op weg naar Duurzaam Breda! De belangrijkste uitdaging voor de samenleving is weer binnen de draagkracht van de aarde te gaan leven. We leven al lang niet meer van

Nadere informatie

The Magic / Rhonda Byrne

The Magic / Rhonda Byrne The Magic / Rhonda Byrne samenvatting: The Magic is gebaseerd op de Wet van de Aantrekkingskracht, een fundamentele, wetenschappelijke, universele wet, die alle energie in ons universum stuurt. Volgens

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

ENTANGLE - Nieuwsbrief

ENTANGLE - Nieuwsbrief INHOUD Projectachtergrond 1 Projectomschrijving 2 Partners 3 Kick ck-off meeting in Brussel 4 Rethinking Education 4 Contactgegevens en LLP 5 ENTANGLE vindt zijn oorsprong in de dagelijkse praktijk binnen

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

DATUM ONS KENMERK BEHANDELD DOOR 22 januari 2015 1400334664 B.J. van Oosten - Bronsgeest

DATUM ONS KENMERK BEHANDELD DOOR 22 januari 2015 1400334664 B.J. van Oosten - Bronsgeest POSTADRES Postbus 20 7500 AA Enschede BEZOEKADRES Hengelosestraat 51 Aan de Gemeenteraad TELEFOON 14 0 53 DATUM ONS KENMERK BEHANDELD DOOR 22 januari 2015 1400334664 B.J. van Oosten - Bronsgeest UW BRIEF

Nadere informatie

Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie

Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Via het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) stimuleert Europa de regionale

Nadere informatie

Ambtelijke samenvoeging: Briljant idee of slap compromis? VNG congres 30 november 2015: 10.30-11.45

Ambtelijke samenvoeging: Briljant idee of slap compromis? VNG congres 30 november 2015: 10.30-11.45 VNG congres 30 november 2015: 10.30-11.45 * Proces dat heeft geleid tot besluit Bollenstreek * Inrichtingsvragen en keuzes * Discussie * Afsluiting Bij handopsteken: Wie is voor een ambtelijke samenvoeging

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Aan de raad AGENDAPUNT 11. Doetinchem, 4 juli 2009. Economische visie en actieplan Dynamisch Duurzaam Doetinchem

Aan de raad AGENDAPUNT 11. Doetinchem, 4 juli 2009. Economische visie en actieplan Dynamisch Duurzaam Doetinchem Aan de raad AGENDAPUNT 11 Economische visie en actieplan Dynamisch Duurzaam Doetinchem Voorstel: 1. de foto van de sociaal-economische situatie in Doetinchem voor kennisgeving aannemen; 2. het beleidskader

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Ontwerp Gezonde Systemen

Ontwerp Gezonde Systemen Ontwerp Gezonde Systemen Het huidige zonne-inkomen gebruiken De cycli van de natuur worden aangedreven door de energie van de zon. Bomen en planten vervaardigen voedsel op zonlicht. De wind kan worden

Nadere informatie

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie.

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. KIEN - Event De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. Prof. dr. Koen Vandenbempt (Universiteit Antwerpen, België) Gent, 21 juni 2013 1 2 jaar KIEN De veranderende

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245.

Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245. Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245 Jaarplan 2014 INHOUD 1 KORTE BESCHRIJVING PRESENT 2 ALGEMENE DOELSTELLING 2 2

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Jelle Vegt. Naam Medewerker Milieu en Duurzaamheid Stichting Natuur en Milieufederatie Limburg

Jelle Vegt. Naam Medewerker Milieu en Duurzaamheid Stichting Natuur en Milieufederatie Limburg Eigen duurzame energie Is dat mogelijk? Jelle Vegt Naam Medewerker Milieu en Duurzaamheid Stichting Natuur en Milieufederatie Limburg Waarom zouden we? 2-6-2015 3 2-6-2015 4 2-6-2015 5 Olie en gasvoorraden

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Deel 1: de ORGANISATIE-MONITOR

Deel 1: de ORGANISATIE-MONITOR Deel 1: de ORGANISATIE-MONITOR Deze Monitor gaat over: je organisatie (initiatief): mensen, activiteiten, organisatie, financiële situatie. TOELICHTING MONITOR ORGANISATIE LET OP: Deze vragenlijst bestaat

Nadere informatie

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB Gemeenten hebben forse ambities op het gebied van duurzaamheid, innovatie en lokale

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik Werkplan 2014 Adviesraad Sociaal Domein Lopik 18 februari 2014 Ter introductie De Adviesraad Sociaal Domein Lopik (ASDL) bestaat uit inwoners van Lopik die een actieve verhouding hebben met het sociale

Nadere informatie

Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie

Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Via het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) stimuleert Europa de regionale

Nadere informatie

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID ONZE VERANTWOORDELIJKHEID CORPORATE RESPONSIBILITY POLICY I Inhoud Voorwoord 1 Waardering medewerkers 2 Ketenverantwoordelijkheid 3 Behoud van natuurlijke hulpbronnen 4 Maatschappelijke betrokkenheid

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

Kiezen, Delen én Doen Samen voor een sterke woningmarkt. platform woningcorporaties noord-holland noord

Kiezen, Delen én Doen Samen voor een sterke woningmarkt. platform woningcorporaties noord-holland noord Kiezen, Delen én Doen Samen voor een sterke woningmarkt platform woningcorporaties noord-holland noord Voorwoord Op 15 december 2011 is door ruim 20 corporaties uit de subregio s Noordkop, West-Friesland,

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

De waterschappen als publieke opdrachtgever

De waterschappen als publieke opdrachtgever De waterschappen als publieke opdrachtgever (periode 2014-2016) Voor iedereen die met de waterschappen te maken krijgt als opdrachtgever voor de realisatie van, of het beheer en onderhoud aan, (waterschaps)werken,

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Investeren in vertrouwen. Samenvatting Meerjarenbeleidsplan 2011-2015

Investeren in vertrouwen. Samenvatting Meerjarenbeleidsplan 2011-2015 Investeren in vertrouwen Samenvatting Meerjarenbeleidsplan 2011-2015 1 Pensioenfonds Zorg en Welzijn: het pensioenfonds voor de sector zorg en welzijn Het meerjarenbeleidsplan 2011-2015 beschrijft welke

Nadere informatie

Huisarts 3.0: het vak van huisarts in transitie

Huisarts 3.0: het vak van huisarts in transitie Huisarts 3.0: het vak van huisarts in transitie Jan Rotmans 9 november 2012 www.twitter.com/janrotmans We leven niet in tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken Kantelperiode periode

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

1. De raad van bestuur doet ertoe

1. De raad van bestuur doet ertoe 1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

SoNeStra. Ontwikkelen vanuit beweging

SoNeStra. Ontwikkelen vanuit beweging SoNeStra Ontwikkelen vanuit beweging Deskundigen Buitenspel?! Werken vanuit Sociale Netwerkstrategieën, 28 april 2015 Riet Portengen 75 minuten. Het verhaal Kleine oefeningen Werken vanuit Sociale NetwerkStrategieën

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

Agenda workshop De vrijetijdssector en gebiedsontwikkeling

Agenda workshop De vrijetijdssector en gebiedsontwikkeling Agenda workshop De vrijetijdssector en gebiedsontwikkeling 1. Voorstelronde 2. Presentatie Rob Berkers: theoretisch 3. Presentatie Lennert Langerak: praktisch 4. Discussie 5. Afsluiting De vrijetijdssector

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie