PROBLEEMOPLOSSEND DENKEN. Problemen definie ren en oplossingen concretiseren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PROBLEEMOPLOSSEND DENKEN. Problemen definie ren en oplossingen concretiseren"

Transcriptie

1 PROBLEEMOPLOSSEND DENKEN. Problemen definie ren en oplossingen concretiseren Alphonse Degryse, ADC commv 1303c Probleemoplossend denken ADC commv VEWA 2013 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs. Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding. 3

2 Je moet vaak brandjes blussen: een levering wordt niet of te laat geleverd, een nieuwe deadline haalt een planning overhoop, een budget wordt ingeperkt, Om snel en efficiënt te handelen, val je dan terug op bestaande oplossingen. Oplossingen die reeds gekend zijn en in het verleden al werden toegepast. Dit is inderdaad de snelste manier, maar is het ook de meest efficiënte? Er bestaan misschien andere, en betere oplossingen, die een probleem ook op de lange termijn doet verdwijnen, maar in de chaos en drukte van het moment zie je ze niet meteen. Aan de hand van verschillende technieken zullen we processen structureren om beter inzicht te krijgen in de risicomomenten en -factoren. We analyseren er situaties en trajecten mee, om zo tot de kern van het probleem door te dringen. Hiermee krijg je meer vat op het verloop en een duidelijker zicht op de knelpunten. Dit programma gaat niet over creatief denken. Creatief denken is een proces waarin specifieke divergentie- en convergentietechnieken worden aangewend om te komen tot een innovatieve oplossing of alternatief. Het huidig programma beperkt zich tot het bloot leggen van (potentiële) problemen en het structureren van processen. Rationeel impliceert systematisch maar ook redelijk Probleemoplossend denken maakt gebruik van systematische technieken. Hoewel ze hun nut meer dan bewezen hebben moeten ze ook met gezond verstand worden gebruikt. Ervaren managers passen dikwijls de principes toe zonder al te veel nadenken en formalisme. Daar is niets fout mee, zo lang deze managementstijl voldoende resultaat levert. Met andere woorden, technieken van Probleemoplossend denken moeten worden ingeschakeld waar en wanneer ze een meerwaarde kunnen leveren: mensen met minder ervaring of chaotische denkers (in MBTI heet dit de Perceivers), complexe situaties, de behoefte om het denkproces te documenteren en overdraagbaar te maken zijn voorbeelden van relevante situaties. Omgaan met verschillen Mensen denken niet allen hetzelfde over hetzelfde. Probleemoplossend denken gaat meestal over verandering, en dat is ook al niet populair bij iedereen. Of men denkt uit de verandering voordeel te halen, en dat blijkt dan niet zo. Met andere woorden, het volstaat niet probleemoplossend te denken, de oplossingen moeten ook nog gedragen worden door alle betrokkenen. Je moet de oplossingen verkopen. Dit thema is niet uitgewerkt in dit programma. Dat betekent niet dat we er het belang niet van onderkennen. We verwijzen naar andere programma's, zoals Overtuigen en omgaan met verschillen. 4

3 INHOUD 1 PDSM. KEPNER TREGOE METHODE WAT IS ER AAN DE HAND? SITUATIE-ANALYSE PROBLEEM-ANALYSE BESLISSINGS-ANALYSE Wat doen we eerst? Eisenhower model DBS Dringend Belangrijk Status model Beslissen in Team POTENTIËLE PROBLEEMANALYSE VOORTGANGSBEWAKING

4 7 ANALYSE-TECHNIEKEN Het 8D Systeem KPI's en Balanced Score Card Netwerkmodellen en pijldiagrammen CPA en PERT kritieke padanalyses Gantt diagram Ishikawa diagram MindMapping Een eerste Mindmap op papier e-mindmapping Prince Radar plot Six Sigma SWOT analyse Vragen stellen Hoeden van de Bono Open vragenmethode Bibliografie en referenties Verwante thema's BIJLAGEN Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating Stel tijdig lastige vragen Accuracy and Precision

5 1 PDSM. KEPNER TREGOE METHODE bron: Binnen een organisatie doen zich altijd wel problemen voor. Vaak is er sprake van tijdsdruk om problemen op te lossen en is het maar de vraag, wat de beste manier is. De Kepner Tregoe methode (KT-methode) is een probleemanalyse model, waarin het probleem wordt losgekoppeld van de beslissing. Een Engels synoniem voor deze methode is Problem Solving and Decision Making (PSDM). De oprichters Charles Kepner en Benjamin Tregoe ontwikkelden in de jaren zestig een rationele werkmethode, waarin zij het oplossend denkvermogen van mensen onderzochten en in kaart brachten. Traditioneel denkpatroon Door de eeuwen heeft de mensheid geleerd, om met complexiteit om te gaan en daarop (direct) te anticiperen. Het traditioneel denkpatroon werd zo onderdeel van de menselijke natuur. Bij probleemoplossing zoekt men naar antwoord op de volgende vier vragen: Wat gebeurt er? Waarom is het gebeurd? Hoe moeten we handelen? Wat zal het resultaat (in de toekomst) zijn? Rationele processen Om dit traditioneel denkpatroon te doorbreken, noemen Kepner en Tregoe vier rationele processen, waarin deze vier fundamentele vragen weerspiegeld worden: 7

6 Onderscheid Situatieanalyse - hierin wordt de probleemsituatie verduidelijkt ( wat is er precies gebeurd ). Probleemanalyse - hierin wordt de daadwerkelijke oorzaak van het probleem gezocht en de relatie tussen oorzaak en gevolg ( waarom is het gebeurd ). Besluitvormingsanalyse - op basis van besluitvormingscriteria worden er keuzes gemaakt om tot mogelijke probleemoplossingen te komen ( hoe moeten we handelen ). Mogelijke probleemanalyse - hierin wordt geanticipeerd op mogelijke toekomstige problemen en op voorkoming hiervan ( wat zal het resultaat zijn ). Volgens de KT-methode brengen verschillende taken verschillende problemen met zich mee, die op hun beurt ook weer verschillende benaderingen nodig hebben. Door een situatieanalyse wordt het onderscheid in al deze processen duidelijk en kan er heel gericht naar geschikte oplossingen worden gezocht. Deze situatieanalyse is bepalend en geeft goed inzicht in de noodzakelijkheid, prioriteit en urgentie van de verschillende taken. Wanneer het duidelijk is welke taken voorrang krijgen (actielijst), kunnen er al voorbereidingen worden getroffen voor mogelijke problemen. Door een goede probleemanalyse vooraf, ontstaat een proces om toekomstige problemen te voorkomen of in geval van nood, de schade te beperken. Oorzaak De kracht van de KT-methode gaat nog verder. Behalve dat problemen gespecificeerd worden in termen als wat, waar, wanneer en hoe groot, richt de KT-methode zich op alles wat niet de oorzaak van het probleem kan zijn. Hierdoor worden bepaalde oorzaken uitgesloten. Op basis van deze is en is niet analyse kan er een duidelijker beeld van mogelijke oorzaken ontstaan en maakt dit het proces van probleemoplossing consistent. Efficiënt Door de KT-methode wordt er efficiënter probleemoplossing ingezet. Uit onderzoek ontdekten Kepner en Tregoe dat registratie van een probleem niet door iedereen op dezelfde manier verloopt. Ondanks dat er informatie voorhanden is, verwerken mensen deze informatie veelal slecht, interpreteren zij het verkeerd of zien zij belangrijke zaken over het hoofd. Daarnaast onderzochten zij het verschil tussen succesvolle en minder succesvolle probleemoplossing. Zij ontdekten dat een vooraf opgestelde logische methode, de zoektocht naar oorzaken van een probleem vergemakkelijkt. In hun 'Best practices in trouble shooting' omschrijven zij deze methodiek, die de basis vormt voor de KT-methode. Effectief De KT-methode is universeel en wordt vandaag de dag in veel organisaties gebruikt om problemen op te sporen en de mogelijke oorzaken te identificeren. Behalve dat de KT-methode leidt tot het verduidelijken van problemen, helpt het bij de verbetering van de onderlinge verstandhoudingen in een organisatie. Maar ook naar klanten en leveranciers kan er duidelijker gecommuniceerd worden en verbetert het onder andere de productiekwaliteit, de service naar klanten en alles wat met onderhoud en reparaties te maken heeft. 8

7 nodig. We noemen ze Analysetechnieken. Ze helpen je streng en systematisch te werk te gaan, en lastige vragen te stellen. De Situatieanalyse gaat net ver genoeg om te oordelen hoe het hierna verder moet: prioriteiten en aanpak. Een situatieanalyse is tijd verliezen om straks veel tijd en middelen te winnen. Hoe meer gedetailleerd de opsplitsing gemaakt is, des te meer kans dat je zicht krijgt op de relevante deelaspecten. Een grote portie luistervaardigheid, de capaciteit om het oordeel even uit te stellen, en een zekere mate van paranoia (wees gezond wantrouwend, luister naar iedereen) zijn cruciale vaardigheden om een situatieanalyse tot een goed eind te brengen. Een aantal technieken die bij deze analyse nuttig kunnen zijn worden elders besproken. Schijn bedriegt Ingrid werkt op de boekhouding. Ze is verantwoordelijk voor de dataverwerking van een aantal klanten, en het periodisch groepsrapport van deze klanten. De Manager van Ingrid krijgt een klacht Haar rapporten zijn steeds weer te laat. Je moet wat meer druk uitoefenen. Dat kan zo niet verder, we zijn het beu! De Manager gaat met Ingrid praten, die inderdaad toe geeft dat haar rapporten steeds vaker te laat zijn. Ze analyseren samen de situatie, en komen tot de vaststelling dat de informatie van één klant steeds laattijdig beschikbaar is. Hierdoor vertraagt het volledig rapport. Op de vraag hoe dit komt klinkt het antwoord niet moeilijk, de aangeleverde informatie is of niet compleet of staat vol fouten. Waarom zoveel fouten? Weet ik niet, zegt Ingrid. En dat is trouwens niet mijn probleem. De Manager laat het probleem De rapporten van Ingrid zijn steeds te laat even liggen, en gaat op zoek naar de onderliggende redenen (Probleemanalyse). Hij stoot hierbij op onduidelijke instructies, programma's die moeite hebben met het lezen van informatie (leestekens worden vervormd, het decimaal punt wordt verschillend geïnterpreteerd), transmissieproblemen bij het doorsturen enz. Het gaat in totaal om 7 aantoonbare deelfactoren. Sommige zijn eenvoudig op te lossen, andere vereisen een diepere analyse, die later leidt tot vernieuwingsbeslissingen, training, aangepaste procedures... Had de Manager alleen maar druk gezet op Ingrid, dan had hij nu wellicht geen oplossing, en was misschien een bekwame medewerker kwijt. Prioriteiten & keuze De laatste stap in het proces van Situatieanalyse is de keuze hoe dit op te nemen. Wat eerst: zie hiervoor, ingrijpen? Of helemaal niets: afsluiten, er is geen probleem. Er is een probleem met gevolgen in het nù De situatie is nog niet helemaal helder en de reden(en) onduidelijk > Probleemanalyse 12

8 De situatie is helder, de reden bekend en een oplossing dringt zich op > Beslissingsanalyse Het zou wel 's een probleem kunnen worden in de toekomst > Potentiële probleemanalyse Er zijn dus 2 indicatoren die helpen bij de keuze van de juiste methodologie: helder, reden duidelijk en oplossing bekend ja/neen probleem met gevolgen nù/in de toekomst Vooral de keuze tussen een Probleemanalyse dan wel een Beslissingsanalyse lijkt soms lastig. 3 PROBLEEM-ANALYSE Lees ook: Stel tijdig lastige vragen Problemen zijn afwijkingen die zorgen voor een ongewenst resultaat. Een afwijking waaraan niemand zich stoort is geen probleem. Integendeel, misschien levert een afwijking zelfs extra voordeel op. Een probleemstelling heeft dus veel te maken met een duidelijke normering: wat is gewenst, vanaf waar is het ongewenst? We hebben het hierna over ongewenst. PROBLEEM-ANALYSE 1. Definiëren 2. Detailleren 3. Probleem-Analysetabel 4. Verifiëren Definieer het probleem 13

9 Een voorbeeld: Noriaki Kano publiceerde in de jaren '80 zijn theorie over kwaliteitsperceptie door klanten. Kano onderscheidt Musts van Delighters. Musts zijn evident: wanneer het hier bij een product aan ontbreekt is het product niet compleet. Delighters vormen dikwijls extra's die niet essentieel zijn voor het product maar wel bijdragen tot de klantwaardering, en, voor zover de klant ervoor wil betalen tot het groeiend resultaat. Zie ook Must-be criteria zullen ongetwijfeld prioriteit krijgen op Wants. Het is dus een goed idee een tabelletje te maken met wensen en eisen ten aanzien van de beslissing. Verder kan best dat niet alle criteria een zelfde gewicht hebben: dit komt bv. voor in aanbestedingen met verschillende criteria, of wanneer aankopers een rating maken van hun leveranciers. Van dit laatste voegen we ter informatie een vb. toe in de bijlagen. In het jargon is sprake van Vendor Rating. In onderstaand voorbeeld hebben de criteria 3, 4 en 7 blijkbaar een groter gewicht. Omdat Want's geen grond zijn voor uitsluiting is het nochtans minder erg niet te voldoen aan 7. 5, 6 en 7 zullen wel een belangrijke rol gaan spelen wanneer er tussen 2 mogelijke beslissingen een ex-aequo ontstaat bij de Must-be's. 18

10 Je mag als individu of in een organisatie dan al wel bereid zijn om tijd en energie te spenderen aan Priority Management, maar is dan ook grondig nagedacht over de normen? Waaraan toets je een taak om te oordelen over zijn dringend/belangrijk/status model? De EQ Groep (bron: noemt 4 toetsen die de prioriteit zouden (! er zijn andere denkbaar) kunnen bepalen. Zijn we ook zeker dat de bestemmeling er gelijk over denkt? Wat gebeurt er wanneer wij de prioriteit bepalen op basis van de kwaliteit (wat is dat trouwens?), terwijl de klant oordeelt in functie van de tijd (snel leveren, zelfs wanneer dit ten koste van de kwaliteit gaat). Conclusie: overleg best vooraf met de betrokkene wat we sàmen als criteria beschouwen van prioriteit. Alternatieven opzoeken Wanneer er geen alternatieven zijn valt er natuurlijk ook niet te kiezen. In zo'n geval is de korte-termijnbeslissing snel genomen. Alleen, dit heeft enkel belang wanneer er tijdsdruk is. Zonder tijdsdruk is er ruimte om langer op zoek te gaan naar misschien meer creatieve en innovatie, dus minder evidente oplossingen. In onderhandelingsprocedures wordt dit wel 's uitgespeeld: de ene partij probeert een beslissing af te dwingen bij de andere door (tijds)druk te creëren, de andere partij probeert hieraan te ontsnappen (en dus een zekere onderhandelingsmacht te vrijwaren) door al dan niet terecht uitstelgedrag. Omdat Must-be's bepalen of een voorstel kan weerhouden worden wordt uiteraard ook wel onderhandeld over het bijstellen van voorstellen, tot ze aan deze minima-criteria voldoen. Op het einde van deze oefening hebben we hopelijk het meest voor de hand liggend aanbod geïdentificeerd dat zich opdringt. Gevolgen inschatten ALARP As Low as Reasonably Practicible, verband tussen waarschijnlijkheid dat iets gebeurt en de ernst van de gevolgen 20

11 Kiezen voor is beslissen in het voordeel van de gestelde criteria. Er blijft echter een belangrijke vraag open: zijn we zeker dat er geen perverse neveneffecten ontstaan door de keuze die we maken. Het kan best dat tijdens het parcours van informatie verzamelen en vergelijken wordt vastgesteld dat, hoe goed ook een oplossing beantwoordt aan de criteria, er misschien tot dan onbekende of onverwachte nadelen opduiken. Dit kan het gevolg zijn van een inmiddels gewijzigde omstandigheid, elementen die ons tijdens het opstellen van het lastenboek ontsnapt zijn of elke andere goede en objectiveerbare reden. Een goede beslissingsprocedure voorziet daarom in een achterpoortje waarbij, ondanks alle positieve sterkten, een optie kan worden afgewezen omwille van haar potentiële of effectieve nadelen. 4.1 Wat doen we eerst? Prioriteiten Management verschuift je focus van druk bezig zijn naar resultaat gericht bezig zijn. Wanneer zijn we resultaat gericht bezig? Om deze vraag te benaderen moeten we onderscheid kunnen maken tussen aspecten van een taak, zoals wat is dringend? wat is belangrijk? Resultaat gericht heeft te maken met effectiviteit (de juiste dingen doen), efficiëntie met zuinig gebruik van de middelen, waaronder tijd. De dingen meteen juist doen kan hierbij helpen. Alleen, er is zo veel te doen, hoe moet je hierin een volgorde bepalen? Om een goede takenhiërarchie (prioriteiten) te maken moeten we beschikken over staande normen, dus niet discuteerbaar. Je kan geen prioriteiten vast leggen wanneer je niet, desgevallend in overleg met collega's in de organisatie, de normen hebt getoetst aan bedrijfsplannen, strategieën, bestelorders en zoveel meer. Je kan niet op je eentje de normen even vast leggen. Het is duidelijk niet mogelijk om een voorrangscode op te 21

12 Preventieve maatregelen nemen Wanneer een kwetsbaar gebied en de onderliggende factor bekend zijn kan je op zoek gaan naar bewakende maatregelen: je wil toch zeker regelmatig monitoren of alles nog goed loopt vervangende keuzes: kan je door een wijziging in het proces de kans op falen verminderen? worst case scenario: wat doe je wanneer alles mis gaat? Dit is bv. de hamvraag bij de ontwikkeling van rampenplannen! 6 VOORTGANGSBEWAKING De infernale cirkel van Deming gaat verder dan de analyses en het daaruit voortvloeiend plannen en implementeren. Waar het aardig fout zou kunnen gaan is dat de besluiten wel in praktijk zijn gebracht (doen) maar dat niemand zich achteraf nog af vraagt wat daarvan over blijft na enige tijd. De voortgangsbewaking, alias controle, kritisch blijven nadenken en desgevallend (opnieuw en voortdurend) aanpassen ontbreken. Mensen vervallen al gauw weer in oude gewoonten. Je zou kunnen bedenken dat het veranderen van een proces als potentieel probleem inhoudt dat er een terugval is naar het oude stramien. In het hoofdstuk Potentiële Probleemanalyse hebben we geleerd dat er bewakende maatregelen zouden moeten worden genomen, en dàt is exact wat we nu gaan doen. Samen met de installatie van de beslissing komen er bewakende maatregelen die erover waken dat dingen gebeuren zoals ze gepland zijn, een soort verscherpt toezicht op kritieke en significante momenten. 37

13 Eigenlijk hoeft het ook niet verder te gaan: loopt alles naar wens in de nieuwe afspraken, dan toont de Potentiële Probleemanalyse met regelmaat aan dat er geen problemen zijn. lopen we toch tegen een probleem aan, dan weten we dat vroegtijdig, en start de molen van Probleemanalyse enz. opnieuw 38

14 7 ANALYSE-TECHNIEKEN We hebben er voor gekozen een aantal analysetechnieken onder te brengen in één hoofdstuk, zonder ze specifiek toe te wijzen aan een van de vorige hoofdstukken. Reden is dat afhankelijk van doelstellingen en context dezelfde technieken meermaals kunnen worden aangewend. aan jou de keuze en de voorkeur. Omdat deze analysetechnieken dikwijls dateren van voor het PC-tijdperk kunnen ze op papier worden opgesteld. Sommige ERP programma's, zoals Microsoft Project beheersen deze toepassingen eveneens. MindJet, een MindMapping programma laat dan weer toe een Mindmap te maken van het project of proces, en, mits je de nodige tijdsparameters en taakrelaties mee geeft, hiervan een Gantt te maken. We vonden ook niet meteen een goede volgorde om de technieken op te sommen. We hebben daarom gekozen voor een alfabetische orde. Technieken die zich beroepen op netwerkmodellen hebben we gegroepeerd. 7.1 Het 8D Systeem Lees ook: CPA en PERT kritieke padanalyses 39

De Taxonomie van Bloom Toelichting

De Taxonomie van Bloom Toelichting De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Mind Mapping, MindManager & Creatief Denken

Mind Mapping, MindManager & Creatief Denken Mind Mapping, MindManager & Creatief Denken L + R MMMCD 2009/1: 1 & 7 oktober Kosten: De investering per module bedraagt: 295,00 De investering bij een boeking van: twee modules bedraagt: 560,00* drie

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

Een gids over onderhandelen

Een gids over onderhandelen Een gids over onderhandelen Een gids over ONDERHANDELEN Onderhandelen doen we voortdurend en niet alleen in zakelijke situaties. Vaak worden onderhandelingen beschouwd als een compromis om een probleem

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Betere resultaten met schriftelijke communicatie.

Betere resultaten met schriftelijke communicatie. Betere resultaten met schriftelijke communicatie. Leesvriendelijk schrijven. Alphonse Degryse, ADC commv 3 INHOUD 1 Wat wil je bereiken? Maak een gepast communicatieplan.... 6 2 Basis regels: SMART & KISSSSSS......

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit

Projectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit Projectmanagement Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning Roel Grit Hoofdstuk 3 Van begin tot eind 1. Project organiseren en uitvoeren 2. Projectvoorstel 3. Intakegesprek met de opdrachtgever

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Informatie structureren en visualiseren: MindMapping en PowerPoint voor trainers en sprekers

Informatie structureren en visualiseren: MindMapping en PowerPoint voor trainers en sprekers 1 Informatie structureren en visualiseren: MindMapping en PowerPoint(less) voor trainers en sprekers. Alphonse DEGRYSE, ADC commv 2 Een presentatie voorbereiden en geven, aantekeningen maken in een bespreking,

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Veel begeleiders, managers en adviseurs zijn sterk gericht op problemen en defecten.

Veel begeleiders, managers en adviseurs zijn sterk gericht op problemen en defecten. Pagina 1 Oplossingsgericht werken De kern van oplossingsgericht werken (OW) is dat de focus ligt op de gewenste situatie (in plaats van het probleem), op reeds bereikte successen (en niet op missers en

Nadere informatie

Spel: Wat heb ik geleerd dit jaar?

Spel: Wat heb ik geleerd dit jaar? Spel: Wat heb ik geleerd dit jaar? Inleiding Traditioneel staat de decembermaand in het teken van jaaroverzichten en top 100 of top 2000 lijstjes. Allemaal bedoeld om terug te kijken op het afgelopen jaar.

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Alphonse Degryse, ADC commv. 1434 nl MINDMAPPING Creativiteit en structuur in enkele pennentrekken

Alphonse Degryse, ADC commv. 1434 nl MINDMAPPING Creativiteit en structuur in enkele pennentrekken MINDMAPPING Creativiteit en structuur in enkele pennentrekken Alphonse Degryse, ADC commv 1434 nl MINDMAPPING Creativiteit en structuur in enkele pennentrekken ADC commv VEWA 2014 Het copyright van deze

Nadere informatie

Google AdWords Tips Stefan Rooyackers

Google AdWords Tips Stefan Rooyackers Google AdWords Tips Stefan Rooyackers Aan de inhoud van dit document kunnen geen rechten worden ontleend. Dit document is met grote zorg samengesteld door Stershop BV. Incidentele onvolkomenheden kunnen

Nadere informatie

Training met persolog profielen

Training met persolog profielen Training met persolog profielen Verkrijg de beste resultaten op het werk en in uw dagelijks leven Ontdek een praktische manier om uw persoonlijkheid te ontwikkelen: U leert verschillende gedragstendensen

Nadere informatie

Effectief omgaan met je tijd

Effectief omgaan met je tijd niet belangrijk belangrijk Effectief omgaan met je tijd Stephen Covey heeft in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap een eenvoudige en doeltreffende manier aangereikt om bewust met

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies

PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies Er komt zo veel op me af dat ik vaak niet weet waar ik moet beginnen" Meestal eet ik een boterhammetje snel tussendoor, geen tijd

Nadere informatie

byb@skynet.be Opleidingen in Management

byb@skynet.be Opleidingen in Management byb@skynet.be Opleidingen in Management April 2007 Inleiding s Elke module heeft één bepaald leerobjectief. Elke module kan afzonderlijk gegeven worden, of kan deel uitmaken van een track. Lego Verscheidene

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Praktijkwerkboek AKA. Kennismaken met het archief... 4 Je gaat kennismaken met een archief met papieren archiefstukken op het werk.

Praktijkwerkboek AKA. Kennismaken met het archief... 4 Je gaat kennismaken met een archief met papieren archiefstukken op het werk. Praktijkwerkboek AKA Archief 1 Inhoud In het onderdeel Archief ga je kennismaken met het archief van het bedrijf en zelf documenten archiveren. Je doet de opdrachten die hieronder vetgedrukt staan aangegeven.

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Dia 1 Introductie max. 2 minuten!

Dia 1 Introductie max. 2 minuten! 1 Dia 1 Introductie max. 2 minuten! Vertel: Deze les gaat vooral over het gebruik van sociale media. Maar: wat weten jullie eigenlijk zelf al over sociale media? Laat de leerlingen in maximaal een minuut

Nadere informatie

Federale Overheidsdienst Financiën. Nationale School voor Fiscaliteit en Financiën (NSF) BESTEK nr. 1

Federale Overheidsdienst Financiën. Nationale School voor Fiscaliteit en Financiën (NSF) BESTEK nr. 1 Federale Overheidsdienst Financiën Nationale School voor Fiscaliteit en Financiën (NSF) BESTEK nr. 1 «Nederlandstalige opleidingen Communicatie» Informatiesessie 09/06/2011 10.00u 1 Hoeveel cv's ontvangen

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Studievaardigheden van A tot Z

Studievaardigheden van A tot Z Geschreven door Patricia Hendrikx Studievaardigheden van A tot Z Actief leren Actief leren is het tegenovergestelde van passief leren. Bij actief leren doe je meer dan alleen de leerstof doorlezen. Je

Nadere informatie

HOOFDSTUK 9 DE ROL VAN CREATIVITEIT

HOOFDSTUK 9 DE ROL VAN CREATIVITEIT HOOFDSTUK 9 DE ROL VAN WAT IS? Creativiteit: het vermogen om perspectieven, paden, oplossingen, mogelijkheden en ideeën te zien die anderen niet kunnen of willen zien. Innovativiteit vereist creativiteit.

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Online Training Academy

Online Training Academy Online Training Academy Auteur: Natasja Jager overzicht trainingen Datum: 6 november 2012 Versie: november 2012 Kant-en-klare trainingen in de Academy versie november 2012 Onderwerpen per thema Presentatievaardigheden

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

INTERVIEWTECHNIEK. 1 Definitie

INTERVIEWTECHNIEK. 1 Definitie INTERVIEWTECHNIEK 1 Definitie Een interview is een formeel en door de interviewer gestuurd tweegesprek dat een duidelijk informatief doel nastreeft. De losse babbel tijdens de koffiepauze waarbij je informeert

Nadere informatie

Bedrijf en effecten - 3 Talenten en beroepen

Bedrijf en effecten - 3 Talenten en beroepen Klas in bedrijf www.klasinbedrijf.be Werkbladen Techniek in de klas Reëel bedrijfsbezoek Bedrijf en effecten - 3 Talenten en beroepen Peter Hantson 2013 2015 Dit materiaal is auteursrechtelijk beschermd.

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

De zes denkhoeden van Edward de Bono. Een wereldberoemde techniek om creatief en lateraal te denken

De zes denkhoeden van Edward de Bono. Een wereldberoemde techniek om creatief en lateraal te denken De zes denkhoeden van Edward de Bono Een wereldberoemde techniek om creatief en lateraal te denken Index 1.0 De zes hoeden techniek van de Bono 2.0 Meerwaarde van de zes hoeden techniek 3.0 Voordelen van

Nadere informatie

Voor een groep. Korte Workshop Time-management. Slim Werken + Creatief Werken

Voor een groep. Korte Workshop Time-management. Slim Werken + Creatief Werken Voor een groep Korte Workshop Time-management Slim Werken + Creatief Werken edere dag een SlimWerken.COM Julianapark 48-5 5046 GB Tilburg T 013-5770495 M 06-27326562 E contact@slimwerken.com W www.slimwerken.com

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Open Training. Modern Timemanagement. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Open Training. Modern Timemanagement. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Open Training Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Wil jij meer

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

Beoordeling van het PWS

Beoordeling van het PWS Weging tussen de drie fasen: 25% projectvoorstel, 50% eindverslag, 25% presentatie (indien de presentatie het belangrijkste onderdeel is (toneelstuk, balletuitvoering, muziekuitvoering), dan telt de presentatie

Nadere informatie

Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Workshops Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Workshops 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Wat

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Gedurende de opleiding werken de studenten in de praktijk aan praktijkopdrachten. Een schooljaar

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Voorwaarden aanbestedingsprocedure Opdracht 3: IS-001

Voorwaarden aanbestedingsprocedure Opdracht 3: IS-001 Voorwaarden aanbestedingsprocedure Opdracht 3: IS-001 Algemene voorwaarden De vzw Contractor Safety Management is van plan om een overeenkomst af te sluiten voor de volgende opdracht: Opstellen van een

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary)

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary) Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015 Versie 3.0 (Summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Update: Augustus 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

Robert Jespers. 4 e generatie veiligheidsmanagement

Robert Jespers. 4 e generatie veiligheidsmanagement Robert Jespers 4 e generatie veiligheidsmanagement Wat maakt jou succesvol Wat staat in de weg Hoe kun je beïnvloeden Oordelen & Interviews Oefening Plan van aanpak Creatief moment Verrassing! En nog veel

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

LEEFREGELS EN IK-BEN OPVATTINGEN HERKENNEN

LEEFREGELS EN IK-BEN OPVATTINGEN HERKENNEN In deze huiswerkopdracht wordt uitgelegd wat leefregels en ik-ben-opvattingen zijn en het belang ervan bij het doorbreken van gewoontepatronen. Een voorbeeld van Marjolijn illustreert hoe leefregels en

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Training Slimmer tijd benutten

Training Slimmer tijd benutten Training Slimmer tijd benutten Persoonlijke effectiviteit - Slimmer tijd benutten i.p.v. timemanagement door inzet van het Personal Dashboard Er moet steeds meer gedaan worden met minder mensen. Hoe doe

Nadere informatie

Oefening 3: Keuzes maken

Oefening 3: Keuzes maken Oefening 3: Keuzes maken In oefening 2 heeft u gezien dat keuzes gemaakt kunnen worden op basis van belangrijkheid en urgentie. Wat belangrijk is wordt deels extern bepaald en is deels persoonlijk. De

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken bij andere vakken. Martine Amsing, Marijke Bertu, Marleen de Haan

Opbrengstgericht werken bij andere vakken. Martine Amsing, Marijke Bertu, Marleen de Haan Opbrengstgericht werken bij andere vakken Martine Amsing, Marijke Bertu, Marleen de Haan Doel Leerkrachten kunnen een les tekenen of geschiedenis ontwerpen volgens de uitgangspunten van OGW die ze direct

Nadere informatie

SECTORWERKSTUK 2013-2014

SECTORWERKSTUK 2013-2014 SECTORWERKSTUK 2013-2014 1 HET SECTORWERKSTUK Het sectorwerkstuk is een verplicht onderdeel voor alle leerlingen uit het Mavo. Het maken van een sectorwerkstuk is een manier waarop je, als eindexamenkandidaat,

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

De Budget Ster: omgaan met je schulden

De Budget Ster: omgaan met je schulden De Budget Ster: omgaan met je schulden Budget Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Budget Ster MOTIVATIE EN VERANTWOORDELIJKHEID STRESS DOOR SCHULDEN BASISVAARDIGHEDEN STABILITEIT FINANCIEEL ADMINISTRATIEVE

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Het werken aan en en de relatie daarvan met de voortgangsrapportage Gedurende de verdiepingsfase

Nadere informatie