meer is gericht op het ontwikkelen klantconform ' product en hef realiseren van toegevoegde waarde voor de PROJECT RESULTAAT PRESTATIE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "meer is gericht op het ontwikkelen klantconform ' product en hef realiseren van toegevoegde waarde voor de PROJECT RESULTAAT PRESTATIE"

Transcriptie

1 meer is gericht op het ontwikkelen van een klantconform ' product en hef realiseren van toegevoegde waarde voor de PROJECT RESULTAAT PRESTATIE

2 MASTERPROOF INHOUDSOPGAVE Blz. EXECUTIVE SUMMARY INLEIDING Aanleiding Probleemstelling Vraagstelling Afbakening Opbouw van de masterproof Inleiding Projectmanagement Planmatig werken Verschillende benaderingen De essentie van projectmanagement Programmamanagement Procesmanagement Conclusie BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN 7 3. HOE ADEQUAAT ZIJN DE BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN? Inleiding Een onbalans tussen proces en inhoud? Het projectdoel: fysiek resulfaat of properly petformanee? Het programma van eisen: in detail of op hoofdlijnen? De projectfasering: wel of geen definitiefase? Het vereiste type manager: bestaand of nieuw? Conclusie PLANONTWIKKELING: HET CONCEPT Inleiding Planontwikkeling Doel: balans tussen proces en inhoud Managementstijl: faciliteren in plaats van beheersen Projectdefinitie: de essentie op papier Projectstructuur: de link met planmatig werken Projectaanpak: de sturingsfactoren Team, Organisatie en Prestatie (TOP) Team... 33

3 4.7.2 Organisatie (MSO) Prestatie Beslissen: gedelegeerd opdrachtgeverschap Conclusie PLANONTWIKKELING: TOETSING MIDDELS EEN CASUS Inleiding Projectbeschrijving Mrojectdefinitie Sturingsfacforen Team Organisatie Prestatie Evaluatie Projectmanagement Planontwikkeling Conclusie PLANONTWIKKELING: TOEPASBAARHEID IN PRAKTIJK Inleiding Kritische succesfactoren Uitgangspunten voor verdere ontwikkeling CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Aanbevelingen Algemeen Trimp 8, van Tartwijk... 68

4 EXECUTIVE SUMMARY De ontwikkeling en bouw van vastgoed wordt georganiseerd middels projecten. Iri de meest brede zin van het woord is al het management van deze projecten te beschouwen als projectmanagement. In de literatuur word1 meestal echter onderscheid gemaakt tussen een drietal managementvormen: - Projectmanagement (planmatig werken) - Programmamanagement - Procesmanagement Bij een toenemende complexiteit van het bouwproces zullen elk van deze managementvormen complementair dienen te worden toegepast. In de praktijk van het bouwproces is projectmanagement echter verreweg dominant. Projecten worden planmatig aangepakt en zijn sterkt gericht op het resultaat. In hoofdstuk 3 zijn bij deze benadering een aantal kritische kanttekeningen gezet: - Voor de opdrachtgever is het projectresultaat steeds vaker een middel en geen doel. Het gaat uiteindelijk om property performance. - De opdrachtgever kan enlof wil het projectresultaat vooraf niet gedetailleerd vastleggen. Het streven moet zijn om de essentie op papier te zetten in de vorm van een business case en de uitwerking over te laten aan het projectteam. - De projectaanpak moet zijn gericht op ontwikkelen, niet op het uitwerken van een vooraf gedefinieerd resultaat. De standaard projectfasering moet op dit punt worden aangepast. Naar aanleiding hiervan is geconcludeerd dat het werkveld van de bouwmanager dient te worden gedifferentieerd. Aanbevolen wordt de aansturing van het proces neer te leggen bij twee managers: - de planontwikkelaar (effectiviteit van het proces) - de projectmanager (efficiëntie van het proces) De planontwikkelaar zorgt voor het contact met de opdrachtgever, krijgt een deel van diens verantwoordelijkheden gedelegeerd, en zorgt dat de globale projectdefinitie of business case wordt uitgewerkt tot 'klantconform' product. Hij is verantwoordelijk voor de bouwkundige, juridische en financiële ontwikkeling van het project. Planontwikkeling legt in tegenstelling tot projectmanagement niet de nadruk op procesbeheersing, maar tracht om het ontwerpproces dusdanig op te zetten dat het ontwikkelingsproces effectief verloopt. Daar waar de projectmanager stuurt op de beheersfactoren TGKOI zal de planontwikkelaar het proces sturen op de factoren: - Team - Organisatie (Motivatie, Samenwerking, Ondersteuning) Prestatie Projectmanagement en planontwikkeling zijn twee complementaire managementmethoden maar vereisen verschillende deskundigheid en managementstijlen. De methodiek van planontwikkeling is in hoofdstuk 4 uit-

5 B- t40~k~l~t. De 0 ~~~4$$?</~>~ b"-xbo mlljoen bij te dragen O X ~ T..&G$$!!. l. 0 -X - i gewerkt en daarna getoetst aan de hand van een concrete casus. Naar aanleiding daarvan is geconcludeerd dat de methode in principe breed toepasbaar is, voorwaarde is wel dat de opdrachtgever bewust voor toepassing van de methode kiest en afziet van een tradiiionele opdrachtgeversrol. De casus toont aan dat op basis van de beschreven methodiek prestaties zijn te leveren die in een planmatige omgeving niet haalbaar zijn.

6 1. INLEIDING Deze masterproof is tot stand gekomen in het kader van de MRE-opleiding, jaargang De masterproof is een individueel werkstuk en heeft als doel om in het eigen werkveld te komen tot een verdere verdieping van het vakgebied. Trimp & van Tartwijk Property Performance is sinds 1993 actief in de ontwikkeling van (commercieel) vastgoed en beschikt over een goed zakelijk netwerk en een brede kennis van de technische, juridische en financieeleconomische aspecten van het vastgoed. Trimp & van Tartwijk neemt het initiatief tot nieuwe projecten, gaat op zoek naar partners en treedt op als regisseur in het ontwikkelingsproces. De projecten van Trimp & van Tartwijk vallen onder de noemer urban development en worden gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit. Voorbeelden van dergelijke projecten zijn: de herontwikkeling/nieuwbouw van het WTC in Amsterdam, gebieds-/projectontwikkelingen in de Zuidas, en de herontwikkeling van de Amstelcampus voor de Hogeschool van Amsterdam. Dergelijke projecten hebben met elkaar gemeen dat ze in een complexe maatschappelijke en politiek-bestuurlijke context worden uitgevoerd. De verwachting is dat in de toekomst, door het toenemend aantal binnenstedelijke (her)ontwikkelingen, steeds meer projecten een soortgelijk karakter zullen krijgen. Trimp & van Tartwijk is actief op het gebied van de (gedelegeerde) projectontwikkeling. In veel gevallen neemt Trimp & van Tartwijk zelf het initiatief voor ontwikkelingen waarna in de loop van het traject een co-maker wordt gezocht waarmee gezamenlijk het project wordt afgerond. In andere gevallen wordt Trimp & van Tartwijk voor specifieke ontwikkelingen benaderd met het verzoek om deze van A tot Z namens de opdrachtgever te verzorgen. In bijna alle gevallen draagt Trimp & van Tartwijk een deel van het ontwikkelingsrisico. In praktijk is het vaak lastig om richting derden duidelijk te maken wat Trimp & van Tartwijk (T&vT) onderscheidt van andere bedrijven. Het concurrentievoordeel moet gezocht worden in het vermogen om nieuwe, spraakmakende ontwikkelingsprojecten te initiëren in combinatie met de kennis en kunde om die ontwikkelingen effectief tot een einde te brengen. Dit lijkt een eenvoudige succesformule - opstarten en succesvol afronden- maar in praktijk is deze formule moeilijk te kopiëren. Het effectief managen van projecten komt tot uiting in de wijze waarop de regierol in projecten wordt vervuld en wordt omgegaan met het managen van risico. Binnen T&vT wordt deze wijze van managen wel aangeduid als planontwikkeling.

7 #f?& 1;g p* p-q -l SCHOOL OF REA1 ESTATE-J Alhoewel de overtuiging bestaat dat planontwikkeling beter aansluit bij het verwachtingspatroon van opdrachtgevers wordt niet expliciet een bepaalde methodiek gehanteerd. Het zou wenselijk zijn om hier meer inzicht in te krijgen en daarmee ook bewuster te kunnen sturen op het verder ontwikkelen van een eigen, herkenbare stijl. Naar aanleiding van de hiervoor beschreven probleemstelling wordt in deze masterproof als centrale vraag gesteld: zijn de bestaande managementmethoden adequaat voar hel begeleiden van het (toekomsfige) bouwproces of is hel noodzakelijk om deze methsden aan te passen en/of nieuwe methoden te onfwikkelen? Deelvragen die hieruit volgen zijn: I. Wat zijn de bestaande managementmethoden in het bouwproces en hoe zijn deze te kenmerken? 2. Zijn de bestaande managementmethoden adequaat voor de toekomstige bouwpraktijk en indien dit niet het geval is, kan dan volstaan worden met het verbeteren van de huidige methoden of dient een nieuwe methode te worden geïntroduceerd? 3. Hoe moet een dergelijke nieuwe managementmethode eruit zien? Wat is het concept en wat zijn de bijbehorende methodieken? 4. Werkt deze nieuwe managementmethode in de praktijk? 5. Is de methode breed toepasbaar? Waf zijn de kritische succesfactoren en welke uitgangspunten dienen te worden aangehouden bij de verdere ontwikkeling van de methode? Daarnaast geldt specifiek voor Trimp & van Tartwijk dat op basis van het onderzoek een aantal heldere conclusies en bruikbare aanbevelingen moet kunnen worden gegeven ten aanzien van de volgende vragen: - Welke gevolgen heeft het onderzoek voor de gangbare werkwijze? - Kunnen de inzichten uit deze studie een bijdrage leveren aan een betere, duidelijkere positionering richting de klant? - Zijn de bevindingen nog van invloed bij het bepalen van het inferieurconcep t voor he t nieuwe kantoor van Trjmp & van Tartwijk in he t WTC te Amsterdam? In deze Masterproof wordt onderscheid gemaakt tussen projectontwikkeling en management. Projectontwikkeling wordt niet gezien als vorm van management, maar als vorm van ondernemerschap. De business van een projectontwikkelaar is het verkopen van nieuw te bouwen vastgoed en de bedrijfsdoelstellingen zijn niet wezenlijk anders dan die van andere ondernemingen: het draait om continui'teit, marktpositie, winst en groei. Een pro-

8 jectontwikkelaar zal bij de uitoefening van zijn bedrijf wel te maken krijgen met allerlei vormen van (bouw)management. Er zijn vele definities van projectontwikkeling (Van Tartwijk en Croori, 2005, Syllabus ASRE, 'Vastgoedpositionering: projectontwikkeling en risico'). Als essentie wordt aangehouden dat een projectontwikkelaar iets verkoopt wat nog niet bestaat: het moet nog ontwikkeld worden. De impact hiervan is te verduidelijken door een projectontwikkelaar te vergelijken met een productontwikkelaar, bijvoorbeeld een autofabrikant (nieuwe automodellen). Voordat de fabrikant start met de serieproductie weet hij wat de productiekosten zijn en tegen welke prijs de auto op de markt gezet kan worden. Een projectontwikkelaar heeft deze luxe nier. De kosten err de opbrengsten zijn vooraf onzeker en pas in de loop van het bouwproces ontstaat meer duidelijkheid over de te realiseren winst. Dit betekent dat een projectontwikkelaar met hele andere risico's te maken heeft dan een autofabrikant. Het managen van deze risico's is een van de belangrijkste aspecten van het werk van een projectontwikkelaar. Een projectontwikkelaar kan het management geheel zelf verzorgen of een deel van de activiteiten uitbesteden. De feitelijke ontwikkeling van het vastgoed is onder te brengen bij een gedelegeerd ontwikkelaar zoals Trimp & van Tartwijk, maar er kan ook worden besloten om dit zelf te doen en bijvoorbeeld alleen het projectmanagement uit te besteden. De mate waarin een projectontwikkelaar het management uitbesteedt verschilt per bedrijf en per project. 1.5 OPBOUW VAN DE MASTERPROOF De hoofdstukken van deze masterproof zijn gekoppeld aan de subvragen uit paragraaf 1.3. In de inleiding van elk hoofdstuk wordt de subvraag herhaald, waarna in de conclusie van elk hoofdstuk een resumé wordt gegeven van de bevindingen. In hoofdstuk 2 wordt eerst nagegaan welke managementmethoden in het bestaande bouwproces worden gebruikt en wat de kenmerken van deze methoden zijn. Dit wordt gebaseerd op literatuuronderzoek. In hoofdstuk 3 wordt getracht een beeld te krijgen of, en zo ja waarom de bestaande managementmethoden niet meer voldoen aan de (toekomstige) eisen van de opdrachtgever. Dit wordt getracht zo objectief mogelijk te onderbouwen aan de hand van literatuuronderzoek en krantenartikelen. In hoofdstuk 4 wordt de conclusie uit hoofdstuk 3, namelijk dat er in het bouwproces behoefte is aan een nieuwe managementdiscipline, verder uitgewerkt. Het concept wordt beschreven alsmede de bijbehorende methodieken. Een belangrijke basis voor de beschreven methode is de werkwijze zoals in praktijk door Trimp & van Tartwijk wordt toegepast. In hoofdstuk 5 wordt het concept getoetst door een concreet project van Trimp & van Tartwijk te evalueren. De in hoofdstuk 4 beschreven werkwijze is

9 de afgelopen jaren op dit project in praktijk gebracht. Er wordt aangegeven hoe de methode bij dit specifieke project is ingevuld en aan de hand van evaluatiegesprekken wordt verslag gedaan van de bevindingen. In hoofdstuk 6 wordt nagegaan of de methode in praktijk breed toepasbaar is. Daarbij wordt middels succesfactoren aangegeven welke voorwaarden gelden voor een succesvolle toepassing. Hoofdstuk 7 bevat de conclusies en aanbevelingen. Daarbij wordt tevens ingegaan op de specifieke subvragen uit paragraaf 1.3 met betrekking tot Trimp 8, van Tartwijk.

10 2. BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN Dit hoofdstuk gaat in op de eerste subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: waf zijn de bestaande managementmethoden in het bouwproces en hoe zijn deze te kenmerken? Hiertoe is een literatuurstudie uitgevoerd en is tevens gebruik gemaakt van de eigen ervaring op dit gebied. Voor alle methoden geldt dat in de literatuur geen eenduidige of breed gehanteerde definities zijn terug te vinden. Iedere auteur gebruikt zijn eigen definities en verduidelijkt de begrippen door het opnemen van uitgebreide beschrijvingen, opsommingen en schema's. Het is over het algemeen niet eenvoudig om uit de beschikbare managementboeken de essentie of kern van een methode te destilleren. In dit hoofdstuk wordt hiertoe een poging gedaan en wordt met name getracht om de toepassingsgebieden van de methoden te verduidelijken. In de literatuur wordt ten aanzien van projecten onderscheid gemaakt tussen drie managementmethoden: projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement. Deze methoden worden in navolgende paragrafen beschreven. Een project is een tijdelijke organisatievorm bestaande uit een speciaal daarvoor samengesteld team van mensen, gericht op een specifiek (uniek) eindresultaat. In de meest ruime zin van het woord is elke vorm van management binnen een project te beschouwen als projectmanagement zolang het maar helpt om het werk te ordenen en zorgt dat in overzichtelijke stappen naar een eindresultaat wordt toegewerkt Planmatig werken Projectmanagement in een meer enge zin is de werkwijze die in de literatuur wordt aangeduid met 'projecfmafig werken' of 'planmatig werken'. Deze vorm van werken ligt tussen routinematig werken en improviserend werken (Kor en Wijnen, 2005). Het managen van een project bestaat uit vier kernactiviteiten: definiëren, sfrucfureren, beslissen en beheersen (Bos en Harting, 1998) en gaat uit van de gedachte dat van tevoren antwoord geven moet worden op de vragen: a) Wat wil je bereiken? (kernactiviteit: definiëren) b) Hoe ga je dit doen? (kernactiviteiten: structureren, beheersen en beslissen) De eerste stap betreft het vaststellen wat er gedaan moet worden: de projectdefinitie. Een opdrachtgever heeft een bepaald eindresultaat voor ogen; de projectmanager vertaalt dit in termen van kwaliteit (programma

11 [A+p-de:>$-B Ihj ')i-:"a;bd-; SCHOOL OF REA1 ESTATE -j 'J van eisen), tijd (planning) en kosten (raming). Deze definitie is een essentieel onderdeel van planmatig werken.

12 Programma van Eisen Planning Investenngsraming Figuur I - Het uitwerken van de projectdefinitie De tweede stap moet antwoord geven op de vraag hoe het gewenste eindresultaat zal worden gerealiseerd. Deze vraag heeft betrekking op het proces en richt zich op de drie andere kernactiviteiten: structureren, beheersen en beslissen. Structureren De projectmanager bepaalt bij aanvang de projectstructuur (vastgelegd in een document met een titel als 'projectplan' of 'plan van aanpak') en beschrijft hoe hij zal omgaan met het definiëren, beheersen en beslissen. Hoe ziet de projectorganisatie er uit, welke mensen zijn nodig, hoe worden de taken en verantwoordelijkheden verdeeld en welke overlegstructuur wordt gehanteerd. Structureren is gericht op het aanbrengen van een hiërarchie en het scheiden van de besluitvorming, sturing en uitvoering. Beheersen Nadat de projectdefinitie en -structuur zijn vastgelegd is de projectmanager verantwoordelijk voor het bereiken van het projectdoel: het resultaat moet goed zijn, het moet op tijd gereed zijn, en het moet binnen budget blijven. De projectmanager moet hiervoor zorgen en zal doorlopend controleren en bijsturen. Figuur 2 - Beheersen: toetsen aan de projectdefinitie

13 Beslissen Bij planmatig werken wordt het totale proces gefaseerd. Aan het einde van elke fase dient een beslisdocument te worden opgesteld waarin de projectmanager verantwoording aflegt over de stand van zaken. Indien de opdrachtgever akkoord gaat wordt decharge verleend voor de afgeronde fase en kan worden gestart met de volgende fase. De opdrachtgever heeft in het proces zo een aantal keer de gelegenheid om zich uit te spreken over een 'go' of een 'no go'. Bij planmatig werken wordt het eindresultaat van tevoren zo goed mogelijk beschreven in plannen (Toornend, 1992). Voor alles wordt in principe een document opgesteld: de structuur van het project ligt vast in een Projectplan, het Programma van Eisen kan worden beschouwd als kwaliteitsplan, de planning is een tijdsplan, de investeringskostenopzet is een kostenplan, en het toetsen van de tussenresultaten wordt uitvoerig gedocumenteerd middels beslisdocumenten. Planmatig werken gaat uit van een rationele ordening van het proces en tracht iets wat niet op basis van routine kan worden uitgevoerd, toch zoveel mogelijk middels een gestandaardiseerde (routinematige, beheersmatige) aanpak te organiseren Verschillende benaderingen Planmatig werken wordt in verschillende landen en door verschillende auteurs op een andere wijze ingevuld. De benaderingen zijn een neerslag van de locale best practices, maar komen bij auteurs vaak ook voort uit een poging om de werkwijze van hun bedrijf als de standaard weg te zetten in de markt. PMBoK De Project Management Body of Knowledge (PMBoK) is een door de Amerikaanse vereniging van projectmanagers (PMI) ontwikkelde methode. Deze methode onderscheidt fasen, processen, aandachtsgebieden en technieken (Kor en Wijnen, 2005). In elke projectfase komen telkens dezelfde vijf hoofdprocessen voor (initiatie, planning, uitvoering, beheersing, afsluiting). Daarnaast zijn er negen kennisgebieden die elk weer gerelateerd zijn aan subprocessen. PMBoK ontleedt het proces in steeds kleinere onderdelen en maakt op deze wijze een work breakdown sfrucfure. De aanpak is rationeel en resultaatgericht. PRINCE2 Het Projecfs IN Controlled Environments (PRINCE) is een methode die zijn oorsprong heeft in het Verenigd Koninkrijk en met name een standaard is voor ICT-projecten. De methode gaat uit van een procesbenadering en hanteert acht hoofd processen. Een project wordt volgens PRINCE2 gestuurd door een business case en gaat uit van een gedetailleerde standaardaanpak waarvan per project gemotiveerd kan worden afgeweken.

14 p$, fijr-5 g- r - g #-J F$,?ik C SCHOOL OF REAL ESTATE De essentie van projectmanagement Het structureren van projecten is complex en leidt bij elk van de benaderingen tot een uitgebreide beschrijving van deelprocessen, aandachtsgebieden, technieken en instrumenten. Toch is dit niet de essentie van projectmanagement. In de basis moet de projectmanager (met zijn team) bedenken wat er bereikt moet worden en hoe dat het best kan, om daarna over te gaan tot actie. Inherent aan management is dat vervolgens een terugkoppeling plaats vindt waarbij wordt beoordeeld of de acties leiden tot het gewenste resultaat en dat wordt nagedacht over het bijstellen van de plannen. Vanuit het perspectief van de projectmanager komt management neer op: denken, doen en waarnemen. Vrijwel alle beheersmethoden in de literatuur zijn hiervan af te leiden: - Definiëren -structureren - beslissen - beheersen (Bos en Harting, 1998) - Plan - do - check - act (deming cirkel) - Verkenning - besluitvorming - uitvoering (Peters & Waterman, 1995) - Normlplan - uitvoering - metenlvergelijken - bijstellen van normlplan (Keuning en Eppink, 1990) Figuur 3 - De managementcyclus Naast het managen van een project is er in de literatuur de laatste jaren steeds meer aandacht gekomen voor het managen van een verzameling projecten. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen projecten die onderling afhankelijk zijn en in feite als deelprojecten kunnen worden aangeduid, en projecten die in principe onafhankelijk zijn maar qua personele bezetting toch met elkaar te maken hebben omdat ze door 66n R&Dafdeling of een ingenieursbureau worden uitgevoerd. In het eerste geval

15 AAtI- I EjYkiina".LS:el-l I SCHOOL OF REAL ESTATE I wordt door Kor & Wijnen gesproken over een programma, terwijl in het tweede geval wordt gesproken over multiprojectmanagement of enterprise project management. Aardig is dat andere auteurs deze definities juist omdraaien (zie Westerveld en Walters, Berenschot Fundatie, 2001 ). Figuur 4 -Een programma als een verzameling projecten Door Kor & Wijnen is uitgebreid ingegaan op de methodiek om programma's te managen, waarbij zij een programma zien als een aantal tijdelijke, doelgerichte en unieke activiteiten (o.a. projecten) die bijdragen aan het nastreven van vooraf overeengekomen doelen. De reden dat de activiteiten in een programma worden ondergebracht is dat zij een inhoudelijke enlof bestuurlijke samenhang vertonen die het zinvol maakt om ze gecoördineerd en beheerst uit te voeren. In het bouwproces kan daarbij worden gedacht aan een gebiedsontwikkeling waar niet zozeer wordt gestuurd op de realisatie van projecten (deze taak ligt vaak bij meerdere ontwikkelaars) maar op basis van bestuurlijke doelstellingen en kaders die zijn vastgelegd in een stedenbouwkundig programma van eisen (SpvE). Een ander voorbeeld is het project dat door de overheid is opgezet om binnen geluidszones rondom Schiphol te voldoen aan de wettelijke geluidseisen. Dit doel is te realiseren door het isoleren van woningen, door het opkopen en slopen van woningen, door het aanpassen van de vliegroutes, et cetera. Deze activiteiten zijn te behandelen als aparte projecten, maar dienen integraal als programma te worden aangestuurd. Programmamanagement is een tussenvorm van een routinematige en een projectmatige werkwijze. Een project is resultaatgericht, een programma is doelgericht. De aanpak bij programmamanagement bestaat uit drie componenten (Kor en Wijnen, 2005): - Programmeren: het specificeren van de na te streven doelen en de daartoe uit te voeren activiteiten. - Besturen: het plannen en bewaken van de voortgang van het programma aan de hand van een vijftal besturingscriteria (THEFD). - Autoriseren: beslissen aan de hand van programmaplannen. Programmeren Het programmeren leidt tot een programmaplan waarin de doelen, de activiteiten, de onderlinge samenhang en alle andere relevante aspecten zijn vastgelegd. Kor & Wijnen beschouwen het concreet uitvoeren van de activiteiten (projecten) ook als onderdeel van het programmeren (denken en doen).

16 Besturen Programmamanagement is gericht op het effectief en efficiënt behalen van de overeengekomen doelen. Een kenmerk van een programma is dat er vele (tientallen) verschillende activiteiten tegelijkertijd worden verricht. De programmamanager moet aan de hand van vooraf vastgestelde criteria beoordelen in hoeverre de diverse activiteiten nog voldoende bijdragen aan het behalen van de doelen. De criteria zijn: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD). Autoriseren De beoordeling door de programmamanager kan leiden tot voorstellen om nieuwe activiteiten op te starten of reeds lopende projecten te staken. Besluitvorming vindt plaats middels beslisdocumenten die de opdrachtgever krijgt voorgelegd van de programmamanager. De programmamanager zal volgens Kor & Wijnen vrijwel nooit inhoudelijke werkzaamheden uitvoeren. Hij is met name bezig met het doelgericht managen van de inhoudelijke of bestuurlijke samenhang en is te typeren als general manager. Het totaal aan werkzaamheden wordt rationeel aangestuurd op basis van harde doelstellingen met behulp van een aanpak die lijkt te zijn afgeleid van projectmanagement: definiëren en structureren (programmeren), beheersen (besturen) en beslissen (autoriseren). Ook de systematiek van het werken met beheersfactoren lijkt te zijn overgenomen (THEFD in plaats van TGKOI). De vraag is wat er gebeurt in situaties waarin er geen sprake is van één opdrachtgever, maar waar het bereiken van de doelstellingen afhankelijk is van meerdere belanghebbenden. In dat geval zal naast programmamanagement ook moeten worden uitgegaan van procesmatige technieken. Procesmanagement is een vorm van management ( zie De Bruijn e.a., 2004) die een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben in situaties waarin besluitvorming ten aanzien van projecten niet kan worden afgedwongen door één partij, maar moet plaatsvinden in een netwerk van actoren met verschillende belangen. Geen enkele actor kan daarbij zelf de eigen doelen volledig realiseren (interdependentie) en de actoren kennen veel onderlinge verschillen waardoor samenwerking en gezamenlijke besluitvorming worden bemoeilijkt. Sommige actoren kunnen in het geheel niet in samenwerking zijn gel'nteresseerd (geslotenheid) en het aantal betrokken actoren kan in de loop der tijd veranderen (dynamiek). Veelal gaat het om ongestructureerde problemen en is er geen eenduidig juiste oplossing. Procesmatige concepten zijn bruikbaar in projecten waarin besluitvorming plaats vindt in een complexe, bestuurlijk/politieke omgeving (Twist e.a., 2003). Daarbij moet gedacht worden aan projecten zoals de Hogesnel-

17 R i3 f\f+a -? SCHOOL OF REAI [\JV!-S-T i"" ESTATE i heidslijn, de aanleg van de tweede Maasvlakte, grote gebiedsontwikkelingen, et cetera. De methodiek van procesmanagement komt neer op het van tevoren maken van procesafspraken (procesontwerp), waarna op basis van deze afspraken het besluitvormingsproces wordt doorlopen. Bij het maken van de procesafspraken moeten alle relevante actoren worden betrokken en moet worden bereikt dat elke actor kanlwil deelnemen. Iedereen moet daartoe de agenda mede kunnen bepalen, het proces moet inzichtelijk zijn en er mag geen stelling worden ingenomen ten aanzien van de inhoud. Bovendien dienen de core valuec van de betrokken actoren te worden be-. schermd eri moeten alle partijen voldoende ruimte krijgen om hun eigen belangen te dienen. Tijdens het besluitvormingsproces is het vervolgens aan de procesmanager om te zorgen dat alle opties worden benut om voortgang te boeken en te bewaken dat het proces leidt tot een goede inhoudelijke besluitvorming. Alle realistische alternatieven moeten op tafel komen en er dient op een subtiele manier te worden gezorgd dat inhouddeskundigen hun bijdrage kunnen leveren aan het proces zonder dat ze daarbij te veel worden vereenzelvigd met een bepaalde belanghebbende. De procesmanager is verantwoordelijk voor het maken van procesafspraken met partijen en het begeleiden van het inhoudelijke debat. Hij is de onafhankelijke facilitator en beschikt over de inhoudelijke kennis om de goede vragen te kunnen stellen en de antwoorden te kunnen beoordelen. Het gaat hem om een continue wisselwerking tussen het laten ontstaan van een 'wij' (de groep) en van een 'wat' (de inhoud). Het zelf inhoudelijk aangeven van oplossingen wordt door De Bruijn gezien als risico voor de positie van de manager en wordt in principe afgeraden.

18 Procesmanagement biedt veel nuttige inzichten,maar kent inmiddels ook allerlei kritische kanttekeningen. Het kan leiden tot 'vrijblijvend gepolder', de processen duren erg lang en het is vaak moeilijk om voldoende commitment te krijgen (Termeer en Königs, 2003). Het hele proces is sterk afhankelijk van het ondernemerschap, de drive en de energie van de procesmanager. Termeer en Königs constateren dat procesmanagers vaak de neiging hebben om 'op hun handen te gaan zitten' omdat ze menen dat ze zich in het geheel niet meer met de inhoud mogen bemoeien. In dit hoofdstuk is getracht om antwoord te geven op de vraag wat de bestaande managementmethoden in bouwprojecten zijn en hoe deze zijn te kenmerken. In essentie zijn er drie methoden, namelijk projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement., \\ Programma Figuur 5 - De hiërarchie van managementmethoden De drie managementmethoden zijn complementair. De in figuur 3 aangegeven hiërarchie zegt niets over de toegevoegde waarde van elke vorm, maar weerspiegelt de toenemende procescomplexiteit: 1. Bij afgebakende projecten wordt het eindresultaat op een planmatige wijze nagestreefd door te definiëren, te structureren, te beheersen en te beslissen. 2. Zodra er sprake is van een verzameling projecten met een inhoudelijke enlof bestuurlijke samenhang zal een extra managementniveau moeten worden toegevoegd: programmamanagement. De organisatie wordt op dat moment complexer; onder de programmamanager werken meerdere projectmanagers die verantwoordelijk zijn voor hun eigen project. De programmamanager bewaakt de samenhang en is vooral gericht op het creëren van de juiste kaders voor de individuele projecten. 3. De complexiteit van het proces neemt verder toe indien de besluitvorming ten aanzien van een programma niet ligt bij een opdrachtgever maar afhankelijk is van meerdere belanghebbenden. Op dat moment wordt een vorm van procesmanagement noodzakelijk. De programmamanager kan deze rol vervullen, maar bij grote onderlinge tegenstellingen is het beter om een onafhankelijke facilitator in te zetten.

19 Geconcludeerd wordt dat het gebruik van definities, begrippen en aanduidingen in de literatuur niet eenduidig is en de lezer zelf veel tijd moet investeren om de essentie te destilleren. In onderstaande tabel is getracht de relevante kenmerken van de bestaande managementmethoden in het bouwproces kort en bondig aan te geven. Project- Programma- Procesmanagement management management Focus resultaat doellresultaat besluitvorming Essentie het begeleiden van het begeleiden van het begeleiden van een bouwproces projecten met een in- een complex behoudelijke enlof be- sluitvormingsproces stuurlijke samenhang Profiel manager procesgeoriënteerd, bestuurlijk, communi- Coachend, gevoel technisch- catief voor politiek inhoudelijk Projectaanpak planmatig semi-planmatig procesmatig Tabel I -Kenmerken van de bestaande managementmethoden

20 /$p4s-i-'&j-pi":*if 4 7 SCHOOL OF REAL ESTATE-I 3. HOE ADEQUAAT ZIJN DE BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN? Nadat in het vorige hoofdstuk de drie bestaande managementmethoden zijn uitgewerkt wordt hierna ingegaan op de tweede subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: zijn de bestaande managementmethodm adequaat voor de toekomsfige bouwprakt~jk en indien dit niet hef geval 1s kan dan volstaan worden met het verbeteren van de huidige methoden of dient een nieuwe methode fe worden geintr~ductlt.rd? Op basis van literatuuronderzoek, krantenartikelen, gesprekken en ervaringen uit de praktijk wordt getracht hierop een antwoord te geven. In elke paragraaf wordt ingegaan op een bepaald thema, wordt de verwachte ontwikkeling geschetst en wordt nagegaan of de bestaande managementmethoden hier voldoende op aansluiten. 3.2 EEN ONBALANS TUSSEN PROCES EN INHOUD? Ontwikkeling In de algemene managementliteratuur wordt gezocht naar een alternatief voor de Angelsaksische managementmodellen die in het laatste decennium breed zijn doorgevoerd in de Europese praktijk. Waarschijnlijk mede door de diverse oorlogen van Amerika, de kritiek op de rechtvaardigheid van de beloningen die het management zichzelf toekent en de economie die slechts langzaam herstelt, wordt in Nederland kritischer gekeken naar Amerikaanse managementmodellen en de nadruk die het legt op het rationaliseren van organisaties. Donald Kalff,hef boek 'Onafhankelijkheid voor Europa' In zijn in 2004 verschenen boek opent Kalff de aanval op het Amerikaanse managementmodel, een model dat door velen wordt gehanteerd als de standaard voor georganiseerde grootschalige actie. Dit model wordt volgens Kalff gekenmerkt door: - rendement voor de aandeelhouder als primair doel - geloof in een sterke ceo - organisaties op basis van afzonderlijke bedrijfseenheden - stellen van financiële doelen en controle op het behalen daarvan. Het Amerikaanse model is volgens Kalff populair omdat de uitgangspunten ervan aansprekend zijn: meetbare doelen, persoonlijke aansprakelijkheid, beloning naar prestatie en interne concurrentie. Kalff werkt in zijn boek de beperkingen van het Amerikaanse ondernemingsmodel uit en pleit voor een Europees model waarbij de waardecreatie in toenemende mate afhankelijk is van een goede interne en externe samenwerking en gericht is op de langere termijn. Europese bedrijven hebben op dat gebied volgens hem een fundamenteel concurrentievoordeel omdat zij, veel meer dan hun Amerikaanse concurrenten, werken op basis van onderling vertrouwen.

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Beleggers in gebiedsontwikkeling

Beleggers in gebiedsontwikkeling Beleggers in Incentives en belemmeringen voor een actieve rol van institutionele beleggers bij de herontwikkeling van binnenstedelijke gebieden P5 presentatie april 2015 Pelle Steigenga Technische Universiteit

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Project Initiation Document. Afstudeerstage Geert Raaijmakers

Project Initiation Document. Afstudeerstage Geert Raaijmakers Project Initiation Document Afstudeerstage Geert Raaijmakers 2/11 Project Initiation Document Afstudeerstage Geert Raaijmakers Opdrachtnemer: Opdrachtgever: Website: Geert Raaijmakers namens Websdesign

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode?

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode? Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement 2de geheel herziene druk Fritjof Brave.; Erwin Baardman; Ariane Moussault, 2011 5.1 A4 projectmanagement Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement

Nadere informatie

VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 1. Introductie. Henk Magré. BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 1

VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 1. Introductie. Henk Magré. BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 1 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 1 april 2011 Henk Magré Introductie Henk Magré Sinds 1986 werkzaam bij Logica / CMG 25 jaar ervaring in IT ontwikkeling en processen recente jaren Kwaliteitszorg

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Project Management. Hfst 1: Het project:

Project Management. Hfst 1: Het project: Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.

Nadere informatie

Kostenbeheersing * M2011 1. F. A. van Duijn

Kostenbeheersing * M2011 1. F. A. van Duijn Kostenbeheersing M2011 1 Kostenbeheersing * F. A. van Duijn Samenvatting M2011 3 1. Inleiding M2011 3 2. Wat is kostenbeheersing? M2011 4 3. De opbouw van het budget M2011 4 4. De nauwkeurigheid van het

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Kandidaat: EXAMEN: proefexamen Projectmatig Werken. Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen.

Kandidaat: EXAMEN: proefexamen Projectmatig Werken. Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen. Kandidaat: EXMEN: proefexamen Projectmatig Werken Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen. Na elke vraag volgen drie antwoordmogelijkheden, waarvan er slechts

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7.

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7. 96 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie

Nadere informatie

Agile werken: zó doen we dat

Agile werken: zó doen we dat Agile werken: zó doen we dat Bij Freshheads werken we graag volgens de Agile aanpak. De voordelen? Verhoogde efficiëntie en flexibiliteit, snellere resultaten en grotere betrokkenheid. Maar hoe gaat het

Nadere informatie

Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren

Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren Ineke van den Berg, Magda Ritzen & Albert Pilot Universiteit

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente

Nadere informatie

Managen van agile projecten

Managen van agile projecten WHITEPAPER Managen van agile projecten Bert Hedeman Iedereen Agile? Nee! Agile kan absoluut eenvoudig en effectief worden toegepast in ieder project waarbij een sterke samenwerking met de gebruikers gewenst

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Activiteiten Resco Partners

Activiteiten Resco Partners Activiteiten Resco Partners 2011 Wie zijn wij: Resco Partners is een onafhankelijk team van vastgoeddeskundigen met jarenlange ervaring en een veelzijdige kennis van zaken. Resco Partners adviseert over

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Projectmatig werken: de essenties Inleiding

Projectmatig werken: de essenties Inleiding Projectmatig werken: de essenties Inleiding 2-Tact maakt gebruik van de methodiek Projectmatig werken die voor het eerst beschreven is in het boekje projectmatig werken van Gert Wijnen/Willem Renes en

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Pallas Advies. Bedrijfsinformatie

Pallas Advies. Bedrijfsinformatie Pallas Advies Bedrijfsinformatie Wat is Pallas Advies? Pallas Advies ondersteunt en adviseert overheidsorganisaties op het gebied van parkeren, mobiliteit en (reis)informatie. De ondersteuning kan op meerdere

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege PROJECTMATIG WERKEN Luk Indesteege Overzicht van de inhoud 1. Verschillende manieren van werken 2. Wat is een project? 3. Fasen in een project ---------------------------- 4. Beslissingen nemen 5. Projectbeheersing/projectmanagement

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Rendabel ontwikkelen door opdrachtgeversrol anders in te vullen

Rendabel ontwikkelen door opdrachtgeversrol anders in te vullen Rendabel ontwikkelen door opdrachtgeversrol anders in te vullen Nieuwe invulling opdrachtgeversrol reduceert stichtingskosten en lifecycle costs en leidt tot het verdwijnen van de onrendabele top 1 Traditionele

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

PROCESGERICHT WERKEN ALS

PROCESGERICHT WERKEN ALS PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD TE BEGINNEN BIJ DE AANSTURING: LUCHT, RUIMTE EN VERBINDING Opdrachtgever: Waterschap Vallei en Veluwe Project: Procesgericht werken Rapport: Aansturing Datum: 29 januari

Nadere informatie

Natuurlijk buitenspelen bij de SPSH

Natuurlijk buitenspelen bij de SPSH Natuurlijk buitenspelen bij de SPSH Naam: XXX Studentnummer: XXX Datum: 10 december 2013 NCOI opleidingsgroep Opleiding: HBO management Module: projectmanagement Docent: Mw. B. van Beugen - Muns Inhoudsopgave

Nadere informatie

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Professioneel beheer voor beter rendement Een veranderende financiële omgeving vraagt om ander vastgoedbeheer Het onderwijsvastgoed, het zorgvastgoed, het gemeentelijk

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van

Nadere informatie