In control in China? 1
|
|
- Robert Segers
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 In control in China? 1 Arjan Zweep en Jaap Koelewijn * 1. Inleiding, probleemafbakening en opbouw 1.1. Inleiding De belangstelling voor China dreigt het karakter van een hype te krijgen. De snelle opkomst van China als belangrijke economische speler heeft tot gevolg, dat met grote regelmaat Nederlandse handelsmissies naar dit land vertrekken om de mogelijkheid tot zaken doen te gaan verkennen. Veel ondernemers hebben inmiddels op de een of andere wijze een band met China opgebouwd. Ze produceren ter plekke of ze werken samen met een andere partij. richten wij ons specifiek op de controle vanuit een Europees moederbedrijf op de Chinese dochter. 2. Wat is er anders in China? Zakendoen in den vreemde leidt onvermijdelijk tot het moeten overbruggen van verschillen in economische en juridische systemen. Dat deze verschillen er in China ook zijn, ligt voor de hand. Het land is formeel nog steeds een centraal geleide economie waarin de overheid en dan met name de communistische partij een grote invloed heeft. Uit verschillende bronnen blijkt echter ook dat er grote culturele verschillen zijn. Deze zijn zo groot, dat het zonder goede kennis van deze verschillen moeilijk zal zijn in China zaken te doen. In deze paragraaf behandelen we de verschillen vanuit diverse invalshoeken Veel ondernemers hebben een intuïtieve notie dat zaken doen in China anders is dan zaken doen in het Westen. Zaken doen met China zou lastig kunnen zijn. De grote politieke, economische, juridische en culturele verschillen spelen niet alleen een rol bij het afsluiten van contracten, maar ook bij de daadwerkelijke uitvoering van de overeenkomsten. Dat leidt tot een hoop onzekerheid en de daaruit voortvloeiende risico s kunnen groot zijn Probleemafbakening Het land is formeel nog steeds een centraal geleide economie In deze bijdrage willen wij vanuit een academische en praktische invalshoek de volgende vragen beantwoorden: 1. Welke problemen kan een ondernemer verwachten bij het afsluiten en uitvoeren van contracten met Chinese wederpartijen? 2. Welke factoren veroorzaken deze problemen in het algemeen? 3. Wat is meer specifiek de consequentie van verschillen in cultuur? 4. Hoe kan op een adequate wijze een situatie worden verkregen waarbij een operatie in China in control is? 1.3. Opbouw van het artikel In het eerste deel van het artikel zullen de potentiële probleemgebieden nader worden geanalyseerd. Daarbij ligt de nadruk op de problemen die zich bij het uitoefenen van control zullen voordoen. Vervolgens wordt geanalyseerd welke cultuurverschillen er tussen een Westers land als Nederland enerzijds en China anderzijds zijn. Daarna zal worden nagegaan welke alternatieve methoden er zijn om adequaat control uit te oefenen. Het geheel sluiten wij af met een conclusie en enkele adviezen. In deze bijdrage 2.1. Wat zijn die verschillen? De controle vanuit het Europese moederbedrijf richt zich in beginsel op de (interne) beheersmaatregelen die zeker moeten stellen dat de doelstellingen van de het Chinese dochterbedrijf worden gerealiseerd overeenkomstig de uitgangspunten en randvoorwaarden die door het Europese moederbedrijf zijn geformuleerd. Het voornaamste controlemechanisme van een moederbedrijf over een dochter in het buitenland is natuurlijk het bezit van de meerderheid van de aandelen. Meer praktisch gezien kan controle plaatsvinden op een aantal manieren, te weten door macht, autoriteit, regels en procedures, cultuur en informele mechanismen. * Drs. A. H. Zweep RC is als directeur verbonden aan Kentfort BV, een adviesorganisatie op het gebied van internationaal ondernemen ( Dr. J. Koelewijn is zelfstandig adviseur en Lector Corporate Governance bij Inholland te Rotterdam. 1 Dit artikel is geschreven naar aanleiding van een afstudeeropdracht in het kader van de post doctorale controllersopleiding aan de Rijksuniversiteit in Groningen. 8
2 MCA Tijdschrift voor Organisaties in 2006 De manier waarop een dochterbedrijf in het buitenland wordt gecontroleerd hangt af van een aantal zaken, zoals de strategie van het moederbedrijf, de omgeving waarin de dochter fungeert en de competenties van het dochterbedrijf. In het geval waarin een dochter zich in een ontwikkelingsfase bevindt, in een dynamische markt acteert en zelf de competenties in huis heeft om research en ontwikkeling te doen, zal de controle vanuit het moederbedrijf losser zijn dan in het geval dat een dochter in een volgroeide markt in een statische omgeving opereert met als doel de kosten zo laag mogelijk te houden. 2 Chinese managers maken, zo blijkt uit onderzoek, minder gebruik van systematische en formele planning dan Westerse managers. In plaats daarvan werken zij meer met extrapolaties op basis van ervaring en intuïtie. Chinese managers bekijken causale relaties ook vanuit meerdere oorzaak-en-gevolg-relaties en op een non-lineaire manier. Managementinformatiesystemen in Chinese bedrijven zijn er niet op ingericht om tijdig en accuraat relevante informatie te kunnen genereren. Ook blijkt er weinig functiescheiding in de top van ondernemingen te zijn. Chinese ondernemers houden juist hun informatie voor zichzelf of een selecte groep getrouwen in plaats van deze informatie vrij te geven voor gebruik elders in de organisatie. 3 Deze manier van werken heeft grote gevolgen voor de controle van een Chinese dochteronderneming. Westerse ondernemingen zijn welhaast gedwongen om hun controlesystemen aan te passen aan de lokale omstandigheden en werkwijzen. In Europa en de USA wordt controle veelal via bedrijfseconomische processen uitgevoerd, waarbij de verschillende middelen, die door de AO/ICleer worden beschreven, worden toegepast. Hierbij wordt uit de administratie stuurinformatie en informatie ten behoeve van de jaarverslaglegging gegenereerd. De vraag is in hoeverre de, door de AO/IC-leer beschreven, controlemiddelen (te weten: interne organisatie, cijferbeoordeling, verbandscontrole, externe bescheiden en interne vastleggingen, normatieve gegevens, bestaanscontrole en inlichtingen vanwege de gecontroleerde) toepasbaar zijn in Chinese dochterondernemingen. Immers we constateerden al eerder dat er weinig sprake is van functiescheiding in de top, dat er weinig formele planning plaatsvindt en dat informatie beperkt wordt vastgelegd. In Chinese bedrijven worden de coördinatie en control op informele, relationele en impliciete wijze bereikt. Voor de bovengenoemde verschillen worden in de academische literatuur de volgende verklaringen gegeven. 3. Hoe kunnen deze geconstateerde verschillen worden verklaard? In het beschrijven en onderzoeken van (bedrijfs)culturen zijn een tweetal onderzoekers leidend: de Amerikaan Schein en de Nederlandse onderzoeker Hofstede. In zijn onderzoek naar cultuur onderscheidt Schein 4 drie niveaus: basisassumpties, waarden en artefacten. Deze werken we hieronder kort uit, geprojecteerd op de Chinese context. Basisassumpties zijn de onbewuste, diepgewortelde percepties, gedachten en gevoelens. Het is de collectieve voorkeur van een groep om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere. Een aantal culturele hoofdkenmerken (waaronder een gemeenschappelijk schrift en een gemeenschappelijke moraal) dat is gestoeld op de geschriften van Confucius, verbinden de Chinese volkeren al 5000 jaar. Een tweetal belangrijke waarden in de Chinese samenleving zijn het concept van Guanxi en het belang van familiebanden. Guanxi betekent letterlijk relaties, en staat voor elk type relatie. In de Chinese zakenwereld wordt hieronder met name verstaan: het netwerk van relaties tussen verschillende partijen die samenwerken en elkaar ondersteunen. De essentie van Guanxi is dus om zaken te doen door middel van waardevolle contacten. 5 In een gecentraliseerde, bureaucratische staat is het gebruik van persoonlijke contacten de enige manier om doelen te bereiken. Guanxi is dus de tegenhanger van een commercieel legaal systeem. Aangezien het laatste minder volwassen is in China, is de noodzaak om gebruik te maken van Guanxi des te groter. In een gecentraliseerde, bureaucratische staat is het gebruik van persoonlijke contacten de enige manier om doelen te bereiken Een tweede essentiële waarde binnen de Chinese samenleving is het belang van familie. In de Chinese cultuur staat de familie voor een natuurlijk verlengstuk van het individu. 6 Om het Chinese familiebedrijf te kunnen begrijpen, moet men zich realiseren dat in China de familie de basis is voor alle organisaties. Chen (2001) beschrijft een 2 Gupta, A., Govindarajan, Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations. 3 Wong, S.L., 1985: The Chinese family firm: A model, British Journal of Sociology 36, Schein E.H., 1992: Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, CA: Jossey Bass, p Chinese Business Culture; Golden Hints for Doing Business in China from the British Embassy in Beijing. 6 Allison, R.E., 1989: Understanding the Chinese Mind: The Philosophical Roots, Hongkong: Oxford University Press, p. 6. 9
3 Laag Hoog Groot-Brittannië 1. Adhocracy 2. Onderlinge afstemming 3. Ondersteunende staf Duitsland aantal fundamentele verschillen tussen traditioneel- Chinese bedrijven en Westerse bedrijven, die veroorzaakt worden door het verschil in belang van familiebanden tussen de twee culturen: De doelstelling van een Chinees bedrijf is om de langetermijnbelangen en het prestige van de familie te dienen. In een Westers bedrijf is de doelstelling het maximeren van aandeelhouderswaarde, waarbij de focus is gericht op de korte termijn. Dit wil vaak zeggen winstmaximalisatie op de korte termijn en de beurswaarde van het bedrijf. Een Chinees bedrijf houdt zijn financiële data zo veel mogelijk geheim. In een Westers bedrijf zijn controle en publicatie van jaarrekeningen vereist. Een Chinees bedrijf is niet te koop vanwege de verplichtingen ten opzichte van de familie. Een Westers bedrijf kan door fusies en/of overnames van eigenaar wisselen. In een Chinees bedrijf worden de managers gerekruteerd uit de familie. In een Westers bedrijf worden managers extern gerekruteerd, waarbij geselecteerd wordt op kennis en kunde. Het door Schein als derde, en meest zichtbare, onderscheiden niveau, is dat van de artefacten. Dit zijn de waarneembare organisatiestructuren en procedures. Dit zijn alle fenomenen die men tegenkomt wanneer men een organisatie betreedt. De organisatiegrondvorm die in de Chinese samenleving het meest wordt toegepast, is de door Mintzberg omschreven simple structure. Het coördinatieprincipe wat hierbij toegepast wordt, is persoonlijk toezicht door een superieur. Het belangrijkste deel van de organisatie is dan ook de strategische top. Het cultureel bepaalde belang van het familiebedrijf komt hier naar voren. Afgezet tegen andere culturen geeft dit het volgende plaatje: USA 1. Professionele bureaucratie 2. Standaardisering vaardigheden 3. Uitvoerders Onzekerheidsvermijding China 1. Divisiestructuur 2. Standaardisering van resultaten 3. Middenkader 1. Favoriete grondvorm 2. Favoriete coördinatieprincipe 3. Belangrijkste deel van de organisatie 1. Simpele structuur 2. Persoonlijk toezicht 3. Strategische top Frankrijk 1. Complete bureaucratie 2. Standaardisering taken 3. Specialistische staf Uit: Hofstede (2002), Allemaal andersdenkenden, p De Nederlandse onderzoeker Geert Hofstede onderscheidt een viertal dimensies, waarin een cultuur kan worden gekarakteriseerd. Dit zijn achtereenvolgens: Collectivisme versus individualisme: Men denkt in China zeer collectief; individuele belangen zijn ondergeschikt aan het groepsbelang, men dient voor zijn medemens te zorgen, rekening met hem te houden, hem respectvol te bejegenen en hem te behoeden voor gezichtsverlies. Machtsafstand: de machtsafstand binnen de Chinese maatschappij is groot. Het hele systeem is in principe autocratisch, gebaseerd of hiërarchische principes en verschillen in status. Deze manier van werken wordt in de maatschappij gezien als de beste manier om relaties vorm te geven. Mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes Onzekerheidsvermijding: dit is de mate waarin de leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties. Dit gevoel wordt onder andere uitgedrukt in nerveuze spanning en in een behoefte aan voorspelbaarheid: aan formele en informele regels. De in het onderzoek van Hofstede gevonden lage mate van onzekerheidsvermijding in Hongkong en ook in Singapore, duidt erop dat Chinezen weinig regels nodig hebben om te kunnen functioneren. De hoge contextgebondenheid van informatie duidt hier ook op. De angst van de Chinezen om direct met buitenlanders in contact te treden is evenwel in tegenspraak met een lage onzekerheidsvermijding. Masculiniteit versus femininiteit: deze dimensie houdt de mate in waarin sociale sekserollen elkaar overlappen. Een samenleving is masculien als sociale sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes, terwijl vrouwen bescheiden horen te zijn en gericht op de kwaliteit van het bestaan. In een samenleving die feminien is, worden mannen zowel als vrouwen geacht om gericht te zijn op de kwaliteit van het bestaan. Er is geen data beschikbaar met betrekking tot de masculiniteit en femininiteit van de Chinese maatschappij. Echter, Hongkong scoort vrij hoog met betrekking tot masculiniteit. Men mag aannemen dat dit ook voor de Chinese samenleving in het algemeen geldt. Confuciaans dynamisme: de Canadese onderzoeker Michael Bond, verbonden aan een universiteit in Hongkong, heeft nog een vijfde dimensie onderscheiden, die is gebaseerd 10
4 MCA Tijdschrift voor Organisaties in 2006 op een waardenonderzoek dat is opgesteld door Chinese onderzoekers. Van de bovengenoemde vier dimensies werd alleen onzekerheidsvermijding in dit onderzoek niet als belangrijk ervaren. In de plaats daarvan was een andere dimensie wel zeer van belang, te weten een langetermijngerichtheid, gebaseerd op de leer van Confucius, ten opzichte van een kortetermijngerichtheid, gericht op het in stand houden van reputatie en status. Het zal geen verbazing wekken dat China, Hongkong en Taiwan in het onderzoek als meest langetermijngerichte samenlevingen in de wereld werden getypeerd. De langetermijngerichtheid uit zich in een aantal waarden, te weten volharding, gevoel voor status (ordenen van relaties naar status en het respecteren van deze rangorde), spaarzaamheid en schaamtegevoel. Het is opmerkelijk dat de vijfde dimensie pas in een later stadium is beschreven middels onderzoeksvragen opgesteld door Chinese onderzoekers. Zonder het cultuurinzicht van deze lokale onderzoekers, zou deze dimensie niet zijn beschreven. Dit onderstreept het feit, dat de Chinese cultuur op fundamentele wijze afwijkt van de Westerse culturen en bovendien een zeer krachtig karakter kent. In de Chinese samenleving is veel ambiguïteit te bespeuren. Ja betekent niet altijd ja en nee betekent niet altijd nee. Voor een Westers bedrijf is dit een complicerende factor. Aan de andere kant is de Chinees dus ook flexibel ingesteld en houdt hij vele opties open. Hoe kunnen Westerse bedrijven deze inzichten toepassen bij het in control houden van hun Chinese operatie? 4. Toepassing inzichten t.b.v. in control houden van een Chinese operatie Er is een verschil te constateren in de manier van opereren van Chinese bedrijven die een, vanuit Nederlands perspectief, importfunctie vervullen, in tegenstelling tot bedrijven die een exportfunctie hebben. De basis van de controle blijft, net zoals bij Europese bedrijven, cultuur en functiescheiding. Importgeoriënteerde bedrijven kunnen makkelijker van de traditionele (Westerse) controlemethoden gebruikmaken, omdat zij minder afhankelijk zijn van Chinees management. De contextgebondenheid van de informatie is bij deze bedrijven beperkter. Met name voor exportgeoriënteerde bedrijven moet een goede controleomgeving worden geschapen (in het COSO-model wordt dit control environment genoemd), waarbinnen het dochterbedrijf zodanig zelfstandig kan functioneren, dat het op de Chinese markt effectief kan functioneren. Selectie van topmanagement dat wederzijds de cultuur begrijpt en waardeert. Voor kritieke processen (met name verkoop voor exportgeoriënteerde bedrijven), is het zeer aan te bevelen om iemand van locale afkomst te zoeken die je kunt vertrouwen en die al een bekende van je in de business is. Het liefst iemand met een opleiding in het Westen, zodat hij zich ook in de Westerse cultuur kan verplaatsen. Ondanks het feit dat er zelfs voor overzeese Chinezen sprake kan zijn van cultuurverschillen, zal dit toch zeer veel minder het geval zijn dan wanneer je een Westers iemand aanstelt. Voor exportgeoriënteerde bedrijven is het van belang dat deze persoon zich in ieder geval naar de buitenwereld kan presenteren als iemand met voldoende status om een serieuze gesprekspartner te zijn voor zijn omgeving. Persoonlijk vertrouwen in de managing director vermindert de noodzaak tot formele documentatie van allerlei aard, zoals contractuele verplichtingen, relatiebeheer en dergelijke. Indien dit het geval is kan controle ook in meerdere mate middels, de door Simon omschreven, belief systems plaatsvinden. Langetermijndoelcongruentie: de langetermijndoelen voor het Europese moederbedrijf en degenen die het bedrijf in het Verre Oosten leiden moeten congruent zijn. Aandelen in het bedrijf kunnen hiertoe een mogelijkheid zijn. Ook is het van belang om gezamenlijk een langetermijnvisie uit te werken, zeker als er met Chinees management wordt gewerkt. Het Chinese management zal vrijwel zeker van een langetermijnoriëntatie uitgaan. Maak dus gebruik van het Confuciaanse denken en gebruik de kracht van de Chinese cultuur. Voor snelle successen is China geen geschikte plek. Voor snelle successen is China geen geschikte plek through talking to customers: de effectiefste wijze van controleren voor exportgeoriënteerde SME s is om ook vanuit het Europese moederbedrijf persoonlijk aanwezig te zijn in de markt. Het eigen netwerk in China moet worden uitgebreid en onderhouden. In de Westerse wereld worden relaties opgebouwd aan de hand van de transacties die in de loop van de tijd worden uitgevoerd. In de Chinese markt moet eerst een relatie ontstaan voordat er zakelijke transacties kunnen worden uitgevoerd. Eerst moet er dus een vertrouwensband met een Chinese klant ontstaan. De meeste eindklanten in het Verre Oosten kunnen waarderen dat er iemand van het Europese hoofdkantoor belangstelling toont. Er kan hierbij in de markt aansluiting worden gevonden bij de vele Westerse bedrijven die momenteel in China investeren. Door goed te communiceren met klanten controleer je dus feitelijk het dochterbedrijf, zogenaamde through talking to customers. Let dus op in het geval dat de Chinese mana- 7 Simons, R., 1995: in an age of empowerment, Harvard Business Review, maart-april. 11
5 ging director weigerachtig wordt om je mee te nemen naar eindklanten of andere relaties. Dit kan duiden op een Guanxi-relatie, die niet in het voordeel van het bedrijf is. Gebruik de Nederlandse cultuur in je voordeel: een voordeel van Nederlandse moederbedrijven is dat de Nederlandse cultuur een relatief lage onzekerheidsvermijding kent. Nederlandse managers kunnen dus beter de onzekerheid van een afwijkende cultuur omgaan dan managers uit de meeste andere Westerse landen. Nederlandse managers vinden het makkelijker om te gaan met het impliciete, informele en contextgebondene dan bijvoorbeeld hun Duitse collega s. Inrichting van de organisatie: er moet open en veelvuldig gecommuniceerd worden tussen het management van het dochterbedrijf en het Europese moederbedrijf. Dit is vooral noodzakelijk bij exportgeoriënteerde bedrijven. Er zou een zekere participatiegraad van het management van het dochterbedrijf moeten bestaan in de besluitvorming van de Europese moeder. Dit is ook gewenst indien een groot percentage van de omzet van het bedrijf in het Verre Oosten wordt behaald. In een Chinees bedrijf wordt door het personeel een autocratische leiderschapstijl verwacht. Delegatie en participatie binnen het dochterbedrijf vinden weinig plaats. Er ligt weinig formeel vast binnen Chinese bedrijven; alle informatie is contextgebonden. Er wordt dan ook weinig gebruikgemaakt van informatiesystemen, terwijl de potentiële voordelen hiervan groot zijn. Het voornaamste coördinatiemechanisme is het persoonlijke toezicht van het topmanagement. Een potentieel gevaar bij een dergelijke inrichting kan de overbelasting van het topmanagement zijn. Een ander probleem is dat in het topmanagement een duidelijke functiescheiding moet worden aangebracht (functionalisering). Dit is iets wat tegen de Chinese zakencultuur indruist, maar wat wel noodzakelijk is om de organisatie in control te houden. Er ligt weinig formeel vast binnen Chinese bedrijven; alle informatie is contextgebonden 5. Conclusies Het adequaat uitoefenen van control bij Chinese bedrijven vanuit het Westen is een lastige taak. De buitenlandse eigenaar zal zich goed moeten vergewissen van de grote cultuurverschillen tussen Nederland en China. Hij zal daar zijn beleid op moeten afstemmen en moeten proberen de cultuurverschillen in zijn voordeel te benutten. Er is een verschil te onderkennen tussen Westerse bedrijven die in China met name actief zijn om goederen naar Westerse markten te importeren en bedrijven die gericht zijn op export naar China. Vooral bij deze laatste groep bedrijven is het creëren van een goede control environment van belang, omdat zij afhankelijker is van het lokale management om in China succesvol te kunnen zijn. Vanuit een aantal theoretische concepten zijn suggesties uitgewerkt, waarmee een dergelijke controle omgeving kan worden gecreëerd. Literatuur Allison, R.E., 1989: Understanding the Chinese Mind: The Philosophical Roots, Hongkong: Oxford University Press. Barnett, J.H. en W.D. Wilsted, 1989: Strategic Management: Text and Concepts, Boston, MA: PWS-Kent Publishing Company. Berger, M., 1996: Cross-cultural Team Building, London: McGraw-Hill. Chen, Ming-Jer, 2001: Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide, Boston, MA: Harvard Business School Press. Graham, J.L. en N.M. Lam, 2003: The Chinese negotiation, Harvard Business Review, 81(10). Hofstede, G., 2002: Allemaal andersdenkenden, Amsterdam: Uitgeverij Contact. Jackson, T., 1995: Cross-Cultural Management, Oxford: Butterworth-Heinemann. Ko, A.C.K., 1995: Towards an understanding of overseas Chinese management, Journal of Management Systems, 7. Krone, K., et al., 1992: Managerial patterns in Chinese factories; A preliminary investigation, Journal of Business Communication, 29. Martinson, M.G. en R.I. Westwood, 1997: Management information systems in the Chinese business culture: An explanatory theory, Information & Management, 32. Schaan, J.L., 1989: in Geringer, J.M., Hebert, L. and performance of international joint ventures, Journal of International Business Studies, 20(1). Schein E.H., 1992: Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, CA: Jossey Bass. Schmitthoff, C.M., 1986: Schmitthoff s Export Trade (The Law & Practice of International Trade), 8th edition, London: Stevens. Selmer, J., 2002: Coping strategies applied by Western vs overseas Chinese business expatriates in China, International Journal of Human Resource Management, 13(1). Simons, R., 1995: in an age of empowerment, Harvard Business Review, maart-april. Wong, S.L., 1985: The Chinese family firm: A model, British Journal of Sociology, 36. MCA 12
5 brillen. Verandert evangeliewerking de Vlaamse cultuur? (of is het andersom?)
5 brillen Verandert evangeliewerking de Vlaamse cultuur? (of is het andersom?) Vlaams en Christen: Vlaamse cultuurkenmerken Onzekerheidsvermijding Onzekerheidsvermijding is de mate waarin de dragers van
Nadere informatieOMGAAN MET CULTUURVERSCHILLEN
OMGAAN MET CULTUURVERSCHILLEN INHOUD Cultuur Quid? Enkele beschouwingen (karikatuur, proclamatie, globalisering) Cultuur in eigen land en daarbuiten Belang van cultuur versus relativering van cultuur Succesvol
Nadere informatieMANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES
Symposium business trends for the next entrepreneur MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES Opletten of Loslaten? Huib Visser 19 November 2015 Wat gaan we doen? 1. Kennismaken 2. Een paar voorbeelden 3.
Nadere informatieMintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieFebruari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie
Februari 2018 Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie De tekst van deze brochure is een samenvatting van het NEMACC-rapport MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland, een verkennend
Nadere informatieDuiden, verbinden en vakmanschap
Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale
Nadere informatieDe invloed van landenculturen op multiculturele projecten. Door Rinie de Dreu
De invloed van landenculturen op multiculturele projecten. Door Rinie de Dreu Inleiding onderwerp Een held in het eigen land een flop in het buitenland! Landencultuur verschillen kunnen leiden tot cultuur
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieInterculturele communicatie door de publiekswerker
Interculturele communicatie door de publiekswerker kaders en modellen voor de analyse van de eigen praktijk Interact studiedag BKO/RAB/Lasso 15/06/2012 2 types modellen:gericht op Cultureel communicatieve
Nadere informatieCulturele verschillen tussen België en Nederland en hun impact op jongeren en het internet. Stefan Mertens
Culturele verschillen tussen België en Nederland en hun impact op jongeren en het internet Stefan Mertens België en Nederland = de lage landen? Verschil qua digitale ontwikkeling: Nederland: Noord- Europese
Nadere informatieDe culturele dimensies volgens Hofstede
De culturele dimensies volgens Hofstede Dr.ir. Otto Rompelman Faculteit EWI TU Delft Inleiding Het doen van een stage in het buitenland is iets anders, dan vakantie houden in een ander land. Tijdens een
Nadere informatieBEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?
BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?
Nadere informatieCulturen: o.a. Nederland, Groot-Brittannië, Verenigde Staten, Duitsland en Scandinavië.
Culturele dimensies zijn bepalende kenmerken die een cultuur in meerdere of mindere mate bezit en aan de hand waarvan culturen met elkaar kunnen worden vergeleken. Ik maak gebruik van zeven dimensies:
Nadere informatieGedragscode. SCA Gedragscode
SCA Gedragscode 1 Gedragscode SCA Gedragscode SCA wil op sociaal- en milieutechnisch verantwoorde wijze omgaan met haar belanghebbenden en op basis van respect, verantwoordelijkheid en uitmuntendheid een
Nadere informatieVragenlijst zelfevaluatie RvC
Vragenlijst zelfevaluatie RvC Naam: Datum: 1. Verantwoordelijkheden en samenstelling van de RvC 1.1 Ik heb een duidelijk beeld van het mandaat en de verantwoordelijk heden van de RvC. 1.2 De RvC heeft
Nadere informatieVeranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.
Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld
Nadere informatieRubric Internationale competenties feb link
Competenties Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Kennis Kennis van eigen cultuur Kennis van verbale en nonverbale verschillen van andere culturen en gewoontes Heeft basiskennis van eigen cultuur. Heeft basiskennis
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie
STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.
Nadere informatieGlobalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en
Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieZakendoen met China via Hong Kong
Zakendoen met China via Strategische Overwegingen en Praktijkvoorbeelden Bart Horsten 3 mei 2011 Steenweg op Mol 129 B-2360 Oud-Turnhout Belgium Tel: +32 (0)14 720275 Fax: +32 (0)14 720299 www.horsten.be
Nadere informatieJos Paeshuyse Als culturen botsen: Samenwerken met Indiërs Najaarsevent TestNet: 22 september 2009
Titel, samenvatting en biografie Samenvatting Jos Paeshuyse Als culturen botsen: Samenwerken met Indiërs Najaarsevent TestNet: 22 september 2009 In toenemende mate worden business processen uitbesteed
Nadere informatieEen model voor personeelsbesturing van Donk, Dirk
Een model voor personeelsbesturing van Donk, Dirk IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below.
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatieAudit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering
Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire
Nadere informatieDirectiestatuut N.V. Waterbedrijf Groningen
Directiestatuut N.V. Waterbedrijf Groningen Dit Directiestatuut is op 14 december 2006 ter kennis gebracht aan de algemene vergadering van aandeelhouders en na goedkeuring door de raad van commissarissen
Nadere informatieEen kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO
Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieEnquête rond het familiebedrijf in België
www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieGoed mkb-bestuur en de rol van de accountant
Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Agenda Voor de pauze: introductie en een ondernemer over het Diamond model Pauze: 17.30-18:30 uur Na de pauze toepassing van het Diamond model in de praktijk
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieZeeën van Kansen. 2. Hoe speel je in op de toerist van morgen? Timo Derriks
Zeeën van Kansen 2. Hoe speel je in op de toerist van morgen? Timo Derriks Inhoud BRIC Cultuurverschillen Casus BRIC Managementvisies op andere culturen Etnocentrische benadering Geocentrische benadering
Nadere informatieLIFE IN CHINA DOOR CORRESPONDENT- FARAH ALLAOUI & HAJAR MANSOUR. Deze week In wat voor huizen wonen de Chinezen nou werkelijk?
LIFE IN CHINA DOOR CORRESPONDENT- FARAH ALLAOUI & HAJAR MANSOUR Deze week In wat voor huizen wonen de Chinezen nou werkelijk? Coutyard Wat is een Courtyard? Courtyard is het Engelse woord voor binnenplaats.
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieImpressie van Berlijn 26 september tot en met 30 september. Gerrit Nijhof Zoë Kramer Arjan Strootman Trineke Kroeze
Impressie van Berlijn 26 september tot en met 30 september Gerrit Nijhof Zoë Kramer Arjan Strootman Trineke Kroeze Inleiding Het voor u liggende artikel is de uitkomst van een reflectie op de studiereis
Nadere informatieDe controller met ICT competenties
De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.
Nadere informatieDe toekomst van handelsmissies
De toekomst van handelsmissies 1 Deze rapportage is een uitgave van het lectoraat International Business. Lectoraat International Business School of Business, Media en Recht Windesheim Campus 2-6 Postbus
Nadere informatieE-Discovery Information Governance, Digital Archiving en AVG
E-Discovery 2018 Information Governance, Digital Archiving en AVG Dr G.J. Van Bussel Archivaris, Bedrijfskundige, Bestuurlijk Informatiekundige Directeur Van Bussel Document Services Adviseur Strategisch
Nadere informatieHet belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?
Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatie1 Voor de medewerker is duidelijk waarom het voor de organisatie belangrijk is om de motieven voor vertrek te horen
EXITINTERVIEW drs. D. Dresens 1 SITUATIE Het exitinterview is een gesprek dat uw organisatie met een vertrekkende medewerker kan voeren. Het doel van dit gesprek is duidelijk te krijgen wat de reden van
Nadere informatieGeeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?
Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:
Nadere informatie8 Politieke processen: omgaan met macht
8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieKennisdeling in lerende netwerken
Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen
Nadere informatieExportmonitor 2011. Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler
Exportmonitor 2011 Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler Uit de Exportmonitor 2011 blijkt dat het noordelijk bedrijfsleven steeds meer aansluiting vindt bij de wereldeconomie. De Exportmonitor
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatieRaad van Toezicht Marketing Drenthe
Algemeen functieprofiel i Raad van Toezicht Marketing Drenthe versie 1.0 RBe okt 2017 Inleiding De Raad van Toezicht is een belangrijk intern toezichthoudend orgaan van Marketing Drenthe. Het is daarom
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE
Nadere informatieThe role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp
Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend
Nadere informatieTENTAMEN VOORBLAD. aantal meerkeuze vragen: 40 aantal pagina s (incl. voorblad): 10 geen
TENTAMEN VOORBLAD Opleiding: Toetscode: Toetsnaam: Communicatie C22012 Interculturele communicatie Datum toets/tentamen: Vrijdag 5 april 2013 Aanvangstijd: 09.00 uur Toegestane tijd: 2 uur (tot 11.00 uur)
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieCultuurverschillen. Marc America 12
Cultuurverschillen Marc America 12 Ieder mens draagt patronen in zich van denken, voelen en handelen die in de loop van zijn leven zijn aangeleerd. Veel hiervan wordt geleerd in de vroege kindertijd, omdat
Nadere informatieInternationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug. Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013
Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013 Achtergrond Communicatiewetenschap, Universiteit Groningen, Concordia University Montreal Onderzoek intercultureel
Nadere informatieBedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE
Bedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE SIRET jaarcongres 13-9-2013 Amsterdam Actueel Oud-ondernemers
Nadere informatieThe digital transformation executive study
The digital transformation executive study De noodzaak van transformatie voor kleine en middelgrote producerende bedrijven Technologie verandert de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zakendoen.
Nadere informatieDe Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing
De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing dr. Jasper Dekkers Afdeling Ruimtelijke Economie, vrije Universiteit amsterdam Korte introductie Economie Geo
Nadere informatieDE WANHOPIGE UNIE. Ewoud van Laer
DE WANHOPIGE UNIE Ewoud van Laer Stelling Cultuurverschillen maken verdere integratie van de Europese Unie onmogelijk Inhoud I De West-Europese integratie tot nu toe II Hoe staan we er nu voor? Enkele
Nadere informatieInternationaliseringsdesk regio Zwolle
Internationaliseringsdesk regio Zwolle Rapportage over de mogelijke behoefte aan een internationaliseringsdesk/duitslanddesk voor de regio Zwolle Lectoraat International Business Kenniscentrum Strategisch
Nadere informatieCultuur ComPass Report
Cultuur ComPass Report John Smith Land van interesse: China Land van herkomst: Verenigde Staten Uw rol: ledinggevende Datum: 10.11.2015 Dit rapport is samengesteld na analyse van uw antwoorden. Itim international
Nadere informatieVERKLARING OMTRENT MENSENRECHTENBELEID VAN UNILEVER
VERKLARING OMTRENT MENSENRECHTENBELEID VAN UNILEVER Wij zijn ervan overtuigd dat bedrijven alleen succesvol kunnen zijn in maatschappijen waarin mensenrechten beschermd en gerespecteerd worden. Wij erkennen
Nadere informatieDoelstelling. Het aanwerven van een Duitse account manager, die werk gaat maken van de gekozen marketing- en distributiestrategie in Duitsland.
Business Case Doelstelling Het aanwerven van een Duitse account manager, die werk gaat maken van de gekozen marketing- en distributiestrategie in Duitsland. 2 Business case Duitsland is de belangrijkste
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatie6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?
6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.
Nadere informatieGEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA
Management control: GEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 34 Jake Foster: beeld Verantwoordelijkheidscentra vormen binnen veel organisaties een essentieel onderdeel
Nadere informatieReglement Raad van Bestuur RSZK
Reglement Raad van Bestuur RSZK Pagina 1 van 5 REGLEMENT RAAD VAN BESTUUR REGIONALE STICHTING ZORGCENTRA DE KEMPEN Inleiding De raad van bestuur RSZK volgt in het besturen de Governancecode Zorg 2017.
Nadere informatieUitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie
Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest
Nadere informatieArbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers
Arbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers Martin Humburg, Rolf van der Velden en Annelore Verhagen Achtergrond Menselijk kapitaal drijvende kracht economie: veel verwacht van
Nadere informatieGratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS. - Strategiekaart & communicatieplan
Gratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS - Strategische analyse - Stakeholdermapping - Strategiekaart & communicatieplan 2018 leansixsigmatools.nl versie 1.00-2018 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative
Nadere informatieAdviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching
Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieDenk je dat binnen Mediq iets niet volgens de regels gebeurt? Meld dit conform deze integriteitsprocedure.
Denk je dat binnen Mediq iets niet volgens de regels gebeurt? Meld dit conform deze integriteitsprocedure. Meld onregelmatigheden indien mogelijk bij je manager, je HR Business Partner of de juridische
Nadere informatieRapport over de functie van Dirk Demo
Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft
Nadere informatieISO 9001: Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet?
ISO 9001:2015... Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet? NNK bijeenkomst, 09 september 2014 Bob Alisic / ActinQ V2.1 Waarom een nieuwe versie van ISO 9001? De norm in lijn te
Nadere informatieVisie op duurzaam Veranderen
Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze
Nadere informatieCompetenties van de educatief auteur
Competenties van de educatief auteur Het beroep educatief auteur Een educatief auteur schrijft leermateriaal. Vaak geeft hij of zij daarnaast ook les op een school. Toch is educatief schrijven een ander
Nadere informatiedr. Danielle Braun corporate antropoloog
@orgcultuur Cultuuronderzoek voor Auditors - dr. Danielle Braun dr. Danielle Braun corporate antropoloog Op reis door de Corporate Tribe We denken in functies We handelen naar relaties check-in kwalitatief
Nadere informatieWillem de Zwijger College
Functieprofiel Raad van Toezicht 17 september 2018 Willem de Zwijger College 1 Functieprofiel Raad van toezicht Hoofdtaak De raad van toezicht functioneert als eenheid en waakt over het integrale belang
Nadere informatiePersoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners
Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code 2 werelden
Nadere informatieVisiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)
Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen
Nadere informatieProfiel lid Raad van Toezicht
Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in
Nadere informatieMarie-Thérèse Claes Institut Catholique des hautes Etudes Commerciales (Brussel) Université Catholique de Louvain
Marie-Thérèse Claes Institut Catholique des hautes Etudes Commerciales (Brussel) Université Catholique de Louvain Marinel Gerritsen Katholieke Universiteit Nijmegen Nederland en Nederlandstalig België:
Nadere informatieUitvoeringsregeling bij de Onderwijs- en examenregeling 2014-2015 wo bacheloropleiding Bedrijfskunde
1 Faculteit Management, Science and Technology Uitvoeringsregeling bij de Onderwijs- en examenregeling 2014-2015 wo bacheloropleiding Bedrijfskunde U2014/02468 De uitvoeringsregeling treedt in werking
Nadere informatie1. De raad van bestuur doet ertoe
1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieBIJLAGE CULTUURDIMENSIES
0 BIJLAGE CULTUURDIMENSIES Aan de hand van de data uit het werk van Hofstede, Hofstede, & Minkov (2016 (1991)) / Hofstede Insights zijn landenscores te bepalen op zes cultuurdimensies. Gezien de diversiteit
Nadere informatieMeerjarenplan Stichting inzet voor Zorg
Meerjarenplan Stichting inzet voor Zorg 2018-2021 Inleiding Het meerjarenplan 2016-2018 eindigt dit jaar, dat vraagt om een vervolg met inzicht naar een zeer dynamisch zorglandschap in een samenleving
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieRapportage Portfolioscan voor
Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan
Nadere informatieNN statement of Living our Values
NN statement of Living our Values Onze doelstelling Onze geschiedenis gaat terug tot 1845. Sindsdien is ons bedrijf gefuseerd, gegroeid en veranderd, maar de kern van wie wij zijn is hetzelfde gebleven:
Nadere informatieInterne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie
Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke
Nadere informatieAanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008).
voorstel aan dagelijks bestuur routing met data: overleg portefeuillehouder : 9 november 2010 dagelijks bestuur : vergaderdatum commissie wb : datum commissie bcwvm : datum algemeen bestuur : datum ab
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieManagement & Organisatie
Management & Organisatie Hoofdstuk 1 Managen = iemand iets laten doen waarvan jij vindt dat het nodig is. Dit gaat d.m.v. communicatie. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde
Nadere informatieGedragscode Bureau Financieel Toezicht
Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht
Nadere informatie