Voorbeelden van organisatieschema s

Transcriptie

1 Voorbeelden van organisatieshema s 1 Naar dit doument wordt verwezen in Hoofdstuk 1 Van ativiteiten naar strutuur Om organisatiedoelen te bereiken, worden allerlei ativiteiten in gang gezet en werkzaamhe den verriht. Uit oogpunt van onder andere effiieny, wordt een ordening aangebraht. Het gaat dan om: het indelen van werkzaamheden in funties en taken voor funtionarissen, teams, afdelin afdelin gen (er wordt een taak- en funtieverdeling gemaakt); het vaststellen van bevoegdheden en aangeven van de onderlinge relaties; het ontwerpen van ommuniatie- en overlegstrutuur waardoor onderlinge relaties vorm krijgen en verbonden worden. Bij het ontwerpen van een strutuur gaat het dus om een goede verdeling van werkzaamheden en tegelijk ook om een goede oördinatie, zodat de werkzaamheden goed op elkaar afgestemd blijven. Bij taken gaat het om de onrete werkzaamheden: wat doe je? Bij een funtie gaat het om de gemeenshappelijke doelstelling van een aantal samenhan gende taken. De funtie is altijd in termen van de doelstelling beshreven: wat word jij in jouw funtie geaht te doen, waarvoor ben je verantwoordelijk? In de organisatie waar je je opleiding volgt, is het doel: kwalitatief goed onderwijs verzorgen. Er zijn diverse funties te ondersheiden binnen de organisatie, zoals: doent (onderwijs geven) planner (het onderwijs in goede banen leiden) Bij de funtie van doent horen taken als vakliteratuur bijhouden, studiehandleidingen shrij ven, lessen voorbereiden, lessen geven, studenten begeleiden, toetsen maken en nakijken, et etera. Drie substruturen Een organisatiestrutuur is opgebouwd uit drie substruturen: een funtiestrutuur een personele strutuur een organieke strutuur De funtiestrutuur beshrijft alle voorkomende funties binnen de organisatie. De personele strutuur beshrijft de personele bezetting van funties op de organisatie-eenhe den. o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 1/8

2 De organieke strutuur beshrijft de vorm van organisatie-eenheden binnen een organisatie. Deze strutuur kennen we als het organisatieshema met daarin weergegeven de divisies, se toren, afdelingen, teams, et etera. In onderstaande figuur zie je de relatie tussen deze substrutur Bron: De funtiestrutuur De funties zijn veelal onderdeel van een formeel bekrahtigde funtiestrutuur en hebben een arbeidsrehtelijke status. Funties zijn de basis van aanname, arbeidsvoorwaarden en ontslag. In onderstaande figuur is een standaardopbouw van een funtieomshrijving opgenomen. In het eerste deel wordt de plaats van een funtie in de organisatie beshreven, inlusief arbeids voorwaarden. Het tweede deel beshrijft de werkzaamheden in termen van taken, bevoegd heden en verantwoordelijkheden. De benodigde kennis en vaardigheden komen in het derde deel aan de orde. Het is gebruikelijk de speifieke eisen rondom kennis en vaardigheden verder uit te werken in een ompetentieprofiel. De funtieopbouw vormt tevens de basis voor de beoordelingsystematiek. Uit de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden jaardoelstellingen voor de medewerkers afgeleid. Deze worden bij de beoordeling geëvalueerd en in verband gebraht met het ompe tentieprofiel: voor welke kennis en vaardigheden is verdere ontwikkeling en opleiding nodig? (Zie verder hoofdstuk 3.) o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 2/8

3 Bron: De personele strutuur De personele strutuur gaat in de eerste plaats over de verdeling van funtieaantallen en fun tieniveaus over afdelingen. Bij de invulling van de personele strutuur zou het apaiteitsvraagstuk voorop moeten staan: welke kwaliteit en kwantiteiten zijn er nodig om binnen de afdeling de afdelingsdoelen (en daarmee de organisatiedoelen) te kunnen bereiken? In praktijk worden ehter de belangrijkste ontwerpriteria gevormd door de bestaande situatie (wie moeten we plaatsen?) en finaniële randvoorwaarden (wat mag het kosten?). Een ander inrihtingsaspet van de personele strutuur betreft de vorming van vaste of flexi bele teams. Flexibele teams zijn samengesteld uit medewerkers met speifieke kennis en vaar digheden die op ad ho basis aan proessen, projeten of andere afdelingen ter beshikking worden gesteld. De organieke strutuur Aan de basis van elke organieke strutuur ligt de indeling naar organisatiefunties, fasen in het produtieproes (F-indeling). Voor een produtiebedrijf zijn dat inkoop, produtie en verkoop, aangevuld met ondersteunende funties zoals personeelszaken, finaniën, ICT, faility. Bij soiaal-agogishe organisaties worden de volgende fasen (organisatiefunties) in het pri maire proes ondersheiden: aanmelding, intake en diagnose, uitvoering, evaluatie en nazorg. Daarover lees je meer in hoofdstuk 2. Omdat de span of ontrol van de leidinggevende, oftewel het maximaal aantal medewerkers waaraan iemand diret leiding kan geven (zie verderop) beperkt is, wordt bij groei van de orga nisatie veelal een splitsing aangebraht in gelijksoortige eenheden. Naast de F-indeling (indeling naar fase in het produtieproes) zijn er drie andere mogelijke indelingsriteria: geografie, markt en produt. De indeling naar geografishe regio (G-indeling), bijvoorbeeld naar wijk, regio, provinie of land, komt veel voor bij dienstverlenende eenheden. (Zie ook het organogram van de Zorggroep Apeldoorn verderop.) o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 3/8

4 We spreken van een marktindeling (M-indeling) indien eenheden ingedeeld worden naar markt of klantgroep die ze bedienen. Voorbeelden zijn de dienst onderwijs die zih riht op basis sholen en sholen voor voortgezet onderwijs, of de dienst gezondheidszorg die zih riht op huisartsenpraktijken en ziekenhuizen. Soiaal-agogishe organisaties zijn ook vaak ingedeeld naar doelgroepen. Een welzijnorganisa tie kan bijvoorbeeld ingedeeld zijn naar: ouderenwerk, peuterwerk, tienerwerk. Een voorbeeld daarvan zie je ook bij de GGZ Noord-Holland-Noord (zie het organogram van deze organisatie verderop). Van een produtindeling (P-indeling) is sprake wanneer eenheden worden ingedeeld naar ver shillende produten, bijvoorbeeld wanneer de ene afdeling die zih vooral bezighoudt met het verzorgen van een of meerdaagse trainingen, een andere afdeling zih vooral riht op het produeren van zelfhulpboeken, en weer een andere afdeling met name werkt aan het projet e-health (therapie via internet). In onderstaande figuur staat het organisatieshema afgebeeld van een onderneming die brood en banket produeert. Je ziet er de diverse indelingen in terug. Bron: Soorten organisatiestruturen In bovenstaand voorbeeld vormt de funtionele indeling (F-indeling) de basis. Gevolg is dat de onderliggende eenheden steeds een identieke funtie hebben. De verkoopfuntie is bijvoor beeld voor alle regio s en alle markten dezelfde. Indien van dit prinipe wordt afgeweken, en dus niet de F-indeling als uitgangspunt wordt genomen, ontstaat een divisieorganisatie. Onder de diretie (raad van bestuur) en de staf vindt dan een indeling plaats naar geografishe, produt-, of marktdivisies. Bij soiaal-agogishe organisaties is daarvan meestal sprake. o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 4/8

5 Wanneer deze indeling wat algemener wordt gemaakt, ontstaat een business unit organisatie (figuur linksonder). De divisies zijn in feite zelfstandige bedrijven met een eigen staf. Op on ernniveau bevindt zih een diretie (raad van bestuur) en een onernstaf met een beperkt aantal entrale taken. Een bijzondere variant is de matrix- of projetorganisatie (figuur rehtsonder). Het gewone werk vindt in de reguliere afdelingen plaats. Voor het bijzondere werk worden tijdelijke projetgroe pen in het leven geroepen, die dwars door alle afdelingen lopen. Bron: Lijn- en stafrelaties Je ziet in de diverse organisatieshema s vertiale en horizontale verbindingslijnen. Daarmee worden de onderlinge relaties aangegeven. Vertiale, hiërarhishe verbindingen: lijnrelaties Deze verbindingslijnen hebben betrekking op het primaire proes. Er is sprake van een bevels relatie, dat wil zeggen: Medewerkers van een hoger organisatieniveau geven opdrahten aan en ontroleren het werk van medewerkers uit een lager organisatieniveau. Medewerkers van een lager organisatieniveau leggen verantwoording af aan medewerkers uit een hoger organisatieniveau. Dit biedt duidelijkheid aan alle medewerkers. Voorwaarde is wel dat de leiding overziht heeft over en inziht in alle deeltaken. Bij grote organisaties is dat ondoenlijk. Daarom worden bij groei van organisaties speialisten aangetrokken met speifieke deskundigheid en vaardigheden die de leidinggevende(n) kun nen adviseren: de stafrelaties. o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 5/8

6 Horizontale adviesverbindingen: stafrelaties Deze verbindingslijnen hebben betrekking op het seundaire proes. Het omvat de ativiteiten die worden uitgevoerd om het primaire proes goed te laten verlopen, zoals administratie, juri dishe zaken, personeelszaken, tehnishe dienst. (Zie hoofdstuk 2.) Speialisten worden ingeshakeld ten dienste van de lijnrelaties. Deze stafleden hebben uit sluitend adviesbevoegdheid en geen beslisbevoegdheid. Aandahtspunten voor het inzetten van stafleden zijn de volgende: De hoge kosten van het aantrekken van deze speialisten moeten wel door de organisatie kunnen worden opgevangen. Stafleden kunnen met hun grote deskundigheid veel invloed uitoefenen op beslissingen (kennis = maht). Omspanningsvermogen van een leidinggevende (sope of ontrol) Bij het ontwerpen van de organisatiestrutuur worden veelal ook taken met daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden overgedragen naar lagere niveaus. Er wordt dan gesproken van delegeren. Degene die taken delegeert, behoudt daarbij de eindverantwoorde lijkheid voor die taken. Om ervoor te zorgen dat de gedelegeerde taken naar behoren worden uitgevoerd, zal leiding moeten worden gegeven aan diegene(n) aan wie de taken gedelegeerd zijn. De vraag is dan: aan hoeveel ondergeshikten kan een leider effetief leiding geven? Dit wordt aangegeven met het omspanningsvermogen. Het omspanningsvermogen van de leider oftewel zijn sope of ontrol kent twee dimensies: Horizontale dimensie Het aantal diret ondergeshikten aan wie de leider leiding geeft (spanwijdte, spanbreedte ofwel span of ontrol). Vertiale dimensie Het aantal niveaus waaraan (in)diret leiding wordt gegeven. Het aantal niveaus waarin het bevel van de leider tot de laagste organisatieniveaus doordringt = spandiepte, oftewel depth of ontrol. Zijn er te veel medewerkers en/of te veel niveaus waaraan diret leiding wordt gegeven, dan is de oplossing: extra leiding aanstellen, dat wil zeggen een nieuwe hiërarhishe laag toevoegen binnen de organisatie waardoor de organisatie steiler wordt. Een groot omspanningsvermogen van de leider heeft tot gevolg een platte organisatie. Een klein omspanningsvermogen brengt een steile organisatiestrutuur met zih mee. Daarnaast spelen de volgende fatoren een rol bij de sope of ontrol: aard van de leider, zoals persoonlijkheidskenmerken, deskundigheid en beshikbare tijd; aard van de medewerkers, zoals persoonlijkheidskenmerken en deskundigheid; aard van de organisatie, zoals de mate waarin gedelegeerd wordt of kan worden, ommuni atiestijlen, mate van planning, toegepaste organisatieverdeling, organisatieultuur, besluit vormingsproessen; o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 6/8

7 aard van het werk, zoals de mate van variatie of afwisseling, omplexiteit, routinematigheid, mate waarin het werk beleids- of uitvoeringsintensief is. Het omspanningsvermogen is dus niet in een getal uit te drukken. Een aantal motieven speelt een rol bij het ontwerpen van een organisatiestrutuur: Kostenmotief Struturering, dus werkverdeling en taakverdeling moeten doelmatig zijn (effiiënt). Taken wor den gewaardeerd. Elk soort werk heeft een bepaalde prijs. Doorgaans geldt: hoe hoger in de hiërarhie, hoe duurder. Vertiale ordening: afstoten van goedkope taken naar lagere organisatieniveau. Eenvoudige werkzaamheden kunnen beter worden uitbesteed aan goedkope medewerkers. Horizontale ordening: gelijksoortige taken worden samengevoegd = horizontale funtionalisa tie. Bestuursmotief Struturering, dus werkverdeling en taakverdeling moeten doelgeriht zijn. Ze moeten het bereiken van de organisatiedoelen waarborgen (effetiviteit). Dus: op alle niveaus eenheid van gezihtpunt (= doel van de organisatie), eenheid van leiding. Hierbij gaat het om de mate van toeziht. Er moet ontrole mogelijk zijn: is het gestelde doel gehaald? Vertiale ordening: afstoten van bevoegdheden; verdelen van leidinggevende en uitvoerende taken = gezagsverhoudingen vastleggen oftewel hiërarhering. Horizontale ordening: samenvoegen van gelijke bevoegdheden: afdelingsvorming. rihting motieven kostenmotief (effieny) bestuursmotief (effetiviteit) vertiaal ongelijkwaardigheid van taken vertiale differentiatie hiërarhering horizontaal gelijkwaardigheid van taken funtionalisatie: interne speialisatie (P-, M-, G-indeling) interne differentiatie (F-indeling) afdelingsvorming Je zult begrijpen dat voor de meeste organisaties vooral het kostenmotief en het bestuursmo tief rihtinggevend zijn. Dat zie je dan ook terug in de afgebeelde organisatieshema s. o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 7/8

8 Daarnaast spelen ook mee: Soiaal motief Werknemers vinden het rehtvaardig dat taken met grote bevoegdheden en veel verantwoor delijkheden ook goed beloond worden. Medewerkers met veel verantwoordelijkheid vinden het tereht dat zij meer verdienen dan ollega s die minder verantwoordelijke taken uitvoeren. Het motiveert medewerkers ook om hogerop te komen, een arrière binnen de organisatie te ambiëren. Maatshappelijk motief Door middel van wetgeving zijn allerlei zaken omtrent taakverdeling vastgesteld om de vei ligheid en zekerheid van werknemers te garanderen. Zo worden in CAO s eisen gesteld over bijvoorbeeld het maximaal aantal uren dat er gewerkt mag worden, worden toeslagen vastge steld voor s nahts werken, op zon- en feestdagen. Ook gelden er allerlei ARBO-voorshriften (zie ook hoofdstuk 6). Voorbeelden van organisatieshema s Zorggroep Apeldoorn GGZ Noord-Holland-Noord Stihting het KinderKwartier o u t i n h o Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid 8/8