De ontstaansgeschiedenis en de ontwikkeling van de methode

Transcriptie

1 Improvement Scan De toetsings- en verbetermethode van het klantproces De ontstaansgeschiedenis en de ontwikkeling van de methode

2 Overview 1. Wat was de aanleiding tot deze ontwikkeling en innovatie? Primair: Hoofdaannemer staat garant voor kwaliteit, continuïteit en veiligheid. Onder andere in navolging van Governance bepaling (Inspectie 2010). Strategisch: Hoofdaannemer wilde lokaal ondernemerschap in tact laten, maar wel eenduidigheid betrachten qua normering en indicatoren op uitkomst. 2. Hoe zijn we te werk gegaan? We veranderden de toetsingsvorm van een betrekkelijk wollig verhaal in een strak model op uitkomsten inclusief alle vereisten die gelden vanuit de branche, zorgverzekeraar en kwaliteitswet en waarbij de klant consequent in alle geledingen het vertrekpunt is. Zo ontstond de voorloper van het Improvement Model. 3. Wat is het product geworden? Ontstaan gestandaardiseerde ImprovementScan Lelie zorggroep (reguliere toetsing op basis van score en percentage) en de Prescan (initiële toetsing voorafgaand aan eventuele toetreding onderaannemer). Ontstaan onafhankelijk Toetsingsprogramma Lelie zorggroep. 4. Hoe werd het product ontvangen door organisatie, bestuur en management? Als unieke aanwinst beschouwd; zowel door en voor onderaannemer als hoofdaannemer. 5. Wat is het effect? Gesprek werd objectief op basis van werkelijke stand van zaken (geen ruis over feiten). Ontstond ruimte om het te hebben over ontwikkeling en bestendiging van meerwaarde en bestaansrecht. Zowel ten opzichte van klant als maatschappij. 6. Wat zijn de resultaten? De transparantie van de indicatoren zorgt voor actie en focus op verbetering en aanpassing van de eigen organisatie. De benchmark laat zien dat er snelle verbetering mogelijk is. En dat elke organisatie een unieke score laat zien. Organisaties die geen verbetering lieten zien, gingen failliet vanwege wanbestuur of malafide praktijken werden aangetoond. 7. Wat zijn toekomstige uitdagingen? Positie en inbreng klant; nadrukkelijker inbreng. Positie en inbreng medewerker; nadrukkelijker inbreng. Reproduceerbaarheid product; organisaties kan zichzelf intern toetsen. Borging in de organisatie; brede adaptatie waardoor integraal referentiekader. Bekendheid naar stakeholders; gunning en breed vertrouwen. 8. Wat is doelstelling en belang om deze praktijkcasuïstiek als best-practice publiekelijk te presenteren? Breed gedragen gedachtegoed is een meerwaarde voor klant, organisatie en maatschappij vanwege het belang van eenzelfde referentiekader. Niet zozeer op Hoe (dat is het unieke bestaansrecht van een zorgondernemer) maar wel op het Wat, Waarom en Waartoe. Bereidheid in het werkveld (ketensamenwerking) vergroten om te kiezen voor pro-actieve transparantie met klant aantoonbaar en navolgbaar als uitgangspunt.

3 De ontstaansgeschiedenis Beginjaren 2000 tot 2005 De burger centraal in het zorglandschap Toen naar aanleiding van de modernisering van de AWBZ de functiegerichte aanspraken hun intrede deden in het zorglandschap, ontstonden er in de zorg nieuwe mogelijkheden. In die tijd ontstond bij de Lelie zorggroep, destijds Agathos geheten, ook de visie dat alle legaal inwonende Nederlanders recht hadden op individuele zorg vanuit de AWBZ. Ook die burgers die toevallig in bijvoorbeeld maatschappelijke opvangachtige settings werden opgevangen. Dat was in deze periode nog best ongewoon, omdat de zorg nog echt geschot georganiseerd was. Het kijken naar de klant, de burger, als uitgangspunt en het systeem laten volgen, was vernieuwend. In deze periode haakten de eerste onderaannemers aan bij het landelijke concept van christelijke zorg. Verschillende soorten organisaties Naast organisatie voor maatschappelijke opvang werden ook de relaties gelegd met private initiatieven voor ouderenzorg in de vorm van kleinschalige woonvormen, maar ook met kleinschalige thuiszorginstellingen. Thuiszorg in de breedste zin; er waren aanbieders die zich volledig richtten op de verzorging en verpleging in de wijk, maar ook organisaties die zich specialiseerden in ambulante zorg voor jeugd door opvang, behandeling en begeleiding. Een heel breed scala. Twee verschillende werelden In de beginperiode waren we er vanuit Agathos zelf nog verantwoordelijk voor om deze zorgpartners te begeleiden bij het voldoen aan de wetgeving die met de AWBZ samenhing, zoals de Kwaliteitswet Zorginstellingen. Professionalisering op het gebied van casuïstieken opstellen, indicaties aanvragen bij het RIO, later CIZ, zorgplannen maken, geleverde zorg registreren etcetera. Het stond nog volkomen in de kinderschoenen. Twee verschillende werelden, zo leek het. Gemeentelijke gelden versus de landelijke AWBZ En niet voor niets; veel organisaties in de maatschappelijke opvang werden in die tijd nog niet vanuit de AWBZ gericht op groei en herstel door individuele zorg bekostigd, maar door de gemeente. De gemeente financierde vanuit de opvanggelden de faciliteiten en omgerekend, tien minuten individuele zorg per week per klant. Terwijl diezelfde klant met diezelfde hulpvraag, wanneer hij of zij aan de Dorpsstraat woonde, wel kon rekenen op uur individuele zorg per week. Kwaliteitsverbetering; een enorme opgave Vanuit een situatie waarin 1 medewerker in een opvang 60 cliënten in de gaten moest houden was het beschrijven van 60 casuïstieken en zorgplannen, en dan ook nog eens werkbriefjes invullen, een werkelijke opgave.

4 Maar het lukte! Het gaf ruimte en groei. Groei in medewerkers, waardoor er écht individuele zorg geboden kon gaan worden. Een hele belangrijke basis was gelegd! Verschillende branches maar dezelfde mens? Van 2005 tot 2009 En werkendeweg zagen we zo een dwarsdoorsnede van allerlei branches en sectoren. Van thuiszorg, verpleeg- en verzorgingshuizen, jeugdzorg, de gehandicaptenzorg, welzijnsinstellingen, opvanginstellingen etc.. Al met al een zeer breed palet. En wat ons opviel? Dat de casuïstieken van de mens achter de klant van de branche helemaal niet zoveel verschilden. Het was eigenlijk vooral de wijze waarop de klant was toegeleid naar de zorg die bepaalde in welke sector of bij welke organisatie een klant terecht kwam. Meer zorgpartners en meer bekend met de basis Het aantal zorgpartners nam in deze jaren verder toe. In deze jaren ontstond ook de samenwerking Novire. Novire begeleidde organisaties naar een HKZ- of ISO- certificering. En zij faciliteerde het productiedeclaratieproces tussen de zorgpartner en de declaratiesystemen van de Lelie zorggroep. Door de jaren heen is het proces met vallen en opstaan tot een soepel lopende machine geworden. Een systematiek waarin de zorgpartners ook helemaal thuis zijn geraakt in de systematiek van de ambulante zorg. Meer duidelijkheid door een kwaliteitsmanagementsysteem De trajecten tot HKZ- en ISO-certificering leidden tot meer duidelijkheid over de interne werkprocessen en over de minimale kwaliteitseisen die aan de zorg gesteld werden en 2010 De eerste veranderingen: de onbeperkte groeimarkt beperkt Een aantal voorvallen maakten duidelijk dat er meer nodig was. Alleen HKZ en alleen productieverantwoording was niet meer afdoende. De wet- en regelgeving veranderde en vanaf dit moment kon bijvoorbeeld zorg op basis van een psychosociale grondslag niet langer op een vergoeding rekenen vanuit de AWBZ. Alleen nog een psychiatrische grondslag (vastgesteld door een diagnose) voor deze klanten was een reden voor het vergoeden van de geleverde zorg. Begrijpelijk, maar het betekende een enorme omslag.. Voor het eerst sinds de periode in de beginjaren 2000 toen er een open eindfinanciering werd ingevoerd vanwege de wachtlijsten die opgelost moesten worden was er nu voor het eerst sprake van een beperkende maatregel. Voor organisaties die ook begeleiding en behandeling boden, betekende dit in één klap een professionaliseringsslag. Of tenminste in ieder geval een stok achter de deur om een psychiatrische grondslag ook middels diagnoses te laten vaststellen. Organisaties die hier niet tijdig op anticipeerden, kwamen direct in de problemen. De eerste tekenen aan de wand dat een onbeperkte groeimarkt toch wel enigszins aan banden werd gelegd.

5 Het effect op de zorgpartners Dit had een direct effect op de zorgpartners. Samenwerkingsverbanden met behandelaren dienden in veel gevallen te worden ingeregeld. En alleen HKZ of ISO bleek niet meer voldoende. Had een organisatie überhaupt nog bestaansrecht wanneer zij niet tijdig anticipeerde op de veranderingen? En bleken kwaliteitskeurmerken dan niet leeg en loos? Of zelfs misleidend? De eerste basis van het model: de klant als vertrekpunt Het leidde ertoe dat we vanuit Novire een model ontwikkelden waarin de Klant en de Missie van de organisatie het uitgangspunt waren. Wanneer een klantvraag niet kan worden gestold in een diagnose of indicatie, waar hebben we het dan nog over? Dat moest allereerst duidelijk worden. De vraag werd gesteld: waar is de client eigenlijk het beste op zijn plaats? Het concept cliënt op de juiste plaats was geboren en deed vele ogen open gaan. Een cliënt, of klant, is zeker niet altijd gebaat bij een aanbodgerichte benadering. Wij hebben deze financiering en daarom krijgt de klant dit product. Nee, denk vanuit wat de klant nodig heeft en organiseer de randvoorwaarden eromheen. Vanuit de Klantvraag en de Missie moest dan een Product zichtbaar worden. Een product dat moet aansluiten op de klantvraag en de missie. Om vervolgens te kijken of de ingezette medewerkers aansluiten op dit product. Of middelen aansluiten. Om vervolgens een streep te zetten en te zien of de financiële situatie veilig is. En tenslotte of de organisatorische randvoorwaarden op deze totale set aansloten. Maar nog wel met veel woorden Deze eerste versies van de Improvement Scans waren puur tekstueel. De hoofdstukken beschrijvend in woorden ontstond er wel een beeld dat verder ging dat alleen het organisatiedeel (processen, documenten, kwaliteitsregistraties, HKZ of ISO certificering). Voorvallen en risico s In een tijd van veranderingen worden zaken onzekerder en worden er meer risico s gelopen. Dat werd zichtbaar in deze periode. Een aantal gevallen maakten duidelijk dat er nog meer nodig was om de kwaliteit in de hand te houden. En om als bestuur van de Lelie zorggroep op een juiste wijze de Good Governance in te kunnen vullen. Immers, wat als het mis gaat met de organisaties? Wat moet er dan met de klantzorg gebeuren? Een continuïteitsrisico voor organisaties is het grootste risico voor de kwaliteit van de zorg. Dat bleek wel in deze periode.

6 Verschillende voorvallen maakten dat de Lelie zorggroep Novire gevraagd heeft een model te ontwikkelen dat echt in de volle scope met de klant als vertrekpunt heel eenduidig alle risico s voor de klantvraag bloot zou leggen. Zodat zowel de Lelie zorggroep als de zorgpartner zicht echt bewust zouden zijn van mogelijke risico s en zo tijdige maatregelen zouden kunnen nemen tot en met 2013 De ontwikkeling van de volgende versie; de indicatoren Het was een klus maar alle indicatoren die we vanuit de wet- en regelgeving kenden en alles wat we in de afgelopen periode tegen gekomen hebben we geordend. Gebundeld in de volgorde van de klant. En vervolgens geordend in een volgorde aan de hand waarvan een onderzoek kon worden opgezet. In de volgorde van een logisch klantproces, zodat de dossiers onderzocht konden worden. Het leidde tot een eerste versie van een onderzoeks- en rapportagemethodiek. En een bijzondere methodiek; de metingen aan de hand van de indicatoren leidden tot een concrete score en een verkeerslichtkleur. Groen, oranje of rood. Een score die in sommige gevallen wel confronterend was. Maar het referentiekader was in één keer voor alle partijen duidelijk. En de Lelie zorggroep stond pal voor de methode en de uitkomsten. Na een wenperiode zorgde deze scans en de scores voor het goede gesprek tussen de Lelie zorggroep en de zorgpartner. Verbeteringen De scores en metingen van indicatoren had een bijzonder effect. Organisaties die de methode doorkregen en mee konden gaan in de nieuwe benadering van kwaliteit vanuit de klant, maakten zeer veel verbeteringen en groei door. In de eerste twee jaar is iedere organisatie één keer per kwartaal getoetst. Veel onderzoeken op rij lieten een groei zien. De scores en de kleurtjes werkten ook stimulerend. Organisaties die de verbeterslag niet konden maakten, en geen verbetering konden laten zien, waren een ander lot beschoren. Het zorgpartnerschap werd beëindigd en in sommige gevallen volgde faillissementen. In totaal zijn er 12 organisaties gedurende een langere periode (van gemiddeld 2 jaar) rond de vier keer per jaar getoetst. De gemiddelde ontwikkeling laat een mooie groeilijn zien. Prachtig vergelijkingsmateriaal Aan het begin van 2013 heeft de Lelie zorggroep een andere groep zorgpartners, die nog niet met behulp van het model getoetst waren ook initieel gemeten aan de hand van de PreScan. Het leidde tot het beeld dat gemiddeld genomen de kwaliteitstandaard lager lag dan bij de organisaties die al geruime tijd met behulp van het model gestructureerd aan de verbetering hadden gewerkt. Het leidt tot mooi vergelijkingsmateriaal over het effect dat het instrument dus inderdaad sorteert.

7 Doorontwikkeling leidde tot het onder acceptatie gebrachte Improvement Model Het reproduceerbaar maken van het model, zodat het onafhankelijk van Novire toegepast kon worden en het valideren van de uitkomsten, leidde tot een intensief traject vanuit Stichting Beheer Improvement Model. Deze stichting ontving eveneens vanuit Novire de licentie om het model als schemabeheerder te beheren. De stichting ontwikkelde het model door in samenwerking met Colleges van Deskundigen en bracht het onder acceptatie van de Raad voor Accreditatie. Ook werd alle bijbehorende softwarematige tooling ontwikkeld. Dit heeft geleid tot een zeer gedetailleerde onderbouwing, certificatieschema, indicatorenset en beoordelingsrichtlijn. Met alles wat daarbij hoort. Tot en met opleidingen en assessments van bijvoorbeeld auditoren die met het model moeten gaan werken in het werkveld En vervolgens ook tot versie 2.0.van de Improvement Scan Vanuit het door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde model is vervolgens weer op maat toegesneden naar de situatie van de Lelie zorggroep. Zo is de cirkel rond gemaakt. De specifieke onderdelen zoals inkoopcriteria en meerwaarde van de samenwerking zijn toegevoegd. Belangrijk is dat er nog meer wordt ingestoken op uitkomsten en resultaten van de zorg. Minder het proces en de randvoorwaarden en meer de uitkomsten. Vooral uitkomen op de volgende onderdelen: - Verandering in de ernst van de problematiek; - Verandering in dagelijks functioneren; - Verandering in ervaren kwaliteit van leven; - Mate van (groei van de) zelfredzaamheid - Ambitie van de klant en de urgentie om met bepaalde leefgebieden aan de slag te gaan - Risicobeheersing - Lichamelijk en geestelijk welbevinden; - Klantwaardering; - Eventueel (alleen bij een strafrechterlijke titel): recidive en delictrisico Beschikbaar stellen aan een breder werkveld In de eerste maanden van 2014 worden de onderzoeken van de eerste versie van de Improvement Scan omgezet naar de tweede versie. En dat komt op een ultiem moment. Want juist in deze tijd van een grote aanstaande transitie per 2015 kan de Improvement Scan laten zien welke meerwaarde zij heeft; immers, de vraag van de klant is het uitgangspunt, maar ook de maatschappelijke veranderingen worden meegewogen binnen de scores. Alle documentatie rondom de Improvement Scan is inmiddels gereed en beschikbaar. Opleidingen en assessments zijn gereed waardoor het mogelijk is geworden dat de kennis breder worden gedeeld.