Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. Een kennismaking op hoofdlijnen

Transcriptie

1 Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat Een kennismaking op hoofdlijnen

2

3 Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat Een kennismaking op hoofdlijnen

4 2 Rijkswaterstaat

5 Inhoudsopgave 4 Voorwoord Jan Hendrik Dronkers 6 Waar gaat dit boekje over? 8 Assetmanagement: moderne naam voor een klassiek fenomeen 12 Een goed antwoord op nieuwe omstandigheden 26 Waar staan we met de invoering van assetmanagement? 46 De nieuwe, alles verbindende SLA-cyclus 54 Afsluitende woorden Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 3

6 4 Rijkswaterstaat

7 Voorwoord Als agentschap Rijkswaterstaat zijn we de laatste jaren hard aan het werk om een professionele uitvoeringsorganisatie te worden. We hebben al grote stappen in de goede richting gemaakt, en met succes. Dat vinden we niet alleen zelf, maar ook de minister en Tweede Kamer. We mogen gerust trots zijn op het resultaat van onze inspanningen. Tegelijkertijd zijn we er nog niet. Een belangrijk aandachtsgebied voor de directe toekomst is ons primair proces: de beheeren onderhoudstaken. Om dit werkgebied structureel naar een hoger niveau te tillen, gaan we assetmanagement invoeren, van directeur-generaal tot district. Assetmanagement stelt ons in staat nog professioneler, sneller, beter en daardoor ook goedkoper onze netwerken te beheren en onderhouden. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. In de afgelopen jaren hebben we veel energie gestoken in het ontwikkelen van modellen, methodieken en instrumenten voor assetmanagement. We kunnen al vier jaar vooruit de belangrijkste onderhoudsactiviteiten programmeren. We weten precies welke informatie en kennis we daarvoor nodig hebben. Ook is duidelijk geworden op welke manier we de juiste afwegingen en afspraken kunnen maken met de minister. Aan de andere kant van het proces weten we hoe we de markt zodanig kunnen aansturen dat dit effectief bijdraagt aan onze doelstellingen. Dit alles heeft veel denkwerk gekost. We zijn nu op het punt dat we deze kennis en instrumenten gaan verankeren in de dagelijkse processen. In deze brochure wordt beschreven wat assetmanagement precies is en hoe we het binnen Rijkswaterstaat gaan toepassen. Dit laatste gaat verder dan het in gebruik nemen van nieuwe instrumenten en methodes. We moeten meer denken in netwerken en minder in objecten. Al met al vraagt assetmanagement een andere houding en gedrag - van u, van mij en onze opdrachtgever, de minister. Ik nodig u graag uit om mee te werken en mee te denken aan dit proces. De invoering van assetmanagement is een uitdaging die we met z n allen aangaan. Met de juiste inzet en inbreng biedt assetmanagement niet alleen de ingrediënten om onze dagelijkse werkpraktijk te verbeteren, maar ook om haar aanzienlijk prettiger te maken. Jan Hendrik Dronkers directeur-generaal Rijkswaterstaat November 2010 Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 5

8 Waar gaat dit boekje over? Dit boekje gaat over assetmanagement, ook wel bekend als je zaken strak op orde hebben. Grote kans dat de term assetmanagement inmiddels bekend in de oren klinkt. Rijkswaterstaat gaat het de komende jaren invoeren en de voorbereidingen zijn druk gaande. Assetmanagement verscheen officieel op het toneel in de Agenda 2012, het ondernemingsplan uit 2008 waarin de plannen voor de toekomst staan. De Agenda 2012 introduceert assetmanagement als een van de belangrijkste strategieën om Rijkswaterstaat toekomstproof te maken. Vanaf dat moment is achter de schermen hard gewerkt aan de invoering van assetmanagement. Het is een forse klus: assetmanagement is niet zomaar een toevoeging op het bestaande werk. Het is eerder een volledig nieuwe leest waarop we ons werk schroeien. Bijna iedereen binnen Rijkswaterstaat krijgt op een of andere manier met assetmanagement te maken. Maar wat is assetmanagement nu precies en welke gevolgen heeft het voor het dagelijks werk? Dat zijn de vragen waar dit boekje over gaat. Indeling van dit boekje In het eerste onderdeel brengen we assetmanagement terug naar zijn essentie. Soms wordt in technische beleidstermen over assetmanagement gepraat, maar in de kern is assetmanagement vooral heel concreet en logisch. Nadat we in klare taal hebben uitgelegd wat assetmanagement is, zoomen we in op de redenen achter de invoering. Wat is er gebeurd dat assetmanagement zo hoog op de agenda is komen te staan en op wat voor manier gaat het ons helpen? In het volgende onderdeel bekijken we waar we op dit moment staan met de invoering van assetmanagement. Het proces is in volle gang. We zetten op een rijtje wat al is afgerond en wat voor de komende tijd in het vat zit. Het laatste onderdeel beschrijft het nieuwe beleidsproces. Hiermee gaan we voor het 6 Rijkswaterstaat

9 eerst werken tijdens de komende SLA-cyclus ( ). Stap voor stap lopen we de belangrijkste fasen van de nieuwe SLAcyclus langs. Een overzicht op hoofdlijnen De insteek van dit boekje is een kennismaking op hoofdlijnen. We duiken niet op ieder detail. Nieuwe ontwikkelingen, en hun gevolgen voor het dagelijkse werk, vinden doorlopend een plek op het intranet. Dankzij dit boekje vallen deze ontwikkelingen makkelijker op hun plaats. Gebruikerservaringen Door het hele boekje komen medewerkers van Rijkswaterstaat aan het woord. Het zijn mensen uit verschillende regio s en diensten. Wat hen bindt, is hun praktijkervaring met assetmanagement. Deze mensen hebben aan assetmanagement mogen proeven tijdens pilots of het uitdenken van nieuwe werkmethodes. In de interviews vertellen ze over hun ervaringen. Wat verandert er op de werkvloer? Wat vraagt dit van hen? Ze laten ook zien dat assetmanagement meer is dan een verzameling methodes en instrumenten. Assetmanagement is mensenwerk, een proces met ruimte voor leren en verbeteren. Het komt pas echt tot leven dankzij ieders input. Leeswijzer interviews In het laatste hoofdstuk van dit boekje lopen we de nieuwe SLA-cyclus bij langs. Deze cyclus bestaat uit negen opeenvolgende stappen. Iedere geïnterviewde vertelt iets over één van deze stappen. Omdat de interviews door het hele boekje verspreid staan, kan het zijn dat zij onderwerpen aanroeren die in de basistekst nog niet besproken zijn. In de praktijk zal het wel meevallen met de mogelijke verwarring, omdat de meeste stappen in de nieuwe cyclus oudgedienden zijn. Niettemin is het een goed idee om bij het lezen van de SLA-cyclus nog eens terug te bladeren naar de bijbehorende interviews. Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 7

10 Assetmanagement: moderne naam voor een klassiek fenomeen 8 Rijkswaterstaat

11 Deze brochure gaat over een van de oudste fenomenen uit de geschiedenis van de mensheid: assetmanagement. Toegegeven, de term is nog niet teruggevonden in de grottekeningen van onze voorouders, maar dat ze aan een vroege versie van assetmanagement deden, staat buiten twijfel. Het beestje heette alleen anders. Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 9

12 Als we assetmanagement terugbrengen naar zijn essentie, betekent het dat je precies weet wat je aan bezittingen hebt en hoe je daar, nu en in de toekomst, het meest efficiënt mee om kan gaan. Reken maar dat onze vriend de holbewoner zijn stenen bijlen en hamers nauwlettend in de gaten hield. Buiten de grot zwierven sabeltandtijgers en hongerige roedels reuzenwolven. Wilde hij overleven, dan zorgde hij dat de nieuwe bijl klaar was voordat de oude het loodje had gelegd. De toekomst een stap voor De omstandigheden in onze huidige tijd zijn gelukkig een stuk minder bedreigend. Tegelijkertijd gaat een vakman uit de 21e eeuw net zo goed nat als hij zijn gereedschapskist niet voortdurend op orde houdt. Zo komt ook een complexe organisatie als Rijkswaterstaat in de problemen als de zaken niet haarscherp en met vooruitziende blik geregeld zijn. Dat is wat assetmanagement waarborgt. Assetmanagement is een gestructureerde methode om het areaal te beheren, op basis van de juiste en actuele gegevens en met een vooruitziende blik naar de toekomst. In onze prehistorische parallel liggen de meeste elementen van het moderne assetmanagement al besloten. Assetmanagement anno 2010 wil zeggen dat je precies weet: wat je in huis hebt aan objecten (areaal); hoe de staat van onderhoud is van deze objecten; hoe dit zich vertaalt naar de prestaties van je objecten; welke risico s er nu en in de toekomst om de hoek komen kijken; welke kosten aan dit alles verbonden zijn. Alleen door al deze feitelijke informatie paraat te hebben, kun je echt goed presteren als beheerder van objecten. In het geval van Rijkswaterstaat is het bovendien een voorwaarde voor heldere afspraken met de overheid, de eigenaar, oftewel asset owner van het areaal. Met assetmanagement wil Rijkswaterstaat haar areaal planmatig en op basis van de daadwerkelijke kosten en gegevens beheren. Antwoord op nieuwe omstandigheden Zo bezien is assetmanagement vooral een heel logisch fenomeen. Wie iets verder kijkt dan het Engelstalige beleidsjargon ziet een stukje oerdegelijk huisvaderschap. We hebben het dan wel over een moderne huisvader, die zijn huishouden transparant, publieksgericht en marktconform de toekomst in leidt. Het is dit moderne huisvaderschap dat Rijkswaterstaat met de invoering van assetmanagement nastreeft. Het is modern in de zin dat het inspeelt op veranderende omstandigheden. Dit is natuurlijk niet de eerste keer dat Rijkswaterstaat zich aanpast aan nieuwe omstandigheden. Het mag vertrouwen wekken dat we sinds 1798 al talloze malen bewezen hebben met veranderingen mee te kunnen groeien. Om beter te kunnen begrijpen wat Rijkswaterstaat nu precies beoogt met de invoering van assetmanagement, is het zinvol te kijken naar het grotere plaatje waarbinnen Rijkswaterstaat anno 2010 opereert. Het volgende onderdeel richt hier de schijnwerpers op. 10 Rijkswaterstaat

13 Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 11

14 Een goed antwoord op nieuwe omstandigheden 12 Rijkswaterstaat

15 We zitten al een tijdje in een turbulente periode. Op een aantal punten veranderde onze buitenwereld ingrijpend en als Rijkswaterstaat willen we daarop reageren. Dat is wat de invoering van assetmanagement beoogt. In dit hoofdstuk doen we drie dingen: eerst kijken we nog eens kort naar de belangrijkste veranderingen waarmee Rijkswaterstaat de laatste jaren geconfronteerd werd. Vervolgens leggen we uit waarom de traditionele manier van werken hier onvoldoende antwoorden op heeft. Ten slotte leggen we uit op wat voor manier assetmanagement dit probleem verhelpt. Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 13

16 Als je goed kan voorspellen, kan je gericht sturen 14 Rijkswaterstaat

17 Siebe Riedstra over assetmanagement Siebe Riedstra is secretaris-generaal op het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Hij vertegenwoordigt de overheid, de eigenaar van het vaar- en wegennet. In het kader van de nieuwe SLA-cyclus is Riedstra vooral betrokken bij de strate gische kaders en de begroting. Namens alle 16 miljoen Nederlanders: heeft u al een oplossing voor de files? Helaas Ik zou natuurlijk ook het liefst zien dat er nooit file staat, maar dat is simpelweg onbetaalbaar. De overheid heeft een beperkt aantal euro s uit te geven. Voor mij is de hamvraag: hoe geven we die het slimst uit? Wat is het rendement van elke euro die het ministerie uitgeeft? In hoeverre is het lastig om hier goede antwoorden op te vinden? Dat is waar assetmanagement om de hoek komt kijken. Assetmanagement is het model waarmee we een koppeling kunnen leggen tussen wat we doen, welke prestaties dat oplevert en wat dat nu en in de toekomst kost. Het lost an sich geen problemen op, maar het schept wel de voorwaarden voor goed netwerkbeheer. Kunt u een voorbeeld geven van die koppeling tussen kosten en prestaties? Je moet dat heel praktisch zien. Bijvoorbeeld: wat betekent één extra voertuig van een bepaald type per kilometer op de weg, of een vaartuig op een vaarroute, voor de kosten voor het beheer? op welke manier en tegen welke kosten daaraan voldaan kan worden. Wat heeft Rijkswaterstaat hiervoor nodig? De basis is dat je precies weet wat je in huis hebt en wat de effecten zijn van externe factoren hierop. Dat lijkt een open deur, maar er is veel wat we nog niet weten. Zo hebben we de afgelopen vijf jaar nog veel bijgeleerd over de effecten van het toegenomen aantal zwaardere vrachtwagens op bruggen en wegen. Het is maar een voorbeeld, want alles is voortdurend in beweging: het gebruik, de belasting, de bodem, de infrastructuur zelf, maar ook de eisen op het gebied van veiligheid, snelheid, mobiliteit en milieu. De ambitie is om al dat soort verbanden vanaf 2012 transparant te hebben. Er is veel wat we nog niet weten Wat is de voornaamste vrucht van deze inzichten? Als je goed kan voorspellen welke gevolgen keuzes hebben, voor zowel de prestaties als het budget, kun je gericht gaan sturen. Dat is het hoofddoel van assetmanagement. Een bijkomend voordeel is dat je veel kostenefficiënter kunt opereren, wat ook geen overbodige luxe is. Noem het een professionaliseringsslag. We waren al goed bezig, maar dankzij assetmanagement kunnen we nog veel effectiever opereren. Tactisch kader Strategisch kader Operationele afspraken Het werkt natuurlijk ook andersom: de overheid vraagt een bepaalde prestatie en Rijks waterstaat moet kunnen aangeven SLA s Begroting Tactisch plannen Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 15

18 Een nieuw landschap voor rijkswaterstaat Verandering nummer 1: we werden een Agentschap In 2004 werd Rijkswaterstaat een Agentschap onder het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, inmiddels het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Vanaf dat moment ontstond een scherpe scheiding tussen beleid en uitvoering. De overheid is eigenaar van het areaal en bepaalt het beleid. Het Agentschap voert dit beleid uit. Voordat Rijkswaterstaat een Agentschap werd, maakten we een deel van het beleid zelf. Natuurlijk waren er randvoorwaarden, maar in de praktijk konden we veel zelf beslissen. Tot op grote hoogte waren we dus beleidsmaker en uitvoerder ineen. Die situatie is sinds onze positie als Agentschap verleden tijd. We zijn nu opdrachtnemer en het ministerie is onze opdrachtgever. In de dagelijkse praktijk van Rijkswaterstaat heeft deze nieuwe taakverdeling allerlei consequenties. Zo moet je als uitvoerder een haarscherpe relatie kunnen leggen tussen wat jij in het veld doet en wat de beleidsdoelen van je vragen. De opdrachtgever verlangt bovendien dat je zeer betrouwbaar kunt voorspellen wat er aan noodzakelijk onderhoud in het vat zit. Ook de manier waarop je het werk doet, verandert. De overheid verwacht dat we transparant, publieksvriendelijk, binnen een afgesproken termijn en voor een bepaald budget opereren. Het is maar een kleine greep uit het eisenpakket waar een Agentschap zich aan dient te houden. Voor de goede orde: niet voor niets. Al deze zaken dragen bij aan een degelijke en efficiënte uitvoering. In het kort zou je kunnen zeggen dat Rijkswaterstaat door de Agentschapstatus haar werk op een meer zakelijke, bedrijfsmatige leest moet schoeien. Maar in de buitenwereld was de nieuwe relatie met de politiek niet de enige verandering in de afgelopen jaren Verandering nummer 2: opkomst van het publieksgericht werken In het kleine Nederland wonen inmiddels 16 miljoen mensen en als zij één ding gemeen hebben, is het hun vermogen om heel kritisch naar hun leefomgeving te kijken. Vraag een Nederlander naar zijn of haar mening over mobiliteit en je kunt er donder op zeggen dat deze er zonder haperen uitrolt. Anders gezegd: het werk van Rijkswaterstaat ligt onder de loep van het publiek. Meer dan vroeger stelt de bevolking eisen aan de manier waarop wij ons werk doen. We hebben dus niet alleen te maken met de wensen van de politiek, maar ook met die van de Nederlandse bevolking. Beide wensenlijstjes kennen een grote overlap. Ook het publiek wil dat Rijkswaterstaat transparant en voorspelbaar opereert. Zo hoeft een file geen probleem te zijn, als deze maar duidelijk van te voren is aangekondigd en er een logische verklaring voor is. In toenemende mate vraagt het publiek bovendien van ons dat we maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. 16 Rijkswaterstaat

19 En net als de politiek eist het publiek dat we de meest slimme en nuttige keuzes maken met de beperkte middelen die voor het wegen- en vaarwegennet beschikbaar zijn. Rijkswaterstaat is al enige jaren bezig een meer publieksgerichte organisatie te worden. Het goede nieuws: dat lukt steeds beter. Uit onderzoek blijkt een stijgende tevredenheid van bijvoorbeeld weg- en vaarweggebruikers. We leggen zo uit waarom assetmanagement daar nog een flinke schep bovenop zal doen. Eerst kijken we nog naar de laatste grote verandering. Verandering nummer 3: minder mensen, meer markt Rijkswaterstaat is de laatste jaren flink geslonken in personeel: van fte in 2004 tot 9400 eind Dit is nog niet de eindstreep. De regering streeft naar een moderne overheid en een belangrijk uitgangspunt hierbij is: minder mensen, meer markt. Aan dit uitgangspunt ligt de veronderstelling ten grondslag dat marktpartijen, in bepaalde gevallen, tegen lagere kosten een betere kwaliteit kunnen leveren. Dit principe is bij grote organisaties in binnen- en buitenland al vele malen bewezen. De ervaring leert ook dat de winst en de kwaliteit het grootst is als aan een aantal voorwaarden is voldaan. De belangrijkste voorwaarde is dat de opdrachtverlenende partij, Rijkswaterstaat, haar opdrachtnemers, de markt, helder en uniform aanstuurt. Zo moet Rijkswaterstaat bij iedere opdracht haarfijn alle gegevens over het betreffende areaal paraat hebben en precies vertellen wat er van de uitvoerder verlangd wordt. Met Markt tenzij heeft Rijkswaterstaat de laatste jaren al flink kunnen oefenen met de nieuwe taakverdeling. De grootste wenfase ligt nu wel achter ons. We weten bovendien steeds beter wat we zelf moeten doen en wat we beter kunnen uitbesteden. Met andere woorden: de basis is er. Het is vooral in de concrete invulling dat we nog een slag moeten maken. De aansturing van en samenwerking met de markt moet uniformer en efficiënter. Bovendien moeten we leren de markt beter uit te dagen om creatievere en slimmere producten en diensten te leveren. Hoe de huidige manier van werken problemen veroorzaakt In onze traditionele manier van werken waren we vooral bezig met het in stand houden van objecten (wegen, bruggen, sluizen, dijken etc.). Een brug had nieuwe verf nodig, ergens anders was de vangrail aan vervanging toe. Zo hielden we overal de vinger aan de pols en waar nodig zetten we onderhoudsacties op touw. Het uitgangspunt: we doen alles wat we moeten doen om het areaal goed te onderhouden. Deze manier van werken kent in de praktijk een nogal grillig karakter. Vaak werd de onderhoudsbehoefte voor een bepaald object pas aangekaart als de tijd rijp was voor de daadwerkelijke uitvoering. Omdat we zelf voor een groot deel het beleid maakten, was dit niet zo n onoverkomelijk probleem: we schoven gewoon met de middelen. Die vrijheid is nu weg. Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 17

20 18 Rijkswaterstaat Assetmanagement vereist een andere manier van denken

21 Joris Al over assetmanagement Joris Al is hoofdingenieur-directeur van de Dienst Verkeer en Scheepvaart. Zijn afdeling fungeert als kennismakelaar tussen nationaal en internationaal onderzoek en het primaire proces van Rijkswaterstaat. Binnen de nieuwe SLA-cyclus zijn Al en zijn mensen verantwoordelijk voor het opstellen van de tactische kaders. In hoeverre vormt assetmanagement voor uw werk een breuk met het verleden? Er zijn twee grote verschillen. Ten eerste gaan we veel sterker werken vanuit een bepaald strategisch doel, ingegeven door de wensen van de samenleving, bij monde van de politiek. De politiek bepaalt wat wij gaan doen. Uiteraard adviseren wij daarover en geven we aan waar bepaalde grenzen liggen, zoals rond veiligheid, maar we zijn in de eerste plaats uitvoerder. En het tweede verschil? Dat we elk mogelijk alternatief om een bepaald strategisch doel te bereiken in kaart brengen. Nu zijn we nog geneigd al onze pijlen te richten op een werkwijze waar we al ervaring mee hebben. Assetmanagement zorgt ervoor dat we onze blik verbreden. We kijken gestructureerd naar alle beschikbare mogelijkheden en in het tactisch kader maken we die transparant. Kunt u daar een voorbeeld van geven? De minister geeft bijvoorbeeld aan dat er een bepaald bedrag beschikbaar is voor het onderhouden van de wegen. Voor dat bedrag kan niet ons hele netwerk er als een biljartlaken bij liggen. Er moeten dus keuzes worden gemaakt en in het tactisch kader maken we hiervoor een aantal verschillende scenario s. Zo geven we de minister bruikbare handvatten voor het maken van een uiteindelijk keuze. Waarmee het primaire proces vervolgens aan de slag gaat Met wat tussenstappen: ja. Uiteraard betrekken wij de regionale directies ook al bij het opstellen van de tactische kaders. We willen natuurlijk wel weten of onze scenario s uitvoerbaar zijn. Wat zijn in uw optiek de belangrijkste drempels voor de invoering van assetmanagement? Organisatorisch zijn we al een goed eind op weg en we weten precies wat we nog moeten regelen. Maar assetmanagement vereist ook een andere manier van denken. We zullen wel eens bewust een kuil in de weg laten zitten, wat voor een rechtgeaarde uitvoerder niet altijd makkelijk te verkroppen is. De bottom line is echter dat wij die keuze niet maken, maar dat de politiek dat doet. Dat kan soms een spanning opleveren, vanwege een verschil in normopvattingen. Tegelijkertijd is de heersende opinie dat assetmanagement vooral veel goeds oplevert voor Rijkswaterstaat. Helemaal mee eens. We lopen nu vaak achter de feiten aan. Dat gaat plaats maken voor heldere plannen, op basis van weloverwogen keuzes. Dankzij assetmanagement gaan we zometeen veel bewuster met onze bezittingen om - dat is de essentie van het hele verhaal. Het is dus feitelijk heel eenvoudig en wat mij betreft, gaan we er nu echt mee aan de slag. De tijd is er rijp voor. Operationeel kader Tactisch kader Strategisch kader Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 19

22 Zowel onze opdrachtgever, het publiek en de markt hebben behoefte aan een meerjarige voorspelling van de feitelijke onderhoudsbehoefte. De overheid heeft bovendien duidelijke beleidsdoelen en wil van tevoren precies weten of deze haalbaar zijn. Rijkswaterstaat bleek niet altijd in staat om dit goed te voorspellen. Troebel water Dit probleem begint al in de basis: ons areaal. Hieronder valt alles waar Rijkswaterstaat verantwoordelijk voor is: van de wegen, vaarwegen en watersystemen, tot de camera s boven de weg, de betonning, walbeschoeiing en de boutjes in de sluis. De informatie over al deze verschillende onderdelen van ons areaal en de staat van onderhoud hiervan, was niet centraal vastgelegd. Veel informatie zat in de hoofden van mensen, sommige informatie lag keurig opgeslagen in systemen, maar een centraal totaaloverzicht ontbrak. Bovendien voldeed de beschikbare informatie niet aan de nieuwe eisen, zoals het kunnen aangeven van prestaties (beschikbaarheid, doorstroming etc.) en risico s. We hadden dus te maken met een zeer versnipperd beeld van ons areaal, met daarbovenop een gebrek aan relevante gegevens. Waar het heen moet Dit is dus waar we stonden, en voor een deel nog staan. Vanuit hier moeten we naar een situatie waarin we precies kunnen aangeven wat er de komende jaren aan onderhoud nodig is. Dat niet alleen: onze opdrachtgever wil ook dat we de onderhoudsbehoefte kunnen vertalen naar prestaties, risico s en kosten. Bijvoorbeeld: Wat zijn de risico s en de gevolgen voor de prestaties van een bepaalde sluis als we helemaal geen onderhoud doen de komende vier jaar? Maar ook: wat gebeurt er met de prestaties en risico s als we respectievelijk voor onderhoudsniveau A, B of C gaan? En welke kosten zijn aan de verschillende alternatieven verbonden? Het zijn dit soort vragen waar Rijkswaterstaat de juiste antwoorden op moet kunnen formuleren. Omdat het gaat om prestaties, verandert ook de manier waarop we ons areaal indelen. We kijken niet meer naar losse objecten, maar naar de functie van deze objecten in de netwerken. En naar netwerkschakels: bij elkaar horende bundels van objecten, die samen het gebruik (de prestatie) op een bepaald deel van het netwerk bepalen. Netwerkschakels: een nieuwe indeling De grenzen van een netwerkschakel laten zich niet altijd makkelijk definiëren. Wat hoort qua gebruik en prestaties nu bij elkaar? Omdat in een netwerk alles met alles in verbinding staat, is daar niet altijd een eenduidig antwoord op. Op dit moment wordt hard gewerkt aan bruikbare criteria om het areaal langs deze leest in te delen. We kunnen nu nog geen concrete voorbeelden geven, maar het gaat dus om aan elkaar grenzende clusters van objecten. 20 Rijkswaterstaat

23 Scenario s Waar we naar toe werken, is een systeem waarin we per netwerkschakel een scenario kunnen aanbieden. Hierin staat wat de onderhoudsbehoefte is en wat de prestaties, risico s en kosten zijn van bijvoorbeeld een aantal alternatieve niveaus van onderhoud. De minister heeft dan een helder overzicht waaruit hij of zij kan kiezen. De scenario s die uiteindelijk worden gekozen, voert Rijkswaterstaat uit. Eenmaal op dat punt aangekomen, is het natuurlijk handig dat we precies in kaart hebben gebracht wat er moet gebeuren en welk kostenplaatje hierbij hoort. Hiermee kunnen we uitvoerende marktpartijen goed aansturen. De nieuwe aanpak werkt dus beide kanten op. De rol van assetmanagement We hebben in het bovenstaande eigenlijk al een hoop verteld over assetmanagement. Assetmanagement is namelijk de methode waarmee we de nieuwe werkwijze handen en voeten geven. Het werken met assetmanagement bestaat uit een aantal logisch gestructureerde stappen. Al deze stappen dragen op een heel directe en inzichtelijke manier bij aan de nieuwe doelstellingen. Stap 1. Het areaal in kaart brengen Doel: een helder en feitelijk overzicht van alle objecten (assets), tot op het niveau van ieder afzonderlijk onderdeel binnen elk object. Bijvoorbeeld: in sluis X zitten 4 sluisdeuren van type Y uit het jaar Stap 2. Het indelen van ons areaal in netwerkschakels Doel: inzicht in welke objecten een logische eenheid vormen in het gebruik van het netwerk. Dit leidt tot een onderverdeling in zogeheten netwerkschakels. Deze netwerkschakels vormen de basis van de onderhoudsstrategie, en dus niet meer de aparte objecten. Stap 3. Analyse van het prestatieniveau van ieder onderdeel Doel: inzicht in de bijdrage van ieder afzonderlijk object aan het functioneren van de netwerkschakel waartoe deze behoort. Anders gezegd: iedere netwerkschakel heeft een bepaald vereist prestatieniveau. De vraag hier is welke invloed de afzonderlijke objecten en onderdelen binnen een netwerkschakel op dit prestatieniveau hebben. Stap 4. Het maken van scenario s per netwerkschakel Doel: analyse van de onderhoudsbehoefte van iedere netwerkschakel in het licht van haar functie. Hier leggen we dus een koppeling tussen verschillende niveaus van onderhoud en de gevolgen hiervan voor de prestatie van de netwerkschakel. Stap 5. Risicoanalyse Doel: een helder inzicht in de risico s voor de prestatie bij de verschillende onderhoudsscenario s. Wat gebeurt er met de prestaties op een bepaalde netwerkschakel als we de komende vier of tien jaar geen onderhoud plegen? Wat zijn de gevolgen als we kiezen voor een aantal alternatieve onderhoudsniveaus? Stap 6. Kostenanalyse Doel: een langjarig inzicht in het kostenplaatje dat bij ieder niveau van onderhoud hoort. Het langjarige karakter is hierbij cruciaal: feitelijk willen we voor de hele levensduur van een object inzichtelijk Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat 21

24 maken welke kosten er op enig moment om de hoek komen kijken. De methode hiervoor heet Life Cycle Costing. Hiermee worden voor de volledige levensduur van een bepaald onderdeel van het areaal, de investeringskosten, beheers- en onderhoudskosten en eventuele sloopkosten inzichtelijk gemaakt. Stap 7. Het voorleggen van de scenario s aan de opdrachtgever Doel: het bieden van heldere en voorspelbare scenario s waaruit gekozen kan worden. De minister weet met de scenario s precies waar hij of zij aan toe is, zowel qua prestaties, huidige en toekomstige risico s en korte- en langetermijnkosten. Zo biedt Rijkswaterstaat de minister een optimale basis voor een bewuste afweging. Stap 8. Uitvoering van de gemaakte keuzes Doel: het uitvoeren van de onderhoudsscenario s die de minister heeft gekozen. Van de scenario s die Rijkswaterstaat de minister heeft voorgelegd, wordt er één gekozen. Het is aan Rijkswaterstaat om deze volgens de hierin vastgestelde prestaties te realiseren. Stap 9. Inzet en aansturing marktpartijen Doel: het maken van een taakverdeling tussen wat Rijkswaterstaat zelf uitvoert en wat we uitbesteden aan de markt. De gekozen scenario s vertalen zich naar heldere prestatiecriteria waar de regionale diensten mee aan de slag gaan. Zij maken vervolgens inkoopplannen voor lopende en nog te realiseren activiteiten. Assetmanagement regelt bovendien dat de regionale diensten de uiteindelijke uitvoering op uniforme wijze aanbesteden en vervolgens controleren en aansturen. Stap M Stap M, niet een officiële term, staat voor de factor Mens. Het is niet zozeer een stap, als wel een voortdurende factor van belang binnen alle stappen. We schreven in de inleiding al: assetmanagement is meer dan een serie methodes en instrumenten. Assetmanagement is een levend proces, met veel ruimte voor leren en bijsturen. U bent stap M. U blaast assetmanagement leven in. Samenvattend Ziehier assetmanagement op hoofdlijnen: een logisch opgebouwde werkwijze waarmee we precies weten wat we in huis hebben en hoe we hier zo efficiënt mogelijk mee om kunnen gaan. Met assetmanagement kunnen we ons werk gecontroleerd aansturen. Rare verrassingen worden grotendeels uitgesloten. Het biedt flexibiliteit (scenario s) en duidelijkheid (prestaties, risico s, kosten) voor de minister, de gebruikers en de marktpartijen. Bovenal biedt assetmanagement onszelf de handvatten om ons werk naar een hoger niveau te tillen. De afgelopen jaren is al hard gewerkt aan alle nodige voorbereidingen voor de invoering van assetmanagement. Deze invoering heeft de nodige voeten in de aarde: in haar uiteindelijke vorm heeft assetmanagement invloed op vrijwel alle werkprocessen en functies binnen Rijkswaterstaat. In het volgende onderdeel bekijken we waar we op dit moment staan met de invoering en wat er de komende tijd staat te gebeuren. 22 Rijkswaterstaat