Een klare kijk op competentiemanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een klare kijk op competentiemanagement"

Transcriptie

1 Een klare kijk op competentiemanagement Deel 2 Opleidingsplan 1. Inleiding Nu we in Deel 1 de leerkansen die je als werknemer in je job hebt, in kaart gebracht hebben, bekijken we die zaken in dit deel wat ruimer. Deel 2 gaat over de manier waarop VTO op een planmatige manier kan verlopen. We kijken dus naar het strategisch opleidings- en/of leerplan van de onderneming. Ook in de tekening die we eerder al voorstelden, gaan we nu een stap verder. In het eerste deel keken we naar de zaken waarmee een werknemer rechtstreeks te maken heeft wanneer hij zijn competenties wil ontwikkelen. Nu kijken we naar wat er achter die leerkansen en achter die vorming, training en opleiding steekt. Dit is de tweede cirkel in het model. WN

2 De werknemer in het bedrijf maakt nog steeds het middelpunt van de tekening uit. Toch richten we onze aandacht nu niet op het zichtbare stuk van competentieontwikkeling, van vorming en training en opleiding, maar op de planning en strategie die er (mogelijk) achter zit. Waarom je als militant aandacht moet hebben voor VTO-beleid in de onderneming, behandelden we reeds in Deel 1. We herhalen nogmaals kort uit Deel 1 waarom je als militant betrokken moet worden bij het vormings-, trainings- en opleidingsbeleid in het bedrijf: Het is belangrijk dat op een geplande en strategische manier wordt omgegaan met vorming, training en opleiding. Op die manier kan beter rekening gehouden worden met alle werknemers, vooral met hen die het meest behoefte hebben (kansengroepen) om hun competenties verder te ontwikkelen. Werknemers hebben ook behoefte aan opleidingen die over een langere periode gespreid zijn! Om deze langere cursussen goed te kunnen plannen is een VTO-plan onmisbaar. Met een VTO-plan kunnen vormingen, trainingen en opleidingen worden gepland die niet onmiddellijk toepasbaar zijn op de werkplek. Het is cruciaal dat de financiële (en andere) middelen die voor VTO worden vrijgemaakt zo goed mogelijk worden gebruikt. Dergelijke efficiëntie kan alleen bestaan wanneer men de zaken planmatig en strategisch aanpakt! Het vormings-, trainings- en opleidingsbeleid mag niet los staan van de rest van het beleid in het bedrijf. Het moet er juist deel van uitmaken. Op die manier kunnen het VTO-beleid en de overige onderdelen van het bedrijfsbeleid 12 met elkaar rekening houden. Het is belangrijk dat het VTO-beleid paritair goedgekeurd wordt en dat de syndicale bekommernissen bewaakt worden. HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Aan het einde van dit tweede deel: Weet je hoe je het overleg met de werkgever over het VTO-plan kan aanpakken. Weet je hoe je de werkgever kan overtuigen. Weet je hoe je de werknemers kan overtuigen van het belang van een VTO-plan. Kan je herkennen wanneer een werknemer behoefte heeft om te leren en zijn competenties verder te ontwikkelen: je kan leernoden en opleidingsnoden herkennen. Weet je hoe een goed VTO-plan eruit kan zien en kan je hierover suggesties doen naar de werkgever. Kan je het VTO-beleid en het VTO-plan van de werkgever evalueren en suggesties doen om het te verbeteren. 12 In veel bedrijven zal ook van management gesproken worden. Dit is eenvoudigweg hetzelfde woord, maar in het Engels. 80

3 2. Overleggen met de werkgever over vormings-, trainingsen opleidingsbeleid In de inleiding van deze handleiding las je al dat competentiemanagement een nieuwe vorm is om zowel de doelstellingen van de werkgever als de wensen en doelstellingen van de werknemer te verwezenlijken. Om de belangen van de werknemers zo goed mogelijk te kunnen verdedigen is een degelijk overleg tussen werkgever en werknemer onontbeerlijk. Met de werkgever overleggen over het VTO-beleid van de organisatie : het is nochtans gemakkelijker gezegd dan gedaan! Om je hierbij te helpen als werknemersafgevaardigde geven we je in deze paragraaf een aantal praktische richtlijnen en tips mee. Eerst vertellen we wat meer over hoe en waar je dit onderwerp kan bespreekbaar maken. Vervolgens reiken we je een aantal argumenten aan om tegenkantingen van de werkgever te weerleggen. Maar ook de werknemers moeten misschien overtuigd worden. Tenslotte geven we tips mee om tot een goed kwalitatief opleidingsplan te komen. KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT 2.1 Stappen naar een zichzelf verbeterend opleidingsplan. De weg naar een bedrijfsopleidingsplan is lang en voor elk bedrijf verschillend. Om hierop in te spelen vertrekken we van een traject. In dit traject onderscheiden we drie fasen en negen afzonderlijke stappen. De bedoeling is dat je als militant zelf bepaalt op welke plaats je in het traject stapt. Het eerste wat je in elk geval moet doen is een inventaris opmaken van wat al of niet aan opleidingen gebeurt binnen het bedrijf. In principe kunnen we twee basissituaties onderscheiden. Enerzijds zijn er bedrijven waar er (nagenoeg) niets rond opleiden gebeurt. Hier kan je proberen de opleidingsproblematiek op de agenda te plaatsen en zo de problematiek minstens bespreekbaar maken. Zolang de werkgever niet overtuigd is van het nut en de zin van opleidingen kan immers geen vooruitgang gemaakt worden in het gehele traject. Heel dit proces van bewustwording van het belang van opleidingen wordt uitgewerkt in fase één. Anderzijds zijn er bedrijven waar wel al één en ander aan opleidingen gebeurt. Daar kan je normaliter fase één overslaan en meteen beginnen aan fase twee. In deze fase komt het erop aan om de verschillende opleidingen te bundelen tot een opleidingsplan waar ook de werknemers zich kunnen in herkennen. Dit is een niet te onderscheiden taak die de volgende stappen vereist: evaluatie van de verschillende opleidingen die hebben plaatsgevonden, formulering van een voorstel tot opleidingsplan, terugkoppeling naar de werknemers en de uitvoering van het opleidingsplan. Na het uitvoeren van het opleidingsplan aan het einde van fase twee, word je nog steeds niet van je taken ontslagen. Het opleidingsplan en de uitvoering ervan moeten immers voortdurend geëvalueerd worden. 81

4 INSTAP 1 2. OPLEIDINGEN AGENDEREN 3. WERKGEVER OVERTUIGEN VAN NUT OPLEIDINGEN WERKGEVER OVERTUIGD WERKGEVER NIET OVERTUIGD 1. I N V E N T A R I S A T I E 4. BEHOEFTENSTUDIE INSTAP 2 4. RONDVRAAG BIJ MILITANTEN OPLEIDINGEN: RESULTAAT INSTAP 1 5. EVALUATIE VAN DE OPLEIDINGEN 6. VOORSTEL TOT OPLEIDINGSPLAN HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN INSTAP 3 7. TERUGKOPPELING NAAR DE WERKNEMERS 8. DEFINITIEF OPLEIDINGSPLAN 9. EVALUATIE RESULTAAT INSTAP 2 82

5 Beschrijving van de verschillende stappen opleidingsplan Het schema op de vorige bladzijde geeft drie fasen weer die in het opleidingstraject terug te vinden zijn. Daarnaast biedt het stappenplan ook een overzicht van de negen stappen die je als militant kan nemen om binnen het bedrijf een opleidingsplan te realiseren. Je hoeft niet elke stap (volledig) uit te voeren en je kan zelfs sommige stappen overslaan, al naargelang het belang dat je eraan hecht. Je maakt best voor jezelf uit welke stappen je belangrijk vindt en welke niet. Een korte beschrijving van het stappenplan volgt hieronder. Stap 1 / Het maken van een overzicht: eerst oordelen, dan handelen Om te bepalen welke stappen je gaat volgen, is het van groot belang dat je een goed beeld hebt van het opleidingsgebeuren binnen het bedrijf. Een eerste belangrijke taak die je niet mag vergeten is dan ook het maken van een inventaris van de verschillende opleidingen binnen het bedrijf. KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Stap 2 / Opleidingen bespreekbaar maken (= begin eerste fase) In bedrijven waar werknemers geen opleidingen volgen, is het aan te raden dat je als militant het opleidingspunt eerst bespreekbaar maakt. Dit kan onder meer door het op de agenda van één van de paritaire instanties (ondernemingsraad, CPBW of syndicale afvaardiging) te plaatsen. Zorg dat je voldoende aanleidingen kent voor het overleg. Stap 3 / Werkgever overtuigen van het nut van opleidingen Tijdens de besprekingen over de opleidingsproblematiek mag je heel wat discussie verwachten. Om jezelf voor deze discussie te wapenen, vind je verder in dit deel een aantal argumenten. Stap 4 / Bevragingsronde (einde fase 1) Wanneer je als werknemersafgevaardigde er in de vorige stap in geslaagd bent om de werkgever te overtuigen de nodige opleidingsinspanningen te leveren, kan je hem ook aanraden een behoeftenstudie binnen het bedrijf uit te voeren of te laten uitvoeren. De resultaten van deze bevraging kunnen gebruikt worden om te bepalen welke opleidingen zullen aangeboden worden. In een latere fase kunnen deze resultaten ook de basis voor het opleidingsplan vormen. Als militant moet je wel opletten dat de verwerking van en de beschikking over deze gegevens geen zaak blijft van de werkgever alleen maar dat je er ook bij betrokken wordt. Wanneer je de werkgever NIET hebt kunnen overtuigen, kan je als militantenkern zelf een bevraging bij de werknemers houden. Het doel hiervan is het opsporen en aankaarten van opleidingsnoden binnen het bedrijf. De bevraging heeft als doel om jezelf in het sociaal overleg concrete argumenten te bezorgen om de werkgever alsnog te overtuigen en om in een latere fase het opleidingsaanbod binnen het bedrijf mee te evalueren. 83

6 Stap 5 / Evaluatie van de opleidingen (begin fase 2) Aan de hand van een evaluatie van het opleidingsaanbod kan je als werknemersvertegenwoordiger proberen de verschillende opleidingen in de richting van een opleidingsplan te sturen. In deze stap komen een aantal perspectieven aan bod die je als militant in het achterhoofd kan houden, vb. de syndicale visie, de bedrijfssituatie en de opleidingen zelf. Daarnaast vind je in deze stap ook een aantal argumenten terug om de werkgever te overtuigen een opleidingsplan op te stellen. Stap 6 / Voorstel tot opleidingsplan Een volgende stap in het proces is het opstellen van een opleidingsplan. Het opstellen van een dergelijk plan is de uiteindelijke verantwoordelijkheid van de werkgever. Om subsidiëring te verkrijgen is in sommige sectoren en (of) subsectoren ook de goedkeuring van de ondernemingsraad vereist. Er zijn verschillende manieren om een opleidingsplan op te stellen. De keuze voor één van de manieren hangt af van de sociale verhoudingen binnen het bedrijf. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de werkgever het opleidingsplan volledig opstelt en achteraf ter goedkeuring voorlegt aan de werknemersafgevaardigden. Het is echter evengoed mogelijk dat de werkgever het opleidingsplan in samenspraak met de werknemers opstelt. Tenslotte kan je met de andere militanten ook zelf een opleidingsplan opstellen als suggestie voor de werkgever. Stap 7 / Terugkoppeling naar de werknemers Als werknemersafvaardiging kan je het voorstel tot opleidingsplan voorleggen aan de werknemers en naar hun reacties peilen. Het is belangrijk te informeren naar hun zienswijze op het hele opleidingsgebeuren Zij kunnen ook weerstand vertonen. Daarom is het belangrijk voldoende argumenten bijeen te zoeken. Stap 8 / Het definitief opleidingsplan (einde fase 2) HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Aan de hand van de opmerkingen van de werknemers kan de werkgever het voorstel tot opleidingsplan aanpassen en definitief maken. Zoals reeds werd vermeld, eindigt je taak hier echter nog niet. Het opleidingsplan dient ook uitgevoerd en geëvalueerd te worden. In die zin is een opleidingsplan nooit helemaal definitief! Stap 9 / De evaluatie van het opleidingsplan (begin en einde fase 3) Een zichzelf VERBETEREND opleidingsplan betekent dat je als militant over het opleidingsbeleid moet waken en de opleidingen binnen de onderneming op regelmatige tijdstippen moet evalueren. Je mag er immers van uitgaan dat een opleidingsplan nooit af is en je het vuur rond het opleidingsgebeuren warm moet houden. Slechts dan krijg je een opleidingsplan dat snel en flexibel op nieuwe noden reageert. Slechts dan heb je een volwaardig opleidingsbeleid! In de volgende paragrafen gaan we verder in op bepaalde onderdelen zoals 84

7 in het stappenplan omschreven. Voor nadere informatie, verwijzen we je naar de cursus Op Maat Gevormd, eveneens in opdracht van ARVO ontworpen. 2.2 Opleidingen bespreekbaar maken. (Stap 2: Op Maat Gevormd) Om het VTO-beleid van het bedrijf (of het ontbreken van zo n beleid!) aan te kaarten bij de werkgever heb je dus grosso modo twee mogelijkheden: direct agenderen op OR, CPBW of SD eisen omtrent VTO-beleid indirect agenderen KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT vereist gedetailleerde voorbereiding en uitvoering aanleidingen nodig om werkgever over de streep te trekken: - bedrijfsgebonden - personeelsbeleid - omgevingsfactoren Welke mogelijkheid je kiest, is een zuiver strategische keuze. Welke weg je ook kiest, een goede voorbereiding van je standpunten en eisen is cruciaal wanneer je resultaten wil behalen. Zorg dat je voor de discussie goed op de hoogte bent van o.a.: Het VTO-beleid zoals het tot nu toe gevoerd werd. De noden van werknemers om competenties te ontwikkelen, waaraan het huidige beleid niet tegemoet komt. Wat de werknemers willen bereiken in verband met opleiding. De mogelijkheden van opleiding en subsidiëring. Hieronder vind je een aantal aanleidingen die als locomotief kunnen dienen om tijdens het overleg met de werkgever de wagon van het VTO-beleid aan te koppelen Bedrijfsgebonden veranderingen, vernieuwingen en problemen. Een bedrijf maakt regelmatig ingrijpende veranderingen en vernieuwingen door, en dat op verschillende vlakken. Dat die veranderingen soms problemen voor de werknemers met zich meebrengen hoeft waarschijnlijk weinig uitleg. We illustreren kort enkele zaken die een aanleiding kunnen zijn om met de werkgever de competentieontwikkeling van de werknemers te bespreken. 85

8 De invoering van nieuwe technologieën, zoals machines, materialen of software is één van de belangrijkste redenen voor een bedrijf om opleidingen en te organiseren. Het is dan ook een ideale aanleiding om VTObeleid daaromtrent of zelfs het gehele competentiemanagement op tafel te brengen. CAO 39 verplicht een werkgever in elk geval om zijn werknemers degelijk in te lichten en te raadplegen over de vernieuwingen. voorbeeld Stel je eens voor dat een grote warenhuisketen beslist om zijn vestigingen uit te rusten met een volledig nieuw systeem van kassa s en infrarood scanners. De werknemers die de kassa s bemannen (of bevrouwen ) zullen niet over de juiste competenties beschikken om er mee te werken. Dit is uiteraard een gelegenheid om over vorming, training en opleiding te praten, maar ook over het beleid daarover. Ook andere aspecten van competentiemanagement kunnen hier aan vastgeknoopt worden. Elk bedrijf dat zijn concurrentiepositie op de markt wil behouden zal nu en dan zijn productieproces herbekijken en de organisatie herstructureren of reorganiseren. De omgeving van het bedrijf, zoals de klanten, aandeelhouders, overheden, enz spelen immers een belangrijke rol in de manier waarop aan dat productieproces vorm wordt gegeven. Zo eisen klanten meer kwaliteit en toch een verlaging van productie- en kostprijzen, meer klantgerichtheid en flexibiliteit van het bedrijf. Aandeelhouders zijn dan weer gevoelig voor het imago en de waarde van het bedrijf. Voor hen kan het belangrijk zijn dat het bedrijf het imago heeft milieuvriendelijk te zijn of eerlijke handel te voeren. Om aan zo n eisen tegemoet te komen kan men investeren in betere infrastructuur of grondstoffen, maar uiteindelijk zullen ook de werknemers altijd op één of andere manier moeten leren omgaan met de veranderingen. Je kan ook dit gebruiken als een aanknopingspunt om met de werkgever het VTO-beleid te bespreken. HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Veranderingen en problemen in verband met het personeelsbeleid. Allerlei ontwikkelingen in het personeelsbeleid zelf bieden je uiteraard goede gelegenheden om het VTO-beleid en competentiemanagement bij de werkgever aan te kaarten. Enkele concrete voorbeelden: In sommige bedrijven worden bepaalde vacatures niet ingevuld omdat de werkgever geen mensen met de geschikte kwalificaties kan vinden. Je kan het VTO-beleid hier ter sprake brengen door de werkgever erop te wijzen dat er misschien interne kandidaten voor de functies zijn. Mits een gepast VTO-beleid én aanbod kunnen werknemers de nodige competenties verwerven om dergelijke functies in te vullen. Je kan een gelegenheid als deze aangrijpen om over het aanbod van vorming, training en opleiding te spreken, maar ook over het beleid hierover en het managen van de geschikte competenties. 86

9 voorbeeld In bedrijf X vertrekt een werknemer die verantwoordelijk was voor het onderhoud van de weefmachines. Aangezien dit de enige persoon was die deze functie vervulde en dus over de juiste kennis en knowhow beschikte om de functie uit te voeren, wordt een vacature uitgeschreven. De machines waar het om gaat zijn erg zeldzaam in België, hetzelfde geldt voor de mensen die er iets van kennen. Er wordt dan ook niet dadelijk een geschikte kandidaat gevonden. Tot iemand met de idee komt om een werknemer die belast is met de bediening van de machine een opleiding aan te bieden in het onderhoud ervan. Ook nieuwe aanwervingen bieden kansen om het VTO-beleid op tafel te brengen wanneer een functie wordt ingevuld door een nieuwe werknemer. Iedereen die een nieuwe job opneemt, wat die job ook moge zijn, heeft één of andere vorm van opleiding of initiatie nodig om die job uit te kunnen oefenen. Dit wordt het onthaal van nieuwe werknemers genoemd en wordt zelfs omkaderd door CAO 22. Een onthaalprocedure is eigenlijk het beginpunt van het opleidingsplan van elke individuele werknemer. Het geeft je dan ook een uitgelezen kans om ook het VTO-beleid aan te kaarten. KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Een hoog personeelsverloop kan de aanleiding zijn om een werkgever te doen nadenken over het VTO-beleid. Er zijn immers verschillende redenen waarom een werknemer van job wil veranderen. Een beter loon of aantrekkelijkere jobinhoud en arbeidsvoorwaarden zijn daarvan zeker twee héél belangrijke elementen. Toch kan ook de mogelijkheid om al dan niet vorming, training en opleiding te volgen, meespelen in de beslissing om van werkgever te veranderen. Het ontwikkelen van een goed VTO-beleid en competentiemanagement kan helpen om de werknemers binnen het bedrijf te houden. Ook een veranderende arbeidsorganisatie (vb. teamwork, kwaliteitsgroepen, enz ) kan een behoefte aan opleiding inhouden. voorbeeld Stel dat iemand elders een gelijkaardige functie kan uitoefenen tegen dezelfde voorwaarden. Indien hij daar wél de mogelijkheid krijgt om zijn competenties verder te ontwikkelen en allerlei leerkansen krijgt, terwijl hij dat bij de huidige werkgever niet krijgt. De verleiding kan dan wel eens erg groot worden om van job te veranderen. Die leerkansen verhogen immers zijn inzetbaarheid en waarde op de arbeidsmarkt. Veranderingen en vernieuwingen in het bedrijf brengen vaak ook nieuwe technologieën en machines met zich mee. Als werknemer vergt het altijd weer een serieuze aanpassing om de nieuwe situatie gewoon te wor- 87

10 den. De aanpassing zorgt voor extra werkdruk en als gevolg daarvan soms voor stress. In vele gevallen is een gebrek aan de juiste competenties om met de nieuwe machines en technologieën om te gaan de grootste reden van de stress. Hier kan een goed VTO-beleid op inspelen door werknemers op voorhand de gepaste competenties te laten ontwikkelen. Jammer genoeg moeten in bedrijven, net als in de rest van de samenleving, soms eerst ongelukken gebeuren voor men inziet dat ergens iets misloopt. Vaak ligt een gebrek aan competenties aan de basis van een arbeidsongeval. Een concreet ongeval opent soms op termijn heel wat mogelijkheden om een opleidingsbeleid te ontwikkelen. voorbeeld Een arbeider in een chemische productie-eenheid (waspoederproducent) komt per ongeluk in contact met een erg bijtend product. Tijdens de interne veiligheidscursus die de gehele afdeling gezamenlijk volgde, werd duidelijk uitgelegd hoe men iemand, na contact met dit product, moet behandelen dadelijk na het ongeval. Op de dag van die cursus was deze werknemer echter met vakantie. Nadien werd de cursus niet herhaald. Het gebrek aan kennis over de juiste behandeling maakt dat de werknemer blijvende letsels oploopt. Dit had kunnen vermeden worden indien het bedrijf over een degelijk VTO-plan beschikte. Daarmee had men gemakkelijk kunnen opvolgen welke opleidingen en trainingen elke werknemer al dan niet kreeg Factoren uit de omgeving Verschillende invloeden uit de omgeving van een bedrijf vormen een goede aanleiding om het VTO-beleid met de werkgever bespreekbaar te maken. Denk maar aan de volgende aanleidingen: HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Allerlei nieuwe wetgevingen en regelingen kunnen een goede aanleiding zijn om over VTO-beleid te praten met de werkgever. We denken aan het verplicht opstellen van de sociale balans, de regelingen rond Integrale Kwaliteitszorg (IKZ), de Veiligheid Checklist Aannemers (VCA-regeling). Ook de beslissing om een ISO-certificaat te behalen kan de behoefte doen ontstaan om nieuwe competenties te ontwikkelen. Verder kunnen de afspraken die in CAO s worden gemaakt, werkgevers stimuleren of zelfs verplichten om zijn werknemers vorming, training en opleiding aan te bieden. We denken hier uiteraard aan de plicht om een opleidingsplan op te stellen zoals voorzien in een aantal sectoren. Hierbij verwijzen we nogmaals naar de steekkaarten en de website die je verder in deze map vindt. Een laatste interessant aanknopingspunt om bij de werkgever het VTObeleid van het bedrijf aan te kaarten zijn de subsidieregelingen (deze komen uitgebreid aan bod in de steekkaarten). Die regelingen maken het 88

11 voor een werkgever (financieel) gemakkelijker om het personeel opleidingen te laten volgen. Je kan zelf de werkgever hierop attent maken en de discussie verbreden naar het gehele VTO-beleid en het competentiemanagement. Welke strategie je ook volgt, zorg dat de werkgever gehoor geeft aan je vraag. Het maakt voor werknemers en inzonderheid de laaggeschoolden het verschil uit in het al dan niet hebben van een broodwinning. syndicaletip 2.3 De werkgever overtuigen. (Stap 3: Op Maat Gevormd) Indien de werkgever zich verzet tegen het ontwikkelen van een goed vormings-, trainings- en opleidingsbeleid heeft hij daarvoor meestal een lijst van argumenten voor klaar. Een aantal van de meest gebruikte tegenargumenten kunnen echter weerlegd worden! We geven je hierna een lijst van de meest gebruikte tegenargumenten van werkgevers wanneer gepleit wordt voor VTO. Bij elk van die argumenten vertellen we je hoe je ze kan weerleggen. Met deze informatie in het achterhoofd sta je steviger in je schoenen tijdens het overleg met de werkgever. Probeer steeds, voor je met de werkgever gaat overleggen, te voorzien welke argumenten hij kan gebruiken, zodat je je goed kan voorbereiden. KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Opleidingen zijn veel te duur! Daar heeft ons bedrijf geen geld voor. Vorming, training en opleiding aanbieden en er bovendien nog een beleid rond uitwerken kost handen vol geld. Zo zijn er de directe kosten van materiaal, reiskosten, verblijfskosten, enz Daarnaast moet er infrastructuur voorzien worden, moeten de arbeidsuren betaald worden, zonder dat er geproduceerd wordt en zijn er tal van andere onkosten. Ook externe aanbieders van VTO zijn meestal vrij duur. Het is dan ook begrijpelijk dat dit prijskaartje veel werkgevers afschrikt. Toch kan je als militant de werkgever wijzen op diverse subsidiemogelijkheden voor VTO. Die kunnen het kostenplaatje aanzienlijk doen afnemen. Er bestaan immers tegemoetkomingen zowel naar de aanbieders als naar de aanvragers van opleidingen en trainingen. Zie ook de steekkaarten en de website Je kan ook een argument gebruiken dat rechtstreeks verwijst naar de portemonnee van de werkgever. Die stort immers een bedrag in het sectorale opleidingsfonds. Door de werknemers te laten deelnemen aan de sectorale opleidingsinitiatieven levert die bijdrage ook iets op voor het eigen bedrijf. Uiteraard kan je de werkgever ook wijzen op het feit dat er ook minder dure manieren zijn om werknemers hun competenties te laten uitbreiden. Denk 89

12 maar aan alle mogelijke vormen van niet-bedoeld leren en leren-op-dewerkplek, waarmee je in Deel 1 kennis maakte. Het belangrijkste argument om een werkgever te overtuigen, vooral wanneer het de bedoeling is om de competenties van werknemers zo zinvol mogelijk te managen, is dat een goed VTO-beleid méér oplevert dan het kost! Wanneer VTO planmatig en strategisch wordt aangepakt kan men ervoor zorgen dat werknemers steeds tijdig over voldoende competenties beschikken. Dat draagt bij aan hun motivatie, de snelheid waarmee gewerkt kan worden, de kwaliteit van het werk, het aanpassingsvermogen van de werknemers aan wisselende werkomstandigheden, enz Bovendien zullen er minder pannes, ongevallen en storingen zijn, en wanneer die toch voorvallen zullen de werknemers er beter mee kunnen opspringen. Vestig ook de aandacht op de positieve effecten die pas op langere termijn zichtbaar worden. Werkgevers zien immers liefst dat de opleiding van vandaag morgen al voor een verhoogde productie zorgt. Competenties ontwikkelen vraagt echter meestal wat meer tijd! We hebben geen tijd om mensen op te leiden. Het werk kan niet blijven liggen. Ten eerste hoeft het werk niet altijd te blijven liggen, wanneer mensen (buitenshuis) aan VTO deelnemen! Met een beetje goede wil kan het werk meestal zo georganiseerd worden dat enkele werknemers tijdelijk gemist kunnen worden bijvoorbeeld in de minder drukke periodes (vaak seizoensgebonden): Er zijn immers verschillende mogelijkheden : HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Door alle VTO-activiteiten goed te plannen in het opleidingsplan kan men trachten zoveel mogelijk van die activiteiten te laten plaatsvinden in de minder drukke periodes. Vooral in bedrijven waar de activiteiten of productie sterk seizoensgebonden is, is dit mogelijk. De taken van de afwezige werknemer kunnen na overleg verdeeld worden onder meerdere collega s, die elk één extra taak op zich nemen 13. Je kan de werkgever ook voorstellen om een systeem van jobrotatie op poten te zetten onder het personeel in het bedrijf. Ofwel een jobrotatie waarbij werkzoekenden tijdelijk mee ingeschakeld worden, ter vervanging van de werknemers die deelnemen aan vorming, training of opleiding. De werknemers kunnen zo roteren dat de tijdelijke werkzoekende taken kan uitvoeren waarvoor weinig of geen ervaring nodig is. Op deze manier krijgen de werkzoekenden de kans om werkervaring op te doen én kunnen werknemers tijdelijk gemist worden door de werkgever. 13 We verwijzen hierbij naar het principe van jobverbreding, zoals in Deel 1 werd uitgelegd. 90

13 Een andere mogelijkheid is het inzetten van vlinders, werknemers die breed inzetbaar zijn. Andere punten waar je de aandacht van de werkgever op kan vestigen zijn: Afspraken en verplichtingen uit eventuele CAO s omtrent VTO; Compensaties voor opleidingen die gedeeltelijk buiten de arbeidsuren worden gevolgd (alhoewel je er best op toekijkt dat dit zoveel mogelijk vermeden wordt!) Niemand hoeft me te zeggen hoe ik mijn personeelsbeleid moet aanpakken. Ik beslis zelf wel hoe ik het aanpak. De werkgever beslist inderdaad zelf op welke manier hij aan personeelsbeleid gaat doen en of hij al dan niet aan competentiemanagement doet. Hij moet zich daarbij wel houden aan de afspraken die gemaakt werden en die vastgelegd zijn in CAO s. In de steekkaarten en de website vind je meer informatie over de bevoegdheden van de ondernemingsraad, CPBW en syndicale delegatie. Je kan de werkgever ook aanbieden om, samen met hem, te werken aan een VTO-beleid en een opleidingsplan. Door als werknemersafgevaardigde hieraan mee te werken wordt de inspanning voor de werkgever lichter en de drempel lager. (Indien de werkgever bereid is om een VTO-beleid uit te bouwen, maar niet goed weet hoe het aan te pakken.) KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Bij ons zijn helemaal geen opleidingsproblemen. Mijn werknemers hoeven niets bij te leren! Een werkgever ziet niet altijd (of wil niet zien) of het nodig is dat werknemers hun competenties verder ontwikkelen. Je kan als militant hier tegen ingaan door te verwijzen naar de volgende punten: Het is niet omdat het werk in de organisatie op dit moment goed loopt, dat dat zo zal blijven. Elke organisatie krijgt immers regelmatig (verwacht of niet) te maken met veranderingen of problemen. De werknemers moeten door middel van een goed VTO-beleid op voorhand gewapend worden tegen die veranderingen. Ze moeten dus preventief de nodige competenties ontwikkelen! In paragraaf 2.2 zag je een lijst van bedrijfsgebonden moeilijkheden of problemen die een aanleiding kunnen zijn om werknemers nieuwe competenties te laten ontwikkelen. Het kan zijn dat soortgelijke moeilijkheden zich ook in het bedrijf waar je militeert voordoen, maar dat de werkgever een gebrek aan competenties niet als de oorzaak hiervan ziet. Vorming, training en opleiding mogen niet alleen beschouwd worden als een manier om iets aan een competentietekort te verhelpen! Minstens even belangrijk is dat een goed VTO-beleid en competentiemanagement hét middel bij uitstek is om werknemers te motiveren, ze in staat te stellen hun taken sneller en efficiënter uit te voeren, de kwaliteit en veiligheid te verhogen en dus uiteindelijk de productiviteit te verhogen! 91

14 2.3.5 Al die opleidingen Ze zijn niet aangepast aan wat wij in dit bedrijf nodig hebben. We verspillen er dus beter geen tijd en geld aan! Werkgevers staan soms afstandelijk ten aanzien van de VTO-initiatieven die externe organisaties (VDAB, sectorale opleidingen enz..) aanbieden, omdat ze de onderwerpen niet nuttig vinden voor hun bedrijf. Ze zijn vaak hoofdzakelijk geïnteresseerd in technische en praktische opleidingen die de werknemers direct kunnen gebruiken in hun job. Als militant kan je de werkgever wijzen op de volgende zaken: Vorming rond vb. sociale en communicatieve vaardigheden levert geen onmiddellijk resultaat. Zo n zaken vragen meer tijd. Op korte termijn zijn ze dus vooral een kost voor de werkgever. Toch zullen de resultaten op langere termijn een vooruitgang voor het bedrijf betekenen! Mensen doen immers meer dan louter hun eigen taken uitvoeren. Ze moeten ook samenwerken met anderen en overleggen, ze hebben meer en meer contacten met klanten en leveranciers, enz Deze positieve effecten op langere termijn compenseren de kosten ruimschoots! Dat werknemers het aanbod aan VTO niet toereikend vinden voor hun eigen bedrijf wil vaak zeggen dat ze onvoldoende op de hoogte zijn van het bestaande aanbod. In de steekkaarten van deze vormingsmap en de website vind je een overzicht van het opleidingsaanbod. Bovendien bestaat ook de mogelijkheid om op een betaalbare manier cursussen op maat van het bedrijf te laten ontwikkelen. De sectorfondsen en de VDAB zijn daarvoor de aangewezen instellingen Onze werknemers willen geen opleidingen volgen. Ze zijn er niet in geïnteresseerd! HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN In sommige gevallen is het ook zo dat werknemers niet erg gemotiveerd zijn om aan een vorming, training of opleiding deel te nemen. Ze zijn bang dat hierdoor het werk zich gaat opstapelen, wat ze dan nadien moeten inhalen, of ze voelen zich bekritiseerd wanneer ze iets moeten bijleren ( Ik doe mijn werk toch goed! Waarom moet ik dan iets bijleren? ). Je zal in dit geval dan zowel de werknemer als de werkgever van het belang ervan moeten overtuigen! Hoe je een werknemer kan motiveren om aan VTO deel te nemen en nieuwe competenties te ontwikkelen lees je in paragraaf 2.4. In andere bedrijven zijn de werknemers juist wél geïnteresseerd om bij te leren en hun competenties te ontwikkelen. Je kan dit duidelijk maken aan de werkgever door concrete voorbeelden aan te halen van collega s die graag een opleiding willen volgen Als de werknemer opleidingen wil, moet hij er zelf maar voor zorgen. Sommige werkgevers leggen inderdaad de verantwoordelijkheid om de competenties van werknemers te ontwikkelen volledig bij die werknemer zelf. Ze gaan er van uit dat de werknemer zelf het grootste voordeel heeft bij een opleiding en dat hij er dus zelf maar voor moet instaan. Deze werkgever zal dan vermoedelijk ook niet geneigd zijn om de werknemers tijdens 92

15 de normale arbeidstijden aan opleiding te laten deelnemen. Er zijn in dit geval twee belangrijke zaken waar je de werkgever op kan wijzen: Ten eerste zijn er een aantal wettelijke verplichtingen en CAO-verplichtingen waaraan hij zich dient te houden. Zo is in bepaalde sectoren in een CAO vastgelegd dat de werkgever een opleidingsplan dient op te maken. Ten tweede kan je de werkgever er op wijzen dat beter opgeleid personeel breder inzetbaar is, beter met veranderingen en problemen kan omgaan, meer verantwoordelijkheid kan en durft nemen en dus beter zijn taken zal kunnen uitvoeren. Ten slotte moet je een werkgever die dit argument aanhaalt er op wijzen dat je als werknemersafgevaardigde er zal op toezien dat alle werknemers dan ook de kans moeten krijgen om Betaald Educatief Verlof op te nemen Als we onze werknemers opleiden, lopen ze daarna naar de concurrentie! KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Eerder in deze vormingsmap wezen we er al op dat werknemers die hun competenties ontwikkelen hun kansen en positie op de arbeidsmarkt verstevigen. Ze verhogen hun waarde voor het eigen bedrijf, of zijn aantrekkelijker voor andere bedrijven indien ze op zoek gaan naar een andere job. Vandaar dat sommige werkgevers liever niet investeren in VTO. Ze hebben liever een werknemer die precies kan wat hij moet kunnen. Op die manier willen ze vermijden dat ze investeren in een werknemer, terwijl hun concurrent er de vruchten van plukt. Toch zijn ook hier argumenten tegen in te brengen: Werknemers kunnen ook naar de concurrentie vertrekken juist omdat ze geen of te weinig kansen krijgen om hun competenties te ontwikkelen. Een bedrijf waarvan bekend is dat het zijn werknemers voldoende ontwikkelingskansen biedt, wordt zelf ook aantrekkelijker en zal gemakkelijker werknemers vinden. Vooral in sectoren waar een krapte op de arbeidsmarkt heerst, zie je meer en meer bedrijven die werknemers lokken met dergelijke voordelen. Werknemers die het gevoel krijgen dat in hen geïnvesteerd wordt, kunnen daardoor gemotiveerder worden en loyaler tegenover hun werkgever. Ze zullen daarom misschien juist langer bij die werkgever blijven. Een bedrijf dat investeert in de competenties van zijn werknemersgroep kan ook gemakkelijker vacatures intern opvullen. Werknemers met een voldoende ruim palet aan competenties zullen immers verschillende taken kunnen uitvoeren. 2.4 Hoe werknemers overtuigen en motiveren? (Stap 7: Op Maat Gevormd) In de inleiding van Deel 1 werd uitgebreid duidelijk gemaakt waarom het voor werknemers belangrijk is om competenties te ontwikkelen. Maar het is niet omdat je als werknemersafgevaardigde de noodzakelijkheid van VTO inziet, dat alle werknemers hiermee instemmen. Het is mogelijk dat je bij sommige werknemers op weerstand stuit. Deze weerstand duidt niet noodzakelijk op een afkeer tegenover opleidingen. Vaak kan men ervan uit- 93

16 gaan dat werknemers een heel aantal redenen zullen aanhalen om te verbergen dat ze schrik hebben om zich zwak te tonen, om te verbergen dat ze in het verleden negatieve ervaringen hadden met opleidingen, enz Een aantal argumenten die werknemers naar voor kunnen brengen om geen opleiding te moeten volgen, vind je hieronder terug. Daarnaast worden telkens de mogelijke tegenargumenten gegeven om de collega s te overtuigen Waarom zou ik een opleiding moeten volgen? Doe ik mijn werk niet goed genoeg misschien? Sommige werknemers beschouwen het inderdaad als een negatieve kritiek wanneer ze door de werkgever naar een opleiding worden gestuurd. Ze vermoeden dat ze enkel naar een opleiding worden gestuurd omdat ze hun taken niet goed uitvoeren. Vooral werknemers die wat zwakker op de arbeidsmarkt staan zoals lager geschoolden, analfabeten, anderstaligen, enz hebben schrik om gebrekkige competenties te tonen aan leidinggevenden, maar ook aan collega s. Als militant ben je best extra aandachtig voor hun noden en wensen. HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Je kan trachten je collega s te overtuigen door te wijzen op twee belangrijke zaken: Ten eerste is het volstrekt normaal dat in de snel veranderende samenleving van vandaag, competenties verouderen. Door allerlei technologische ontwikkelingen (en andere) kan niemand meer zonder regelmatige bijscholing. Elke werknemer én werkgever, in zowat alle afdelingen en lagen van een bedrijf moet en zal regelmatig nieuwe en andere kennis en vaardigheden moeten verwerven. Competenties ontwikkelen om in de toekomst de huidige en andere taken beter te kunnen uitvoeren wil NIET zeggen dat een werknemer die taken nu slecht uitvoert! Zoals geweten, tracht men, door de competenties van werknemers te managen, de strategische doelstellingen van het bedrijf zo goed mogelijk te realiseren. Als de werkgever van mening is dat sommige werknemers gebaat zijn met de ontwikkeling van nieuwe competenties, dan kan dat even goed komen door de doelstellingen die de werkgever voor het bedrijf heeft vooropgesteld. Een bedrijf dat zich in de toekomst wil toespitsen op een ander marktsegment kan op voorhand proberen om zijn werknemers daarvoor de nodige kennis en vaardigheden te laten ontwikkelen Opleidingen en trainingen zorgen ervoor dat mijn werk blijft liggen, zodat ik achteraf harder moet werken. Let op, vaak wordt deze reden aangehaald door werknemers als excuus omdat ze schrik hebben om opleiding te volgen, omdat zo verborgen gebreken kunnen aan de oppervlakte komen. Maar jammer genoeg is de angst van werknemers, om de verloren tijd achteraf opnieuw te moeten inhalen, nog steeds terecht in sommige bedrijven. Zelfs wanneer iemand anders de werknemer in opleiding vervangt, blijven al wel eens wat taken liggen. 94

17 Hier ligt, voor jou als werknemersafgevaardigde, een belangrijk actiepunt. Vanuit het standpunt dat opleidingstijd, arbeidstijd moet zijn, moet je bij de werkgever ingaan tegen het niet geven van opleidingsmogelijkheden omdat hij mensen onmisbaar acht. Je kan bij de werkgever verschillende voorstellen aankaarten. Er zijn immers nog andere mogelijkheden dan één werknemer vervangen door een andere. Zorg dat je met de werkgever de nodige afspraken maakt over de omkadering en waak over de toepassing. syndicaletip Ik heb die opleidingen niet nodig voor mijn job! Uit de werkloosheidsstatistieken blijkt dat laagstgeschoolden bij herstructureringen het snelst op straat staan. Door opleidingen te volgen, kan een werknemer voldoen aan de eisen van de werkgever om bij te blijven. Anderzijds versterkt het hem op de arbeidsmarkt. Opleiding volgen kan werknemers de kans geven om vooruit te komen, andere functies te vervullen en meer geld te verdienen. KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Ik ben te oud voor opleidingen Sommige werknemers vinden zich inderdaad te oud. Soms is het ook een verborgen reden omdat men negatieve schoolse ervaringen had. Dan kan je als militant de werknemers erop wijzen dat de opleidingen die met de werkgever besproken worden, aangepast zijn aan de werknemersgroep en dat er niet op een schoolse manier met de cursisten wordt omgegaan. Trouwens het ouder-zijn gaat meestal gepaard met het hebben van meer ervaring, dat zeker van pas zal komen tijdens de opleiding Opleidingen zijn te moeilijk! Wijs de werknemers erop dat er opleidingen op maat kunnen gemaakt worden en dat dit in het gesprek met de werkgever is overeengekomen. De hedendaagse methodes van opleiding zijn niet meer de klassieke opleidingsmethodes zoals ze in het onderwijs destijds werden toegepast. Waak als werknemersafgevaardigde over de moeilijkheidsgraad van de cursus! Zorg dat deze zowel wat betreft inhoud als methode is aangepast syndicaletip aan de groep werknemers die in opleiding gaat. 95

18 2.4.6 Opleidingen zijn een test van de werkgever! Wijs de werknemers erop dat ze dagelijks worden getest door de werkgever, de meeste werkgevers weten wat hun werknemers kunnen. Er zijn trouwens goedkopere manieren om werknemers te testen dan ze te laten opleiden! Zie erop toe als werknemersafgevaardigde dat de resultaten van de opleidingen geen negatieve weerslag zullen hebben op de arbeidspositie van de werknemers, namelijk dat werknemers niet gedegradeerd of ontslagen worden omwille van slechte resultaten. Als militant is het echter niet alleen belangrijk om werknemers te overtuigen toch maar opleidingen te volgen. Het is tevens belangrijk de oorzaken van eventuele negatieve houdingen van werknemers te achterhalen. Op die manier krijg je een goed beeld van wat er ten aanzien van opleidingen leeft. Daarom is het belangrijk dat je goed naar de werknemers hun argumenten luistert en hen niet enkel tracht te overhalen door hen met argumentatielijsten te bestoken. syndicaletip 3. Hoe weet je of iemand behoefte heeft om nieuwe of andere competenties te verwerven? (Stap 4: op maat gevormd.) Er zijn verschillende manieren om te achterhalen of iemand behoefte heeft om opleiding te volgen, om nieuwe competenties te verwerven: 1.werknemers kunnen zelf bepaalde behoeften formuleren; 2.als militant kan je bepaalde behoeften aanvoelen door je rechtstreeks contact met de werknemers en je betrokkenheid bij het bedrijfsbeleid; 3.bepaalde problemen kunnen een gevolg zijn van een tekort aan bepaalde competenties. Door probleemanalyse kan je hier beter zicht op krijgen. We gaan hier dieper op in. HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN In paragraaf 1 en 2 vertelden we je waarom en hoe je met de werkgever kan overleggen over het VTO-beleid van het bedrijf. Nu gaan we dieper in op wat je tijdens dat overleg kan bespreken. Misschien is het niet bij elk probleem nodig om naar opleidingen te grijpen. 96

19 voorbeeld Een magazijnier bij een producent van huishoudelijke apparaten is verantwoordelijk voor het klaarzetten van de bestellingen van warenhuizen en electro-winkels. Men ondervindt echter regelmatig dat de bestellingen niet compleet zijn of dat soms bestellingen verloren gaan en de klanten lang op hun producten moeten wachten. Wat is hier aan de hand? De leidinggevenden van de magazijnier vinden dat hij niet over de juiste competenties beschikt om zijn taken goed uit te voeren. Aangezien niet dadelijk een vervanger kan gevonden worden wordt hij naar een intensieve opleiding Efficiënt order-beheer gestuurd. Men denkt dat hiermee veel problemen zullen opgelost worden. OF: Wanneer men de situatie eens goed bekijkt blijken de problemen niet alleen bij de magazijnier te liggen. Immers: de bestelbonnen blijven soms te lang liggen in de verkoops-afdeling; het informatica-systeem dat de bonnen naar het magazijn stuurt valt soms uit, waardoor bestellingen verloren gaan, de werknemer is overvraagd, doordat er te weinig magazijniers zijn aangeworven, enz... KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT In dit voorbeeld zien we een werknemer die zijn taken niet naar behoren kan uitvoeren. Alhoewel het op het eerste zicht lijkt alsof hij niet over de juiste competenties beschikt blijkt er toch meer aan de hand te zijn. In dit geval is het niet aangewezen en zeker niet voldoende om de medewerker naar een opleiding te sturen. We willen je in dit deel tips geven om na te gaan of een probleem op te lossen valt met vorming, training of opleiding. Je werd tot nu toe in deze handleiding overspoeld met informatie en voorbeelden over competentietekorten. Misschien wekt dit de indruk dat bijna alle problemen te maken hebben met een tekort aan competenties. We benadrukken dat je steeds bewust aandacht moet besteden aan de mogelijke andere oorzaken! 97

20 Hieronder geven we je een schema dat je kan volgen wanneer zich een probleem voordoet in het bedrijf. Je kan het gebruiken om een plots opduikend probleem op te lossen of wanneer een opleidingsplan moet opgesteld worden. Na het schema volgt meer verduidelijking bij de verschillende fases. In elk van die fases moet er immers één of andere beslissing genomen worden. Huidig functioneren van een medewerker of van het bedrijf Gewenst functioneren van de medewerker of van het bedrijf Fase 1 Er is een probleem Er is geen probleem Het probleem is te wijten aan een tekort aan geschikte competenties (= een behoefte om te leren) Het probleem is niet te wijten aan een tekort aan geschikte competenties Fase 2 HANDLEIDING DEEL 2 OPLEIDINGSPLAN Deelneming aan vorming, training of opleiding is de beste tussenkomst. (= een VTO-nood) Bepalen van de belangrijkste noden Andere leerkansen aanbieden is de beste tussenkomst Er zijn betere tussenkomsten dan leerkansen aan te bieden 98

Competentietest. Hoe werkt de test?

Competentietest. Hoe werkt de test? Competentietest Dit is een test die jou en de andere militanten in je bedrijf kan helpen om vrij eenvoudig en snel na te gaan hoe ver competentiemanagement in je eigen bedrijf ontwikkeld en/of ingevoerd

Nadere informatie

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden zelfstandig leren Leren leren is veel meer dan leren studeren, veel meer dan sneller lijstjes blokken of betere schema s maken. Zelfstandig leren houdt in: informatie kunnen verwerven, verwerken en toepassen

Nadere informatie

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ... Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010 De g-factor in uw bedrijf of organisatie Achtergrond G-factor Kadert in toenemende aandacht voor laaggeletterdheid op de werkvloer: Pact van Vilvoorde (2001)

Nadere informatie

STARR-interview in theorie & praktijk

STARR-interview in theorie & praktijk 1.3 STARR-interview in theorie & praktijk Een sollicitant goed inschatten, is geen sinecure. Op basis van een kort gesprek, eventueel in combinatie met een praktische proef beoordeelt u als werkgever of

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Werk maken van werkbaar werk

Werk maken van werkbaar werk Comité Vlaams ABVV 6 maart 2012 Resolutie Werk maken van werkbaar werk Voor een goed begrip Kwaliteit van arbeid is al lang een vakbondseis. We hebben het tegenwoordig over werkbaar werk. Werkbaarheid

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

KMO advies. Allemaal heel herkenbaar, maar hoe begin je nu aan zo een competentiemanagement?

KMO advies. Allemaal heel herkenbaar, maar hoe begin je nu aan zo een competentiemanagement? KMO advies Competentiemanagement is een moeilijk woord. Het klinkt modern, theoretisch en het geeft de indruk dat het hier over iets gaat dat enkel is weggelegd voor grote bedrijven met professionele personeelsdiensten.

Nadere informatie

Leidraad voor een DOORDACHT OPLEIDINGSPLAN

Leidraad voor een DOORDACHT OPLEIDINGSPLAN Leidraad voor een DOORDACHT OPLEIDINGSPLAN editie 2016 GARAGE & KOETSWERK De juiste medewerker. Het perfecte tijdstip. De ideale opleiding. Een kwalitatief opleidingsplan: levensnoodzakelijk? U merkt het

Nadere informatie

Persoonlijk opleidingsplan. Hulpmiddelen voor de werknemer

Persoonlijk opleidingsplan. Hulpmiddelen voor de werknemer Persoonlijk opleidingsplan Hulpmiddelen voor de werknemer Elk bedrijf heeft bepaalde doelstellingen. Maar ook de werknemers van een bedrijf, jij en je collega s, hebben eigen doelen. Zoals: beter worden

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt, collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling Als coach kan je samen

Nadere informatie

2.3 HET STARR-INTERVIEW IN THEORIE & PRAKTIJK

2.3 HET STARR-INTERVIEW IN THEORIE & PRAKTIJK 2.3 HET STARR-INTERVIEW IN THEORIE & PRAKTIJK Een sollicitant goed inschatten is geen sinecure. Op basis van een kort gesprek, eventueel in combinatie met een technische proef, beoordeelt u als werkgever

Nadere informatie

Leonardo da Vinci DE/09/LLP-LdV/TOI/147 219

Leonardo da Vinci DE/09/LLP-LdV/TOI/147 219 LEARNING MENTOR Leonardo da Vinci DE/09/LLP-LdV/TOI/147 219 Volledige benaming: Professionalisering en erkenning van vormingsbegeleiding: Kwalificaties voor opleidingsdeskundigen binnen het bedrijf via

Nadere informatie

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1.

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1. 16.03.2015 16.03.2015 11:05 1. Algemene verdeling van de indicaties Aantal deelnemers: 7, Aantal indicaties 136 / 140 In het 360 diagnose proces over jouw competenties, hebben 7 mensen, waaronder jijzelf,

Nadere informatie

Regeling Opleiding & Ontwikkeling

Regeling Opleiding & Ontwikkeling Regeling Opleiding & Ontwikkeling HR-CentruM Samenwerken aan je loopbaan! November 2010 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opleidingsbeleid en opleidingsplan 4 Vormgeven van het opleidingsbeleid 4 Vormgeven van

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

AFSPRAKENKADER. voor het onthaal en de begeleiding van jonge medewerkers in de kapperssector FASEN VAN HET ONTHAAL

AFSPRAKENKADER. voor het onthaal en de begeleiding van jonge medewerkers in de kapperssector FASEN VAN HET ONTHAAL AFSPRAKENKADER voor het onthaal en de begeleiding van jonge medewerkers in de kapperssector Met dit afsprakenkader willen we ervoor zorgen dat de samenwerking tussen de werkgever en de jonge medewerker

Nadere informatie

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS INTRODUCTIE Elk bedrijf krijgt wel eens te maken met een medewerker die niet functioneert zoals gehoopt. Dat is vervelend voor zowel de medewerker als

Nadere informatie

Onthaal van nieuwe medewerkers

Onthaal van nieuwe medewerkers Onthaal van nieuwe medewerkers IVOC CHECKLIST VOOR DE WERKGEVER F030-5.0 1 Inhoud IVOC checklist Inlichtingen over de aanwerving pagina 3 Voorbereiding van het onthaal pagina 4 Dag van de aanwerving pagina

Nadere informatie

INTRODUCTIE PERSOONLIJKE GEGEVENS. Naam: Leeftijd: Geslacht: m / v. Begindatum:

INTRODUCTIE PERSOONLIJKE GEGEVENS. Naam: Leeftijd: Geslacht: m / v. Begindatum: Naam Datum: INHOUDSOPGAVE 1. Introductie 2. Persoonlijke gegevens 3. Rapportage kwaliteit van leven 4. Persoonlijke ontwikkeling plan (POP) 5. Competenties waar nu aan wordt gewerkt 6. Binnen de stichting

Nadere informatie

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST 2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Werken in een andere sector of branche: iets voor u?

Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Uw hele loopbaan blijven werken in dezelfde sector of branche? Voor veel werknemers is het bijna vanzelfsprekend om te blijven werken in de sector of

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

Subsidiëring en andere financiële voordelen

Subsidiëring en andere financiële voordelen Subsidiëring en andere financiële voordelen 1. Opleidingen 2 1.1. Groepsopleidingen 2 1.2. Individuele leeroplossingen 2 1.3. Bedrijfsspecifieke (verticale) opleidingsprojecten 3 1.4. Transportvergoeding

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN Werk brengt risico s met zich mee. Het productieproces, het transport, de werkorganisatie, de omgeving

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

BEGELEIDINGSINSTRUMENT INDIVIDUELE BEROEPSOPLEIDING

BEGELEIDINGSINSTRUMENT INDIVIDUELE BEROEPSOPLEIDING BEGELEIDINGSINSTRUMENT INDIVIDUELE BEROEPSOPLEIDING De Individuele Beroepsopleiding (IBO) is bedoeld voor jobs waar ondernemers geen geschikte kandidaten voor vinden. De ondernemer kan via dat systeem

Nadere informatie

OVERLEG OVERLEG OVER HET OPLEIDINGSPLAN. Hoe bereid ik het overleg voor als HR- verantwoordelijke?

OVERLEG OVERLEG OVER HET OPLEIDINGSPLAN. Hoe bereid ik het overleg voor als HR- verantwoordelijke? Hoe bereid ik het overleg voor als HR- verantwoordelijke? Hoe bereid ik het overleg voor als vakbondsafgevaardigde? Aandachtspunten in het overleg? Zijn er oplossingen voor obstakels? Uitvoering en evaluatie?

Nadere informatie

DIENSTENCHEQUES SECTOR (PC 322.01) ECONOMISCHE WERKLOOSHEID

DIENSTENCHEQUES SECTOR (PC 322.01) ECONOMISCHE WERKLOOSHEID 1 DIENSTENCHEQUES SECTOR (PC 322.01) ECONOMISCHE WERKLOOSHEID WWW.ACCG.BE 2 INHOUD 3 Economische werkloosheid 3 Sectorale CAO 4 Overleg in de onderneming 6 Vervangende tewerkstelling 6 Cijfers economische

Nadere informatie

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen Lerend Netwerk Coachingavond Draaiboek Plan B Case Caermerklooster Firma Denys NV Proactief handelen 30 november 2010 1 Coachingsessie thema 3: Proactief handelen (Plan B) Structuur van de avond: Inleiding

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

LMD brandweer. Toelatingsprocedure

LMD brandweer. Toelatingsprocedure LMD brandweer Toelatingsprocedure Toelatingsprocedure brandweer van kandidaat naar deelnemer Als leidinggevende bij de brandweer functioneer je in een turbulente omgeving. Het lijkt wel of de veranderingen

Nadere informatie

De loopbaanchecklist

De loopbaanchecklist De loopbaanchecklist Met deze checklist ga je voor je zelf na hoe het gesteld is met de manier waarop je jouw loopbaan stuurt. Bij het beantwoorden van de vragen gaat het niet direct om andere banen, je

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Handleiding aanvraag Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP)

Handleiding aanvraag Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP) Handleiding aanvraag Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP) Dossier steunpunt handicap & arbeid: Aanvraag Vlaamse OndersteuningsPremie (VOP) INHOUD 1 VOP in het kort 2 De aanvraagprocedure 3 Verlenging/verhoging

Nadere informatie

Introductie 1. Waarvoor hebben de studenten een mentor nodig? 2. Wie kan mentor worden? Iemand die:

Introductie 1. Waarvoor hebben de studenten een mentor nodig? 2. Wie kan mentor worden? Iemand die: Mentor informatie Introductie Het Mentoringprogramma is voor studenten die een begeleidingsvraag hebben. Deze begeleidingsvraag kan zeer divers van aard zijn en heeft te maken met schoolse-, persoonlijke

Nadere informatie

BIJLAGE V: Leidraad voor de interview met de jobcoaches. Interview jobcoach

BIJLAGE V: Leidraad voor de interview met de jobcoaches. Interview jobcoach BIJLAGE V: Leidraad voor de interview met de jobcoaches Inleiding Interview jobcoach Ik ben Maarten Vanherle en ik zit in mijn laatste jaar Sociaal-Agogisch-Werk. Binnenkort hoop ik afgestudeerd te zijn

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Inzetbaarheidsscan 2 Ben jij duurzaam inzetbaar? Blijf van waarde in de wereld van werk Iedereen wil graag gezond, productief en met plezier

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere.

Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere. Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere. Als jongere (al dan niet aan het werk) kan je mytalent@work

Nadere informatie

PE,PEPP en Samen Werken

PE,PEPP en Samen Werken PE,PEPP en Samen Werken Permanente Educatie Platform voor Pedagogische Professionals Begeleiding, Ondersteuning, Tijd en Moeite 15-10-2015 Alex Cornellissen Kleine Ikke lid AGOOP 1 Permanente Educatie

Nadere informatie

MEDEWERKERS VRAGENLIJST BRANCHE-RIE TECHNISCHE GROOTHANDEL

MEDEWERKERS VRAGENLIJST BRANCHE-RIE TECHNISCHE GROOTHANDEL 1 Betrekken medewerkers bij de uitvoering van de RI&E. Medewerkers zijn een belangrijke bron van informatie over veiligheid en gezondheid op het werk. Zij hebben belang bij veilige en gezonde werkomstandigheden.

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Stappen tijdens een reorganisatieproces. Hoe gaat een reorganisatie in zijn werk?

Stappen tijdens een reorganisatieproces. Hoe gaat een reorganisatie in zijn werk? Stappen tijdens een reorganisatieproces Hoe gaat een reorganisatie in zijn werk? STAP 1 Het voornemen tot reorganisatie Iedere reorganisatie begint met het plan om te gaan reorganiseren. Dit plan komt

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoofdstuk 4. Grenzen bewaken 28 Hoofdstuk 1. Time management 4 1) Het belang van grenzen bewaken 29 1) Wat is time management? 5 2) Bekende valkuilen 30 2) Waarom heb je tijd

Nadere informatie

Niets is moeilijk voor wie weet hoe het werkt.

Niets is moeilijk voor wie weet hoe het werkt. Kennis in beweging eten werkt Niets is moeilijk voor wie weet hoe het werkt. Weten werkt Partner in praktijkleren en personeelsontwikkeling. Dat wil Kenniscentrum GOC zijn voor alle bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

2. Kritische succesfactoren

2. Kritische succesfactoren Voorbeeld 4. In een industriële bakkerij wil het management een halvering van het aantal klachten van klanten over hygiëne. In het verleden kregen alle medewerkers jaarlijks een opfrissing van de geldende

Nadere informatie

Thema 4: Competentiemanagement

Thema 4: Competentiemanagement Thema 4: Competentiemanagement Competentiemanagement (of management van vaardigheden) is de praktijk van het begrijpen, ontwikkelen en inzetten van mensen en hun competenties. Hoewel competentiemanagement

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de RI&E

Het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de RI&E Het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de RI&E Medewerkers zijn een belangrijke bron van informatie over veiligheid en gezondheid op het werk. Zij hebben belang bij veilige en gezonde werkomstandigheden.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over:

Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over: Vragenlijst Medewerkertevredenheidonderzoek MTO - Referentie: RHTC4XPRVL Bedankt voor het meedoen aan dit medewerkerstevredenheidsonderzoek. Met uw antwoorden zal uw werkgever proberen (nog) beter op uw

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

ALGEMENE REGELING BETREFT OPLEIDINGEN:

ALGEMENE REGELING BETREFT OPLEIDINGEN: ISO-9001:2000 GECERTIFICEERD BEDRIJF Reg.No.013QS DNV Certification B.V., BELGIË ALGEMENE REGELING BETREFT OPLEIDINGEN: Iedereen, zowel U, uw klant en wij hebben er baat bij dat een monteur goed zijn werk

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS Geef de voorbereidingsvragen aan je medewerkers enkele dagen voor het gesprek plaatsvindt Bereid jezelf goed voor door de

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Toelichting op de jaarurensystematiek

Toelichting op de jaarurensystematiek Toelichting op de jaarurensystematiek Toelichting op de jaarurensystematiek Toelichting Artikel 4.3 CAO Kinderopvang Opgesteld door CAO-partijen in de Kinderopvang 1 van 8 Toelichting op de jaarurensystematiek

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

missievisiestrategie 31-1-2006 17:25:00 Pagina 1 van 5

missievisiestrategie 31-1-2006 17:25:00 Pagina 1 van 5 Pagina 1 van 5 MISSIE: Wij willen een totaal schoonmaakbedrijf zijn dat beheerst groeit, winst maakt, dat positief gericht is op zijn medewerkers, en bovendien op ieder moment een totale klantentevredenheid

Nadere informatie

PROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN

PROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN LANCERING ACTIEMAP BA[L]AN S WORKSHOP MYRIAM HEEREMANS PROJECTONTWIKKELAAR DUURZAAM PERSONEELSBELEID EN DIVERSITEIT - RESOC MECHELEN LUDO COOLS STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN PSYCHIATRISCH CENTRUM DUFFEL

Nadere informatie

(als reorganisatie de aanleiding is) 15 november 2014. Karin Boelens

(als reorganisatie de aanleiding is) 15 november 2014. Karin Boelens Werk naar werk (als reorganisatie de aanleiding is) 15 november 2014 Karin Boelens Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Mobiliteit: Werk naar werk... 3 2.1 Voorlichting... 3 2.2 Intakegesprek... 4 2.2.1 Portal Werkinzicht...

Nadere informatie

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving.

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving. Protocol Quickscan 1. Algemeen Werkgevers Servicepunt Haaglanden heeft een Quickscan ontwikkeld waarmee, op een snelle manier inzicht kan worden verkregen in de mogelijkheden voor het creëren van arbeidsplaatsen

Nadere informatie

De makers www.aclvb.be

De makers www.aclvb.be De makers www.aclvb.be D/1831/2009/14/1000 V.U.: Jan Vercamst, Koning Albertlaan 95 9000 Gent Jij bent een verschilmaker We zijn allemaal verschillend, jij bent uniek, je collega is het, je baas is het.

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Sectorprofiel werkbaar werk

Sectorprofiel werkbaar werk Sectorprofiel werkbaar werk Bouwsector Oktober 2005 Werkbaarheidsprofiel op basis van Vlaamse werkbaarheidsmonitor 2004 Inleiding In het Pact van Vilvoorde spraken de Vlaamse regering en sociale partners

Nadere informatie

Op eigen kracht maar niet alleen

Op eigen kracht maar niet alleen uwv.nl/wajong werk.nl Op eigen kracht maar niet alleen Wat u moet weten als u Wajong aanvraagt Meer informatie Deze brochure geeft algemene informatie. Heeft u na het lezen nog vragen? Kijk dan op uwv.nl/wajong.

Nadere informatie

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan?

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Zo n 1 op 4 werknemers die we bevraagd hebben vinden dat hun werkgever niet flexibel genoeg is. De anderen geven aan dat er heel wat mogelijk

Nadere informatie

BEDRIJVEN MET SYNDICALE DELEGATIE

BEDRIJVEN MET SYNDICALE DELEGATIE BIJLAGE 2 CAO 12.12.2013 BEDRIJVEN MET SYNDICALE DELEGATIE zonder akkoord over een bedrijfseigen opleidingsplan INSCHRIJVING OP HET SUPPLETIEF OPLEIDINGSPLAN Registreer vóór 31 december 2014 - online op

Nadere informatie