Inhoud...2. Inleiding...7. R 01: Leiders en managers...8. Inleiding...8 Management by Results...8 Total Quality Leadership...8 Appreciatie...

Transcriptie

1 voorblad Auteur Ir. J.H.T. (Jan) Meijer MBA (# 05/02/HB/C/126) Studie Spinoza University, MA Human Behaviour, Coaching Vak Team Dynamics and Employees Empowerment (HB 620) Docent Dr. P. Zomer Versie 1.00 Datum

2 Inhoud Inhoud...2 Inleiding...7 R 01: Leiders en managers...8 Inleiding...8 Management by Results...8 Total Quality Leadership...8 Appreciatie...9 R 02: 85/15-regel...10 Over Juran...10 Juran en de regel (of: regel)...10 De regel en Total Quality Leadership...11 R 03: Het SIPOC-diagram...12 Inleiding...12 Beschrijving van het model...12 Appreciatie...13 R 04: Veel voorkomende fouten bij projectselectie...14 Inleiding...14 Selectie van een probleem waar niemand in geïnteresseerd is...14 Selectie van een oplossing in plaats van een probleem...14 Selectie van een probleem-in-transitie...14 Selectie van een te ruime scope om het probleem...14 Wat is de businesscase?...14 Prince Appreciatie...15 R 05: Hoe gegevens te verzamelen Inleiding...16 Verzamelen van gegevens...16 In kaart brengen van processen...16 Relaties tussen gegevens...16 Appreciatie

3 R 06: De top-down flowchart...18 Inleiding...18 Model om leerproces te ondersteunen (Fontys)...18 Model om project te managen (Prince2)...19 R 07: De zeven stappen methode van Joiner Inleiding...21 Het proces stap voor stap...21 Project...21 Huidige situatie...21 Analyse van de oorzaken...21 Oplossingen...21 Resultaten...21 Standaardisatie...22 Plannen voor de toekomst...22 Appreciatie...22 R 08: Rollen rond het projectteam Inleiding...24 Opstarten van een project...24 Aansturen van een project (door de Stuurgroep)...25 Samenvatting: Taken van de Stuurgroep...25 R 09: Teamdynamica en teamgroei...27 Inleiding...27 Onderstromen van teamontwikkeling...27 Persoonlijke identiteit...27 Relaties tussen teamleden...27 Identiteit binnen de organisatie...27 Groeifasen van teamontwikkeling...27 Forming...28 Storming...28 Norming...28 Performing...28 Adjourning en Transforming...28 Overige ontwikkelingen...29 R 10: Communicatie en feedback

4 Inleiding...30 Verbeteringsstrategieën in een proces- of probleemomgeving...30 Strategieën voor de wetenschappelijke benadering...30 Strategieën voor het vaststellen van verbeteringsbehoeften...30 Strategieën voor het verbeteren van een proces...30 Procesverbetering...31 Probleemoplossing...31 Sleutelelementen (zowel proces als probleem )...31 Ingrediënten voor succesvolle teams...31 Feedback...32 Conflict...32 Communicatie...33 Algemeen...33 Discussie...33 Illustratie: Everybody, Somebody, Anybody, And Nobody...34 A poem about responsibility...34 R 11: Groepsdenken...35 Inleiding...35 Actuele illustratie van groepsdenken...36 R 12: Leiderschap volgens Deming Inleiding...37 Veertien Punten van Management van Deming...38 Punt zeven: Toon leiderschap...38 R 13: Zes dimensies van kwaliteitsleiderschap Inleiding...40 Attitude van topmanagement...40 Strategie voor kwaliteitsverbetering...40 Adequaat netwerk...40 Gerichte ondernemingscultuur...41 Training en opleiding...41 Verbeteringsprojecten...41 R 14: Het proces van besluitvorming...42 Inleiding...42 Overzicht...42 Consensus

5 Stemmen...42 Subgroep...42 Één persoon...42 Consensus...43 Literatuur...44 Bijlage A: Requirements...45 Bijlage B: Managementteams, succes- en faalfactoren...46 Bijlage C: De dynamiek van een team...49 Bijlage D: Adopt and Institute Leadership...54 Introduction...54 Personality...54 Beliefs...54 Values...55 Bijlage E: Total Quality Leadershp - Mgnt by Results...56 Introduction...56 Management By Results...56 Total Quality Leadership...58 Key Components of Total Quality Leadership...60 How to Get Started...62 Bibliography...63 About the Authors...63 Bijlage F: Kleine groepen volgens D.C. Pennington...64 Inleiding...64 Gedrag in kleine groepen observeren...64 Individuen en groepen...65 Groepsontwikkeling en groepstructuur...65 Samenwerking en conflict...66 Leiderschap...66 Besluitvorming...68 Algemeen...68 Heuristiek (vlgns Wikipedia)

6 Bijlage G: Tweemaal "Organizational Behavior"...71 Cook e.a Cohen e.a...73 Bijlage H: Leiderschap bij verandering...76 Bijlage I: Toelichting bij 8-baan (Fontys Hogeschool)...79 Stap 1 Breng de situatie in kaart...79 Stap 2 Definieer de gewenste situatie...79 Stap 3 Analyseer de problemen op verschillende manieren...79 Stap 4 Maak werkverdeling en formuleer studiebehoefte...79 Stap 5 Verkenning: zoek de nodige informatie buiten de groep...80 Stap 6 Wissel informatie uit en toets...80 Stap 7 Formuleer alternatieven, werk het beste alternatief uit...80 Stap 8 Rapporteer...80 Bijlage J: Rollen en verantwoordelijkheden in Prince

7 Inleiding In voorliggend werkstuk zijn de requirements uitgewerkt die zijn gedefinieerd in relatie tot module HB 620, "Team Dynamics and Employees Empowerment". De beschrijving van de module kent een literatuurlijst met relatief weinig documenten. De requirements zijn nadrukkelijk gekoppeld aan het Team-handboek van Scholtes, Joiner en Streibel. Het Team-handboek geeft vooral praktische handvatten over de wijze waarop teams effectief kunnen opereren. Aanvullende literatuurverwijzingen Belbin, West en Pennington zijn dan ook belangrijk verbredende en verdiepende documenten. In min of meer dezelfde periode als waarin voorliggend document werd uitgewerkt, is ook de module HB 622, Leadership in Business, uitgewerkt. Met name het aandachtsgebied quality leadership en de wijze waarop Deming naar leiderschap heeft gekeken (en erover heeft geschreven), maakt het verleidelijk, zo niet vazelfsprekend om een uitstapje te maken naar de literatuurlijst van díe module. Op deze wijze is kennis genomen van het handboek van Cohen e.a. alsook van dat van Cook e.a. Ook Kotter heeft boeiend geschreven over leiderschap en verandering. Inzake projectmanagement het Team-handboek schrijft hier veel over heeft zich vanuit het ICTdomein een internationale standaard ontwikkeld, die ook bredere toepassing heeft gekregen: Prince2. Met name waar het betreft het beschrijven van rollen rond de besturing van een project is geput uit handboeken hieromtrent. Tenslotte was ook het internet een belangrijke informatiebron: schier onuitputtelijk, waardoor het wel eens lastig was om kaf en koren van elkaar gescheiden te houden, maar toch, met gerichte zoektermen is het een informatief medium. Diverse referenties zijn uitgewerkt als bijlage, en achteraf moet ik vaststellen dat ongeveer de helft van het werkstuk bestaat uit dit soort uitwerkingen. Aan één kant maakt deze benadering het werkstuk completer, aan de andere kant zie je dat bepaalde thema's door verschillende auteurs telkens weer worden aangehaald, zodat het lijkt alsof deze thema's op verschillende plaatsen in het document een plaats hebben gekregen (en dat is dan ook zo!). Al met al heb ik het boeiende zoektocht gevonden. Over 'team- of groepsdynamica blijkt meer te zeggen dan - althans door mij - bij aanvang werd gedacht. Den Haag, 22 oktober

8 R 01: Leiders en managers... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Describe the main principles of Quality Leadership and confront than with those of Management by Results. Inleiding Wanneer management en leiderschap aan de orde komen dan bemerken we dat deze begrippen gemakkelijk met elkaar verward worden. Zonder hier nu een definitiediscussie te willen openen heeft management veel te maken met de tent draaiend houden en leiderschap met veranderingen tot stand brengen. Hieronder een beschouwing van twee managementstijlen: management by results en total quality leadership. Management by Results De traditionele manier van aansturen sluit aan bij hetgeen hier wordt verstaan onder managen. We spreken dan van management by results. In wezen komt deze managementstijl er op neer dat doelen worden gesteld door het topmanagement aan lagere managers (bv productie, verkoop, inkoop, etc.). Deze doelen zijn vaak gesteld in termen van x procent meer productie, minder fouten, meer omzet, meer verkoop, minder voorraad, etc. dan vorig jaar, voorgaand kwartaal, etc.. Deze managementstijl zal erin resulteren dat veelal ogenschijnlijk de doelen worden gehaald. Al was het alleen maar omdat heel het handelen van de manager en zijn ondergeschikten er op zal zijn gericht deze doelen te bereiken, ondanks alles. Het doel heiligt de middelen: het kan voorkomen dat leveringen plaatsvinden terwijl het product nog niet helemaal gereed is, of nog moet worden getest, om toch vooral maar het percentage op tijd geleverd te halen. De managementstijl is gebaseerd op angst en is doorwrocht van checks (en te weinig balances). Een aardige anekdote is die van de spijkers, waarbij lange tijd een overschot aan grote spijkers bestond, en een tekort aan kleine. De reden hiervoor was gelegen in het feit dat de verantwoordelijke managers werden afgerekend op aantal ton aan geproduceerde spijkers. En langere zijn nu eenmaal zwaarder dan kortere, zodat deze relatief meer bijdragen aan het gestelde doel. Wanneer de afrekengrondslag wijzigt van gewicht naar aantal, is een omslag te zien en ontstaat er een overschot aan kleine spijkers: het is nu gemakkelijker om het gestelde doel te halen met kleine spijkers. De planeconomie van de (voormalige) Sovjet Unie is een sprekend voorbeeld van management by results. Total Quality Leadership Een alternatief voor management by results kan worden gevonden in de managementstijl total quality leadership. In plaats van (kwantitatief gestelde) doelen (waaronder winst en return on investment), staat hier de klant centraal. Wat wil hij, en hoe gaan wij hem optimaal bedienen?. Dat zijn de centrale vragen van total quality leadership. Deming hield zijn Japanse gehoor voor Voer marktonderzoek uit en produceer dingen waar klanten behoefte aan hebben, en doe dat goed! Je zult marktaandeel verwerven en in de business blijven!. In termen van het huidige management-jargon Vraag je wat minder af of je de dingen wel goed doet, en meer of je wel de goede dingen doet!. Total Quality Leadership onderschrijft de bevinding van Dr. Joseph Juran dat ten minste 85 procent van de fouten in elke organisatie zijn terug te voeren naar het management en de 8

9 systemen van de organisatie, en slechts maximaal 15 procent van de fouten is gerelateerd aan activiteiten van de individuele medewerker. Total quality leaders zijn dan ook gefocust op (permanente) verbetering van structurele en in de organisatie ingebakken processen. Hier past een wetenschappelijke aanpak, gebaseerd op het doen van aannamen (hypothesen), verzamelen van gegevens, analyseren en het valideren, dan wel falsifiëren van de hypothesen, op basis waarvan conclusie en aanbevelingen kunnen worden gevolgd. Standaardizatie van processen, waardoor reductie van variatie en fouten in de uitkomst van deze processen, is hetgeen de total quality leaders nastreven. Alles in deze processen moet op elk niveau erop zijn gericht de ultieme klant ten goede te komen. Ook de inkoop van producten en diensten bij en van leveranciers vallen onder dit regime, en zo behoren de processen bij deze leveranciers impliciet ook tot het aandachtsgebied van de total quality leaders. Deming heeft in zijn veertien punten van management (zie onder R 12: Leiderschap volgens Deming... ) een punt (nr 7 om precies te zijn) gewijd aan leiderschap. Een belangrijk pleidooi voor echte, visionaire leiders, in plaats van controlerende managers, wordt door hem gedaan. Aandacht voor persoonlijkheidsfactoren, beliefs en values zijn belangrijker dan gekwantificeerde doelstellingen die in enig jaar zouden moeten worden behaald. Appreciatie Na lezing van bovenstaande, en van Bijlage E: Total Quality Leadershp - Mgnt by Results alsook Bijlage D: Adopt and Institute Leadership, moet je wel van heel goede huize komen wil je management by results nog prefereren boven total quality leadership... Toch lijkt het me dat het denken in lijn met het VBTB-beleid 1 van de rijksoverheid, en daarmee dus in W-vragen Wat willen we bereiken, Wat gaan we daarvoor doen en Wat mag dat kosten waarbij een en ander in SMART-termen 2 is gesteld, niet van de aardbodem moet worden gevaagd, plaats makend voor slechts bevlogen leiderschap waarbij veel passie aan de dag wordt gelegd. Anders gezegd, het is en...en, en niet het een in plaats van het ander. Kortom, gekwantificeerde doelen stellen is niet gelijk een vloek, tegelijk moeten ze niet allesoverheersend zijn. De wensen en eisen van de klant ( de markt ) staan immer centraal. 1 VBTB staat voor van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording. 2 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistich en Tijdgebonden 9

10 R 02: 85/15-regel... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Explain the 85/15 Rule in Quality Leadership. Describe how a team leader can deal with dominating participants. Over Juran... Dr. Joseph Juran is een van de grondleggers van de kwaliteitsbeweging 3. Voor de invoering en instandhouding van kwaliteitszorg is een aantal basismethodieken ontwikkeld. Zo zijn er bijvoorbeeld de veertien stappen van Crosby, de Deming-cirkel en de Kaizen methodiek van Imai. Juran introduceerde de Juran-Trilogie. Deze omvat een drietal basale processen gericht op kwaliteit. Deze processen vormen samen het kwaliteitsbeheer van een organisatie: Planning van de kwaliteit. Bepaal welke produkten te produceren om te voldoen aan de eisen en wensen van de klant. Ontwerp bedrijfsprocessen om deze produkten voort te brengen. Kwaliteitsbeheersing. Zet de voortbrengingsprocessen van de organisatie in gang en maak de produkten. Het doel is een optimaal verloop van deze processen. Bij grote uitval of verspilling tijdens dit proces moet een verbeterteam de oorzaak opsporen en actie ondernemen om het specifieke probleem te verhelpen. Kwaliteitsverbetering. Het management dient regelmatig doelgerichte actie te ontplooien om de processen als geheel te verbeteren. Dit heeft een sterk projectgericht karakter. Het doel is de chronische verspilling drastisch te verlagen (dit is dus nadrukkelijk iets anders dan de uitschieters bedoeld bij kwaliteitsbeheersing. Juran geeft voor de kwaliteitsverbetering een aantal aandachtspunten, onder andere: Stel duidelijke verbeterdoelen. Zorg voor een goede projectorganisatie. Train de medewerkers. Los de problemen op in projecten. Koppel bereikte resultaten terug aan betrokken medewerkers en aan de organisatie. Integreer deze verbeterde activiteiten in de dagelijkse werkzaamheden. Juran komt duidelijk uit de statistische hoek en biedt hiermee een invalshoek die aanvullend is op de andere goeroe s. Overigens zonder de menselijke factoren te negeren - integendeel. Verrassend is dat de inmiddels ruim 100-jarige Juran (geboren 24 december 1904 in Braila, Roemenië) nu terugkomt op een aantal van zijn uitgangspunten. Hij vindt bijvoorbeeld zijn toenmalige uitspraak Fitness for use om duidelijkheid te scheppen over het begrip kwaliteit niet meer passend. Het haalt de twee betekenissen van kwaliteit (kenmerk van een produkt én kwaliteit gerelateerd aan kosten) niet goed uit elkaar. Zo zijn er meer dingen waar ik tegenwoordig een andere mening over heb. Ik probeer up to date te blijven. Je bent nooit te oud om te leren!. Juran en de regel (of: regel) Dr. Joseph Juran is een belangrijk gebruiker van de regel (van Pareto) 4. Zijn analyses en methodes worden gebruikt bij de Six Sigma 5 en de Total Production Management 3 Joseph M. Juran, Philip Crosby en W. Edwards Deming worden samen de "Quality gurus" genoemd. 4 Het Paretoprincipe, in de volksmond ook wel de regel genoemd, is een economische regel die opgesteld werd door Vilfredo Pareto in Hij stelde dat 80% van de economie beheerst werd door 20% van de mensen. 10

11 theorieën die tegenwoordig wereldwijd gebruikt worden voor kwaliteitsbewaking binnen bedrijven. Zijn theorieën en methodes zijn uitgewerkt in de verschillende versies van zijn Total Quality Management handboeken. De regel is door Joseph Juran zodanig gebruikt dat 80% van de uitkomsten veroorzaakt worden door 20% van de oorzaken. Zo kan in een schoolklas 20% van de kinderen 80% van het lawaai veroorzaken, terwijl in de chemische industrie 20% van de processen 80% van de uitstoot veroorzaken. Door dit te weten kan men de efficiëntie van de probleemaanpak verhogen, door zich meteen op die 20% te richten. Kritiek op dit Paretoprincipe is dat het hier een versimpeling van de werkelijkheid betreft. Er is geen onderliggende wetmatigheid die suggereert dat 20% van de mensen 80% van de middelen dient te beheersen. In veel economische systemen is dit dan ook niet het geval; zo zijn er economieën die veel gelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economieën van Scandinavische landen) dan wel die veel ongelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economie van Brazilië of de Verenigde Staten). Evenmin is er een wetmatigheid die voorschrijft dat 20% van de oorzaken 80% van de gevolgen bewerkstelligt. Het kan evengoed zijn dat 40% van de oorzaken 70% van de gevolgen realiseert. De kritiek stelt dan ook dat gevonden verbanden dienen te worden beschouwd als toevalligheden, dan wel het gevolg zijn van selectieve waarneming. De regel en Total Quality Leadership Dr. Juran stelde onder meer dat 80 (of meer) procent van de fouten in een organisatie zijn terug te voeren naar de organisatie, het systeem, de opleidingen en anderszins in de organisatie verankerde entiteiten. Slechts (minder dan) 20 procent van de fouten blijkt slechts toe te rekenen aan fouten van individuele werknemers. Als het management (i.c. echte leiders) zich bewust is van het feit dat het systeem de oorzaak is van het merendeel van de fouten, gaat men ophouden met individuele werknemers de schuld te geven. In plaats daarvan gaat men zich afvragen welk systeem verbeterd moet worden en derhalve is men meer geneigd de echte bron van de verbetering op te sporen en te vinden. Bron: Wikipedia, alsook 5 Zie o.m. 11

12 R 03: Het SIPOC-diagram... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Describe the SIPOC-diagram as a representation of a process". Inleiding SIPOC is een model waarmee kan worden geduid hoe een zeker proces dienstbaar is aan de klant. SIPOC is een acroniem voor Suppliers: zij de leveranciers leveren input aan het proces. Inputs: het feitelijke materiaal, dienst of informatie die door het proces wordt gebruikt om output te produceren. Process: dit is een gespecificeerde en in volgorde vastgelegde set aan activiteiten, waarbij waarde (voor de ultieme klant!) wordt toegevoegd aan hetgeen onder Inputs aan het Process wordt aangeboden. Outputs: dit zijn de prodcuten, diensten of informatie die waarde betekenen voor de klant. Customers: zij zijn de gebruikers van Outputs, geproduceerd door Process. Beschrijving van het model Het model wordt met name gebruikt bij projecten waarbij processen worden verbeterd. Het maakt duidelijk wat de doelstellingen en scope van het proces is. Het maakt ook duidelijk waar de stem van de klant van belang wordt. SIPOC kan worden ingevuld wanneer de entiteiten van het proces geïdentificeerd zijn, maar ook kan worden begonnen met de klant(wensen), teneinde van daaruit terug te redeneren tot aan de leverancier toe. SIPOC kan als handvat dienen wanneer in (brainstorm)sessies de feitelijke procesverbetering ter hand wordt genomen. 12

13 De leveranciers zijn individuen of organisaties die de input aan het proces verzorgen. Zij kunnen intern van aard zijn (afdeling, bureau, divisie, o.i.d.) of extern (andere bedrijven, overheid, individuen buiten de organisatie). Het proces is beschreven in termen van stappen die al dan niet in onderlinge afhankelijkheid (moeten) worden genomen. De stappen zijn in actief taalgebruik gesteld: dus vooral op basis van werkwoorden (er gebeurt iets). Wie doet wat, hoe, wanneer, hoe lang en waarmee. Klanten zijn de organisaties of individuen die betalen voor de gewenste outputproducten. Appreciatie Is de SIPOC-presentatie er nu een van een proces, of een van een flow? Het lijkt me eerder een presentatie van een flow!. Bij een proces denk ik eerder aan een regelkring waarin een terugkoppellus is opgenomen. Datgene wat de klanten afnemen wordt niet ingegeven door de leverancier, doch door diezelfde klant, maar dan als marktonderzoek binnengekomen bij een ontwerpafdeling, waarna de productie wordt ingericht als een flow van inkomende goederen, die op een of andere manier door het productie-apparaat worden geloodst, en daarna dit apparaat weer verlaten in de richting van de klant. Toegegeven, het productieapparaat zou ook kunnen worden geschreven als productie proces en daarmee is het toch weer een proces. Is hier sprake van een semantische discussie? Wellicht... 13

14 R 04: Veel voorkomende fouten bij projectselectie... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Describe four common errors in selecting a project. Inleiding Navolgende vier fouten komen volgens Scholtes e.a. veel voor bij het selecteren van een project: selectie van een probleem waar niemand in geïnteresseerd is; selectie van een oplossing in plaats van een probleem; selectie van een probleem dat reeds in transitie is; selectie van een te ruime scope om het probleem. Hieronder worden deze vier fouten nader toegelicht. Selectie van een probleem waar niemand in geïnteresseerd is Als er niemand in geïnteresseerd is in een zeker probleem dan verflauwt op enig moment de aandacht ervoor. In het gunstigste geval blijft de aandacht bestaan omdat simpelweg het probleem op een prioriteitenlijstje van het management staat. Dit soort 'problemen' zijn eigenlijk geen probleem. Selectie van een oplossing in plaats van een probleem Een oplossing implementeren, zonder nadere voorafgaande probleemanalyse, heeft het risico dat er iets wordt gedaan zonder dat het probleem wordt opgelost. Wellicht zijn andere oplossingsrichtingen of -alternatieven effectiever! Maar die komen pas boven water wanneer het probleem objectief wordt onderzocht. Selectie van een probleem-in-transitie Wanneer een zeker probleem tóch al is, of zal worden opgepakt, bijvoorbeeld in het kader van een reorganisatie, bestaat er het risico dat op een bewegend doel wordt geschoten: dat heeft niet zoveel zin! Beter is het dan te wachten tot de organisatie weer tot rust is gekomen. Selectie van een te ruime scope om het probleem Wanneer het probleem te ruim wordt omschreven dan bestaat het risico dat geen effectieve analyse zal worden opgemaakt omdat met te veel randvoorwaarden rekening moet worden gehouden. Wellicht wordt geconstateerd dat "alles met alles" te maken heeft en dat er te veel verantwoordelijken in het spel zijn. Een afbakening van het probleem opdat een "behapbaar geheel" overblijft is dan de strategie die moet worden gevolgd. Wat is de businesscase? In het domein van de rijksoverheid geldt het VBTB-beleid, waarbij VBTB staat voor 'van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording'. Dit beleid is gecentreerd rond drie W-vragen: "Wat willen we bereiken?", "Wat gaan we daarvoor doen?", en "Wat mag dat kosten?". Het gaat er om de doelstelling - de eerste W-vraag - immer centraal te stellen. Het risico bestaat dat de uit de doelstelling voortvloeiende activiteiten - de tweede W-vraag - een eigen leven gaan leiden. Het besef moet er zijn dat projecten 'slechts' producten opleveren die in onderlinge samenhang een of meer doelstellingen in de bedrijfsvoering ('businesscase') doen behalen. En het gaat vanzelfsprekend om deze doelstellingen, en niet 'sec' om de afzonderlijke producten. 14

15 Toelichting: Het kan zijn dat het beleid gericht is op "minder wachtlijsten in de gezondheidszorg". Daartoe zou het kunnen zijn dat een project gericht op de ontwikkeling van "electronische patiëntendossiers" en een project gericht op "meer bedden" worden ontwikkeld. Het risico bestaat dat de rapportage over dit beleidspunt na verloop van tijd nog slechts geschiedt in aantallen bedden of in een voortgang van het ICT-gerelateerde project. Zeker wanneer het enige jaren geleden is dat het échte beleidspunt is geformuleerd kan het zijn dat de oorspronkelijke probleemstelling langzaam maar zeker uit het blikveld verdwijnt. Prince2 Bij projectbeheersing volgens de methode van Prince2 (waarbij Prince staat voor PRojects IN Controlled Environment) wordt een project stapsgewijs vormgegeven met logische mijlpalen en een telkenmale opnieuw te evalueren businesscase (met andere woorden: per mijlpaal wordt weer eens gekeken of het project nog steeds bestaansrecht heeft, en de oorspronkelijke doelstelling nog steeds valide is). Meer hierover: zie PRINCE2-model met fasering van het project (bron: Appreciatie Wanneer projecten worden geselecteerd en ingericht langs de richtlijnen van Prince2 dan staat de business case centraal. Het is de ultieme rechtvaardiging van elk project. Impliciet hierbij dus een pleidooi om de Prince2-filosofie te adopteren. 15

16 R 05: Hoe gegevens te verzamelen... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Describe three tools a team may use for collecting data. Inleiding Scholtes e.a. onderkennen hulpmiddelen voor het verzamelen gegevens; hulpmiddelen voor het in kaart brengen van processen; hulpmiddelen voor het bestuderen van relaties tussen de gegevens. Hieronder zullen de drie hierboven genoemde punten nader worden uitgewerkt. Verzamelen van gegevens Scholtes e.a. noemt drie methoden voor het verzamelen van gegevens. Zo is er de telkaart waarop wordt bijgehouden hoe vaak een zekere gebeurtenis zich voordoet. Al naar gelang dit voor het onderzoek van belang wordt geacht kunnen ook aanvullende gegevens worden genoteerd, zoals het tijdstip van aanvang en/of het einde van de gebeurtenis, of de omstandigheden waaronder de gebeurtenis plaatsvond. Ook is er het concentratiediagram waarop wordt bijgehouden waar bepaalde problemen samenvallen (lees: zich concentreren). Dit kan een plaats- of tijdgebonden concentratie zijn, maar ook een concentratie in een ander domein. Ten slotte is er het stroomdiagram of -schema. Hierop wordt de verplaatsing van materialen, mensen en/of infomatie binnen een gegeven ruimte geregistreerd. In kaart brengen van processen De verschillende soorten flowcharts zijn er voor bedoeld om de fasering in processen inzichtelijk te maken. Vijf nuttige soorten worden hieronder genoemd, elk met een accent op een specifiek aspect van het proces: Een basisflowchart geeft de belangrijkste stappen van een proces weer. Het kan zijn zeker wanneer een proces wordt geautomatiseerd dat het niet volstaat om alleen de hoofdstappen te noemen: een gedetailleerde flowchart geeft alle, of nagenoeg alle stappen weer. In een top-down flowchart worden horizontaal de hoofdstappen genoemd, met per stap daaronder de substappen (vergelijk het uitrolmenu zoals menig website die kent). De oriëntatie horizontaal en verticaal is natuurlijk niet bindend, zo lang hoofd- en substappen maar onderscheiden kunnen worden. Het uitvoeringsflowchart toont zowel de voortgang van een proces als de mensen of groepen die bij elke stap van dat proces betrokken zijn. Het kansenflowchart belicht de kansen voor verbetering door stappen die waarde toevoegen te scheiden van stappen die alleen tot extra kosten leiden. Relaties tussen gegevens Scholtes e.a. noemen navolgende hulpmiddelen om relaties tussen de gegevens te onderzoeken: Het Pareto-diagram koppelt problemen aan de mogelijke oorzaken; door de omvang van het probleem (in grootte, aantal voorkomens, oid) te rangschikken naar hun oorzaak kan 16

17 focus worden aangebracht op de inspanningen die moeten worden getroost om het probleem te lijf te gaan. Een tijdkaart is een grafiek van punten van gegevens, gerangschikt naar tijdsverloop, zodat inzicht wordt verkregen hoe het verloop van deze gegevens in de tijd zich heeft ontwikkeld (of: zich naar alle waarschijnlijkheid zal ontwikkelen). Een variant op de tijdkaart is de controlekaart: naast de weergave van de feitelijke gegevens is ook een onderste en bovenste beheersingslimiet aangegeven: wanneer die wordt onder- resp. overschreden moeten specifieke maatregelen worden genomen. Een frequentieverdeling geeft inzicht in hoe vaak welke gegevens zich voordoen: een gemiddelde en een zekere spreiding zijn de variabelen die deze verdeling kenschetsen. Met een visgraatdiagram worden causale ketens zichtbaar gemaakt: welke oorzaken leiden tot welke gevolgen, die op hun beurt [...], etc. Met spreidingsdiagrammen kan het verband tussen het ene kenmerk (horizontaal uitgezet) en het andere (verticaal uitgezet) zichtbaar worden gemaakt. Ontstaat een diffuse puntenwolk dan is er kennelijk geen relatie, maar een positieve of juist negatieve relatie kenmerkt zich in opgaande resp. neergaande lijn. Appreciatie De wijze waarop Scholtes e.a. naar de vraagstelling kijken is beperkt. De aanname is immers impliciet gemaakt dat gegevens concreet van aard zijn en dus geteld kunnen worden, of anderszins in kaart gebracht (dwz in een grafiek of in een plattegrond o.i.d.). Er zijn natuurlijk ook nog andere gegevens die zich lenen voor interpretatie in een onderzoek, bijvoorbeeld interviews, of literatuur. 17

18 R 06: De top-down flowchart Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Construct a top-down flowchart and explain its use. Inleiding Hieronder twee voorbeelden of uitwerkingen van hetgeen onder de functionaliteit van de topdown flowchart moet worden begrepen, i.c. een opsomming van een logische volgorde van hoofdstappen, elk bestaande uit een logische volgorde van substappen. Van belang is in termen van redactie dat de (hoofd- en sub)stappen gesteld zijn rond werkwoorden, in een uitvoerende of gebiedende stijl geschreven. Dus: doe dít, en doe dát. De twee voorbeelden zijn: een studiehandleiding van Fontys Hogeschool; een projectmanagement procesmodel volgens Prince2. Model om leerproces te ondersteunen (Fontys) In een studiehandleiding van Fontys Hogeschool Bedrijfskunde en Logistiek wordt onder meer een zgn. 8-baan -model genoemd. Dit procesmodel betreft acht stappen die sequentieel moeten worden doorlopen. Elke stap kent een of meer substappen. Elke (hoofd)stap kent bovendien een uitgebreide toelichting. Het lezen van onderstaand proces spreekt voor zichzelf: 1. Breng de situatie in kaart Inventariseer wat duidelijk is en wat opheldering vereist. Zoek opheldering over onduidelijkheden Gebruik de 5 W s: wie, wat, waar, wanneer en waarom 2. Definieer de gewenste situatie Geef aan wat de gewenste situatie is Benoem de problemen of moeilijkheden om de gewenste situatie te bereiken Inventariseer de benodigde kennis om de gewenste situatie te bereiken 3. Analyseer de problemen op verschillende manieren Zoek verschillende manieren om de problemen uit te werken Gebruik creatieve technieken. 4. Maak werkverdeling en formuleer studiebehoefte Maak een werkverdeling voor het uitzoeken van de problemen Formuleer de studiebehoefte en spreek af wie wat moet bestuderen 5. Verkenning: zoek de nodige informatie buiten de groep Werk uit volgens gemaakte werkverdeling 6. Wissel informatie uit en toets Bespreek in de groep de analyses van de problemen Bespreek in de groep de gevonden informatie Toets of dit voldoende kwaliteit heeft, ga eventueel terug naar voorgaande stap Voeg de delen samen tot complete analyses.; je kent nu de problemen voldoende om ze te kunnen oplossen 7. Formuleer alternatieven en werk het beste alternatief uit 18

19 Formuleer alternatieven over hoe de gewenste situatie bereikt kan worden (anders: hoe de problemen opgelost kunnen worden) Benoem criteria waaraan een goede oplossing moet voldoen Pas de criteria toe op de alternatieven en kies Werk het gekozen alternatief uit 8. Rapporteer Geef de uitwerking weer Geef de gevolgde aanpak (de weg) weer Geef aan op welke punt de aanpak door de groep verbeterd moet worden Het document van Fontys kent bij elk punt een nadere toelichting. Voor de volledigheid is deze toelichting opgenomen als Bijlage I: Toelichting bij 8-baan (Fontys Hogeschool). Model om project te managen (Prince2) Een variant voor wat betreft de presentatie van een top-down flowchart is een schema dat als een webpagina wordt weergegeven in de browser (zoals Internet Explorer of Safari). Een voorbeeld is het hieronder weergegeven procesmodel van het Prince2 projectmanagement. Prince2 procesmodel 6 vlgns Met de muis kan althans in het browserbeeld over de verschillende fasen van het model worden geschoven. Als voorbeeld heb ik hier uitgewerkt wat er gebeurt wanneer de muis op het meest linkse blokje ( starting up a project ) wordt geklikt. Een nieuw scherm komt voor met onderstaande uitwerking van dit blokje: Project Mandate Vertrekpunt voor ieder project (en daarmee dit eerste proces) is het project mandate. De uitwerking kan variëren (mondeling/schriftelijk) maar omvat minimaal: De motivatie voor het project. De verwachting ten aanzien van resultaten. De toestemming (authorisatie) om mensen/middelen te gebruiken voor het proces starting up a project. 6 Zie 19

20 Appointing a Project Board Executive and a Project Manager (SU1) Het benoemen van: Project Board Executive (De voorzitter van de stuurgroep). Kortweg executive. Projectmanager. Designing a Project Management Team (SU2) Het ontwerpen van de projectorganisatie door projectmanager i.s.m. project board executive. Appointing a Project Management Team (SU3) Het benoemen van personen in hun rol binnen de projectorganisatie. Preparing a Project Brief (SU4) Het opstellen van de project brief. Het starten van de project log. Vastleggen wie verantwoordelijk is voor kwaliteit binnen en buiten het project. Betrek de project board hierin om commitment te werven. Beschouw een goedgekeurde projectbrief als autorisatie voor Initiating a Project. Defining Project Approach (SU5) Bepalen: Bruikbare best practices uit organisatie. Benodigde skills. Randvoorwaarden in termen van TGKIO. Alternatieven om de producten op te leveren: o Make or buy. o Inhuur of eigen mensen. Planning an Initiation Stage (SU6) Het plannen van Initiating a Project (IP). We zien een uitwerking in zes substappen (SU1 t/m SU6), alsook een beschrijving van de input ( project mandate ). De uit het schema blijkende output van deze hoofdstap is nader genoemd onder SU4 en SU6. In het browserbeeld zijn de woordgroepen Initiating a Project onder SU4 en SU6 uitgevoerd als zgn. hyperlinks, verwijzend naar de begeleidende tekst bij het desbetreffende blokje (i.c. Initiating a Project ). 20