Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

Transcriptie

1 Handreiking Zelfroosteren voor Zorgorganisaties

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Wat is Zelfroosteren? 4 2. Motieven voor Zelfroosteren 5 3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie 7 4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van Zelfroosteren 8 5. Aan de slag met Zelfroosteren als pilot Criteria voor deelname afdelingen/teams aan Zelfroosteren Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van Zelfroosteren Plan van aanpak Zelfroosteren Tips en trucs Effecten van Zelfroosteren 23 Bijlage 1 Checklist Roosterplanning 24 Bijlage 2 Monitor Zelfroosteren 27 Bijlage 3 Overzicht van Elementen 35 Bijlage 4 Evaluatielijst opbrengsten Zelfroosteren 37 2

3 Inleiding Deze handreiking is bedoeld voor zorgorganisaties die aan de slag willen met zelfroosteren. Met de handreiking kunnen zij zich stap voor stap voorbereiden op een flexibele manier van werken waarbij de werkgever het wat bepaalt en de medewerkers het hoe. De handreiking is door Zowelwerk, de werkgeversorganisatie voor zorg en welzijn in Flevoland, samengesteld voor het pilotproject Zelfroosteren in het Flevoziekenhuis. Door diverse oorzaken is de pilot in het ziekenhuis helaas niet van de grond gekomen. Toch is het de adviseurs van Zowelwerk gelukt om met de kennis en ervaring die zij hebben opgedaan tijdens de voorbereiding, een praktische handreiking te maken. De adviseurs van Zowelwerk hebben veel informatie uit de zorgwereld vergaard door diverse documenten te bestuderen, waaronder een intern onderzoeksrapport van het Flevoziekenhuis over zelfroosteren daar en in andere zorgorganisaties. Daarnaast brachten zij een bedrijfsbezoek aan zorgorganisatie Hilverzorg. Tijdens een training bij Dehora Consultancy, is ook veel kennis en informatie verzameld over zelfroostertrajecten bij organisaties uit verschillende andere sectoren. In de handreiking zijn de volgende instrumenten opgenomen die een handvat bieden voor het invoeren van zelfroosteren: een model stappenplan, een scan voor de roosterplanning van de organisatie, een monitor zelfroosteren en een evaluatieformulier zelfroosteren. 3

4 1. Wat is zelfroosteren? Zelfroosteren is ontstaan in een Zweeds ziekenhuis. Bij wijze van experiment schreef Andris Kreicbergs, hoogleraar orthopedische chirurgie, op een whiteboard hoeveel mensen hij op welk moment nodig had. Leden van het team konden hier zelf op intekenen. Na afloop van de proef wilde 90% van de medewerkers niet terug naar de oude situatie. Bovendien steeg de productiviteit van de afdeling met 10%. Vanuit deze eenvoudige basis is zelfroosteren ontstaan. Tegenwoordig vraagt deze manier van flexibel werken en democratisch personeelsmanagement echter vaak om een whiteboard. Zelfroosteren is een flexibele manier van werken waarbij de werkgever het wat bepaalt en de medewerkers het hoe. De leiding geeft per roosterperiode exact aan hoeveel en welk soort medewerkers nodig zijn. Deze bezettingseisen kunnen per dag, week of roosterperiode verschillen. De medewerkers kunnen vervolgens zonder tussenkomst van de leiding of planner hun eigen werktijden kiezen. Alle wensen worden bij elkaar opgeteld, waardoor een teamoverzicht ontstaat. Daar tegenover staat wel dat medewerkers samen de verantwoordelijkheid dragen om het rooster kloppend te maken. Iedere medewerker bepaalt voor zichzelf of het mogelijk is om aanpassingen te doen. De zogenoemde 'gunfactor ' waarbij medewerkers wel rekening houden met de wensen van hun collega's speelt hierbij een belangrijke rol. Definitie van zelfroosteren Er zijn verschillende vormen van roosteren: repeterend, voorkeur-, intekenrooster, matching en zelfroosteren. Voor deze handreiking beperken wij ons tot het begrip zelfroosteren als er wordt gesproken over roostervormen waarbij werknemers grotere mate van zeggenschap over werktijden hebben ten opzichte van de andere roostervormen. Bij zelfroosteren is het aantal ruilingen na publicatie van de rooster veel minder dan bij andere vormen van roosteren. Zelfroosteren is een vorm van flexibel roosteren waarbij de werkgever voor een bepaalde planningsperiode per dag en tijdseenheid de kwantitatieve en kwalitatieve bezettingseisen vaststelt (1), de werknemers hun individuele voorkeuren voor werktijden kunnen aangeven (2), waarna aan de hand van vooraf bepaalde spelregels (3), de individuele voorkeuren en bezettingseisen op elkaar worden afgestemd., al dan niet door middel van een werknemersbijeenkomst of met behulp van een geautomatiseerd systeem (4), waar bij een eventuele mismatch van voorkeuren en bezettingseisen, werknemers onderling tot aanpassingen moeten komen (5), met als resultaat een individueel rooster voor iedere werknemer dat door zowel werknemer als werkgever wordt vastgesteld (6). 4

5 2. Motieven voor zelfroosteren Normatieve druk van buitenaf Door normatieve druk van buitenaf (regels, wetten, normen, sociale verwachtingen en ontwikkelingen) worden (zorg)organisaties gemotiveerd veranderingen zoals zelfroosteren, door te voeren. Hoe groter de omvang van de organisatie, hoe groter de kans dat zij reageert op de druk van buitenaf. Ook als sprake is van een oververtegenwoordiging van vrouwen of aanwezigheid en betrokkenheid van de vakbond, is de organisatie eerder bereid zich aan te passen door normatieve druk van buitenaf. Normatieve motieven voor het invoeren van zelfroosteren zijn: a) Verbetering van het imago. Als organisaties zich niet aanpassen aan de normatieve druk van buitenaf, kan dat hun imago bij klanten en werknemers beschadigen. b) Verbetering van de concurrentiepositie. Organisaties zullen elkaar eerder imiteren omdat zij bang zijn voor hun concurrentiepositie. Organisaties zullen dus zelfroosteren eerder invoeren wanneer het gemeengoed is bij de concurrentie. c) De maatschappelijke ontwikkelingen binnen de samenleving. Ontwikkelingen zoals meer nadruk op individualisering, vergrote zeggenschap of autonomie voor werknemers, flexibilisering van werk, balans tussen werk-privé en tweeverdieners die hun werkagenda s op elkaar af willen stemmen, maken dat invloed op werktijden een belangrijke arbeidsvoorwaarde is. HRM strategie Zelfroosteren kan ingezet worden als een HRM strategie van de organisatie. In dat kader is de inzet van zelfroosteren gericht op: a) Het bewerkstelligen van een grotere betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie. Werkgevers kunnen de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie verhogen door begrip te tonen voor de verstoring die kan ontstaan in de werk privé balans en werknemers opties aan te bieden om de spanning tussen werk en privé te verminderen. b) Verbeteren van de samenwerking tussen werkgever en werknemer. Door werknemers meer inzicht, informatie en verantwoordelijkheid te geven over het roosterproces, zullen zij zich meer betrokken voelen bij de organisatie in het algemeen. c) Vergroten van de tevredenheid van medewerkers. Een grotere betrokkenheid van medewerkers en bevordering van de samenwerking tussen werkgevers en werknemers leidt tot meer tevredenheid onder de werknemers. 5

6 Bedrijfseconomische motieven Bedrijfseconomische motieven hebben te maken met de behoefte van de werkgever om de flexibiliteit, productiviteit en winstgevendheid van een organisatie te vergroten. Organisaties zijn bereid zelfroosteren in te voeren als bekend is dat dit positieve resultaten op economisch gebied opleveren. Motieven zijn in dit geval: a) Het behoud van personeel en het aantrekken van nieuw personeel. b) Het oplossen van problemen rondom hoog ziekteverzuim, een hoog verloop onder personeel en het niet ingevuld krijgen van vacatures. c) De behoefte aan meer flexibiliteit om fluctuaties in het werkaanbod op te vangen. Dit betekent dat de personele capaciteit op het juiste moment ingezet wordt. Hierdoor worden ook de arbeidskosten voor de opvang van fluctuaties in het werkaanbod, gedrukt. d) Afstemmen van het werkaanbod op de vraag van cliënten. Het is de cliënt die bepaalt wanneer hij zorg vraagt, niet de zorginstelling. Vraaggericht werken vereist dan ook zorg op de juiste momenten. Dat vraagt flexibiliteit en betrokkenheid van medewerkers. e) Efficiëntiebevordering door het roosterproces te vergemakkelijken. Roosteren is in de zorg een complex proces. Dit komt doordat de zorg een sector is waar continu diensten worden verleend, overdag, s avonds, s nachts en in de weekenden. Ook de aanwezigheid van veel deeltijdwerkers in de zorg met specifieke voorkeuren qua werktijden, maakt roosteren lastig. Er moet immers rekening gehouden worden met veel verschillende wensen. Om dit voor elkaar te krijgen, wijken zorgorganisaties vaak uit naar dure, ad hoc oplossingen (zoals het inhuren van uitzendkrachten, zzp ers of flexwerkers). Zelfroosteren biedt vaak een aanzienlijk betere oplossing omdat er minder inhuur van uitzend- of invalkrachten of extra inzet van eigen personeel nodig is. Verder zijn er inmiddels veel verschillende digitale roosterpakketten op de markt die het zelfroosteren ondersteunen. Deze ICT-voorzieningen maken het mogelijk om zowel op het werk als thuis, het rooster in te zien en in te vullen via een PC, tablet of smartphone. Dat maakt zelfroosteren een laagdrempelig en efficiënt proces. f) Door zelfroosteren neemt het grijsverzuim af, de arbeidsproductiviteit toe en zien wij een toename in de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. 6

7 3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie In de praktijk blijkt zelfroosteren voordelen te hebben voor zowel werkgever, werknemer als klant. 1. Medewerkers hebben eigen regie over hun planning Uit de Raet HR Benchmark blijkt dat 56% van de ondervraagde medewerkers belang hecht aan het organiseren van eigen werkzaamheden. Met andere woorden: medewerkers willen invloed hebben op de dagen en tijden waarop zij werken. Zelfroosteren vergroot hun flexibiliteit, omdat het maatwerk mogelijk maakt. 2. Winst voor medewerkers: minder druk werk-privé en meer tevredenheid In organisaties waar zelfroosteren is ingevoerd, combineren medewerkers werk en privé beter. Medewerkers zijn daardoor meer betrokken bij het werk. Dit bevordert ook de tevredenheid met het werk. Ook staan ze minder vaak in de file, hebben minder kinderopvang nodig en werken op tijden die passen bij hun eigen ritme, levensfase en andere activiteiten. 3. Zelfroosteren komt tegemoet aan wensen en behoeften van werkgever, werknemer en klant Door de invoering van zelfroosteren creëren organisaties een win-win-win situatie. Zelfroosteren komt niet alleen tegemoet aan de wensen van de organisatie voor meer flexibiliteit, efficiëntie en productiviteit, maar komt ook tegemoet aan de wensen van werknemers en van de klanten. Werknemers hebben meer autonomie in het combineren van werk en privé, terwijl de klant van een betere aansluiting van de zorg op hun zorgvraag geniet op tijden die zij dat wenst. 4. Aantrekkelijk werkgeverschap We hebben gezien dat zelfroosteren een win-win-win situatie schept voor werkgever, werknemer en klant. Organisaties die aan zelfroosteren doen worden daarom gezien als aantrekkelijke werkgevers ten opzichte van werkgevers die meer traditionelere vormen van roosteren inzetten. Zelfroosteren helpt om goed gekwalificeerd personeel aan te trekken onder het motto bij ons kun je zelf je eigen werktijden bepalen en werk en privé beter combineren. Dit bevordert het imago en de concurrentiepositie van de werkgever en stelt de werkgever in staat om gemakkelijker personeel te behouden en nieuw personeel aan te trekken. 7

8 4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van zelfroosteren Zelfroosteren wordt niet automatisch een succes. Hieronder volgen randvoorwaarden voor een succesvolle invoering van zelfroosteren. a) Bestuurlijke en veranderkundige randvoorwaarden Zelfroosteren moet passen in de visie en het strategische beleid van de organisatie. Daarnaast moet er commitment en ambitie zijn bij het bestuur en de leiding om te werken aan flexibilisering, maatwerk en meer bevoegdheden voor medewerkers. Dit commitment kan vastgelegd worden door zelfroosteren de verantwoordelijkheid van een bestuurslid en de directie te maken. Verder moeten bestuur en directie doordrongen zijn van het feit dat het invoeren van zelfroosteren verandering van de cultuur en het gedrag in een organisatie vereist. Het gaat om gedragsverandering bij medewerkers, teamleiders en managers. Ook is een nieuwe manier van denken en handelen vereist, waarbij de betrokkenheid, autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers wordt uitgebreid naar het roosterproces. Zelfroosteren vereist ook goede arbeidsverhoudingen. De OR heeft op grond van artikel 27 (WOR) instemmingsrecht op het vaststellen, wijzigen en intrekken van een werktijdenregeling die een groep medewerkers bindt. Het instemmingsrecht heeft betrekking op het geheel van procedures, afspraken en spelregels, te weten de kaders waarbinnen het zelfroosteren wordt vormgegeven, en niet op ieder individueel rooster van een medewerker. Een open en constructieve relatie met de OR en het betrekken van de OR in de stuurgroep of een werkgroep die het zelfroosteren begeleidt, is dan ook van groot belang. b) Randvoorwaarden m.b.t. leiderschap Ook het middenmanagement speelt een cruciale rol in de succesvolle invoering van zelfroosteren. Ten eerste is het middenkader de linking pin in plannen van de directie om zelfroosteren in te voeren. Het is immers het middenkader dat het belang van zelfroosteren en de veranderingsnoodzaak moet doorvertalen naar het personeel. Dat vraagt de nodige aandacht van de directie voor het betrekken, het eventueel in positie brengen en het ontwikkelen van het middenkader om zelfroosteren succesvol te implementeren (bijv. door een training coachend leiderschap/arbeidstijdenmanagement). Sterk en stimulerend leiderschap is een tweede belangrijke voorwaarde om het sociale proces van zelfroosteren op gang te brengen en succesvol in te voeren. Het middenkader bewaakt per slot van rekening het groepsproces, coacht en ondersteunt de medewerkers om de stap naar zelfroosteren te zetten. Als laatste is het belangrijk dat het management de rooster-verantwoordelijkheid loslaat. Bij zelfroosteren krijgen medewerkers de autonomie om samen het roosterproces vorm te geven, het middenkader bepaalt de bezettingseisen. c) Teamgerelateerde randvoorwaarden De volwassenheid van het team heeft te maken met de heersende cultuur binnen een organisatie, een afdeling of een team. Het gaat dan om taakvolwassenheid, de aanspreekcultuur en de gunfactor. Taakvolwassenheid is de mate waarin iemand bereid én in staat is om een verlangde taak (zelfroosteren dus) zelfstandig uit te voeren. Aan het begrip taakvolwassenheid zitten dus twee aspecten vast, het willen (bereid/gemotiveerd zijn) en het kunnen (competent/bekwaam zijn). Motivatie en eventuele scholing van medewerkers is hier dus van belang. De aanspreekcultuur heeft te maken met een flexibele opstelling van teamleden, elkaar onderling respecteren in hun voorkeuren, daarover met elkaar in gesprek gaan en elkaar durven aanspreken op de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het rooster. De gunfactor heeft te maken met de bereidheid tot ruilen of herschikken 8

9 (vanuit collegialiteitoverwegingen of het organisatiebelang). Als niemand bereid is tot ruilen of herschikken, werkt zelfroosteren niet. Ook de grootte van het team is bepalend voor de invoering van zelfroosteren. De grootte van het team is van invloed op de wijze waarop. Bij kleinere teams kan het roosteren gemakkelijk op papier, maar bij grotere teams (meer dan 10 personen) is het noodzakelijk om het proces te ondersteunen met ICT. Zelfroosteren is het meest succesvol bij een groep van 7 tot 100 medewerkers. d) Formatie-, functie- en contractgerelateerde randvoorwaarden Zelfroosteren raakt kernprocessen zoals formatie/capaciteitsplanning, arbeidsproductiviteit, bezettingseisen en werktijden. Een belangrijke randvoorwaarden die hiermee te maken heeft is de beschikbaarheid van voldoende formatie, anders valt er weinig te kiezen. Als er bijvoorbeeld te weinig niveau 4 medewerkers beschikbaar zijn, kan dat niet opgelost worden met niveau 3 medewerkers, of ze nu zelfroosteren of niet. Kortom, een passende personeelsformatie is nodig. Een andere voorwaarde voor zelfroosteren dat in lijn ligt met bovenstaande is een passende contractmix: met zelfroosteren kun je een niet-passende contractmix slechts beperkt compenseren. Als de contractmix niet op orde is, bijvoorbeeld door teveel grote contracten, zullen medewerkers veel verschillende diensten moeten draaien om hun uren alsnog te maken. Hierdoor ontstaan onaantrekkelijke roosters. Daarnaast moeten functies enigszins uitwisselbaar zijn, wil zelfroosteren succesvol zijn. Als iedereen een unieke taak of functie heeft waarin precies omschreven is wanneer die taak uitgevoerd moet worden, dan is er weinig te zelfroosteren. Uiteindelijk zal er ook sprake moeten zijn van redelijk stabiele of voorspelbare bezettingseisen (de zorgvraag vertaald in benodigde diensten) om zelfroosteren mogelijk te maken. Het is niet handig om veel wijzigingen te moeten doorvoeren in het rooster, het draagvlak voor zelfroosteren neemt dan af. Een oplossing daarvoor is om de roosterperiode en de bekendmakingstermijn korter te maken. Op deze manier wordt dichter op de betreffende periode geroosterd, waarmee de kans op wijzigingen geringer is. Ook is het mogelijk om de medewerkers invloed te geven op het invullen van de wijzigingen. Dan wordt er van tevoren een rooster gemaakt door de groep (voor bijvoorbeeld 80% van de diensten) en het laatste deel korter van tevoren (de andere 20% bijvoorbeeld vlak voor de betreffende roosterperiode). e) Medewerkergerelateerde randvoorwaarden Vaak is er te weinig aandacht voor de menselijke factor, maar zelfroosteren is mensenwerk. Zelfroosteren heeft namelijk de meeste kans op succes als medewerkers behoefte hebben aan meer flexibiliteit en flexibiliteit niet zien als het kwijtraken van zekerheden. Medewerkers moeten bij voorkeur niet dezelfde wensen en voorkeuren hebben. Er moeten verschillende voorkeuren of keuzemogelijkheden zijn. In principe geldt: hoe ruimer de bedrijfstijden ten opzichte van de contracturen, hoe meer keuzemogelijkheden er zijn. Zelfroosteren is verder succesvol als de spelregels helder en objectief te toetsen zijn. Dat is het geval wanneer de spelregels door werkgever en medewerkers samen worden vastgesteld. Dat schept vertrouwen, wat de basis is van zelfroosteren, omdat het sterk steunt op de groepsverantwoordelijkheid om het rooster kloppend te krijgen. Om de groepsverantwoordelijkheid eerlijk te laten verlopen, moet duidelijk zijn wie aan de beurt is om een roosteraanpassing te doen. De werkgever stelt hier een objectieve methode voor vast. Verder is het van belang om iedereen gelijk te behandelen. Het maakt niet uit of je als eerste of laatste je voorkeur voor werktijden invult en er worden in principe geen uitzonderingen gemaakt voor collega s die het tóch anders willen. 9

10 5. Aan de slag met zelfroosteren als pilot Als een organisatie zelfroosteren wil invoeren, is het handig om te starten met een pilot. Het is belangrijk om een projectorganisatie op te richten die zich bezig gaat houden met de pilot en met het eventueel organisatiebreed uitrollen van zelfroosteren. De projectorganisatie kan als volgt zijn ingericht: Werkgroep. Voor de analyse van de roostersituatie binnen de organisatie kan er allereerst een werkgroep worden opgezet. De werkgroep houdt zich met name bezig met het inventariseren van de problemen rondom roosteren, capaciteitsplanning en bezetting. Stuurgroep. Na goedkeuring van het pilotproject door het bestuur kan de projectgroep omgevormd worden tot een overkoepelende stuurgroep. Deze stuurgroep bestaat bij voorkeur uit een projectleider, vertegenwoordigers van directie, roosterplanning, teamleiding, HR/P&O, vertegenwoordiger medezeggenschapsraad/ondernemingsraad en medewerkers. Deze groep is verantwoordelijk voor de uitvoering en neemt besluiten die een kwalitatieve uitvoering van de pilot waarborgen. Projectgroepen. Het is raadzaam per pilotafdeling een projectgroep samen te stellen, bestaande uit roosterplanners, teamleider/afdelingshoofd, projectleider. Dit om een gezamenlijke visie rondom het roosterproces te kunnen formuleren en een uniforme uitvoering van het roosterproces te kunnen garanderen. 6. Criteria voor deelname afdelingen/teams aan zelfroosteren Organisaties die aan de slag willen met een pilot zelfroosteren, stellen zichzelf vaak de vraag welke afdelingen/teams het meest in aanmerking komen voor deelname aan de pilot. Uitgangspunt is dat een pilot zelfroosteren het beste op meerdere afdelingen/teams tegelijker- tijd plaats kan vinden. De criteria die van belang kunnen zijn voor de keuze voor een of meerdere afdelingen/teams zijn: 1. Volwassenheid van het team 2. Er moet werkelijk iets te kiezen zijn voor medewerkers 3. Uitwisselbaarheid van functies 4. Redelijk voorspelbare bezettingseisen 5. Voldoende formatie 6. Passende contractmix 7. De (verwachte) te behalen winst en de veranderingsbereidheid 8. Sterk en stimulerend leiderschap 9. Grootte of omvang van het team Iedere organisatie is vrij om te bepalen aan welke criteria deelnemende teams of afdelingen moeten voldoen. 10

11 7. Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van zelfroosteren In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan een aantal inhoudelijke onderwerpen die bij de voorbereiding en uitvoering van zelfroosteren belangrijk zijn t.w. 1. De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen 2. Indicatoren opstellen 3. Het opstellen van spelregels voor zelfroosteren 4. Gezond roosteren, hoe doe je dat? 5. Programma van eisen 7.1 De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen In de pilotfase gaan de medewerkers aan de slag met zelfroosteren. Om het zelfroosteren concreet vorm te geven, moeten de volgende stappen worden gezet: Stap 1. Analyse van het werkaanbod In deze stap worden de werkzaamheden binnen de organisatie geanalyseerd. Op basis van deze analyse worden de minimale en maximale bezettingseisen vastgesteld. Stap 2. Verzamelen van de voorkeuren van medewerkers Kies daarbij voor een werkbare methode die de roosterpuzzel niet al te complex maakt, bijvoorbeeld bloktijden waarop medewerkers zich kunnen inschrijven. Werknemers zouden ook kunnen aangeven op welke tijden ze juist niet willen werken. Dit maakt het in de volgende stappen eenvoudiger om te komen tot een optimale planning. Stap 3. Bepalen van de optimale match Het werkaanbod en de voorkeuren van de medewerkers worden naast elkaar gelegd om een optimaal rooster voor iedereen vast te stellen. Daarbij komt het gebruik van gespecialiseerde roostersoftware goed van pas. Het team heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de roosterpuzzel op te lossen. Aan het einde van deze fase sluit 80 tot 90% van het rooster meestal aan op de bezettingseisen. Stap 4. Opstellen van de definitieve planning In deze stap wordt het definitieve rooster verspreid. Dit kan gedaan worden door een manager, een roostercomité of door het team/de medewerkers zelf. Vanaf dit moment zijn wijzigingen niet meer mogelijk. Wel kunnen collega s nog onderling ruilen. Bij meningsverschillen kan de leidinggevende eventueel de knoop doorhakken. 11

12 7.2 Indicatoren voor zelfroosteren Een belangrijke stap bij de invoering van zelfroosteren is het definiëren van de opbrengsten en indicatoren om het zelfroosterproces te monitoren en een al dan niet succesvolle uitvoering te evalueren. Indicatoren zijn beslis- of toetsingscriteria die opgesteld worden om de opbrengsten van zelfroosteren te meten. In de praktijk worden verschillende indicatoren gebruikt. Onderstaande lijst geeft een overzicht van de meest gangbare indicatoren die binnen de zorg gehanteerd worden: 1. Indicatoren m.b.t. kwaliteit van zorg Kwaliteit van zorg: de primaire taak van een zorgorganisatie is het leveren van kwalitatieve zorg aan patiënten/cliënten. Zelfroosteren resulteert in gezondere dienstroosters en meer tevreden medewerkers. Dat merken ook de patiënten. Toetsingscriteria zijn bijvoorbeeld: Patiënt tevredenheidsonderzoek (algemene of gemiddelde score). Indrukken van medewerkers over de kwaliteit van zorg. Relatie tussen (zorg)vraag, aanwezige vaste contracturen, actuele uren en benodigde uren bezettingseis. Actueel % over-/onderschrijding actuele uren in de bezettingseis ten opzichte van de benodigde uren in de bezettingseis. Vergelijking deskundigheidmix: benodigd volgens de norm, de bezettingseis en aanwezig. 2. Algemene indicatoren a) Medewerkertevredenheid algemeen. Als toetsingscriterium wordt hier een algemene tevredenheidsscore uit het MTO onderzoek gebruikt. b) Medewerkertevredenheid met individueel roosteren. Toetsingscriteria zijn hier: o Tevredenheid van werknemers over begintijden van diensten. o Tevredenheid van werknemers over lengte van de roostercyclus. o Tevredenheid met de mogelijkheden om diensten te kiezen en te ruilen. o Aantal (soorten) diensten dat achtereen wordt gewerkt door werknemers. o Aantal vrije weekenden (met zowel een werkdag als vrije dag) van werknemers. o Mate waarin werknemers het rooster op het privéleven kunnen afstemmen. o Afwisseling tussen verschillende diensten. o Mate waarin werknemers regelmaat binnen werktijden ervaren. 3. Organisatiegebonden indicatoren Opbrengsten en toetsingscriteria op het niveau van de organisatie zijn: a) Efficiënter zelfroosterproces: o Zelfroosteren vereenvoudigt het maken van dienstroosters door meer participatiemogelijkheden en bevoegdheden aan medewerkers toe te kennen. o Werken als er werk is: de personeelscapaciteit wordt beter afgestemd op het werkaanbod. b) Duurzame inzetbaarheid: zelfroosteren leidt tot een betere werk/privé balans, gezondere werktijden en meer tijdflexibiliteit voor medewerkers. Bijv. gepensioneerden geven aan langer te willen doorwerken onder een aantal voorwaarden, w.o. zeggenschap over werktijden. c) Verzuimpercentage en verzuimfrequentie. 12

13 4. Medewerkergebonden indicatoren Mogelijke opbrengsten en toetsingscriteria zijn hier: o Wenshonoreringen: percentage/aantal wenshonoreringen o Werkdrukbeleving: ervaren werkdruk o Sfeer/teamcohesie: beoordeling van samenwerking tussen collega s door werknemers 5. Procesindicatoren a) Efficiencyverbetering: De invoering van zelfroosteren start met een inventarisatie van het werkaanbod: mate van voorspelbaarheid, fluctuaties, schommelingen door de week, mate van specialisatie etc. Dit inzicht leidt regelmatig tot (kleine) bijstellingen in de werkorganisatie om deze slimmer of efficiënter te maken. Mogelijke toetsingscriteria zijn de efficiëntiekosten of kosten van de inzet van flexwerkers etc. b) Affiniteit met het totale werkproces: Als medewerkers meer participeren in de totstandkoming van hun werktijden, krijgen ze zicht op het totale dienstrooster, de benodigde personeelsformatie en de puzzel die nodig is om e.e.a. kloppend te krijgen. Dat schept grotere betrokkenheid bij de werkorganisatie en de bedrijfsvoering. d) Aantal dienstruilingen na publicatie van het rooster. e) Rapportcijfer management over medewerkerbetrokkenheid bij bedrijfsvoering. Kies een aantal indicatoren aan de hand waarvan tijdens de pilotfase wordt gemeten in welke mate de opbrengsten zijn gerealiseerd. Naast deze gangbare opbrengsten en toetsingscriteria kunnen organisaties zelf bepalen welke additionele opbrengsten en criteria ze willen gebruiken of dat ze op een aantal terreinen willen afwijken van de gangbare indicatoren. 7.3 Het opstellen van Spelregels Spelregels zijn een geheel van voorschriften die voor iedereen duidelijk maken wat wel en niet mag tijdens het zelfroosteren (Agentschap SZW, 2009). Spelregels worden vaak door de organisatie, OR en vakbonden opgesteld en kunnen per organisatie verschillen (Over Zelfroosteren, z.j.). Toch moeten de spelregels voldoen aan een aantal randvoorwaarden (Over Zelfroosteren, z.j.), (Hijmans, Kooi, & Van den Tweel, z.j., p. 68): De spelregels zijn eerlijk en helder voor alle werknemers; De spelregels zorgen voor een gelijke behandeling tussen werknemers; Met de spelregels kunnen problemen worden opgelost; De spelregels laten voor werknemers genoeg ruimte open om met zelfroosteren te kunnen werken (niet te veel regels of te gedetailleerd). Onderwerpen die in spelregels kunnen worden opgenomen (Agentschap SZW, 2009, pp ), (Vereniging van Openbare Bibliotheken, 2012): a) De inhoud/omvang van de roosterrondes en wat tijdens deze rondes centraal staat. b) Omgaan met jokers. Met jokers kunnen werknemers expliciet aangeven op welke dagen zij wel of niet zouden willen werken. Bij het oplossen van conflicten in het rooster wordt hier zoveel mogelijk rekening mee gehouden (Zorgmagazine, 2013). c) Vetorechten. Deze geven extra waarde aan de voorkeur van de medewerker voor de gekozen dienst/vrije dag, zodat hier zoveel mogelijk rekening mee gehouden wordt. 13

14 d) Gezond roosteren. Hierbij zijn de regels van ATW en de cao van kracht. Gezond roosteren houdt in dat werknemers verantwoord omgaan met de inrichting van hun rooster ten behoeve van hun vitaliteit. Gezond roosteren gaat in op punten als: een evenwichtige verdeling tussen werk- en rustdagen, niet te veel diensten achtereen plannen, het nemen van voldoende rust tussen de diensten in, na één of meer nachtdiensten voldoende rust nemen en bij een reeks van verschillende soorten diensten voorwaarts inplannen. e) Aantal diensturen dat een werknemer minimaal en maximaal moet inplannen per roosterperiode. Het aantal te werken uren hoeft niet in elke periode evenveel te zijn. Er kan een bandbreedte worden afgesproken van het aantal uren per periode. f) Welke termijnen binnen het roosterproces gehanteerd worden. Denk bij termijnen aan de momenten waarop de roosterrondes sluiten, of wanneer het definitieve rooster klaar is. g) Aantal roosterpunten. Elke dienst heeft een bepaald aantal roosterpunten. Werknemers die voor een dienst kiezen verdienen de punten. Werknemers met de minste punten komen als eerste in aanmerking voor het herschikken van het rooster. De roosterpunten kunnen gelden voor een bepaalde periode of er kan worden bepaald dat ze opgespaard kunnen worden. Opgespaarde uren kunnen worden ingezet wanneer het werk daar om vraagt. h) Omgaan met feestdagen en vakantieaanvragen, aantal vaste sportavonden en aantal vrije weekenden. i) Zichtbaarheid van ingediende wensen. j) Beleid bij oproepen/calamiteit. 14

15 7.4 Gezond roosteren, hoe doe je dat? Gezond roosteren is van belang voor iedere werknemer, maar vooral voor die werknemers die in diensten en ploegen werken (met name nachtdiensten en ploegen). Gezond roosteren heeft als doel compliance aan de arbeidstijden wetgeving en het verminderen van gezondheidsrisico voor de werknemer. Daarnaast is het voor de werkgever van belang om de kwaliteit van de zorg te waarborgen door zoveel mogelijk arbeidsrisico s (bijv. door medische fouten tijdens operaties, verkeerde medicijntoediening etc.) en gezondheidsrisico s voor medewerkers en patiënten en te verlagen. Het is de kunst om volcontinu dienstroosters zo min mogelijk ongezond te maken. Elk dienstrooster is te typeren aan de hand van een aantal kenmerken. Deze kenmerken bepalen de mate waarin een rooster meer of minder bezwaarlijk is, sociaal en fysiek. Hieronder wordt het principe van gezond roosteren nader ingevuld aan de hand van relevante roosterkenmerken in volgorde van afnemende belangrijkheid. 1. Aantal nachtdiensten per jaar Hoe minder nachtdiensten in een rooster, hoe gezonder. Direct vrij plannen aansluitend aan structurele nachtdiensten; bij tijdelijke nachtdiensten de medewerker aansluitend inroosteren voor niet tijdgebonden werkzaamheden, bij incidentele nachtdiensten, medewerker aansluitend aan de nachtdienst inplannen voor tijdgebonden diensten en het risico nemen dat een aantal keer per jaar vervanging gezocht moet worden. 2. Aantal halve weekends werken per jaar Hoe minder aaneengesloten nachtdiensten, hoe gezonder. Twee tot drie aaneengesloten nachtdiensten geldt als minst bezwaarlijk. 3. Aantal vroege opkomsten vóór uur per jaar Vroege opkomsten zijn in hoge mate bezwaarlijk, in het bijzonder als sprake is van een behoorlijke reistijd woon- werkverkeer. Door een vroege opkomst, wordt de medewerker gestoord in zijn diepe ochtendslaap. 4. Hele weekends werken Hele weekends werken zijn bezwaarlijk. Hoe minder hele weekends werken, hoe beter voor de gezondheid van medewerkers. Echter: hele weekends werken zijn minder bezwaarlijk dan halve weekends werken. 5. Minimumaantal vrije dagen tussen twee dienstreeksen In het bijzonder voor een lange reekslengte geldt dat het bezwaar kan worden gereduceerd door veel vrije dagen tussen de dienstreeksen. 6. Arbeidsduur per week Over het algemeen geldt dat het bezwaar tegen een dienstrooster afneemt naarmate de werkweek korter is (meer tussentijdse hersteltijd). 7. Aantal verschillende diensten Alleen dagdiensten is het meest gezond. 15

16 8. Rotatierichting Een voorwaartse rotatierichting is gezonder dan een achterwaartse rotatierichting. De rotatierichting geeft aan hoe verschillende dienstsoorten in de loop van de tijd wisselen. Wordt met de klok mee gewisseld (ochtendavond-nacht) dan wordt gesproken van een voorwaartse rotatierichting. Wordt omgekeerd van dienst veranderd (nacht-avond-ochtend) dan is sprake van achterwaartse rotatierichting. 9. Aantal avonddiensten per jaar Hoe lager het aandeel avonddiensten, hoe gezonder. Avonddiensten zijn minder bezwaarlijk dan nachtdiensten. 10. Aantal en omvang van de pauzes De bezwaarlijkheid van lange diensten wordt enigszins verzacht door de extra pauzes of napping (korte slaapjes). 11. Reekslengte Eén of twee diensten achter elkaar of veel diensten achter elkaar (zes of meer), zijn bezwaarlijk. Het minst bezwaarlijk zijn drie tot vijf diensten achter elkaar. 12. Rotatiesnelheid Bij de rotatiesnelheid wordt een onderscheid gemaakt tussen laag/traag roterend rooster (5 of meer van dezelfde diensten achter elkaar), hoog/snel roterend rooster (1 á 2 diensten van dezelfde soort) en gematigd snelle rotatie (3 á 4 diensten van dezelfde soort). In het kader van het gezond roosteren wordt de voorkeur gegeven aan het draaien van een zo gering mogelijk aantal dezelfde diensten achter elkaar. Traag roterende roosters leggen een grote belasting op de menselijke fysiologie, waardoor medewerkers hun gehele rustperiode nodig hebben om bij te komen van de opgestapelde vermoeidheid en om terug te keren naar het normale dagof nachtritme. Een hoge rotatiesnelheid is gezonder dan een lage. 13. Regelmaat Medewerkers ervaren regelmaat als prettig. Een regelmatig dienstrooster is minder bezwaarlijk dan onregelmatigheden in het dienstrooster. 14. Aantal bereikbaarheidsdiensten per jaar Bereikbaarheidsdiensten leiden tot onvoorspelbaarheid; vrij of werken en indien werken, welke dienst? En is er compensatie naderhand? Hoe meer bereikbaarheidsdiensten, hoe bezwaarlijker een dienstrooster. 15. Aaneengesloten periode van huis (dagen) Hoe meer dagen aaneengesloten van huis, hoe groter de verstoring van de werk/privé balans. 16

17 7.5 Programma van eisen voor ICT Zelfroosteren kan op papier. Bijvoorbeeld door een intekenrooster op de koffietafel neer te leggen, waarbij de medewerkers zich kunnen inschrijven. Maar deze werkwijze is niet efficiënt (het kost veel mensen veel tijd) en niet effectief (fouten in het optellen van de uren, of in het overschrijden van regels in de ATW of cao) al naar gelang de omvang van de organisatie toeneemt. De inzet van ICT maakt zelfroosteren efficiënter, leuker en beter. Maar welk pakket is dan het meest geschikt? Uiteraard moet elke zorgorganisatie zijn eigen programma van eisen opstellen, maar om een antwoord op deze vraag te formuleren, is het verstandig om een programma van eisen op te stellen en daarna enkele leveranciers uit te nodigen voor het geven van software demonstraties. In bijlage 3 staat een overzicht Programma van eisen en gebruikerseisen met elementen voor een programma van eisen. 17

18 8. Plan van aanpak Zelfroosteren De voorbereiding en invoering van zelfroosteren of individueel roosteren vergt een verander- kundige aanpak. Het succes ervan is een samenspel tussen de inhoudelijke veranderingen en het veranderproces, rekening houdend met ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving. Er zijn vier fases: 1. Analysefase De analysefase gaat in op de analyse van de knelpunten rondom het roosterproces binnen de organisatie. Daarbij gaat het om bezettingsproblemen, personeelsplanning of roosterproblemen. Daarbij onderscheiden we meerdere deelstappen: 1. Signaleren van knelpunten m.b.t. werkbezetting, personeels- en/of roosterplanning 2. Werkgroep instellen t.b.v. de analyse van de gesignaleerde knelpunten 3. Analyse van knelpunten m.b.t. werkbezetting/-aanbod, personeels- en/of roosterplanning, roostervorm en roostersysteem 4. Inventarisatie van ervaringen en verwachtingen van medewerkers m.b.t. het roostersysteem 5. Oriëntatie op roostervormen ter oplossing van gesignaleerde knelpunten 6. Opstellen adviesrapport aan bestuur/directie waarin de keuze voor zelfroosteren als roostervorm wordt voorgelegd. Om de roosterproblemen binnen de eigen organisatie te identificeren, is er in bijlage 1 een checklist Roosterplanning opgenomen. De checklist geeft een beeld van waar de organisatie staat op het gebied van planning. Ook geeft de checklist een indicatief beeld van de mogelijke verbeteringen die een organisatie kan doorvoeren. Dit indicatief beeld moet gespiegeld worden met de feitelijke situatie binnen de eigen organisatie om een realistischer beeld te krijgen van welke verbeteringen doorgevoerd moeten worden. De checklist is ontwikkeld door Monaco BV en is kosteloos te gebruiken. 2. Voorbereidingsfase De voorbereidingsfase omvat alle projectvoorbereidingen: 1. Projectorganisatie (stuurgroep en werkgroepen) inrichten en projectplan schrijven. 2. Informeren medewerkers over de pilot zelfroosteren, analyseren werkaanbod, voorkeuren medewerkers verzamelen en de planning opstellen. 3. Beoogde indicatoren vaststellen en doelgroep (pilotafdelingen/teams) bepalen. 4. Voorbereiding van leidinggevenden, planners, ICT medewerkers (rollen en taken). 5. Roostervorm uitwerken in relatie tot de randvoorwaarden arbeidstijdenwet (ATW) en opstellen spelregels. 6. Oriënteren op roostersoftware, bepalen mate en vorm van integratie tussen roostersoftware en personeelssystemen, bepalen van functionele en gebruikerseisen roostersoftware, offertes aanvragen en roostersoftware kiezen 7. Communicatieplan opstellen en monitor (vragenlijst voor nul-, tussen- en eindmeting) ontwikkelen. Informeer werknemers over het project en voer de nulmeting uit. 18

19 In bijlage 2 is een monitor Zelfroosteren opgenomen. De monitor bestaat uit een vragenlijst voor een nul-, tussen- en eindmeting. Zorgorganisaties kunnen eventueel de monitor naar eigen behoefte aanpassen en inzetten. De monitor is ontwikkeld door Zowelwerk en is deels gebaseerd op de monitor van Hilverzorg. Pilotfase De pilotfase is gericht op het testen van zelfroosteren. Om zelfroosteren goed uit te proberen, is een pilotduur van 6 tot 12 maanden wenselijk. De activiteiten tijdens de pilotfase vormen een mix van inhoudelijke en veranderkundige begeleiding. Inhoudelijke begeleiding: Volgen van de mate waarin zelfroosteren past of bijdraagt aan de beoogde opbrengsten en inhoudelijk goed is uitgewerkt. Veranderkundige begeleiding: Voor elke verandering van arbeidstijden geldt de uitspraak onbekend maakt onbemind. De leidinggevende en de projectleider zullen voortdurend een vinger aan de pols moeten houden en het proces moeten bijstellen (indien nodig) aan de hand van de opbrengsten en de gegevens uit de monitor. In deze fase vinden de volgende deelstappen plaats: 1. Kick-offsessie zelfroosteren 2. Tussentijdse meting implementatie zelfroosteren uitvoeren a.d.h.v. de monitor 3. Zelfroosteren uitvoeren 4. Ondersteuning cultuurverandering onder medewerkers (individuele medewerkers en teams), stimuleren en constructief omgaan met weerstand tegen de invoering van het systeem 5. Ondersteuning medewerkers bij het gebruik van de software 6. Technische en softwarematige ondersteuning bieden De tussentijdse meting is bedoeld om te volgen of de acceptatie van zelfroosteren bij medewerkers, planners en management naar behoren verloopt en of zelfroosteren in de juiste vorm is uitgewerkt. Waar nodig vinden tussentijdse bijstellingen plaats. Een tussentijdse evaluatie is handig omdat bij het zelfroosteren het rooster meerdere keren per jaar wordt vastgesteld, dus de lessons learned kunnen worden meegenomen naar de volgende periode. Er zijn twee mogelijkheden om invulling te geven aan zelfroosteren in deze fase: a) Droogzwemmen. Zelfroosteren wordt uitsluitend op papier ingevoerd. Voordelen zijn hier minder ophef, minder afbreukrisico als individueel roosteren niet naar wens functioneert. Het nadeel is dat een laboratoriumsituatie slechts de werkelijkheid benadert. b) Daadwerkelijk toepassen Zelfroosteren wordt daadwerkelijk toegepast gedurende de pilotperiode. Maak van tevoren duidelijk dat het een proefperiode betreft en dat op basis van de resultaten over de definitieve invoering wordt beslist. De meerwaarde van daadwerkelijk toepassen is groter dan de droogzwemoptie. De afbreukrisico s zijn weliswaar groter, maar de opbrengstkansen ook. Maar het belangrijkste is dat de impact groter is. De leiding laat zien zelfroosteren serieus te nemen en erop te vertrouwen samen met de medewerkers te leren en te groeien. 19

20 4. Evaluatiefase Het doel van de monitoring en evaluatie is toetsen of je op koers ligt om de beoogde opbrengsten van individueel roosteren te realiseren, zonder dat dit ten koste gaat van bijvoorbeeld verzuim, sfeer, kosten of de benodigde tijdsinvestering. Waar nodig, vinden bijstellingen plaats in proces of inhoud. De evaluatie vindt achteraf plaats om te beoordelen óf en in welke mate de beoogde opbrengsten zijn gerealiseerd. Op grond hiervan vindt besluitvorming plaats over borging van individueel roosteren. De evaluatie richt zich op de volgende punten: a) Evaluatie van de acceptatiegraad, de participatiegraad en ervaringen van medewerkers met zelfroosteren (evaluatie van gedrag). b) Evaluatie van de roostersoftware; het gaat om technische evaluatie, gebruiksgemak en functionaliteit (evaluatie van de roostersoftware en ondersteuning). c) Evaluatie van de organisatie en uitvoering van de pilot op basis van kosten (evaluatie van de organisatie en uitvoering). De evaluatie van de ervaringen van de medewerkers met zelfroosteren gebeurt aan de hand van de monitor/eindmeting en de reeds gedefinieerde indicatoren. De evaluatie van de organisatie en de uitvoering van de pilot gebeurt binnen de stuurgroep. Ook de technische evaluatie van het software systeem gebeurt door de stuurgroep in overleg met de leverancier. Bij de evaluatie wordt nagegaan of de beoogde opbrengsten zijn behaald aan de hand van de eindmeting. Voor de evaluatie van de opbrengsten is in bijlage 4 een Evaluatielijst Opbrengsten opgenomen. 5. Borging Op grond van de evaluatie vindt besluitvorming plaats over borging van zelfroosteren. Centrale vraag hierbij is of de organisatie doorgaat met zelfroosteren. Om zelfroosteren te borgen is een stimulerende en de sterke leiderschapsrol van het middenkader cruciaal om de resultaten van de pilot en de noodzaak van zelfroosteren organisatiebreed door te vertalen naar alle medewerkers. Verder is het belangrijk om zelfroosteren te verankeren als een middel voor het realiseren van strategische HRM-doelen, zelfroosteren is dus geen doel op zich. In dat kader raakt zelfroosteren verschillende strategische onderwerpen binnen het HRM beleid zoals brede inzetbaarheid van medewerkers, duurzame inzetbaarheid (bijv. gepensioneerden zijn eerder bereid langer door te werken indien men flexibeler kan omgaan met arbeidstijden, betere afstemming werk op werkaanbod etc.), gezondheidsbeleid (gezond roosteren), arbeidstijdenmanagement en competentiemanagement (is bijvoorbeeld training van middenkader, teamleiders en planners, ICT ers nodig), om maar een aantal voorbeelden te noemen. 20

21 9. Tips en trucs Bij de invoering van zelfroosteren is er een aantal belangrijke aandachtspunten die mede het succes kunnen bepalen. 1. Organisatorische/inhoudelijke aandachtspunten 1. Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid (processen en procedures) en kennisdeling. 2. Benadruk het belang van zelfroosteren voor zowel de medewerkers als voor de organisatie (vanuit het perspectief van de dual agenda). Zelfroosteren wordt hierdoor niet alleen gezien als een middel om de werk-privé balans van de werknemers te verbeteren, maar ook als interventie om effectiever te kunnen werken. Menig pilot is mislukt omdat medewerkers hun eigen belangen boven de afdelingsbelangen plaatsten. De medewerkers zagen zelfroosteren als een recht om hun eigen rooster te maken en niet meer als een afspraak om ook het functioneren op de werkvloer te verbeteren. 3. Start een zelfroosterpilot in teams of afdelingen, waarbinnen een goed teamgevoel en teamcohesie is. 4. Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne flexers deze volledig worden ingevuld. 5. Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd op fluctuaties en roosterverstoringen. 6. Maak een gedegen communicatieplan waarin duidelijk staat welke boodschap je wilt communiceren, aan welke doelgroepen (medewerkers, leidinggevenden, externen etc.) het roosterbeleid gecommuniceerd moet worden, wanneer communicatie plaats zal vinden, in welke periodes en via welke communicatiemiddelen en/of kanalen. 2. Softwarematige aandachtspunten 1. Zelfroostersoftware is handiger dan Excelsheets bij de uitvoering van de pilot. Software maakt zelfroosteren gemakkelijker. Met name het optellen van alle individuele wensen tot een totaaloverzicht is een groot voordeel. 2. Zorg voor de koppeling en de integratie van de roostersoftware met de urenregistratie en de personeels- en salarissoftware. 3. Betrek medewerkers bij de formulering van het programma van eisen en de gebruikerseisen. 4. Zorg voor een modulaire opzet van de software zodat na de pilotperiode extra functionaliteiten modulair kunnen worden toegevoegd. 5. Welke zelfroostersoftware een zorginstantie gebruikt, hangt af van de inhoud van het gekozen roosterproces en de functionele specificaties die daarbij horen. 6. Pas de software pas toe na positieve testen op functionaliteit en gebruik door medewerkers vóór de start van de pilot. 7. Zorg ervoor dat de software gemakkelijk toegankelijk is voor alle medewerkers door middel van thuisgebruik: dat de medewerker minimaal vanuit huis de gegevens/planning kan inzien en bepalen. 8. Zorg dat de software automatisch controleert of het rooster voldoet aan de bezettingseisen, Arbeidstijdenwet, CAO en afspraken met de OR. 21

22 3. Sociaal veranderkundige/gedragsmatige aandachtspunten 1. Een projectaanpak van zelfroosteren is een vereiste, maar een procesaanpak leent zich het beste voor cultuurverandering. 2. Naast een stimulerend en sterk leiderschap moet de afdeling HRM een leidende rol krijgen in het veranderingsproces. 3. Informeer en betrek de medewerkers/doelgroepen vroegtijdig in het veranderproces. Ook al zijn de plannen nog niet uitgewerkt, licht toch het idee van zelfroosteren toe en vraag de doelgroep om feedback. Dat versterkt de acceptatie. 4. Neem vragen rondom bereidheid tot of medewerking aan zelfroosteren en weerstand tegen zelfroosteren op in de nul-, tussen- en eindmeting. Dit geeft de projectgroep inzicht in de acceptatiegraad en de te verwachten weerstand en geeft aanleiding tot het aanpassen van de aanpak van het zelfroosterproces. 5. Betrek de medewerkers via formele (werkoverleg, teamoverleg, etc.) en informele structuren (aanspreken tijdens het werk). Maak dit een standaardagendapunt voor de duur van de pilot. 6. Eigenaarschap van het zelfroosterproces. De beste manier om medewerkers te betrekken bij de voorbereiding en uitvoering van zelfroosteren is hen eigenaar maken van het roosterproces. Maak de roosterplanning dus ook een medewerkeraangelegenheid, houd hen betrokken bij ontwikkelingen hieromtrent. Dit kan ook door medewerkers of werkgroepen van medewerkers te betrekken bij het (helpen) formuleren van spelregels (bijvoorbeeld bij een startbijeenkomst of een Kick-offsessie), bij het formuleren van gebruikerseisen voor de roostersoftware en bij het formuleren van functionele eisen van het roostersoftware. 7. Tijdens een startbijeenkomst of een Kick-off kunnen de instructiedocumenten en formats ook worden toegelicht en besproken. In zo n startbijeenkomst kunnen medewerkers vragen stellen, uiting geven aan hun ergernissen. De werkgroep krijgt zo een goede indruk hoe het concept van zelfroosteren valt. 8. Een tussentijdse bijeenkomst met de doelgroep is minstens zo zinvol en relevant, vooral als dat gekoppeld wordt aan een tussentijdse meting. De feedback van medewerkers kan meegenomen worden in de afweging om eventueel tussentijdse bijstellingen te doen. 9. Let op dat bij het definitief vaststellen van het rooster door het comité of de manager, bepaalde medewerkers niet voorgetrokken worden. Dit kan leiden tot klachten over voorkeursbehandeling onder medewerkers. Dit kan voorkomen worden door het definitieve rooster door het team zelf te laten vaststellen of door goede spelregels op te stellen. 22

23 10. Effecten van zelfroosteren In de praktijk van veel zorginstellingen die overgaan tot zelfroosteren, worden verschillende effecten genoemd. Deze kunnen onderverdeeld worden in effecten voor de werknemers en effecten voor de werkgever. Effecten voor werknemers a) Een verbetering van de werk-privé balans. b) Groter teamgevoel of sociale cohesie in het team. c) Verbeterde moraal onder werknemers. Werknemers ervaren meer controle over een belangrijk onderdeel van hun werk, namelijk het rooster. Werknemers zijn meer tevreden wanneer zij invloed kunnen uitoefenen op het rooster en werk en privé beter op elkaar af kunnen stemmen. d) Laag ziekteverzuim en verloop. Hoe meer tevreden de werknemers zijn, hoe minder verloop er binnen de organisatie is en hoe lager het ziekteverzuim. Effecten voor werkgevers a) Kostenbesparingen als gevolg van een dalend ziekteverzuim en minder verloop. b) Toenemende flexibiliteit. Daarnaast kan de werkgever beter inspelen op fluctuaties in het werkaanbod. Het personeel kan efficiënter ingezet worden door een betere afstemming tussen vraag en aanbod. c) Een positiever klimaat tussen manager en werknemers. Door het wegvallen van de roostertaken van de manager, zijn werknemers meer betrokken bij probleemoplossing, wat normaal gesproken aan de manager was voorbehouden. Hierdoor ontstaat een relatie die meer gebaseerd is op samenwerking dan op confrontatie en macht. d) Aantrekkelijk werkgeverschap. Uit verschillende internationale onderzoeken blijkt dat zelfroosteren leidt tot een sterke toename van het aantal sollicitaties, zelfs als er geen openstaande vacatures zijn. 23