Motiveren van oudere werknemers

Transcriptie

1 Motiveren van oudere werknemers Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs Masterscriptie Sociologie Specialisatie: Arbeid, Organisatie en Beleid September 2010 Marlou van Delft e begeleider: René Hulst 2 e begeleider: Rob Gründemann

2 Voorwoord De scriptie die nu voor u ligt, is geschreven ter afronding van de master Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Deze scriptie speelt in op de vraag hoe oudere medewerkers, gezien de aankomende vergrijzing op de arbeidsmarkt en de verhoging van de AOW-leeftijd, gemotiveerd kunnen worden langer door te werken. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken voor hun bijdrage aan deze scriptie. In het bijzonder wil ik René Hulst bedanken voor zijn begeleiding gedurende het hele traject. In de beginfase heeft hij mij goed geholpen met het doorhakken van knopen en het aandragen van goede ideeën en literatuur. Door zijn enthousiasme en kennis over het onderwerp raakte ik net zo bevlogen als hij. In latere fases gaf hij mij de vrijheid mijn scriptie naar eigen inzicht te schrijven, wat voor mij erg prettig werkte. Daarnaast wil ik Rob Gründemann bedanken voor de geruime hoeveelheid tijd die hij als tweede begeleider voor mij vrij maakte. Nooit was hij te beroerd om feedback te geven op mijn werk, waardoor ik altijd gebruik mocht maken van zijn gedetailleerde kennis. Ook gaat er een woord van dank uit naar Charlotte van der Most voor het mogelijk maken van het uitvoeren van het onderzoek op Wellantcollege, naar Anneke Maatman die mij op elk mogelijk moment van informatie voorzag over de organisatie, en uiteraard naar alle medewerkers van Wellant die zo vriendelijk zijn geweest mee te werken aan het onderzoek. Daarnaast wil ik mijn ouders ontzettend bedanken hun oneindige interesse en de financiële steun die ik tijdens mijn gehele studieperiode ontvangen heb. Tot slot wil ik mijn vriend Tijs bedanken voor zijn support en geduld, en mijn goede vriendin Arlette voor het delen van ervaringen tijdens het scriptieproces. Zonder de bijdrage van al deze mensen was deze scriptie nooit geworden wat het nu is. 1

3 Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 H1: INLEIDING... 6 H2: THEORETISCH KADER THEORIEËN OVER MOTIVEREN Grondleggers Eigenschapdenkers Procesdenkers Gedragsdenkers Taakdenkers THEORIEËN OVER OUDERE WERKNEMERS Kunnen werken Willen werken Beelden over oudere werknemers MAATREGELEN Maatregelen op maatschappelijk niveau Maatregelen op organisatorisch niveau Maatregelen op individueel niveau H3: MATERIAAL EN DATA-ANALYSE HOOFDVRAAG EN DEELVRAGEN ONDERZOEKSGROEP ONDERZOEKSMETHODE DE ONDERZOCHTE ORGANISATIE; BESCHRIJVING ORGANISATIE EN HUIDIG BELEID Algemeen Organisatiestructuur Arbeidcontracten Salarisschalen Speciale arbeidsvoorwaarden Gezondheidsbeleid en overheidsregelingen Toekomst KWANTITATIEF ONDERZOEK; RESULTATEN ENQUÊTE Huidige situatie Kunnen werken Willen werken Theorieën over motiveren Maatregelen H4: CONCLUSIE H5: AANBEVELINGEN EN VERDER ONDERZOEK LITERATUUR BIJLAGE

4 Samenvatting Achtergrond De scriptie Motiveren van oudere werknemers is geschreven ter afronding van de master Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Door enerzijds de vergrijzing en ontgroening op de arbeidsmarkt en anderzijds de toekomstige verhoging van de AOW-leeftijd, is het behouden en motiveren van medewerkers meer van belang dan ooit. Het doel van deze scriptie is dan ook het verkrijgen van beter inzicht in hoe oudere werknemers gemotiveerd kunnen worden zodat ze langer inzetbaar zijn binnen organisaties. De bijbehorende hoofdvraag luidt: Wat kan oudere werknemers in het onderwijs motiveren langer te blijven werken? Methodologie en onderzoeksgroep Voor het beantwoorden van de hoofdvraag is er zowel literatuuronderzoek als kwantitatief onderzoek gedaan. In het literatuuronderzoek is gezocht naar klassieke motivatietheorieën en recente literatuur over motivatie. Aan de hand van deze literatuur is een enquête samengesteld. Deze enquête is uitgezet op het Wellantcollege, een scholengemeenschap met 27 vestigingen. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie is er een oriënterend interview afgenomen met een P&O medewerker, vervolgens zijn de enquêtes digitaal verzonden. De enquête is verspreid onder alle 830 oudere medewerkers van Wellant, welke in dit onderzoek gedefinieerd worden als werknemers ouder dan 45 jaar. De onderzoeksgroep is opgedeeld in twee groepen. De eerste groep, medewerkers van 45 tot 55 jaar, telt 463 personen. De groep medewerkers van 55 jaar en ouder bedraagt 367 personen. Van de gehele groep oudere medewerkers is 64% man en 36% vrouw. Daarnaast valt 35% onder onderwijsondersteunend personeel en 65% onder onderwijzend personeel. De totale respons bedraagt 39%. De respons in de verschillende groepen sluit goed aan bij de percentages van de daadwerkelijke groepen, percentages wijken niet verontrustend af waardoor opwegen niet nodig is. De verkregen data geven dus een redelijk goed beeld van de werkelijke onderzoeksgroep. Theorie De vragen in de enquête zijn gebaseerd op zowel klassieke als recente motivatietheorieën. Hiermee wordt onderzocht welke theorieën omtrent motivatie tevens opgaan voor het motiveren van oudere medewerkers. Grondleggers van het motivatiedenken zijn Maslow, Herzberg en McGregor. Volgens Maslow kunnen er vijf lagen van motivatie onderscheiden worden. Pas wanneer behoeften op lager niveau vervuld zijn, kan men door behoeften op hoger niveau 3

5 gemotiveerd worden. Volgens Herzberg moet een organisatie om medewerkers te motiveren voorzien in satisfiers, McGregor stelt dat de visie die de leidinggevende op zijn medewerkers heeft, cruciaal is voor de manier van motiveren. Eigenschapdenkers stellen dat een dieper liggende eigenschap bepalend is voor motivatie. De combinatie van iemands specifieke gaven maakt een persoon uniek, waardoor iedereen op een andere manier gemotiveerd moet worden. Bij procesdenkers gaat het om procesmatige kant van verwachtingen over bijdragen en opbrengsten; een medewerker spant zich in op grond van verwachtingen. Gedragsdenkers stellen dat doelen en intenties bepalend zijn voor menselijk gedrag. Taakdenkers leggen tot slot de nadruk op de inhoudelijke kant van de taak. De inhoud van de taak is voor medewerkers bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. In meer recente theorieën wordt onderscheid gemaakt tussen kunnen en willen werken. Kunnen werken heeft te maken met gezondheidskenmerken en eigenschappen van werknemers, terwijl willen werken gebaseerd is op drijfveren en eisen die werknemers aan hun werk stellen. Hoewel het aandeel ouderen dat aangeeft door te kunnen werken toeneemt, valt de participatie van de groep ouderen tegen. Deze tegenvallende participatie wordt verklaard doordat medewerkers ten eerste niet langer door willen werken, ten tweede blijken meningen van leidinggevenden over ouderen behoorlijk stereotiep. De beelden die werkgevers over oudere werknemers hebben, komen niet overeen met de werkelijke inzetbaarheid van ouderen, waardoor de groep ouderen gediscrimineerd en minder snel ingezet wordt. Resultaten Over de huidige situatie zijn de werknemers van Wellant redelijk tevreden. Het gemiddelde cijfer dat aan de huidige arbeidsvoorwaarden wordt toegekend, is een 5.9. Het meest tevreden zijn de medewerkers over de dertiende maand, de werkzekerheid en de mogelijkheid om in deeltijd te werken. Het minst tevreden zijn de werknemers over de huidige prestatiebeloning, loopbaanmogelijkheden en taakverlichting. Verder is de veiligheid op de werkvloer, net als de relatie met collega s en de leidinggevende, over het algemeen goed. De communicatie tussen leidinggevende en werknemers kan echter beter. Van de werknemers geeft 86% aan dat zij tot 65-jarige leeftijd door kunnen werken. Dit percentage ligt hoger dan het landelijk gemiddelde van 53%. Als belangrijkste reden om niet door te kunnen werken worden lichamelijke klachten genoemd. Indien het werk zowel lichamelijk als geestelijk minder zwaar zou zijn, zegt iets meer dan de helft van de medewerkers die aangaven niet door te kunnen werken, dit met lichter werk wel te kunnen. Het percentage werknemers dat tot 65 door wil werken ligt met 35% lager dan het landelijk gemiddelde van 42%. Met de huidige 4

6 arbeidsvoorwaarden en het huidige takenpakket wil minder dan de helft van de medewerkers tot 65 jaar doorwerken. Om oudere medewerkers te motiveren langer door te werken is het dus zaak de arbeidsvoorwaarden en het takenpakket aan te passen. Wat betreft arbeidsvoorwaarden zijn investeringen door de organisatie in salaris en taakverlichting van belang. Voor de motivatie van de groep werknemers tussen 45 en 55 jaar is investeren in meer verlofdagen op jaarbasis en promotie- en loopbaanmogelijkheden tevens belangrijk, 55-plussers worden eerder gemotiveerd door verbetering in flexibelere werktijden. Wat betreft de inhoud van werk blijken autonomie, erkenning, persoonlijke verantwoordelijkheid, nuttig en zinvol werk en een passend takenpakket belangrijk om ouderen te motiveren om langer door te werken. De theorieën van eigenschapsdenker Miller en taakdenkers Hackman en Oldham zijn hiermee bevestigd. Voor de theorieën van Herzberg en Locke en Latham wordt gedeeltelijk bevestiging gevonden, de theorieën van Maslow en eigenschapsdenker Vroom gaat niet op voor de motivatie van ouderen. Tot slot worden als belangrijkste redenen om eerder te stoppen met werken meer vrije tijd hebben en meer tijd voor hobby s genoemd. Drijfveren om wél te blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd zijn omdat werk leuk is om te doen en om kennis en vaardigheden te benutten. Conclusies en aanbevelingen De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid oudere werknemers motiveert om langer door te werken. Binnen dit beleid is het van belang dat de elementen taakverlichting (middels deeltijdwerk of taakverlichtingsregelingen), taakaanpassing, aansturing op leeftijdsdiversheid, goede communicatie tussen leidinggevende en werknemer, vrijheid in werk en een goed gezondheidsbeleid opgenomen worden. Daarnaast kan een hoger salaris motiveren om langer door te werken. Tevens moet stereotiepe beeldvorming bestreden worden. Op maatschappelijk niveau wordt aanbevolen meer te investeren in de sector onderwijs, de CAO VO en CAO BVE meer gelijk te trekken, en minder frequent veranderingen door te voeren. 5

7 H1: Inleiding Het aandeel oudere werknemers op de arbeidsmarkt stijgt snel. Al geruime tijd stijgt de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met bijna 0,3 per jaar. De gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking bedroeg daardoor in 2007 bijna 40 jaar, terwijl deze in 2001 nog 38 jaar was. Voor deze stijging zijn twee verklaringen te geven. Ten eerste was er in de periode tussen 1946 en 1972 sprake van een babyboom; er werden destijds jaarlijks gemiddeld 240 duizend kinderen geboren. Deze babyboomgeneratie bereikt nu de pensioengerechtigde leeftijd. Anderzijds is er sprake van ontgroening. De geboortecijfers zijn de afgelopen decennia gedaald (de periode tussen 1973 en 1992 kende gemiddeld 183 duizend geboortes per jaar) waardoor er minder jongeren de arbeidsmarkt binnenkomen. Naast deze demografische verklaring is er een tweede verklaring voor het stijgen van de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking te geven, namelijk de stijgende arbeidsdeelname van 55- tot 64-jarigen. Na de Tweede Wereldoorlog is de arbeidsdeelname van ouderen decennia lang afgenomen (Bruggink, 2008: 7-8). Sinds de jaren negentig neemt de arbeidsdeelname van ouderen weer toe, onder andere door beleidsmaatregelen die langer doorwerken stimuleren en vervroegd uittreden moeilijker maken (Bruggink, 2008: 7-8; Klein Hessing et al., 2009: 157). Door de vergrijzing van de arbeidsmarkt, het toekomstige grote aantal uittreders en de hoge pensioenskosten die hiermee gepaard gaan, welke de veel kleinere jongere generatie werknemers niet kan dekken, is er een pensioensgat ontstaan. In een poging dit gat enigszins te dichten bereikte het kabinet Balkenende IV een jaar geleden een akkoord over het verhogen van de AOW-leeftijd, waarbij besloten werd de pensioenleeftijd over ruim tien jaar in twee stappen te verhogen naar 67 jaar in 2025 (NRC Handelsblad, maart 2010). Het plan van het kabinet zou binnenkort in de Tweede Kamer worden behandeld, maar door de val van het kabinet in de nacht van 19 op 20 februari is het wetsvoorstel door de Kamercommissie Sociale Zaken in maart dit jaar controversieel verklaard. Dit betekent dat de Tweede Kamer de verhoging van de AOW-leeftijd voorlopig niet meer zal behandelen. Afhankelijk van de samenstelling van het nieuwe kabinet zal het plan weer opgepakt worden. De kans dat de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd omhoog gaat is echter groot; alle politieke partijen, behalve de SP en de PVV, zijn voorstander van het optrekken van de pensioenleeftijd naar 67 jaar 2025 (NRC Handelsblad, juni 2010). Bovendien zijn de sociale partners op 4 juni 2010 overeengekomen dat AOW-leeftijd in 2020 wordt verhoogd naar 66 jaar. Na 2020 wordt de ingangsdatum van pensioen en AOW gekoppeld aan de levensverwachting. Naar verwachting gaat de AOW-leeftijd dan in 2025 nog eens met een jaar omhoog (Het Parool, juni 2010). Enerzijds is het dus zeer 6

8 waarschijnlijk dat het wegens wetswijzigingen verplicht wordt voor werknemers om langer door te werken, anderzijds wordt het vanwege de ontgroening op de arbeidsmarkt voor organisaties steeds moeilijker om nieuw personeel aan te trekken (Bal, 2009: 8). Omdat zowel werknemers, werkgevers en vakorganisaties er lange tijd vanuit zijn gegaan dat werknemers rond hun zestigste zouden stoppen met werken, is er maar weinig geïnvesteerd in de inzetbaarheid van ouderen (Nauta et al., 2004: 5). Door de eerder genoemde ontwikkelingen is het behouden en motiveren van medewerkers echter meer van belang dan ooit. Hoewel er vanuit verschillende disciplines veel onderzoek is gedaan naar het motiveren van werknemers en er talloze motivatietheorieën bestaan, is er maar weinig bekend over hoe ouderen gemotiveerd worden in het werk en hoe ouderen verschillen van jongere collega s in hun relatie met de organisatie (Bal, 2009: 8). Het doel van deze scriptie is dan ook het verkrijgen van beter inzicht in hoe oudere werknemers gemotiveerd kunnen worden zodat ze langer inzetbaar zijn binnen organisaties. 7

9 H2: Theoretisch kader 2.1 Theorieën over motiveren Grondleggers Over motivatie zijn in de loop der jaren veel verschillende theorieën ontstaan. Twee grondleggers van het motivatiedenken zijn Maslow en Herzberg, welke beiden sterke aandacht hadden voor ontplooiingsmogelijkheden van de mens (Vinke & Schokker, 2001). Volgens Maslow kan motivatie opgedeeld worden in het voorzien van vijf verschillende behoeften die een hiërarchische verdeling kennen. Onderaan in de verdeling staan de fysiologische behoeften als zuurstof, eten en drinken. De fysiologische behoeften worden gevolgd door veiligheidsbehoeften, waarna in chronologische volgorde de sociale behoeften, de waarderingsbehoeften en tot slot de ontplooiingsbehoeften aan bod komen. Pas wanneer de behoeften op lager niveau zijn vervuld kan men door behoeften op hoger niveau gemotiveerd raken (Maslow, 1943). Volgens de theorie van Maslow heeft het dus voor een werkgever geen zin om te aandacht te besteden aan ontplooiing door middel van training of waardering door middel van variabele beloning als er niet voldaan is aan de veiligheidsbehoeften, omdat er bijvoorbeeld grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de werkzekerheid. Bij de two-factor theory die Herzberg ongeveer tien jaar later ontwierp, worden twee groepen van factoren die een verschillende rol spelen bij motivatie en werktevredenheid onderscheidden: satisfiers en dissatisfiers. Om ontevredenheid van medewerkers te voorkomen moet een organisatie altijd voorzien in dissatisfiers, voornamelijk factoren die gerelateerd zijn aan de context van werk, zoals salaris, arbeidsomstandigheden, organisatiebeleid en baanzekerheid. Het ontbreken van dissatisfiers leidt tot een gevoel van onrechtvaardigheid en daarmee tot ontevredenheid over werk. De aanwezigheid van dissatisfiers creëren geen gevoel van werktevredenheid, ze voorkomen enkel werkontevredenheid. Medewerkers zullen dus niet gemotiveerd zijn maximaal te presteren. Om medewerkers te motiveren moet een organisatie voorzien in satisfiers. Werk moet interessant, uitdagend en gevarieerd zijn, mogelijkheden voor promotie bieden en verantwoordelijkheden vereisen. De werknemer moet erkenning en waardering krijgen wanneer hij een doel bereikt heeft. Wanneer werk ingericht is aan de hand van deze principes zullen werknemers gemotiveerd zijn. Als deze factoren ontbreken, leidt dit niet tot werkontevredenheid, maar enkel tot de afwezigheid van tevredenheid (Herzberg, 1968; Gomez et al., 2007: 54-55; Pinder: 33-36). 8

10 De derde grondlegger is McGregor, die stelt dat de visie die de leidinggevende op zijn medewerkers heeft cruciaal is voor de manier van motiveren. Mensen hebben de neiging om andere mensen te stereotyperen aan de hand van essentiële kenmerken, en deze anderen vervolgens te behandelen naar de opvattingen die zij over hen hebben, ongeacht het feit of de opvattingen overeenkomen met de daadwerkelijke kenmerken of niet. Nergens is dit gegeven meer het geval dan op de werkvloer. De visie van de leidinggevende is dus zeer bepalend voor het beleid van de organisatie en daarmee de behandeling van werknemers. McGregor ging uit van twee visies op medewerkers, theorie X en theorie Y, waarbij theorie X er stelt dat medewerkers van nature lui zijn, gebrek aan ambitie hebben, geen verantwoordelijkheden willen dragen, egoïstisch en onverschillig zijn over organisatiedoelen en daarom enkel gemotiveerd worden door de voorziening in fysiologische en veiligheidsbehoeften. Volgens theorie Y zijn mensen van nature niet passief, maar zijn zij passief geworden als gevolg van de manier waarop zij in organisaties door hun leidinggevende zijn behandeld. Daarnaast beschikken mensen van nature over het vermogen zich te ontwikkelen, houden ze van het hebben van verantwoordelijkheden en willen zij zich graag gedragen naar de doelen van de organisatie. Binnen deze theorie worden werknemers gemotiveerd via sociale- en waarderingsbehoeften; werkgevers moeten de potentie in de mens herkennen, de werknemers verantwoordelijkheid geven en het mogelijk maken voor de werknemers zichzelf te ontwikkelen (Handel, 2003: ; Pinder, 2008: 63-64) Eigenschapdenkers Naast bovenstaande drie motivatietheorieën bestaan er ook modernere varianten. Binnen de modernere motivatietheorieën zijn vier verschillende denkwijzen te onderscheiden: eigenschapdenkers, procesdenkers, gedragsdenkers en taakdenkers. Eigenschapdenkers stellen dat een dieper liggende eigenschap bepalend is voor motivatie; een persoon heeft de eigenschap of heeft deze niet. Motivatie kan worden gezocht in de gaven (competenties en eigenschappen) die een persoon bezit (Vinke & Schokker, 2003). Een bekende eigenschapdenker is Miller, die ervan uitgaat dat de combinatie van iemands specifieke gaven een persoon uniek maakt, waardoor iedereen op een andere manier gemotiveerd moet worden. Wanneer een werknemer werk doet waarin zijn talenten optimaal tot hun recht komen, zal de medewerker zijn werk met volle inzet en plezier doen en gemotiveerd zijn om zijn taken goed uit te voeren. Om de medewerker een passend takenpakket te kunnen geven, is het noodzakelijk zijn motivatiepatroon te kennen. Hiervoor ontwikkelde Miller de Systeem voor de Identificatie van Motivatie Aanleg methode (SIMA). Binnen deze methode worden natuurlijke talenten van een medewerker in kaart 9

11 gebracht, aan de hand daarvan kunnen motivatiepatronen van medewerkers herkend worden, waarna er vervolgens een passend takenpakket voor de medewerker ontwikkeld kan worden (Miller & Hendricks, 1999; Hanson & Miller, 2002). Een andere eigenschapdenker is McClelland. Volgens McClelland komt de motivatie van een individu voort uit de behoefte om iets te bereiken. Hierbij onderscheidt McClelland drie behoeften: behoefte aan prestatie, macht en verwantschap. Als één van deze behoeften dominant aanwezig is, heeft deze een zeer bepalend effect op de voorkeursactiviteit van een persoon (iemand die zich aangetrokken voelt tot macht zoekt graag machtssituaties op). Werkgevers moeten daarom weten welke behoefte bij een werknemer dominant is zodat er een koppeling gemaakt kan worden met een geschikt takenpakket, waardoor de werknemer meer gemotiveerd is zijn taken uit te voeren. De behoefte om iets te bereiken is overigens niet bij elke werknemer even sterk, maar er bestaan trainingsprogramma s die deze behoefte kan aanwakkeren. De nieuwe aangeleerde mentaliteit kan leiden tot ondernemender gedrag; werknemers die de behoefte hebben om iets te bereiken (prestatie, macht dan wel verwantschap), prefereren over het algemeen moeilijkere taken en hebben liever taken waarbij succesvolle prestatie afhangt van hun eigen inzet in plaats van geluk. Daarnaast vragen ze meer om feedback en zicht op hun behaalde resultaten dan mensen die niet of in mindere mate behoefte hebben om iets te bereiken (McClelland, 1961; Pinder, 2008: 78-79) Procesdenkers Bij procesdenkers gaat het om de procesmatige kant van verwachtingen over bijdragen en opbrengsten. Dergelijke processen begrijpen en beïnvloeden is de kern van het procesdenken (Vinke & Schokker, 2003). Een belangrijk persoon binnen de procestheorie is de grondlegger van de expectancy theory, Victor Vroom. Bij deze conditioneringtheorie wordt ervan uitgegaan dat mensen neigen tot bepaalde gedragingen doordat men geloofd dat het gedrag zal leiden tot bepaalde uitkomsten, deze uitkomsten beloond zullen worden en mensen deze beloning zullen waarderen. Met andere woorden; bij bepaald gedrag worden zekere verwachtingen geschept over de opbrengsten die worden verkregen uit het gedrag en het handelen. Op grond van verwachtingen spant een medewerker zich in. De expectancy theorie bevat drie belangrijke elementen: valentie, instrumentaliteit en verwachting. Valentie is de waarde die een persoon verwacht te krijgen van een outcome (hetgeen dat een persoon tracht te ontvangen als resultaat van het uitgevoerde werk). Een promotie is positief valent voor een persoon die graag wil promoveren, voor iemand die dit niet graag wil is de outcome promotie een negatieve valent. 10

12 Instrumentaliteit is de term die Vroom gebruikt om het verband tussen prestaties en de outcomes die daaruit voortkomen te beschrijven. Zo is het behalen van een target instrumenteel voor promotie, en is promotie op zijn beurt instrumenteel voor een hoger salaris. Verwachting wordt tot slot omschreven als de mate waarin een persoon gelooft dat een bepaalde outcome het resultaat is van zijn prestaties. Wanneer een persoon ervan overtuigd is dat hij na een inspanning een bepaalde outcome zal bereiken, zal hij zeer gemotiveerd zijn om de inspanning te leveren. Er zijn verschillende factoren die bijdragen aan de verwachting van een werkgever om een bepaald doel te halen. Zo spelen de vaardigheden waarover de werkgever beschikt een belangrijke rol, daarnaast is ook de hulp die verwacht wordt van collega s en leidinggevenden bepalend, net als de kwaliteit van beschikbare apparatuur. Minstens zo bepalend zijn voorgaande behaalde successen en zelfvertrouwen. Kortom; volgens Vroom wordt motivatie bepaald door de verwachting dat het uitvoeren van taken leidt tot bepaalde opbrengsten met een bepaalde waarde (Vroom, 1995; Pinder, 2008: ). Een andere procesdenker is Adams. Waar Vroom prestaties, verwachtingen en outcomes in objectieve termen beschrijft, benadrukt Adams met zijn equity theorie de subjectiviteit van de waarneming. Percepties en verwachtingen van mensen worden zwaar beïnvloed door de sociale context waarin de verwachtingen worden gevormd. In eerste instantie wordt een perceptie gevormd doordat mensen voor zichzelf bedenken wat een eerlijke beloning is voor hun geleverde werk. Hierbij is de input; wat werknemers inbrengen, gelijk aan de outcome; wat de werknemer voor zijn prestaties terugkrijgt. Vervolgens hebben mensen de neiging hun eigen in- en outputs te vergelijken met de in- en outputs van hun omgeving. Als een werknemer van mening is dat hij bij dezelfde input een mindere outcome van zijn werkgever ontvangt dan zijn collega s, komen er gevoelens van afgunst en jaloezie naar boven, waardoor de werknemer ontevreden wordt. Een werknemer kan dus tevreden zijn met zijn persoonlijke balans tussen bijdrage en opbrengsten, maar door deze balans te vergelijken met de balans van een door hem gewaardeerde collega kan de tevredenheid op slag veranderen in ontevredenheid. Adams benadrukt dus dat juist het proces van waarneming van over- of onderwaardering van de opbrengst bepalend is bij de motivatie van de werknemer (Adams, 1963) Gedragsdenkers De benadering van de derde groep denkers, de gedragsdenkers, krijgt veel ondersteuning in de dagelijkse praktijk (Vinke & Schokker, 2003). Twee belangrijke gedragsdenkers zijn Locke en Latham, die bekend zijn van hun goalsetting theorie. De basis van goalsetting theorieën is dat 11

13 doelen en intenties bepalend zijn voor menselijk gedrag. Locke en Latham stellen dat doelen van werknemers motivatie en functievervulling kunnen verklaren. Voor optimale motivatie moeten doelen SMART zijn: specifiek, meetbaar, aantrekkelijk, relevant en met een tijdframe. Omdat motivatie doelgericht gedrag is, zullen doelen die helder en specifiek zijn resulteren in hogere motivatie van de werknemer dan wanneer doelen onduidelijk zijn. Ook moet een doel meetbaar zijn om motiverend te kunnen werken. Het ziekteverzuim moet komend jaar met 1% dalen werkt motiverender dan Het ziekteverzuim moet omlaag. Daarnaast committeren mensen zich enkel aan doelen die aantrekkelijk, relevant en uitdagend zijn. Een manager moet zijn werknemers hiervan dus overtuigen en de door hem gestelde doelen goed aan zijn personeel verkopen. Voor doelen die gemakkelijk te behalen en niet uitdagend zijn, zullen werknemers niet erg gemotiveerd zijn om taken uit te voeren. Tot slot kennen doelen in organisaties vaak een tijdslimiet. Belangrijk is dat doelen SMART, maar wel haalbaar zijn, van onhaalbare doelen raken werknemers enkel gefrustreerd en gedemotiveerd. De reden dat deze benadering zo veel ondersteuning krijgt in de praktijk komt door het gunstige effect van het stellen van doelen bij prestaties van werknemers. Volgens Pinder (2008: 406) is de goalsetting theorie één van de meest nuttige, robuuste en goed reproduceerbare theorieën in de psychologische literatuur. Het stellen van doelen heeft zijn gunstige effect te danken aan het feit dat mensen een uitdaging voelen bij het werken naar een doel en als het doel eenmaal behaald is geeft het mensen een voldaan gevoel. Daarnaast worden doelen vaak gekoppeld aan gewilde beloningen (Gomez et al., 2007: 55; Locke, 1968; Locke & Latham, 2002; Pinder, 2008: ) Taakdenkers De hekkensluiters van de moderne motivatietheorieën zijn de taakdenkers, welke de nadruk leggen op de inhoudelijke kant van de taak. De inhoud van de taak is voor medewerkers bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Weten wat medewerkers intrinsiek motiveert is de eerste stap voor gemotiveerde werknemers en daardoor goed vervulde taken. Twee theorieën binnen deze benadering zijn het taakkenmerkenmodel van Hackman & Oldham en de cognitieve evaluatie theorie van Deci en Ryan. Het uitgangspunt bij het taakkenmerkenmodel is dat medewerkers gemotiveerder en meer tevreden zijn met hun baan wanneer er drie psychologische toestanden vervuld zijn: de medewerker moet zijn werk waardevol en zinvol achten, de medewerker moet zich persoonlijk verantwoordelijk voelen en de medewerker moet zicht hebben op de bereikte resultaten. Deze drie psychologische toestanden kunnen in de praktijk bereikt worden door te voorzien in 12

14 verschillende taakkenmerken. Voor het waardevol en zinvol achten van werk zijn drie taakkenmerken van belang: skill variety, task identity en task significance. Een baan moet verschillende activiteiten bevatten waarbij de werknemer verschillende vaardigheden en talenten nodig heeft om de baan te kunnen vervullen. Hoe meer verschillende vaardigheden en talenten er nodig zijn om een baan uit te kunnen voeren, des te zinvoller de baan ervaren wordt. Onder task identity wordt de mate verstaan in hoeverre in een baan een geheel proces bevat dat van begin tot het einde uitgevoerd kan worden. Als de werknemer het resultaat van het gedane werk kent, wordt het werk als interessant en betekenisvol ervaren. Tot slot geeft de task significance de mate weer waarin een baan een substantiële invloed heeft op levens van andere mensen, zowel binnen als buiten de organisatie. Bij hoge task significance - een docent die zijn kennis overbrengt aan jongeren in de maatschappij - ervaart de medewerker de baan als zinvol. Hoe zinvoller een baan ervaren wordt, des te meer de medewerker intrinsiek gemotiveerd wordt. Autonomie is een taakkenmerk die een belangrijke rol speelt bij de psychologische toestanden waarbij medewerkers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen in hun werk. Feedback is een bepalend taakkenmerk voor de psychologische toestanden waarbij de medewerker zicht wil hebben op de bereikte resultaten. Hackman & Oldham onderscheiden twee verschillende vormen van feedback. De eerste vorm wordt als meest motiverend ervaren omdat deze vorm van feedback het puurst is. Deze eerste vorm van feedback komt van het werk zelf (een medewerker zet een klok in elkaar en aan het einde van het proces ziet hij of de klok werk, en dus zijn geleverde werk goed was), de tweede vorm van feedback komt van andere mensen, zoals leidinggevenden of collega s (Gomez et al., 2007: 55-57; Hackman & Oldham, 1976, Pinder, 2008: ). Het belang van feedback wordt ook beschreven door een andere wetenschapper die zich richt op de inhoud van de taak, namelijk Deci. Deci en zijn collega s wilden met hun cognitieve evaluatie theorie (CET) het verband aangeven tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Wanneer mensen zich gedragen vanuit interesse en zodoende voldoening ervaren vanuit de activiteit zelf, valt dit onder de noemer intrinsieke motivatie (werken omdat het leuk is). Extrinsieke motivatie vraagt om een duidelijke aanwijsbare consequentie van een bepaalde activiteit in de vorm van tastbare of verbale beloningen. De voldoening komt niet uit de activiteit zelf, maar ontstaat door de consequenties behorende bij de activiteit (werken voor het geld). De CET suggereert dat wanneer mensen autonomie en competentie ervaren, de intrinsieke motivatie verhoogd wordt. Als de medewerker binnen een taak vrijheid van handelen ervaart en de werknemer competent is de taak uit te voeren, zal de werknemer intrinsiek gemotiveerd zijn de taak te volbrengen. Bij lage autonomie en competentie wordt de intrinsieke motivatie ondermijnd. Dit laatste leidt tot gecontroleerde motivatie ofwel extrinsieke motivatie. Hieruit 13

15 volgend laat Deci zien dat positieve verbale feedback intrinsieke motivatie verhoogt, terwijl tastbare beloningen intrinsieke motivatie ondermijnt. Een medewerker zal na het ontvangen van tastbare beloningen voor het uitvoeren van een taak in de toekomst enkel gemotiveerd zijn dezelfde taak uit te voeren als daar wederom een tastbare beloning tegenoverstaat. Extrinsieke motivatie is de drijfveer geworden voor de desbetreffende taak. Organisaties moeten er dus voor waken te veel en te snel hun waardering uit te drukken in tastbare beloningen (Deci & Ryan, 1985; Pinder, 2008: 86). Hoewel Pinder (2008) stelt dat elke theorie over menselijk gedrag incompleet is, is het doel van deze scriptie toch om te onderzoeken in hoeverre bovengenoemde theorieën van toepassing zijn op de motivatie bij oudere werknemers. Geen enkele theorie voorspelt het menselijk gedrag helemaal perfect voor elke persoon in elke situatie (Pinder, 2008: 379), maar wellicht blijken uit de verschillende theorieën wel bepaalde onderdelen een belangrijke rol te spelen bij het motiveren van oudere werknemers. Is het bij oudere werknemers inderdaad van belang, zoals de grondleggers van de motivatietheorieën beweren, dat de basis per definitie goed moet zijn en oudere medewerkers pas gemotiveerd worden bij het voorzien in ontplooiingsmogelijkheden en beloningen? Of worden oudere medewerkers slechts gemotiveerd wanneer hun werkzaamheden op hun eigenschappen worden afgestemd? Wellicht worden ouderen gemotiveerd doordat ze uit eerdere ervaringen verwachtingen hebben van het ontvangen van beloningen aan de hand van bepaald gedrag, wat in de lijn ligt met de theorieën van de procesdenkers. Is het zo dat ouderen gemotiveerd worden naarmate zij specifieke doelen te vervullen krijgen, of wordt motivatie geprikkeld door het toebedeeld krijgen van inhoudelijke taken, zoals de taakdenkers beamen? Waarschijnlijk is geen van deze theorieën volledig van toepassing op oudere medewerkers omdat theorieën vaak uitgaan van een set van op ideologisch gebaseerde assumpties met betrekking tot menselijk gedrag. Kenmerken die niet tot het ideologische mensbeeld vallen worden genegeerd (Pinder, 2008: 27-28), terwijl niet alle mensen over één kam geschoren kunnen worden; mensen reageren niet in alle situaties hetzelfde en bovendien verschillen situaties vaak van elkaar. In deze scriptie zal daarom onderzocht worden welke elementen van de genoemde theorieën van toepassing zijn bij het motiveren van oudere medewerkers. In eerste instantie is er gezocht naar recente motivatie literatuur, vervolgens is er op basis van deze literatuur een enquête opgesteld die verspreid is onder oudere medewerkers. Op deze manier is getracht zo goed mogelijk antwoord te geven op de vraag welke elementen van de oorspronkelijke en recente motivatie literatuur van toepassing zijn op de motivatie van oudere medewerkers. 14

16 Grondleggers Maslow (1943) Herzberg (1959) McGregor (1957) Eigenschapdenkers Miller (1960) McClelland (1961) Procesdenkers Vroom (1964) Adams (1963) Gedragsdenkers Locke & Latham (1990) Motivatie kan worden opgedeeld in het voorzien van vijf verschillende behoeften. Pas wanneer behoeften op lager niveau vervuld zijn kan men door behoeften op hoger niveau gemotiveerd worden. Om ontevredenheid van werknemers te voorkomen moet een organisatie altijd voorzien in dissatisfiers, om medewerkers te motiveren moet een organisatie voorzien in satisfiers. Theorie X en Y. De visie die de leidinggevende op zijn medewerkers heeft, is cruciaal voor de manier van motiveren. De combinatie van iemands specifieke gaven maakt een persoon uniek, waardoor iedereen op een andere manier, middels een passend takenpakket, gemotiveerd moet worden. SIMA. Motivatie van een individu komt voort uit de behoefte om iets te bereiken (prestatie, macht, of verwachtschap). Expectancy theory: gedrag wordt aangespoord doordat mensen geloven dat het gedrag zal leiden tot bepaalde uitkomsten die beloond zullen worden. De medewerker spant zich in op grond van verwachtingen. Equity theory: verwachtingen waarom de medewerker zich inspant worden zwaar beïnvloed door de sociale context waarin de verwachting gevormd wordt. Goalsetting theory: doelen en intenties zijn bepalend voor menselijk gedrag. Doelen moeten SMART en haalbaar zijn. Taakdenkers Hackman & Oldham (1976) Taakkenmerkenmodel: medewerkers zijn gemotiveerder wanneer de drie psychologische toestanden (werk waardevol, persoonlijk verantwoordelijk, zicht op resultaten) vervuld zijn. De toestanden worden bereikt door taakkenmerken: skill variety, task identity, task significance, autonomie en feedback. Deci & Ryan (1985) CET: autonomie en competentie op het werk zorgen voor intrinsieke motivatie, te veel tastbare beloningen zorgen voor extrinsieke motivatie en is onomkeerbaar. Tabel 1: Samenvattend schema van de belangrijkste elementen van de theorieën over motiveren. 15

17 2.2 Theorieën over oudere werknemers Kunnen werken In de literatuur wordt er een duidelijk onderscheid gemaakt tussen kúnnen werken en wíllen werken. Kunnen werken heeft te maken met gezondheidskenmerken, arbeidsomstandigheden (Ybema, Geuskens & Oude Hengel, 2009: 8; Klein Hessing et al., 2009: 142), competenties en eigenschappen van oudere werknemers, terwijl willen werken gebaseerd is op drijfveren en eisen die oudere werknemers aan hun werk stellen (Nauta et al., 2004). Daarnaast dragen burnoutklachten en intern ongewenst gedrag eraan bij dat werknemers niet tot hun 65 ste willen doorwerken (Ybema, Geuskens & Oude Hengel, 2009: 8; Klein Hessing et al., 2009: 142). Wat betreft kunnen werken maken Nauta et al. (2004) onderscheid tussen lichamelijke, mentale en psychische gezondheid. Gegeven is dat de lichamelijke gezondheid van ouderen achteruitgaat. Ten eerste kent het menselijk lichaam vanaf het dertigste levensjaar fysieke achteruitgang: ouderen kunnen minder goed horen en zien, hebben ze een slechtere conditie en zijn fysiek minder sterk. Ook is er sprake van afname van de long- en levercapaciteit en de nier- en hartwerking. Daarnaast neemt de kans op langdurige ziektes neemt toe, hebben mensen vanaf 50 jaar een grotere herstelbehoefte en zijn ouderen gevoeliger voor slaapverstoringen door veranderingen in hun dag- en nachtritme. Ouderen zijn vatbaarder voor chronische aandoeningen en rapporteren meer gezondheidsproblemen en ziektes. Met het ouder worden neemt hiermee de kans op langdurig ziekteverzuim toe. Hierbij moet echter een kanttekening geplaatst worden. Met het toenemen van leeftijd neemt de verzuimduur weliswaar toe, maar de verzuimfrequentie daalt. Ouderen melden zich dus minder vaak ziek, maar als ze ziek zijn is dit vaak wel voor een langere periode (Klein Hessing et al., 2009: 149; Nauta, 2004: 24; Peeters et al, 2005: 300). Gezondheidsproblemen op latere leeftijd zijn vaak ernstiger van aard en houden langer aan, waardoor ouderen gemiddeld meer tijd nodig hebben om te herstellen. De achteruitgang van de lichamelijke gezondheid hoeft echter om verschillende redenen niet te betekenen dat ouderen minder inzetbaar zijn en dus niet kúnnen werken. Ten eerste zijn ouderen meestal in staat hun lichamelijke beperkingen op verschillende manieren te compenseren. Daarnaast is het gegeven dat veel mensen tot op hoge leeftijd gezond blijven. Niet iedereen veroudert even snel, dus niet alle oudere werknemers moeten afgeschreven worden. 16

18 Ook moet vermeld worden dat lichamelijke gezondheid niet alleen afhangt van leeftijd, maar ook van leefstijl en werkfactoren. Zo zijn lichamelijk zware beroepen vaak een betere verklaring voor het ontstaan van gezondheidsklachten dan leeftijd, en wordt het hogere verzuimpercentage van oudere medewerkers meer door functionele leeftijd dan door kalenderleeftijd bepaald. Bij functionele leeftijd wordt gekeken naar de periode waarin een werknemer een functie heeft uitgevoerd. Hoe langer een werknemer in dienst is, des te hoger het verzuimpercentage. Tevens geldt voor de meeste beroepen dat achteruitgang in lichamelijke gezondheid niet of nauwelijks invloed op heeft prestaties. Dankzij technologische ontwikkelingen en automatisering zijn er minder fysiek zware beroepen dan voorheen, waardoor veel banen een beroep doen op cognitieve en sociaal-emotionele vermogens in plaats van fysieke kracht en snelheid. Tot slot is veel werk aan te passen aan eventuele lichamelijke beperkingen van ouderen. Hierbij valt te denken aan ergonomische aanpassingen aan machines en meubilair, extra vrije dagen of werk in ploegdiensten. Achteruitgang in lichamelijke gezondheid is dus geen reden voor werkgevers om niet te investeren in ouderen (Nauta, 2004; Peeters et al, 2005). De mentale gezondheid blijkt als gevolg van bepaalde hersenveranderingen bij ouderen ook achteruit te gaan. Veel cognitieve functies, zoals het verwerken van informatie, het werkgeheugen, efficiëntie, creativiteit en flexibiliteit gaan achteruit. Ook is men met de jaren minder snel in het oplossen van problemen. Toch blijkt dat niet alle mentale vermogens achteruitgaan met ouderdom. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vloeiende en kristalliseerde vermogens en vaardigheden, waarbij vloeiende vermogens verwijzen naar de snelheid van informatie verwerking en gekristalliseerde vermogens naar automatische, op kennis en ervaring gebaseerde vermogens. Hoewel de vloeiende vermogens met de jaren achteruitgaan, gaan de gekristalliseerde vermogens juist vooruit. Daarnaast blijkt dat de intelligentie van mensen op peil kan blijven wanneer men intelligentie blijft stimuleren. Uit recent onderzoek van Steemers (2010) blijkt zelfs dat een aanzienlijk deel van de variantie van inzetbaarheid van ouderen wordt bepaald door cognitieve flexibiliteit. Met andere woorden; cognitieve stimulatie gaat veroudering tegen. Wanneer ouderen gestimuleerd worden kritisch na te denken in werksituaties blijven zij cognitief flexibel en dus beter inzetbaar. Cognitief veeleisende functies met voldoende taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden zijn dus juist goed om achteruitgang in mentale gezondheid te voorkomen (Quispel, 2000; Swaab, 1991). Tot slot blijken psychische problemen meer voor te komen bij jongeren dan bij ouderen. Het is dus aannemelijk dat de psychische gezondheid van ouderen beter is dan die van jongeren. Geconcludeerd kan worden dat net als lichamelijke gezondheid, ook mentale en psychische 17

19 gezondheid geen redenen zijn om ouderen af te schrijven. Zowel lichamelijke als mentale achteruitgang kan gecompenseerd worden, en voor veel beroepen geldt dat cognitieve achteruitgang de prestaties nauwelijks belemmert (Nauta, 2004; Peeters et al, 2005). Ilmarinen (2006) heeft een model ontwikkeld dat weergeeft waarop het kunnen werken van oudere werknemers gebaseerd is. De mate waarin mensen in staat zijn te werken noemt Ilmarinen workabilty ofwel werkvermogen. Het werkvermogen van een individu wordt bepaald door individuele kenmerken en organisatorische kenmerken. Onder individuele kenmerken vallen gezondheid, kennis, vaardigheden, waarden en motivatie. Kenmerken van de organisatie zijn onder andere omgeving, organisatiecultuur en leiderschapsstijlen. Het uitgangspunt van het model van Ilmarinen is dat werkvermogen een bijdrage levert aan voor de organisatie interessante aspecten zoals presentatie en productiviteit. Ook De Looze (2007) ontwierp een model waarbij zowel de kenmerken van de mens als de kenmerken van het werk bepalend zijn voor prestatie. In beide modellen zitten elementen als attitude en motivatie die vertaald kunnen worden als het willen van werknemers Willen werken Uit onderzoek van Nauta et al. is gebleken dat het kunnen werken voor steeds meer mensen op oudere leeftijd mogelijk is. Aan de hand van gegevens van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) rapporteren zowel Ybema et al. (2009) als Klein Hessing et al. (2010) dat het percentage werknemers dat tot het 65 ste jaar wil doorwerken ieder jaar toeneemt. In vier jaar tijd is het percentage maar liefst verdubbeld van 21% in 2005 naar 42% in Het aandeel ouderen dat aangeeft door te kunnen werken in de huidige functie tot 65 jaar is de afgelopen jaren ook gestegen, namelijk van 41% in 2005 tot 53% in 2009 (Klein Hesselink et al., 2010: 4). Toch valt de participatie van de groep ouderen tot nu toe tegen (Vos & Cremer, 2008). Vos en Cremer stellen in hun onderzoek daarom de vraag hoe deze tegenvallende participatie verklaard kan worden, en kijken met name naar het willen van ouderen. Uit de resultaten van de afgenomen enquête onder 1356 bij Uitzendbureau Outstanding ingeschreven gepensioneerden blijkt dat een grotere groep ouderen bereid is om langer door te werken (Vos & Cremer, 2008). Hierbij moet vermeld worden dat de resultaten uit dit onderzoek vertekend kunnen zijn door het healthy worker effect; werknemers met substantiële gezondheidsproblemen verlaten relatief vroeg het arbeidsproces. De groep oudere werknemers die overblijft, is automatisch de gezondere, welwillende groep werknemers (Klein Hessing et al., 2009: ; Ybema et al., 2009: 68). De 18

20 deelnemers aan het onderzoek van Vos en Cremer zullen naar alle waarschijnlijkheid relatief gezonde ouderen zijn, waardoor de resultaten van het onderzoek niet gegeneraliseerd kunnen worden naar alle ouderen. Uit het onderzoek blijkt dat werkende ouderen de kwaliteit van hun leven gemiddeld hoger beoordelen dan ouderen zonder werk. Ouderen met werk kunnen beter financieel rondkomen, vervelen zich minder, voelen zich minder vaak alleen, zijn minder vaak gespannen, hebben aan het einde van de dag vaker een voldaan gevoel en hebben meer plezier in het leven. Extrinsieke factoren van werk zijn voor ouderen voornamelijk van belang: ze willen graag werken vanwege het sociale contact, het gevoel nuttig te zijn, het kunnen overdragen van kennis en de betrokkenheid bij de onderneming. Daarnaast vinden de geënquêteerden werk inhoudelijk leuk om te doen. Financiële motivatie komt pas op een zesde plaats. De nadelen die genoemd worden aan langer doorwerken: minder autonoom zijn, minder vrije tijd hebben, en verplichtingen hebben kunnen door werkgevers beperkt worden door taken aan te passen. Het beperken van de nadelen door de werkgever kan een drijfveer zijn voor ouderen om langer te blijven doorwerken. De belangrijkste eis die de gepensioneerden aan het werk stellen is de mogelijkheid tot flexibel en parttime werk en de bespreekbaarheid van wensen en behoeften. Daarnaast blijkt dat praktische belemmeringen doorwerken voor ouderen vaak onvoordelig maken. Hierbij valt te denken aan verzekeringen en belastingen die langer doorwerken ontmoedigen. Geconcludeerd wordt dat werkgevers veel kunnen hebben aan de inzet van ouderen mits er genoeg aandacht wordt geschonken aan flexibele werkvormen en arbeidscontracten (Vos & Cremer, 2008) Beelden over oudere werknemers Tot slot speelt er naast kunnen en willen werken nog een andere factor een rol bij de arbeidsparticipatie van ouderen, namelijk de heersende beelden van werkgevers over oudere werknemers. De kloof tussen beelden en feiten maakt dat oudere werknemers vaak ten onrechte op basis van hun leeftijd worden beoordeeld (Nauta et al, 2004: 5). Uit onderzoek onder 886 leidinggevenden blijkt dat leidinggevenden 38,5 jaar de ideale gemiddelde leeftijd van werknemer vinden (Boerlijst & Van der Heijden, 2003). Leidinggevenden prefereren medewerkers onder de 40 jaar en zouden de categorie tussen de 45 en 55 jaar graag uitgedund zien. De redenen die hiervoor geven werden zijn de volgende: ouderen worden over het algemeen gezien als minder goed inzetbaar vanwege lichamelijke en geestelijke achteruitgang, meer kans op chronische ziekten en daarmee langdurig ziekteverzuim. Daarnaast wordt uitgegaan van cognitieve achteruitgang waardoor oudere werknemers minder geconcentreerd zouden zijn, het moeilijker 19

21 vinden om nieuwe informatie op te nemen en minder gemakkelijk nieuwe vaardigheden kunnen aanleren in vergelijking met hun jongere collega s. Ook denkt men dat ouderen een trager redeneervermogen hebben, minder efficiënt, flexibel en veranderingsbereid zijn en meer fouten maken, wat zich zou uiten in een langduriger beslissingsproces (Steemers, 2010; Vos & Marini, 2007; Nauta et al., 2004), terwijl uit het onderzoek van Nauta et al. (2004) blijkt dat dit slechts gedeeltelijk waar is, en bovendien geen redenen hoeven te zijn voor mindere prestaties van ouderen. Ander onderzoek onder duizend werkgevers in Nederland bevestigt het idee dat er onder leidinggevenden stereotypen bestaan over oudere werknemers (Visser, Henkens & Schipper, 2003). Slechts 20% van de leidinggevenden in dit onderzoek geeft aan het wenselijk te vinden dat werknemers doorwerken tot hun 65 ste levensjaar. Dit getal wordt bevestigd in de rapporten van Ybema et al. (2009) en Klein Hessing et al. (2009). Daarnaast wordt het doorwerken van werknemers ná het 65 ste slechts door 8% van de bedrijven als belangrijk gezien (Ybema et al., 2009: 9). Leidinggevenden zijn dus niet van mening dat ouderen net zo inzetbaar zijn als jongeren, terwijl in veel organisaties niet eens de moeite wordt genomen te toetsen of deze beelden kloppen. Meningen blijken behoorlijk stereotiep en dragen daarmee bij aan statistische discriminatie, wat inhoudt dat een groep beoordeeld wordt op basis van hun groepskenmerken (Peeters et al., 2005: 229). Wat niet meewerkt, is het feit dat ouderen zichzelf schuldig maken aan selffulfilling prophecy; ze gaan zich gedragen naar de heersende beelden, waardoor de heersende beelden in de ogen van de werknemers bevestigd worden, wat leidt tot een vicieuze cirkel. Over het algemeen blijken de beelden die werkgevers hebben over de gezondheid en beperkingen van ouderen niet te kloppen met de feiten. De feiten over een zwakkere gezondheid van enkele ouderen bepalen de beelden over alle ouderen. Beelden over ouderen zijn te ongenuanceerd om oordelen over inzetbaarheid van ouderen op te baseren, leeftijd alleen is een nietszeggend criterium voor inzetbaarheid. Met name oudere werknemers verdienen een individuele benadering waarin ze op hun unieke capaciteiten worden beoordeeld en afgerekend, in plaats van op leeftijd alleen. Maar omdat er sprake is van statistische discriminatie durven veel werkgevers het risico niet aan om in ouderen te investeren (Nauta et al., 2004). Werkgevers doen dus nog niet veel om werknemers aan het werk te houden, terwijl uit onderzoek van Ditmeijers Research (2008) blijkt dat ervaringen van organisaties die wél met meerdere oudere werknemers werken positief zijn. Ouderen hebben zowel toegevoegde waarde voor de klant en het product van de organisatie als de organisatie zelf. Op de factor innovatief na, scoren ouderen op alle factoren (o.a. gemotiveerd zijn, afspraken nakomen, kwalitatief goed werk leveren) boven 20