Omgaan met weerstand: hoe creëert u een lerende cultuur?

Transcriptie

1 Omgaan met weerstand: hoe creëert u een lerende cultuur? NVZ invitational 4 februari 2015 Manon Dahler Martin de Ruiter

2 Het Consulaat Diversiteit Karakterverschillen voor succes Gedragsvoorspellende waarde Dialoog We moeten praten Het onbespreekbare bespreekbaar maken Drama-methodieken Acteurs laten het ons zien en ervaren. Strategie en beleid concreet gemaakt. Veilige opstart voor een goed gesprek. 2

3 Doel van de workshop (H)erkennen van defensieve mechanismen die ontstaan bij jezelf en de ander als het gaat om weerstand bij veranderingen Korte kennismaking met het gedachtegoed van Chris Argyris en Amy Edmondson over het creëren van een lerende cultuur en het doorbreken van deze defensiviteit Inspiratie opdoen voor hoe u dit gedachtegoed in uw eigen organisatie kunt toepassen.

4 Herkadering Deze workshop gaat dus niet zo zeer over hoe je de weerstand bij de ander weg zou moeten nemen, of om zou moeten buigen. Het gaat veel meer over hoe je je bewust wordt van het feit dat je als bestuurder - vaak onbedoeld - zelf weerstand creëert door je eigen gedachten en gedragingen en hoe je daar verantwoordelijkheid voor kan nemen.

5 Werkvorm: Regietheater Door abstractie te vertalen naar concrete situaties toets je de haalbaarheid en ontstaat daar een gedeeld inzicht over.

6 Scène: In de scene ziet u Annelies van Weerdigem, Lid Raad van Bestuur van het ABC Ziekenhuis, in gesprek met Henk-Jan De Goederen, longarts in het ABC ziekenhuis. Annelies is sinds anderhalf jaar lid van de Raad van Bestuur, Henk-Jan werkt al 20 jaar in het ABC Ziekenhuis. Annelies zet sterk in op meer transparantie, meer gezamenlijke besluitvorming met de patiënt en is van mening dat het ABC Ziekenhuis daarin nog een flinke slag kan maken. Henk-Jan vindt dat er sinds de komst van Annelies van Weerdigem allerlei veranderingen worden doorgevoerd, waar in zijn ogen niet goed genoeg over na is gedacht. Annelies gaat in gesprek met Henk-Jan om hem te motiveren voor een belangrijke wijziging in de manier van werken.

7 Regie op de scène Verdeel jezelf in groepjes van 3 a 4 personen en overleg over de volgende vragen: Wat zou er anders kunnen? Welke suggesties hebben jullie voor Annelies? Geef die suggesties op basis van gedrag. Wat zou zij anders moeten doen of anders moeten zeggen?

8 Het onbespreekbare bespreekbaar maken Om gezamenlijke besluitvorming echt te realiseren moet de patiënt toegang krijgen tot al zijn gegevens. Het is echt niet handig om alle informatie met de patiënt te delen Patiënten kunnen lab-uitslagen niet interpreteren, we creëren onnodig angst en onrust Jij bent nog zo n dokter van de oude stempel die meent te weten wat goed is voor de patiënt. Of ben je soms bang dat patiënten straks wellicht meer over hun eigen ziekte weten dan jij? Je bent zelf geen arts dus jij begrijpt niet dat wat wij in de opleiding geleerd hebben niet zo maar even over te dragen is aan een patiënt.

9 De Linkerkolom Wat je denkt, maar niet deelt, bepaalt ook de uitkomst van het gesprek

10 De Interpretatieladder Door te concluderen en niet te verifiëren heb je altijd gelijk... (en leer je niet)

11 De Interpretatieladder Annelies Conclusies trekken De longartsen zijn ouderwets en voelen zich het liefst boven de patiënt verheven. Gegevens interpreteren Gegevens selecteren De longartsen willen weer een uitzonderingspositie Maar ik vraag me wel af of dat bij ons ook zo is Beschikbare gegevens Henk-Jan zegt: Ja ik zou me kunnen voorstellen dat voor sommige specialismen dit heel goed zou kunnen werken, maar ik vraag me wel af of dat bij ons ook zo is. Kijk bij de longen heb je natuurlijk ook vaak met carcinomen te maken en ik kan me voorstellen dat patiënten enorm schrikken als ze daar de uitslagen van zien.

12 De Interpretatieladder Henk-Jan Conclusies trekken Het is onverstandig van Annelies om het patiënten-portaal zo overhaast in te voeren. Gegevens interpreteren Gegevens selecteren Beschikbare gegevens Het is niet goed voor de patiënt als hij zich heel ongerust gaat maken Kijk bij de longen heb je natuurlijk ook vaak met carcinomen te maken en ik kan me voorstellen patiënten enorm schrikken als ze daar de uitslagen van zien. Henk-Jan zegt: Ja ik zou me kunnen voorstellen dat voor sommige specialismen dit heel goed zou kunnen werken, maar ik vraag me wel af of dat bij ons ook zo is. Kijk bij de longen heb je natuurlijk ook vaak met carcinomen te maken en ik kan me voorstellen dat patiënten enorm schrikken als ze daar de uitslagen van zien.

13 KAR-model. Door een veranderd denkkader zijn andere acties (en dus resultaten) mogelijk 13

14 Voorbeeld KAR voor Annelies Kader Actie Resultaat Ons ziekenhuis scoort slecht in patiënten-tevredenheidmetingen als het gaat om communicatie en informatie Veel specialisten zijn nog lang niet ver genoeg met het doorvoeren van Shared Decision Making. Plannen voorbereiden en Raad van bestuur overtuigen van noodzaak patiëntenportaal Gesprek aangaan met Henk- Jan om hem te overtuigen van de meerwaarde van de verandering Henk-Jan is geïrriteerd omdat zijn bezwaren niet serieus genomen worden Het vertrouwen in de leiding is afgenomen bij Henk-Jan Henk-Jan zegt ja, maar doet nee Ik zie het als mijn rol om daar verandering in brengen. De longartsen zijn al lang bij elkaar, veel oudere mannen die vinden dat ze het al heel goed doen en zich als autoriteit boven de patiënt plaatsen. Henk-Jan heeft veel invloed binnen het ziekenhuis, maar ik kan niet accepteren dat hij mijn plannen ondermijnt, dan verlies ik mijn geloofwaardigheid. Alle twijfels van Henk-Jan pareren met tegenargumenten Impliciete feedback geven Henk-Jan biedt aan mee te praten met het ontwikkelteam, met als doel zijn bezwaren alsnog gehonoreerd te krijgen Annelies voelt zich geïrriteerd en het vertrouwen in Henk- Jan is verder afgenomen Henk-Jan is van plan collega s te vertellen dat de leiding weer een slecht doordachte verandering wil doorvoeren

15 Voorbeeld KAR voor Henk-Jan Kader Actie Resultaat Bestuurders die zelf geen arts zijn hebben altijd onrealistische plannen, omdat zij ons werk niet goed genoeg begrijpen Een patiënt moet je soms tegen zichzelf in bescherming nemen, dat is ook je rol als arts Voorzichtige tegenwerpingen en bedenkingen geven tegen de voorgestelde invoering van het patiënten-portaal Argumenten herhalen als er geen gehoor wordt gegeven aan de bezwaren Annelies wantrouwt of Henk- Jan wel wil meewerken aan de verandering Henk-Jan voelt dat hij niet openlijk kritiek kan uiten, zonder dat dit ten koste gaat van relatie met bestuurder. Patiënten zeggen dat ze meer informatie willen, maar kunnen de consequenties niet overzien Het is heel lastig om een gesprek te voeren met een patiënt die op google gevonden heeft dat er in Amerika wel een nieuwe veelbelovende therapie voor zijn aandoening is, hoe meer informatie we geven, hoe meer we dat aanmoedigen Bestuurders kun je beter niet tegen je hebben In de verdediging gaan als verbeterpunten worden aangegeven Steeds aangeven wat de longartsen al goed doen Aanbieden om mee te praten over de implementatie van het patiënten portaal om invloed te kunnen uitoefenen Het vertrouwen in de leiding is afgenomen bij Henk-Jan Henk-Jan gaat moeite doen om het ontwikkelteam te overtuigen van zijn gelijk Henk-Jan is van plan collega s te vertellen dat de leiding weer een slecht doordachte verandering wil doorvoeren

16 Lerende Organisaties: dialoog als verandertool In High Performance organisaties is dialoog belangrijk (Andre de Waal) Nieuwe gesprekken om de collectieve betekeniswolk te veranderen (Thijs Homan) Lerende organisatie, dialoog bij teamleren en visievorming (Peter Senge) Defensieve patronen, die het veranderen in de weg staan doorbreken met behulp van tools om gesprekken productiever te maken (Chris Argyris) Organiseren om te leren: leren is een gewaardeerd bijproduct van activiteit (Amy Edmondson)

17 Productieve dialogen voeren Gebaseerd op het werk van Chris Argyris Argyris was een Amerikaans Bedrijfskundige en emeritus hoogleraar van de Harvard Business School en algemeen bekend door zijn werk over lerende organisaties, later opgenomen in de bestseller De Vijfde Discipline van P. Senge Concepten die door Argyris ontwikkeld zijn: Interpretatieladder Linkerkolom, Actietheorie, beleden theorie / gebruikstheorie Single en Double-Loop leren Veel pleiten en veel vragen-dialoog, Model 1 en model 2 gedrag

18 Model 1: Defensief gedrag Universeel gedrag wanneer het spannend wordt: 1. Controle houden 2. Willen winnen 3. Gezichtsverlies beperken 4. Rationeel blijven

19 Model 2: Lerend gedrag Attitude die feedback en leren mogelijk maakt 1. Valide informatie delen 2. Geïnformeerde keuze 3. Intern Commitment 4. Compassie

20 Hoe je als bestuurder lerend gedrag stimuleert Creëer een psychologisch veilige werkomgeving: 1. Wees beschikbaar en toegankelijk als leider 2. Erken de grenzen van de huidige kennis 3. Wees bereid je eigen falen te laten zien 4. Nodig uit tot participatie 5. Weerhoudt jezelf van het bestraffen van mislukkingen 6. Gebruik heldere taal 7. Geef duidelijke grenzen aan van toelaatbaar gedrag 8. Houdt mensen verantwoordelijk

21 Hoe wij organisaties in beweging brengen Met onze kennis van karakterverschillen maken we het effect ervan op het gesprek inzichtelijk en daarmee productief. Met een metataal die we met de deelnemers delen. Deze metataal is gericht op het onbespreekbare bespreekbaar maken en het onderzoeken van ideeën en aannames. Met theatermethodieken maken we het gesprek concreet en de effecten van keuzes letterlijk zichtbaar (oefenen met acteurs).

22 Het werk van Chris Argyris praktisch gemaakt Pim Bouwman en Loes Wouterson hebben een boek geschreven om het wetenschappelijke gedachtegoed van Chris Argyris, praktisch toepasbaar te maken in organisaties.

23 Type projecten waar Consulaat voor gevraagd wordt Cultuuromslag, gedragsverandering Gebrek aan ondernemersschap, klantgerichtheid, initiatief etc Assessment van kwaliteiten voor teams en individuen Leiderschapsontwikkeling (training, coaching etc.) Mobiliteit (ontwikkelassessments / rouwverwerking ) Implementatie visie, besturingsmodel, kernwaarden, nieuwe rganisatiestructuur Teamontwikkeling Het Nieuwe Werken Conflictmanagement Fusiebegeleiding 23

24 Klanten van het Consulaat 24