HET ROER UIT HANDEN. Doorgeven van het familiebedrijf

Transcriptie

1 Johan Lambrecht en Jozef Lievens HET ROER UIT HANDEN Doorgeven van het familiebedrijf 2006 LannooCampus 1

2 Woord vooraf 2

3 Ten geleide: waarom dit boek? 1 Het kan verkeren, zei Bredero. Dat leert ook het waar gebeurde verhaal van een familiebedrijf in België. Wegens het vertrouwelijke karakter kunnen we de naam van het bedrijf niet onthullen. Gedurende meer dan dertig jaar was een familielid de drijvende kracht achter die onderneming. Hij was meer getrouwd met het bedrijf dan met zijn echtgenote. Hij werkte er zeven dagen op zeven en nam nooit vakantie. Onder zijn bezielende leiding groeide het familiebedrijf naar 150 werknemers. Helaas delfde hij ook het graf van het familiebedrijf. Op zijn 70 ste wilde hij de teugels van de dagelijkse leiding nog niet loslaten. Hij was zeer autoritair en duldde niemand naast hem. Zijn twee dochters voelden zich zo onderdrukt, dat ze het familiebedrijf met slaande deuren verlieten. Ook twee bekwame niet-familiale adjunct-directeurs die evenmin ruimte en vrijheid kregen, stapten op. De eigenzinnige ondernemer sloeg noodzakelijke investeringen in nieuwe informatieen communicatietechnologieën in de wind. Hij wist wel wat goed was voor het bedrijf. Het familiebedrijf kwam echter van de regen in de drup. Het was net geen 150 jaar toen het failliet ging. De ondernemer had zo een schrik van het zwarte gat, dat hij geen afscheid kon en wilde nemen van de operationele leiding. Hij leeft nu als een kluizenaar en zegt wel eens aan zijn kinderen: Ik had het bedrijf moeten loslaten. In de media lezen en horen we gelijkaardige verhalen van bekende ondernemers die de dagelijkse leiding van het familiebedrijf moeilijk uit handen kunnen geven. Serge Dassault kreeg pas op 61-jarige leeftijd de leiding van de Franse Dassault Group (actief in de burgerluchtvaart en de militaire sector) van zijn vader ( Passing on the crown, 6 november 2004). Serge Dassault is duidelijk de zoon van zijn vader. Hij was in 2005 op 80-jarige leeftijd nog altijd de topman en eigenaar van het familiebedrijf (Kurstjens, 4 februari 2005). Thomas Watson senior gaf pas op 82-jarige 1 We hebben voor de leesbaarheid van de tekst in de mannelijke vorm geschreven, maar bedoelen zowel vrouwelijke als mannelijke overdragers en opvolgers. Wanneer de invloed van het geslacht belangrijk is, staat aangegeven of het over een man of een vrouw gaat. 3

4 leeftijd het roer van het Amerikaanse computerbedrijf IBM door aan zijn zoon ( Passing on the crown, 6 november 2004). De Duitse Würth Group (verkoop van montagematerieel) is nog steeds volledig in handen van de 70-jarige Reinhold Würth, zoon van Adolf Würth die het bedrijf in 1946 oprichtte (Lissens, 26 mei 2005). Sommige bedrijfsleiders ruimen pas na een ongelukkige gebeurtenis het veld. Zo was er een schandaal nodig om de 79-jarige Maurice Hank Greenberg in 2005 te verdrijven van zijn stoel van directievoorzitter van American International Group (AIG, actief in verzekeringen) ( Verzekeringsmagnaat buigt het hoofd, 16 maart 2005). Wie hem vóór het schandaal over zijn opvolgingsplannen polste, werd weggehoond. Ook Jeffrey en Evan Greenberg, zijn zonen, hadden aan den lijve ondervonden dat hun vader niet kon loslaten. Beide kroonprinsen keerden AIG de rug toe, nadat ze het lange wachten op het pensioen van hun vader beu waren. Bij François Pinault was het plotse overlijden van zijn collega Jean-Luc Lagardère de voornaamste aanleiding voor de overdracht van het Franse Pinault Printemps Redoute (PPR, retailgroep in luxegoederen) aan zijn zoon François-Henri (Kurstjens, 4 februari 2005). Jean-Luc Lagardère was zaakvoerder van het gelijknamige Franse familiebedrijf (media- en technologiegroep), toen hij in 2003 op 75-jarige leeftijd overleed. Zijn zoon, Arnaud, had nauwelijks tijd om te rouwen. Hij diende in ijltempo de troon van Lagardère te bestijgen. François Pinault wilde een dergelijk scenario vermijden. Met die praktijkvoorbeelden willen we (mogelijke) overdragers van het familiebedrijf niet brandmerken. We halen de voorbeelden aan om duidelijk te maken dat loslaten van het bedrijf menig ondernemer parten kan spelen. Paul Karofsky, gewezen directeur van het Centrum voor het Familiebedrijf aan de Northeastern University in Boston-de Verenigde Staten, meent dat loslaten zonder twijfel de moeilijkste kwestie is in familiebedrijven (geciteerd in Shuster, maart 2003). Uit recent onderzoek in de Verenigde Staten blijkt dat het loslaten door de oudere generatie en het opnemen van de leiding door de jongere generatie tot de hoofdbekommernissen behoren in het familiebedrijf ( First-Ever Survey of Northwest Family-Owned Businesses Reveals a Dramatic Gap in Preparation to Leave a Family 4

5 Legacy, 22 september 2005). Enkele cijfers spreken ook boekdelen. Zo antwoordt 11 procent van de leiders van familiebedrijven dat ze nooit met pensioen zullen gaan en 23 procent wil maar gedeeltelijk met pensioen gaan (Aronoff, 2003). Ongeveer een derde van de leiders van familiebedrijven kluistert zich dus vast aan het familiebedrijf. Bijna een vierde van de leiders van familiebedrijven beweert dat ze de controle over het familiebedrijf tot aan hun dood willen behouden (Ward, december 2004). Danco (geciteerd in Handler, 1990) stelt zelfs vast dat sommige stichters liever euthanasie plegen op hun bedrijf dan hun creatie door te geven. Nochtans is het kunnen loslaten een beslissende etappe in het traject van overdracht van het familiebedrijf (Lambrecht en Baum, 2004). Wetenschappelijk onderzoek naar de wijze waarop het familiebedrijf kan worden losgelaten en naar het leven van de ondernemer na het loslaten, is schaars (Neubauer, 2003; Cadieux, 2005). Met dit boek willen we die leemte aanvullen, te meer daar de helft van de Belgische familiale ondernemers ouder is dan 50 (37 procent is ouder dan 55 en 15 procent is ouder dan 60) (Carbonez, 15 december 2005). We beantwoorden vier hamvragen die het boek indelen: wat betekent loslaten, waarom loslaten, waarom is loslaten moeilijk en hoe loslaten. In het laatste hoofdstuk passeren ons verklarende model en onze aanbevelingen de revue. Onze onderzoeksaanpak wordt toegelicht in Bijlage. We definiëren een familiebedrijf als een bedrijf waar de dagelijkse leiding en het merendeel van de eigendom in handen zijn van één familie. Tijdens het opvolgings- en overdrachttraject bekijken we de relatie tussen de overdrager en de familiale opvolgers. De verkoop van het bedrijf aan derden valt buiten het bestek van dit werk. Die keuze vloeit voort uit de vaststelling dat volgens 90 procent van de ondernemers het familiebedrijf binnen vijf jaar door dezelfde familie zal worden gecontroleerd (Carlock en Ward, 2001). In België behoort het behoud van het familiale karakter van het bedrijf, zowel qua eigendom als qua dagelijkse leiding, tot de belangrijkste doelstellingen van de bedrijfsfamilie (Voordeckers en Van Gils, 2003). Toch zullen ook pensioengerechtigde ondernemers zonder familiale opvolgers hun gading vinden in dit werk. 5

6 We richten een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Luc Truyens, general manager Enterprises & Institutionals, en van Patrick De Schutter, gedelegeerd bestuurder, danken we respectievelijk ING en het Instituut voor het Familiebedrijf voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. Via directeur Dirk De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we de Europese Hogeschool Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de stimulerende wetenschappelijke omgeving. We vernoemen Lieven Sercu en Hilde Vanmechelen van Uitgeverij LannooCampus, die zich onmiddellijk schaarden om de publicatie van dit werk. Diane Arijs, wetenschappelijk onderzoekster aan het Studiecentrum voor Ondernemerschap van EHSAL-K.U. Brussel, verdient een vermelding. Zij ploos het manuscript uit en bracht waardevolle suggesties aan. Tot slot richten we ons in het bijzonder tot de 25 gesproken leden van 10 familiebedrijven. Zij maakten tijd vrij om aan ons te leren. Dit boek is vooral hun verhaal. Op die manier slaan we vanuit het onderzoek een brug tussen bedrijfsfamilies en kunnen we ze laten leren aan en van elkaar. Zeker voor dit gevoelige onderwerp vinden we het belangrijk dat je je als lezer kunt identificeren met ondernemers en families die hetzelfde hebben ervaren. Moge de inbreng van zoveel personen het doorgeven van het familiebedrijf haalbaar maken. Tijdens het lezen van het boek zal duidelijk worden dat het roer uit handen geven niet het einde betekent, maar een nieuw tijdperk inluidt. Daarom kozen we ook bewust voor groen als kleur van de kaft van het boek. Groen staat immers voor een innerlijke harmonie en balans, een nieuw seizoen, een nieuw leven, de lente,... Johan LAMBRECHT en Jozef LIEVENS Brussel, lente

7 1. Loslaten: wat en waarom? Bij de aanvang van dit boek wensen we eerst een antwoord te geven op de vraag Wat betekent loslaten?. Daarna staan we even stil bij de vraag Waarom loslaten?. Onze tekst wordt geïllustreerd en gekruid met onverbloemde citaten van de geïnterviewden. We vermelden bij elk citaat het nummer van het praktijkgeval (zie ook Bijlage), de generatie van het familiebedrijf (bijvoorbeeld vierde), de recentste generatiewissel (bijvoorbeeld ouders op dochters) en de gesprekspartner (bijvoorbeeld dochter). Op uitdrukkelijk verzoek van de geïnterviewden brengen we de getuigenissen anoniem. 1.1 Wat betekent loslaten? Sharma, Chrisman, Pablo en Chua (geciteerd in Vera en Dean, 2005) definiëren het doorgeven van het familiebedrijf als de acties en gebeurtenissen die leiden tot de overdracht van leiderschap van een familielid naar een ander familielid. De twee familieleden kunnen tot hetzelfde gezin of de uitgebreidere familie, maar niet tot dezelfde generatie behoren. Ook voor het merendeel van onze praktijkgevallen slaat loslaten in de eerste plaats op het dagelijkse management of het dagelijkse reilen en zeilen van het bedrijf. De overdrager in praktijkgeval 9 (vijfde generatie, vader op zoon) preciseert: Het is loslaten van het management. Je trekt je terug uit het dagelijkse beleid en vervult een andere rol. Ik voelde de noodzaak aan om een andere rol te vervullen. Het bedrijf stond immers voor belangrijke keuzes: het cliënteel eiste meer; marketing en onderzoek en ontwikkeling werden belangrijker. Die zaken liggen mij minder, omdat ik vooral een productieman ben. De overdragers voegen er in één adem aan toe dat die invulling van loslaten alleen kan slagen, als de overdragers vertrouwen hebben in de opvolgers: Voor mij betekent loslaten dat ik niet meer in de directie zit. Je moet vertrouwen hebben dat het goed zal verlopen, zelfs als het anders zal verlopen. Als je altijd de fiets van 7

8 je kind vasthoudt, dan gaat het nooit leren fietsen (praktijkgeval 6, broers op zonen en schoonzonen, broer). De overdrager in praktijkgeval 3 (tweede generatie, ouders op dochters) vindt eveneens dat er alleen vertrouwen kan zijn, als de opvolgers de kans hebben gekregen om open te bloeien: In het begin moet je gecontroleerd loslaten. Als je ziet dat de kinderen het goed doen, dan moet je lossen. De overdragers in praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen, dochters en externe manager) en 8 (tweede generatie, vader op zonen) onderstrepen dat loslaten makkelijker is, als je voelt en merkt dat de opvolgers het goed doen. Er is duidelijk een wisselwerking tussen loslaten en vertrouwen. Overdragers laten geleidelijk aan los, omdat ze vertrouwen hebben. Ze hebben vertrouwen, omdat ze stapsgewijs hebben losgelaten en gezien hebben dat de zaak in goede conditie blijft. Die kruisbestuiving tussen loslaten en vertrouwen leidt tot organisatorische zekerheid. Dat wil zeggen dat de continuïteit van het familiebedrijf stoelt op de kracht van de organisatie en niet staat of valt met de persoon van de overdrager (Aronoff, 2003). In het Amerikaanse familiebedrijf Chown Hardware (actief in de bouw) schrijft de familie Chown de geruisloze overdrachten toe aan het vertrouwen van de oudere generatie in de opvolgers. Dave Chown, leidinggevend familielid in de vierde generatie, getuigt: De oudere generatie moet een stap opzij doen en vertrouwen hebben in de jongere generatie. Mijn vader heeft dat uitstekend gedaan. Hij droeg het bedrijf over en zei Het is nu dat van jou. Later liet hij zich ontvallen dat dit het lastigste was dat hij ooit had gedaan. Het vereist veel vertrouwen ( Unlocking Value-Four Generations at Chown Hardware, oktober 2005, p. 4). Onderzoek in Nederland toont aan dat 54 procent van de familiebedrijven de dagelijkse leiding en de eigendom gelijktijdig overdraagt (Van der Eijk, Flören en Jansen, 2004). In minder dan de helft van de familiebedrijven gebeurt de overdracht van de eigendom een paar jaar na die van de dagelijkse leiding. Sommige ondernemers zijn allesbehalve happig op aandelenoverdracht. Als aandeelhouder behouden ze immers de controle over het bedrijf. Ondernemers die de aandelen afschermen, kunnen evenwel de opvolgers in hun vaart stuiten. 8

9 Laten we dat even illustreren aan de hand van twee familiebedrijven. In het eerste familiebedrijf had de vader een serieuze hartaanval gekregen (Shuster, maart 2003). Zijn zoon Joe begon dan op 26-jarige leeftijd het familiebedrijf te leiden, samen met zijn neef en een externe manager. Tijdens zijn herstel besliste de vader dat Joe hem zou opvolgen. Joe voelde zich daar klaar voor. Toen de vader na een jaar naar het bedrijf terugkeerde, was Joe weliswaar algemeen directeur maar nog geen eigenaar. De aandelen waren nog steeds stevig in het bezit van de vader. Die tweeslachtige situatie leidde tot hoog oplaaiende discussies tussen vader en zoon over de wijze van leiding van het familiebedrijf. Joe zegt daarover: Het was lastig om twee koningen te hebben. Het was verwarrend voor ons en voor de medewerkers (Shuster, maart 2003, p. 88). In het tweede familiebedrijf laten we de zoon-opvolger honderduit vertellen: Ik kan de zaken niet zo snel veranderen als ik zou willen. Het is voor mij zonneklaar dat er zaken in het bedrijf moeten veranderen. Het is evenwel niet makkelijk. Ten eerste is er de kwestie van leeftijd en van ervaring en het feit dat ik de zoon ben. Elke andere manager in het bedrijf is ouder dan 50. Waar ik nu over spreek, zijn diepe bronnen van misnoegdheid. Ik zou meer eigendom willen. Ik heb slechts 7 procent van de aandelen; mijn vader heeft 80 procent en het resterende percentage is in handen van de familie. Vanuit mijn huidige positie kan ik het bedrijf niet snel genoeg wijzigen. De vele discussies brengen geen zoden aan de dijk. Ik heb voor mezelf een doel gesteld. Als ik binnen twee jaar niet volwaardig het bedrijf kan leiden, ben ik weg. Dan ga ik iets anders doen (Barnes en Hershon, 1976, p. 108). Onderzoek in België naar familiedynastieën leert dat opvolgers vaak medeaandeelhouder worden gemaakt op het ogenblik van hun officiële intrede in het bedrijf (Lambrecht en Baum, 2004). Zo beseffen de opvolgers dat het familiebedrijf ook voor een deel van hen is, worden ze gecompenseerd voor het geleverde werk in het bedrijf en leren ze denken als een zelfstandige. Bovendien is dat voor hen een stimulans om zich extra in te zetten. Uit de Belgische studie blijkt nog dat de aandelen die de opvolgers bij de start ontvangen vaak worden geschonken door de overdrager. De rest van de aandelen moeten de opvolgers kopen. Op die manier willen de overdragers duidelijk maken dat het 9

10 eigenaarschap ook moet worden verdiend en willen ze de opvolgers opvoeden tot verantwoordelijke eigenaars. In praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen, dochters en externe manager) verwoordt de externe manager het als volgt: De familiale opvolgers moeten weten dat de gebraden kippen hen niet in de mond zullen vliegen. In praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) hebben de twee zonen de naakte eigendom van het bedrijf, maar blijft het vruchtgebruik bij de overdragers. De zonen hebben zeven jaar de tijd om dat vruchtgebruik af te betalen. In praktijkgeval 4 (tweede generatie, ouders op dochters) werd onlangs een nieuwe vennootschap opgericht. De twee dochters hebben er elk 20 procent van de aandelen, die ze deels met eigen geld hebben moeten verwerven. Volgens de dochters betekent dat aandeel van 40 procent een unieke kans om aan iets te bouwen. De vader zegt over het stukje cash dat de dochters hebben moeten ophoesten voor de aandelen: Is het niet plezant dat jezelf iets inbrengt. Ze worden verantwoordelijke eigenaars; ze hebben hun handtekening bij de notaris moeten plaatsen. Het is de eerste steen die ze leggen voor hun toekomst. Je hebt geen waardering voor iets als je alles krijgt. Ook in praktijkgeval 8 (tweede generatie, vader op zonen) heeft de zoon-opvolger al een deeltje van de aandelen geschonken gekregen en een ander deeltje zelf moeten betalen. Zijn broer, die passieve aandeelhouder is (werkt niet actief in het familiebedrijf), heeft een kleiner stuk van de aandelen en heeft dat zelf moeten bekostigen. De vader verdedigt die aandelenregeling: Zo is er familiale verankering en betrokkenheid. Mijn zoon die niet actief is in de zaak vraagt bijvoorbeeld geregeld hoe het met de zaak gaat. Daarnaast moeten mijn zonen beseffen wat waarde is. Als jezelf voor iets moet betalen, weet je wat dat iets waard is. In praktijkgeval 9 (vijfde generatie, vader op zoon) heeft de vader alle aandelen geschonken aan zijn actieve zoon en niet-actieve dochter. Die schenking kan verklaard worden door de ervaringen van de vader. Hij heeft als enig actief lid van de vierde generatie de andere passieve familiale aandeelhouders uitgekocht. Gedurende zijn hele beroepsleven heeft hij het geld dat hij met het familiebedrijf verdiende daartoe aangewend. De derde generatie had qua aandelenverdeling niets geregeld. De ondernemer onderstreept dat generaties opgescheept zijn met wat een vorige generatie verzuimt. Vanuit zijn ervaringen is hij een grote voorstander van centralisatie van de 10

11 aandelen en een vurige tegenstander van aandelenversnippering. Zijn voorkeur ging uit naar een schenking van alle aandelen aan zijn zoon en een financiële compensatie voor zijn dochter. Dat laatste was niet mogelijk, omdat het verdiende geld met het familiebedrijf naar de vroegere passieve aandeelhouders vloeide. 1.2 Waarom loslaten? Ondernemers die de dagelijkse leiding en/of de eigendom van het familiebedrijf stevig blijven vasthouden, moeten zich bewust zijn van zeven mogelijke familiale en bedrijfsgevaren (Aronoff, 2003). Ten eerste ondermijnt de overdrager zijn reputatie, wanneer hij zich aan het bedrijf vasthecht. Bill Rosenberg die het Amerikaanse familiebedrijf Dunkin Donuts overdroeg aan zijn zoon zegt daarover: Wat heb je verwezenlijkt als datgene wat je hebt gecreëerd samen met jou sterft. De enige echte verwezenlijking is als je iets hebt gecreëerd en georganiseerd dat verdergaat als je sterft (Sonnenfeld, 1988, p. 246). De overdrager in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) stelt het als volgt: De continuïteit van het bedrijf gaat voor op jouw continuïteit. Het bedrijf is als aarde in bruikleen om door te geven. Ondernemen is dromen met een deadline en het doorgeven van het bedrijf moet tot je droom behoren. Ten tweede kunnen opvolgers gefrustreerd geraken, zoals het praktijkgeval Maurice Hank Greenberg al in de inleiding duidelijk maakte. Zij kunnen hun energie en ideeën niet botvieren in het familiebedrijf en zullen bijgevolg protesteren met de voeten. De kans is reëel dat de meest gemotiveerde en meest bekwame familieleden eerst vertrekken. De minst gedrevenen zullen wellicht lijdzaam blijven toezien en zich in het familiebedrijf nestelen. Ten derde kunnen familiale opvolgers boos worden en zich vervreemden van de oudere generatie. Dat kan leiden tot ernstige breuken in de familiale relaties. 11

12 Ten vierde kunnen de prestaties van het familiebedrijf verzwakken, zoals het verhaal van het Belgische familiebedrijf in de inleiding illustreerde. De voortdurende veranderingen waaraan het bedrijf onderhevig is, vragen om nieuwe kennis die de opvolgers kunnen bezitten. Door hen onder de duim te houden, kan het bedrijf niet genieten van hun kennis. Ten vijfde kan het familiale karakter van het bedrijf verloren gaan. De troeven van een familiebedrijf interpreneurship (overdracht van bedrijfskennis, ondernemerseigenschappen, waarden en de ziel van het familiebedrijf naar komende generaties), langetermijnvisie, wendbaarheid, levensengagement worden dan verspeeld (Lambrecht en Baum, 2004). Nochtans behoort het behoud van het familiale karakter van het bedrijf tot de droom van menig ondernemer (Voordeckers en Van Gils, 2003). Door geen plaats te maken voor opvolgers, slaan ondernemers hun droom zelf aan diggelen. Ten zesde zadelen ondernemers hun erfgenamen met een verschrikkelijke erfenis op, wanneer er zich plots een noodsituatie voordoet (bijvoorbeeld een onverwacht overlijden). Onderzoek in Nederland leert dat ongeveer een derde van de familiebedrijven de voorbije tien jaar met minstens één noodsituatie werd geconfronteerd ( Oase of fata morgana, 2005). Wellicht is dat zelfs een onderschatting, omdat een aantal bedrijven de noodsituatie niet overleefde. De meest voorkomende persoonlijke noodsituaties zijn arbeidsongeschiktheid en overlijden (28 procent). Daarna komen langdurige ziekte met 22 procent, echtscheiding met 19 procent en verslaving met 3 procent. Als de overleden ondernemer zijn erfgenamen te veel in het ongewisse heeft gelaten over het bedrijf, dreigen zij in een doolhof terecht te komen. Het behoeft geen betoog dat dit hen veel kopzorgen kan bezorgen. Het Nederlandse onderzoek toont inderdaad aan dat vooral het overlijden als bedreigend wordt ervaren voor zowel de continuïteit van de onderneming als voor de harmonie in de familie. Er kunnen hevige conflicten ontstaan tussen de erfgenamen, waardoor ze niet bij machte zijn om strategische beslissingen voor de toekomst van het bedrijf te maken (Lansberg, 1988). De onverwachte dood van de overdrager bedreigt ook de financiële 12

13 toestand van de familie, omdat financiële en fiscale regelingen dode letter bleven. Je hoort de levenspartner en andere familieleden dan ook wel eens zeggen: Ik hoop dat er nooit iets onverwacht met hem gebeurt, want ik ben nauwelijks op de hoogte van wat er reilt en zeilt in het bedrijf. Ten slotte gijzelt de ondernemer zijn gezin, wanneer hij het bedrijf niet wil loslaten. Denken we maar even aan de vele offers die zijn levenspartner heeft gebracht voor het familiebedrijf. Ze heeft aanvaard dat haar echtgenoot vele uren besteedde aan het bedrijf. Misschien werkte ze als meewerkende echtgenote actief mee in het bedrijf. De levenspartner heeft begrip opgebracht voor die tijdsoffers. Er zijn ook psychologische offers geweest. De levenspartner is vaak een luisterend oor voor de ondernemer die vertelt over bedrijfsproblemen. Daarnaast zijn er geldelijke offers. Er kunnen momenten zijn geweest dat het bedrijf in financiële ademnood verkeerde. Om het bedrijf dan overeind te houden, kan er geld zijn gevloeid vanuit de familie naar het bedrijf. Wanneer de pensioengerechtigde leeftijd nadert, kan de levenspartner snakken naar een rustiger en zorgeloos leven met haar echtgenoot. De ondernemer ontneemt zijn partner dat verlangen, wanneer hij zijn minnares (het bedrijf) voorrang blijft geven. Wat dient er te gebeuren als de ondernemer zich aan het bedrijf ketent? Hij zou zichzelf dan eens moeten confronteren met de volgende vragen: Wat zou er vandaag gebeuren met de familie en het bedrijf als ik plots overlijd?, Wat zouden de financiële gevolgen zijn? en Hoe zou de externe omgeving (bijvoorbeeld banken, cliënten, leveranciers, ) reageren? (Lansberg, 1988). Indien die vragen geen soelaas bieden, zou hij openlijk aan zijn naaste omgeving moeten communiceren dat hij niet wil loslaten (Aronoff, 2003). Opvolgers weten dan waar ze aan toe zijn. Misschien zullen zij andere professionele oorden opzoeken. Het zou unfair zijn, mocht de niet-loslatende ondernemer hen dat kwalijk nemen. Zijn beslissing om het bedrijf niet los te laten, mag niet met zich meebrengen dat hij zijn opvolgers niet loslaat. Hij mag evenmin zijn levenspartner verwijten dat zij geen begrip meer kan opbrengen voor zijn ketening aan het bedrijf. Mogelijke opvolgers en de levenspartner mogen dus niet het slachtoffer zijn van de keuze van de 13

14 ondernemer. Ook in de situatie van niet-loslaten dient de ondernemer voorzorgsmaatregelen te nemen. We herhalen dat hij moet vermijden dat zijn plotse dood of werkonbekwaamheid de familie en het bedrijf in grote problemen brengen. 14

15 2. Waarom is het opvolgings- en overdrachttraject moeilijk? Het opvolgings- en overdrachttraject is vaak steil en complex. Die ingewikkeldheid vloeit in eerste instantie voort uit het feit dat een groot aantal variabelen het opvolgingsproces beïnvloedt. Uit recent Canadees onderzoek blijkt dat ongeveer zeventig variabelen (in verband met tijdstip, sector, sociale context, context van het familiebedrijf, familiale context, eigendom en management) een invloed hebben (Le Breton-Miller, Miller en Steier, 2004). De ingrijpende verandering van de relatie tussen ouders en kinderen, van ouder-kind naar volwassene-volwassene, verklaart eveneens de moeilijkheidsgraad van het opvolgings- en overdrachtpad (Handler, 1992; Schwass, 2005). Zoals we hierna zullen zien, kan die evolutie in de relatie tussen ouders en kinderen gepaard gaan met groeipijnen. De complexiteit van het opvolgingsproces spruit ook en vooral voort uit de betrokkenheid van verschillende partijen. Hun interesses, verwachtingen en ambities kunnen tegengesteld zijn (Mouline, 2000). Het opvolgings- en overdrachttraject kan dan ook aartsmoeilijk zijn wegens weerstand van de ondernemer, van de naaste omgeving en van de externe omgeving (Handler en Kram, 1988). Lansberg (1988) maakt zelfs gewag van een opvolgingscomplot. Wanneer elke partij haar eigen weerstanden en die van de andere (h)erkent, is een eerste grote stap gezet in het proces van het loslaten en in de continuïteit van het familiebedrijf. Wanneer de opvolger zich bijvoorbeeld bewust is van de emotionele moeilijkheden van de overdrager, verhoogt de kans dat hij constructief reageert op die zijn tussenkomsten. Vooraleer op de redenen voor weerstand in te zoomen, gaan we na hoe ondernemers hun bedrijf verlaten. 2.1 In de spiegel: hoe verlaat ik het bedrijf? We kunnen vier soorten van ondernemers onderscheiden op basis van de wijze waarop zij het bedrijf verlaten: monarchen, generaals, ambassadeurs en 15

16 gouverneurs (Sonnenfeld, 1988). Misschien herken je jezelf of iemand anders in één of meerdere van die vertrekstijlen Monarchen Monarchen dragen de kroon van leider van hun bedrijf tot aan hun dood. Zij bouwen als het ware een paleis zonder een uitgang voor henzelf. Alleen een ernstige ziekte of een interne paleisopstand kunnen hen dwingen om hun bedrijf vóór hun dood te verlaten. Monarchen creëren vaak een organisatie die hun vertrek niet kan overleven. Ze flirten geregeld met de idee van opvolging, maar trekken telkens hun plan in als het uur van de waarheid nadert. Door hun aanhoudende sterke gezondheid kunnen ze hun heerschappij steeds verlengen. Wanneer monarchen over hun opvolgingsplannen worden gepeild, geven ze antwoorden als Dat zijn jouw zaken niet of Ik ben niet gemaakt om te zitten en om van het leven te genieten. Toen Maurice Hank Greenberg, die we in de inleiding aanhaalden, eens gepolst werd over zijn opvolgingsplannen luidde zijn antwoord: Vergeet niet dat mijn grootmoeder 108 jaar oud is geworden (Rottenberg, 2005, p. 9). Monarchen wijken op een aantal punten sterk af van de andere categorieën van ondernemers. Ze bereiden hun pensioen minder voor, zijn meer gefrustreerd over hun onvoltooide droom, stellen geen of een zwakke opvolger aan, laten mogelijke opvolgers het onder elkaar uitvechten en geven meer toe dat ze vroeger een opvolger hadden moeten aanduiden. We waarschuwen voor vijf misvattingen over monarchen. Een eerste verkeerde opvatting is dat monarchen veeleer voorkomen onder de stichters van een bedrijf. We vinden ze evenwel terug in elke generatie van een bedrijf. Een tweede misvatting is dat monarchen altijd mannelijk zijn. Er zijn evenzeer vrouwelijke monarchen. Cadieux, Lorrain en Hugron (2002) namen waar dat ook vrouwelijke overdragers de controle wensen te behouden. Vera en Dean (2005) stelden in hun onderzoek bij vrouwelijke opvolgers vast, dat dochters die hun moeder opvolgen meer weerstand ondervinden dan dochters die hun vader opvolgen. Moeders 16

17 willen vaak de controle niet opgeven. In een aantal van onze praktijkgevallen waar man en vrouw de overdragers zijn, is het inderdaad moeilijker voor de vrouw om los te laten. De leiderschapsstijl verklaart de vertrekstijl is een derde mythe. Autoritaire leiders zouden dan meer monarch zijn. Niets is minder waar. Er zijn autoritaire ondernemers die hun opvolging op een gracieuze manier regelen, terwijl niet-autoritaire bedrijfsleiders zich evengoed aan hun troon kunnen ketenen. Volgens een vierde misvatting zijn monarchen slecht of kwaadaardig. Zij blijken daarentegen vaak superieure visies te hebben. Ten slotte wordt wel eens beweerd dat het karakter van een monarch voortspruit uit gebeurtenissen tijdens zijn kindertijd. Die vormen evenwel geen afdoende verklaring (Sonnenfeld, 1988) Generaals Ook generaals verlaten het bedrijf met grote tegenzin. Zij zitten op het vinkenslag om terug te keren naar het bedrijf en het te redden van de onbekwaamheid van de opvolger. Zij genieten ervan om de reddende engel te zijn. Terugkerende generaals hopen lang genoeg te kunnen blijven, zodat ze het bedrijf en zichzelf naar grotere glorie kunnen voeren. John K. Hanson van het Amerikaanse Winnebago Industries, een producent van motorhomes en aanverwante producten, was een voorbeeld van een generaal (Sonnenfeld, 1988). In 1971 droeg hij op 56-jarige leeftijd de dagelijkse leiding over aan zijn 29-jarige zoon en zijn 35- jarige schoonzoon. Toen de eerste oliecrisis van 1973 het bedrijf in de rode cijfers duwde, verscheen John K. Hanson terug op het toneel. Hij maakte gebruik van zijn aandeelhouderschap van 40 procent en stootte zijn zoon en schoonzoon van de troon. Hij rechtvaardigde zijn daad met de woorden: Mijn trots en vreugde, mijn baby voelde zich niet goed. Ik moest terugkeren (Sonnenfeld, 1988, p. 145). Generaals nemen vaak terug het heft in handen, wanneer ze hersteld zijn van een lichamelijke kwaal. De beschadiging van hun ego en van hun identiteit als leider speelt generaals het meest parten. Na de overdracht klagen ze bijgevolg over het gemis aan macht, 17

18 aan prestige en aan aandacht. Zij zijn echter de enige groep die pensioen vereenzelvigt met een aanzienlijke vermindering van stress. Eén van de geïnterviewde ondernemers, die zich weliswaar ontpopt als een ambassadeur (zie hierna), heeft enkele trekken van een generaal. Hij zegt onder meer: Het knaagt dat ik niet meer in het daglicht, niet meer vooraan, niet meer op de bühne sta. Ik ben het gemis aan macht aan het verteren ( ). Het is een heerlijk gevoel dat de druk op mijn schouders weg is. Hij vraagt zich wel af: Wat als het moeilijk zal gaan met het bedrijf?. Ook over generaals bestaan er een paar misvattingen. Zo is het fout te beweren dat generaals geen bekwame opvolgers klaarstomen of dat ze mogelijke opvolgers de pas afsnijden. Verder is het voorbarig om terugkerende bedrijfsleiders automatisch als generaals te bestempelen. Er zijn ondernemers die met volle teugen genieten van hun pensioen en dan ook met tegenzin terugkeren naar het bedrijf. Hun wederoptreden is dan ingegeven door een gevoel van morele verplichting tegenover het bedrijf Ambassadeurs Ambassadeurs staan gewillig hun plaats af, maar blijven nog actief betrokken bij het bedrijf als adviseur. Zij willen assisteren en niet langer leiden. Ambassadeurs geven de opvolger advies wanneer die erom verzoekt. Voor de stabiliteit en continuïteit van het bedrijf zijn ze vaak nog actief in de raad van bestuur. Die groep ondernemers vindt dat hun droom is verwezenlijkt. Ze genieten nu van het leven waarin ze persoonlijke interesses nastreven. Hun zelfrespect is helemaal niet bedreigd en groeit zelfs, omdat het bedrijf hen zal overleven. Zij kunnen die rol van ambassadeur vervullen, omdat ze jaren aan de weg van de opvolging hebben getimmerd. 18

19 2.1.4 Gouverneurs Gouverneurs nemen voorgoed afscheid van het bedrijf. Voor de realisatie van hun droom blijven zij nog op hun honger. Zoals de monarchen vereenzelvigen ze pensioen met een gebrek aan productieve activiteit en dus met de dood. Daarom starten ze na de overdracht van het bedrijf een nieuwe carrière. 2.2 Waarom is er weerstand tegen loslaten? Figuur 1 illustreert waarom ondernemers, hun interne en externe omgeving zich tegen het loslaten kunnen verzetten. Die redenen voor verzet vormen één van de belangrijkste hinderpalen in de planning of voltooiing van de overdracht (Cadieux, Lorrain en Hugron, 2002). Laten we ze eens ontleden. 19

20 Figuur 1: Verzet tegen loslaten Nieuwe nauwe band tussen vader en dochter Vrees voor ruzies in de familie Verlies van identiteit Aantasting sociale status Weerstand levenspartner Rouwproces Breuken in bedrijf en in familievermogen Zwarte gat Willen niet de indruk wekken dat ze azen op de dood van overdrager Overdrager niet voor het hoofd stoten Weerstand collegaondernemers Loyaliteit t.o.v. trouwe medewerkers Weerstand bedrijfsleider Ondernemer als Dr. Jekyll en Mr. Hyde Weerstand opvolgers Klagen bij de overdrager Confrontatie met eigen angsten voor overdracht Tussen integriteit en wanhoop Verlies van identiteit Eenzaamheid Confrontatie met ouder worden en eigen sterfelijkheid Spanningen in de familie Opvolger is indringer Weerstand medewerkers, cliënten en leveranciers Bevoorrechte band met overdrager Confrontatie met ouder worden 20