Bachelorscriptie Planologie (en Sociale Geografie) 2010/ april 2011

Transcriptie

1 FACULTEIT DER MAATSCHAPPIJ- EN GEDRAGSWETENSCHAPPEN C.M. Kan Instituut voor onderwijs in de Geografie, Planologie en Internationale Ontwikkelingsstudies Bachelorscriptie Planologie (en Sociale Geografie) 2010/ april 2011 Samen Transformeren: Een verkenning van de voorwaarden voor het functioneren van een herontwikkelingsmaatschappij aangaande de transformatie van kantoorlocaties Student A.R.K. (Anton) Rensink Hilversumstraat KC Amsterdam / anton.rensink@student.uva.nl / anton.rensink@gmail.com Interne begeleider van de Universiteit van Amsterdam Dr. L.B. (Leonie) Janssen-Jansen L.B.Janssen-Jansen@uva.nl Externe begeleider van het Projectbureau Zuidoostlob Drs. W.J. (Willem) van Leuven wvleuven@pmb.nl

2 Voorwoord Voor u ligt de bachelorscriptie die is geschreven ter afronding van de bacheloropleiding Planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hiervoor is gebruik gemaakt van een onderzoeksstageplaats bij het Projectbureau Zuidoostlob van de Gemeente Amsterdam. In overleg met de stage-instelling is een actueel onderzoeksonderwerp gekozen. Deze onderzoeksscriptie is gericht op de randvoorwaarden, ofwel condities, voor een herontwikkelingsmaatschappij ten behoeve van transformatie in Amstel III. Dit onderzoek sluit aan bij de gevolgde bachelorspecialisatietrajecten Stedelijke Economieën, Strategische Ruimtelijke Planning en Stedelijke Ontwikkeling & Vastgoed. Hierbij wil ik graag mijn begeleiders, Leonie Janssen-Jansen van de Universiteit van Amsterdam en Willem van Leuven van het ProjectManagement Bureau van de Gemeente Amsterdam bedanken voor hun begeleiding bij het onderzoek en het schrijven van deze scriptie. Daarnaast hebben Marlies Geijsel en Suzanne de Wit van het Projectbureau Zuidoostlob ook veel bijgedragen aan het achterhalen van contactpersonen, het aanscherpen van de resultaten, conclusies en aanbevelingen, waarvoor mijn dank. Ten slotte wil ik de geïnterviewde respondenten bedanken voor hun tijd en bijdrage aan dit onderzoek. Amsterdam, 27 april

3 Samenvatting Deze onderzoeksscriptie is de uitwerking van een onderzoek naar de voorwaarden waaronder een herontwikkelingsmaatschappij (HOM) transformatie in Amstel III bevordert. De benodigde gegevens zijn verzameld aan de hand van 6 interviews met eigenaren in Amstel III, 4 interviews met interessante externe partijen die in een herontwikkeling betrokken kunnen worden en 4 interviews met experts ten aanzien van het onderzoeksonderwerp. De gehanteerde definitie van transformatie in deze onderzoeksscriptie is gericht op functieverandering binnen het bestaande casco evenals sloop en nieuwbouw. Amsterdam wordt gekenmerkt door een grote leegstand op de kantorenmarkt van ruim 18 procent, ongeveer 5 procentpunten boven het landelijk gemiddelde en veel hoger dan andere Europese hoofdsteden als Londen en Parijs. Binnen Amsterdam steekt de kantorenstrook van Amstel III, gelegen in de Zuidoostcorridor van Amsterdam, er met een leegstandspercentage van bijna 30 procent met kop en schouder bovenuit. Naar de oorzaken, gevolgen en oplossingen omtrent de leegstand is al veelvuldig onderzoek verricht. Hierin komt duidelijk naar voren dat de leegstand een structureel karakter kent, en dat transformatie van de kantoorgebieden niet van de grond komt door een aantal redenen: het gefragmenteerde eigendom, gedeeltelijke leegstand, hoge boekwaarden en een complexe gemeentelijke organisatie. De HOM is een antwoord op de complexiteit en het uitblijven van transformatie in kantoorgebieden. De HOM is een private samenwerkingsvorm, waarbij eigenaren in een (deel)gebied de handen ineen slaan om gezamenlijk een bedrijfsorganisatie op te richten. Hierin kunnen vervolgens de opstallen worden ingebracht, zodat gezamenlijk een herontwikkeling kan worden gestart waarbij de HOM de eigen koers bepaald. De participanten of aandeelhouders van de HOM moeten het binnen de organisatie eens worden over allerlei onderwerpen. Om dit nieuwe bedrijfsfenomeen aan de respondenten voor te kunnen leggen zijn er zeven kenmerken, ofwel analysethema s, opgesteld waarbinnen de respondenten verschillende condities naar voren hebben gebracht. De analysethema s zijn: organisatie, visie, financiën, looptijd, inrichting, rol gemeente en externe condities. Na een grondige analyse van de verzamelde gegevens, is er naast de resultaten per analysethema gezocht naar veelvoorkomende of overkoepelende condities waaronder een HOM transformatie bevordert. Hieruit zijn acht condities voortgekomen, waarna de onderlinge verbanden nader zijn bekeken om een hiërarchie in de condities aan te brengen. 3

4 Zodoende is het mogelijk geweest te achterhalen welke condities autonoom, direct of nietbeïnvloedbaar zijn, wat als vertrekpunt heeft gediend voor de opgestelde aanbevelingen en strategie. De niet-(direct)-beïnvloedbare kernconditie is: vertrouwen, tussen partijen en ten aanzien van het project. De autonome condities zijn: zekerheid omtrent de afzetmogelijkheden, tussen partijen en de exit-strategie; transparantie aangaande de financiën en de besluitvorming; en realisme ten aanzien van boekwaarden, rendementen en urgentie. De direct-beïnvloedbare condities zijn: faciliteren vanuit de Gemeente door te ondersteunen, sturen en versnellen, mede mogelijk door het aanstellen van een spin in het web van de organisatie, om zodoende het perspectief, de verbintenis en de flexibiliteit te vergroten; kleinschaligheid betreffende het schaalniveau (cluster van kavels), het aantal partijen en het met kleine stappen verbeteren van het vestigingsklimaat; het aantrekken van een regisseur om partijen te verenigen, wat eventueel op de korte termijn ook door een benodigde strategische partner in de vorm van een externe partij kan worden ingevuld; en tenslotte allerlei onderzoek om inzicht te ontwikkelen in de mogelijkheden, knelpunten en kansen om partijen tot handelen te bewegen. In Figuur 1 zijn de condities waaronder een herontwikkelingsmaatschappij transformatie in Amstel III bevordert weergegeven. Figuur 1: Samenvatting van de hiërarchie in de condities, naar kernconditie, F (x) en F (x) 4

5 Inhoudsopgave Voorwoord p.2 Samenvatting p.3 Inhoudsopgave p.5 Lijst van Figuren en Tabellen p.7 1. Inleiding p.8 2. Amsterdamse Transformatiecontext: Amstel III p Amsterdamse kantorenmarkt p Kantoren in Amstel III p Aanpak p Amsterdam p Amstel III p Conclusies Transformatiecontext p Theoretisch kader: Leegstand en Transformatie op de Kantorenmarkt p De kantorenmarkt p Leegstand op de kantorenmarkt p Oplossingen voor de leegstand p Actoren op de kantorenmarkt p Complexiteit van transformatie p Samen werken aan transformatie p De Herontwikkelingsmaatschappij p Kenmerken en condities p Conclusies Literatuuronderzoek p.43 4.Onderzoeksmethodiek p Onderzoeksvragen p Operationalisering van de begrippen p Onderzoeksontwerp p Methoden gegevensverzameling p.51 5

6 5. Analyse p Organisatie p Visie p Financiën p Looptijd p Inrichting p Rol gemeente p Externe Condities p Resultaten p Conclusies p Deelvragen p Deelvraag I p Deelvraag II p Deelvraag III p Hoofdonderzoeksvraag p Aanbevelingen en Strategie p Beleidsmatige aanbevelingen p Onderzoeksmatige aanbevelingen p Strategie p Reflectie p Methodologische reflectie p Discussie p.100 Bronnen- en Literatuurlijst p.103 Bijlagen p.107 I. Interviewopzet p.107 II. Lijst van geïnterviewden p.109 6

7 Lijst van Figuren en Tabellen 1. Samenvatting van de hiërarchie in de condities, naar kernconditie, F (x) en F (x) p Ontwikkeling van de totale kantorenvoorraad en de kantoren in gebruik, in Amsterdam tussen p Leegstand van kantoorruimte januari 2010 naar periode leegstand, a) absolute oppervlakte x 1000 m 2 en in b) percentages p Structureel leegstaande gebouwen in Amsterdam p Amstel III in feiten en cijfers p Kavels in de kantorenstrook van Amstel III naar a)leegstand en b)bouwjaar p Amstel III wensen voor de toekomst p Nieuwbouw, netto absorptie en leegstand van kantoren in gemeente Amsterdam p Rollen voor de gemeente bij transformatie van kantoorgebieden p Stappen in het ontwikkeling-, herstructurering- en transformatieproces p Publiekprivate samenwerkingsvormenbij gebiedsontwikkeling p Schematische weergave van de Herontwikkelingsmaatschappij p Proces-interne, project-interne en -externe condities p Schematische weergave van de kenmerken van de HOM p ABCD samenvatting voor de respondenten p Conceptueel Model p Onderzoeksontwerp p Condities naar mate van project en/of procesmatigheid p Hiërarchie in de condities naar kernconditie, F (x) en F (x) p Schematische weergave van het onderzoeksproces p.91 7

8 1.Inleiding In de afgelopen jaren is steeds meer erkenning ontstaan voor de problemen op de kantorenmarkt. Het landelijke leegstandpercentage is in 2010 opgelopen tot 13,9 procent, en in Amsterdam en omgeving (Diemen en Amstelveen) tot 18,5 procent (DTZ Zadelhoff, 2011). Naar de oorzaken, gevolgen en oplossingen voor de mismatch tussen vraag en aanbod op de kantorenmarkt is veelvuldig onderzoek gedaan (o.a. Korteweg, 2002; Breugelmans, 2010; Janssen-Jansen, 2010). Hetgeen door alle onderzoek wordt ondersteund, is dat een aanzienlijk deel van de leegstand als structurele leegstand valt aan te merken, en daardoor niet meer door de (kantoren)markt zal worden opgenomen. Het uitbreken van de economische crisis in 2007 heeft in binnen- en buitenland tot crisissen op de vastgoedmarkten van woningen, winkels en kantoren geleid, welke nu in toenemende mate aan het herstellen zijn (Van Gool, 2010). Een internationale vergelijking van de Nederlandse kantorenmarkt verduidelijkt de ernst van de Amsterdamse en de Nederlandse situatie. In 2010 waren de leegstandpercentages elders meestal lager, rond de 10 procent in Londen, 7 procent in Parijs, 15 procent in Frankfurt, 6 procent in Tokyo en in Detroit staat rond de 25 procent van de kantoorruimte leeg (Zuidema & Van Erp, 2010). Mede door de economische crisis zijn het belang van een gezonde kantorenmarkt, in relatie tot het vestigingklimaat en de internationale concurrentiepositie, en de aandacht voor de problematiek toegenomen. Het aanpakken van de structurele leegstaande kantoren kan enkel geschieden door de desbetreffende ruimte aan de kantorenmarkt te onttrekken (Van der Voordt, 2007). Dit kan door het gebouw te transformeren en te herontwikkelen naar een andere functie, door middel van transformatie van het bestaande casco of sloop en nieuwbouw. Dit is in deze onderzoeksscriptie de definitie van transformatie en herontwikkeling. In de onderzoeksliteratuur komen verschillende aspecten van transformatie van kantoren aan bod, zoals problemen, oplossingsrichtingen en praktijkvoorbeelden (Decisio, 2006; Van der Voordt, 2007; Muller, 2008; OGA, 2009; Schalekamp, 2009; Breugelmans, 2010). Hierin komt de complexiteit van transformatieopgaven in kantoorgebieden duidelijk naar voren. Deze complexiteit komt voort uit het gefragmenteerde eigendom, de hoge boekwaarden, de gedeeltelijke leegstand en de complexiteit van de gemeentelijke organisatie (Oudeman, 2010; Schalekamp, 2010). Grote en strategische projecten worden gekenmerkt door een hoge mate van 8

9 onzekerheid en complexe besluitvormingsprocessen (Salet, 2010). Dit vraagt om nieuwe, en vooral creatieve en innovatieve manieren om met specifieke situaties om te gaan. Het is hierbij lastig om internationale ervaringen te kopiëren doordat de ontwikkelingen sterk beïnvloed worden door de lokale situatie en de economische, juridische en politieke context. Ondanks dat er weinig ervaringen zijn met transformatie zijn er toch interessante aanknopingspunten in het buitenland ten aanzien van het aanpakken van leegstand en herontwikkeling. In bijvoorbeeld Frankrijk en Groot-Brittannië worden betere vastgoed informatiesystemen opgezet, in Tokyo wordt vanuit overheidswege ingezet op het aanwijzen van herontwikkelinglocaties en het versoepelen van bouwregelgeving, en in Amerika lijkt de overheid toch vooral af te wachten tot het verouderingsproces dermate is doorgezet dat grondverwerving en herontwikkeling goedkoper wordt (Zuidema & Van Erp, 2010). Verder blijkt uit onderzoek dat niet-financiële compensatie-instrumenten tot een betere ruimtelijke kwaliteit leiden, zoals bijvoorbeeld het op een creatieve manier uitruilen van ontwikkelingsmogelijkheden (Janssen-Jansen, 2010). De transformatieopgave van de kansloze kantoren kan worden gedefinieerd als de vierde naoorlogse opgave, na de stadsvernieuwing van de 19 e eeuwse stadsgebieden, de herstructurering van oude industriegebieden en de stedelijke vernieuwing in de naoorlogse woonwijken (Van Leuven, 2010: p.159). Echter verschilt deze vierde opgave van de eerdere drie. Door de huidige economische laagconjunctuur en de komende jaren van bezuinigingen, is het hoogst onwaarschijnlijk dat de overheid financieel zal, en vooral kan, bijdragen aan transformatieopgaven. Hierdoor valt de traditionele publiekprivate samenwerking uit te sluiten en is het noodzakelijk nieuwe werkwijzen te ontwikkelen om transformatie opgang te brengen. Een van de grootste werkgebieden van Amsterdam is Amstel III in Zuidoost. In dit gebied is de leegstandproblematiek op de kantorenmarkt enorm en het meest desastreus van Amsterdam. Een leegstandpercentage van wel 30%, een monofunctionele setting met gebrek aan levendigheid, een matige kwaliteit van de openbare ruimte, technische veroudering en het regionale overaanbod maakt Amstel III tot het grootste kantoren probleemgebied van Amsterdam en wellicht Nederland. Hierdoor is het gebied tegelijkertijd een van de interessantste casussen om nadere oplossingen, instrumenten en strategieën te onderzoeken en te toetsen. Het combineren van beide aanleidingen voor dit onderzoek, namelijk de complexiteit van transformatie en het uitblijven van transformatie, heeft bij de Gemeente Amsterdam tot 9

10 het idee van een ontwikkelingsmaatschappij geleid. In het kort gezegd, brengen eigenaren hun eigendom in, in een op te richten zelfstandige bedrijfsorganisatie (de herontwikkelingsmaatschappij) waarvan zij aandeelhouder worden, en de aandeelhouders gezamenlijk zorg dragen voor de invulling en de uitwerking van de transformatie- en herontwikkelingsopgave. De vraag die hierbij naar voren komt, is in hoeverre deze (her)ontwikkelingsmaatschappij een goed instrument is om transformatie te bevorderen en onder welke condities deze functioneert. Dit is de kern van dit onderzoek, waarbij de analyse is gericht op het werkterrein van de beoogde (her)ontwikkelingsmaatschappij, namelijk de transformatiecontext van Amstel III te Amsterdam. Om de beschreven probleemaanleiding te onderzoeken is de volgende probleemstelling opgesteld: Onder welke condities kan een herontwikkelingsmaatschappij de transformatie van de kantoorgebieden in Amstel III bevorderen? Leeswijzer In hoofdstuk 2 is de context van deze onderzoeksscriptie toegelicht. Hierin zullen de kantorenmarkt van Amsterdam en Amstel III besproken worden, waarna de aanpak vanuit de gemeente voor beiden zal worden uiteengezet. In hoofdstuk 3 is het theoretische kader van deze onderzoeksscriptie uiteengezet, waarin nader zal worden ingegaan op de kantorenmarkt, de complexiteit van transformatie en hoe samenwerking ten behoeve van transformatie kan worden vormgegeven. In hoofdstuk 4 zijn de onderzoeksmethodieken beschreven. Hier zal worden ingegaan op de onderzoeksvragen, de operationalisering, het onderzoeksontwerp en de methoden van gegevensverzameling. In hoofdstuk 5 zijn de verzamelde gegevens weergeven. Per analysethema zijn de antwoorden van de respondenten uitgeschreven. In hoofdstuk 6 zijn de antwoorden uit de analyse geïnterpreteerd en omgezet naar resultaten. Deze zijn uitgeschreven aan de hand van een aantal kernzinnen en toelichtingen per analysethema. In het concluderende hoofdstuk 7 worden de deel- en hoofdonderzoeksvragen van een antwoord voorzien. De achterhaalde condities worden in dit hoofdstuk uitgebreid toegelicht. In hoofdstuk 8 zijn de beleidsmatige en onderzoeksmatige aanbevelingen uiteengezet, waarmee in 8.3 een strategie is opgesteld. In het laatste hoofdstuk 9 wordt gereflecteerd op het onderzoek en de discussiepunten. 10

11 2. Amsterdamse Transformatiecontext: Amstel III In dit hoofdstuk zijn de casus en de transformatiecontext van deze onderzoekscriptie toegelicht. De eerste twee paragrafen gaan nader in op de situatie op de kantorenmarkt in Amsterdam en Amstel-III. In paragraaf 2.3 zijn voor beiden de aanpak en wensen voor de toekomst uiteengezet. 2.1 Amsterdamse kantorenmarkt De Amsterdamse kantorenvoorraad kent begin ,5 miljoen vierkante meter verhuurbare kantoorruimte, waarvan ongeveer 17-18,5%, 1,3 miljoen m 2, leeg staat (Kantorenmonitor, 2010; DTZ, 2011). In Figuur 2.1 is de historische ontwikkeling ( ) van de Amsterdamse kantorenvoorraad en de in gebruik zijnde kantoren weergeven. Figuur 2.1: Ontwikkeling van de totale kantorenvoorraad en de kantoren in gebruik, Bron: (Kantorenmonitor, 2010) Hierin is duidelijk zichtbaar dat de kantorenvoorraad in bijna drie decennia verdubbeld is. Daarnaast was de leegstand rond de millenniumwisseling vrijwel nihil en is vanaf 2001 zowel de voorraad als de leegstand sterk toegenomen. De schommelingen tussen aanbod en gebruik voor 2001 zijn te verklaren aan de hand van de economische conjunctuur, terwijl het toenemende verschil tussen de voorraad en het gebruik na 2001 als een structureel verschijnsel valt aan te merken. Het Amsterdamse leegstandspercentage ligt bijna 5% hoger dan het landelijk gemiddelde van 13,9% (DTZ, 2011). In Figuur 2.2 is de leegstand van kantoorruimte voor de Amsterdamse stadsdelen en omliggende gemeenten weergeven. Hierin komt duidelijk naar voren dat de leegstandsproblematiek niet op zichzelf staat en per stadsdeel en gemeente verschilt. 11

12 Figuur 2.2: Leegstand van kantoorruimte januari 2010 naar periode leegstand, a) absolute oppervlakte x 1000 m 2 en in b) percentages Bron: (Kantorenmonitor, 2010) Het linker figuur (2.2a) geeft de leegstand in absolute aantallen weer en het rechter figuur (2.2b) de leegstandpercentages ten aanzien van de desbetreffende voorraad. In het oog springt de enorme absolute bruto leegstand van meer dan vierkante meter in Amsterdam Zuidoost en de Haarlemmermeer. Vanuit de percentages gezien vallen Amsterdam Zuidoost, West/Nieuw-West en Gemeente Diemen op met leegstandpercentages boven de 20%. Amsterdam wordt gekenmerkt door verschillende kantorenlocaties, die niet alleen met de regio maar ook onderling concurreren. Grofweg zijn er drie grote kantoorgebieden aan te wijzen, namelijk Westpoort bij het station Sloterdijk in Amsterdam West, Amstel-III nabij station Bijlmer in Amsterdam Zuidoost, en de meeste recent ontwikkelde Zuidas nabij station Zuid WTC in Amsterdam Zuid. Waar de Zuidas een nieuw ontwikkeld multifunctioneel gebied voor het topsegment van de kantorenmarkt is, worden Westpoort en Amstel III gekenmerkt door een monofunctioneel kantoren- en parkeerplaatslandschap, leegstand en een onaantrekkelijk imago. Naast deze grotere kantoorgebieden, zijn in het Centrum, Zuideramstel, Oud-Zuid en Slotervaart vele kantoren gevestigd. Zoals in het theoretisch kader zal worden behandeld, valt leegstand naar verschillende soorten uit te splitsen. Hiervan is de structurele leegstand problematisch en deze kan achterhaald worden aan de hand van de tijdsduur van de leegstand. In Figuur 2.3 zijn de structureel leegstaande gebouwen in Amsterdam en de drie grote kantoorgebieden in kaart gebracht. 12

13 Figuur 2.3: Structureel leegstaande gebouwen in Amsterdam Bron: Eigen bewerking op basis van (Muller, 2008) In Figuur 2.3 is duidelijk zichtbaar dat de hoogste concentratie van het aantal structureel leegstaande gebouwen in Westpoort en Amstel III te vinden is. Van de in totaal 227 achterhaalde structureel leegstaande gebouwen bevinden zich 62 (27%) in Zuidoost en 44 (20%) in Westpoort (Muller, 2008). Daarnaast kan er gesteld worden dat de structurele leegstand zich ook manifesteert in de stadsdelen Centrum, Zuideramstel en Slotervaart. 2.2 Kantoren in Amstel III Amstel III is centraal gelegen in de metropoolregio Amsterdam en gesitueerd in het stadsdeel Zuidoost. Het gebied is onderdeel van de 6,5 kilometer lange Zuidoostcorridor tussen de spoorlijn en de A2 vanaf Overamstel tot AMC. Amstel III heeft zich ontwikkeld vanaf de jaren 70 en behoort nu tot een van de grootste werkgebieden van Amsterdam bestaande uit 250 hectare, 1,17 miljoen m2 bruto vloeroppervlak en goed voor arbeidsplaatsen in 2008 (Gemeente Amsterdam, 2009). In Figuur 2.4 zijn de feiten en cijfers van Amstel III weergeven. 13

14 Figuur 2.4: Amstel III feiten en cijfers Bron: (Gemeente Amsterdam, 2009) Het gebied valt in vier stroken op te delen, waar het westelijke deel wordt gekenmerkt door monofunctionele bedrijventerreinen en het oostelijke deel door monofunctionele kantoorterreinen. De bedrijvenzone kent een sterke regionale economische positie terwijl de kantorenzone zwak in de regio is gepositioneerd en een hoge mate van structurele leegstand kent (Gemeente Amsterdam, 2010). Aangezien het zwaartepunt van dit onderzoek bij de kantorenmarkt ligt, zullen de bedrijventerreinen buiten beschouwing worden gelaten. In Figuur 2.5 zijn de mate van leegstand en de bouwjaren van de opstallen in de kantorenstrook van Amstel III weergeven. Figuur 2.5: Kavels in de kantorenstrook van Amstel III naar a) leegstand en b) bouwjaar Bron: Eigen bewerking op basis van digitale bestanden van het Projectbureau Zuidoostlob. 14

15 In Figuur 2.5a komt duidelijk naar voren dat de leegstand aanzienlijk is maar dat de mate van leegstand per gebouw verschilt. Het grootste gedeelte van de kantorenvoorraad in Amstel III is in de jaren 80 en in het afgelopen decennium ( na 2000) gebouwd (zie Figuur 2.5b). De leegstand in Amstel III is ongeveer 30% (circa m 2 bvo), waarvan ongeveer de helft kan worden aangemerkt als structurele leegstand (Muller, 2008). 2.3 Aanpak De aanpak ten aanzien van de problematiek op de kantorenmarkt is uitgesplitst naar Amsterdam en Amstel-III Amsterdam De rol van de overheid bij de aanpak van de leegstaande mono-functionele kantoorgebieden valt uit te splitsen naar verschillende schaalniveaus. Op het niveau van de Amsterdamse metropoolregio speelt het Platform Bedrijven en Kantoren Noordvleugel (Plabeka) een rol bij de afstemming van de regionale vraag en aanbod. De Plabeka-partners zijn in 2007 al genoodzaakt geweest om 3,5 miljoen m 2 bruto vloeroppervlak te schrappen in het regionale kantoren planaanbod ten behoeve van een betere balans tussen vraag en aanbod (Metropoolregio Amsterdam, 2010). In 2010 werd wederom overwogen of er niet meer nieuwbouwplannen kunnen worden geëlimineerd (Van Leuven, 2010). In de zomer van 2010 is door de Amsterdamse wethouder Ruimtelijke Ordening Van Poelgeest (Groenlinks) een algehele bouwstop voor de Gemeente Amsterdam afgekondigd (Parool, 2010). Naast het beter afstemmen van de regionale vraag en aanbod door het onttrekken van plancapaciteit (Plabeka) is een concrete aanpak van gemeente, waarbij bestaande kantoorruimte aan de kantorenmarkt wordt onttrokken, gewenst. De Gemeente Amsterdam heeft zich in Nederland op het gebied van kantoortransformatie een voortrekkende rol toegeëigend en richt zich op duurzame transformatie van structureel leegstaande panden, locaties en gebieden (Oudeman, 2010). In het verlengde van deze strategie is door de Gemeente Amsterdam een Kantorenloods, een Transformatieteam en een Kantorenstrategie in het leven geroepen. De Kantorenloods is het aanspreekpunt voor private partijen en heeft als taak partijen bij elkaar te brengen ten behoeve van de ambitie om jaarlijks m 2 leegstaande kantoorruimte te transformeren. Het Transformatieteam richt zich meer op het beleidsmatig stimuleren en faciliteren, met behulp van het erfpachtinstrumentarium, van transformatie en herontwikkeling. Daarnaast wordt momenteel een Kantorenstrategie voor Amsterdam opgesteld waarin per gebied een aanpak en instrumentarium wordt uitgewerkt 15

16 (Van Leuven, 2010). De huidige economische situatie heeft ertoe geleid dat het niet voor de hand ligt dat gemeenten financieel inspringen, waardoor een faciliterende en kaderstellende rol het meest voor de hand ligt voor het op gang brengen van transformatie. De knoppen waaraan op gemeentelijk niveau kan worden gedraaid om transformatie op gang te brengen en de financiële haalbaarheid te vergroten zijn gemeentelijke condities en instrumenten op het gebied van ruimtelijke ordening, erfpacht en grondprijsbeleid, fiscale aspecten en bouw- en regelgeving (Oudeman, 2010). De erfpacht geeft de Gemeente Amsterdam toch enige vorm van een grondpositie, waardoor de rol van erfpacht kan worden gezien als een modus om met eigenaren in overleg te gaan (Van Leuven, 2010) Amstel III De leegstand in Amstel III betreft circa m2 bruto vloeroppervlak kantorenruimte wat bijna één derde van de totale kantorenvoorraad in Amstel III omvat. Naast de forse structurele kantorenleegstand spelen nog een vijftal aspecten die aanleiding vormden voor de Gemeente Amsterdam om een ruimtelijke-economische visie, Urban district Amstel III met een tijdshorizon tot 2040, op te stellen. Deze aspecten zijn: de verslechtering van het investeringsklimaat, een gebrek aan levendigheid en voorzieningen, vraag naar transformatiemogelijkheden voor een meer gemengd gebied, klachten over de matige kwaliteit van de openbare ruimte (onvoldoende ontsluitingsstructuur, parkeerproblematiek en gebrek aan voorzieningen) en het huidige bestemmingsplan voldoet niet meer (Gemeente Amsterdam, 2010). Zelfs Amstel III is nu een zorgenkindje geworden (Van Leuven, 2010: p.159). De kern van de ambitie vanuit de Gemeente Amsterdam is het doorbreken van de mono-functionaliteit in het gebied, door Amstel III te transformeren tot een intensief, duurzaam, dynamisch en gemengd woon-werkgebied gekenmerkt door (hoog)stedelijke milieus in 2040 (Gemeente Amsterdam, 2010). In Figuur 2.6 zijn de ambities voor Amstel III weergegeven. De woningopgave is vastgesteld op een realisatie van tenminste 5000 woningen in de kantorenstrook. Hiervoor zal een deel van de kantorenvoorraad gesloopt moeten worden, ondanks dat al veel kan worden bereikt door enkel te verdichten. Daarnaast moeten nieuwe functies geleidelijk aan het gebied moeten worden toegevoegd, zoals hotels, horeca, maatschappelijke, vrijetijds- en dagelijkse voorzieningen. 16

17 Figuur 2.6: Amstel III wensen voor de toekomst Bron: (Gemeente Amsterdam, 2009) De ontwikkelingsstrategie is gefaseerd in twee delen, de periode en de daaropvolgende periode Het is vooral in de komende jaren noodzakelijk de transformatie van leegstaande kantoorgebouwen op gang te krijgen. In de eerste periode van 15 jaar ligt de nadruk op het experimentele karakter, waarin Amstel III ruimte biedt voor nieuwe bedrijfsconcepten, pioniers, schaalvergroting, fusies, nichemarkten (studenten, expats, short-stay, atelierwoningen, etc.) en broedplaatsen (Gemeente Amsterdam, 2010). Om dit experimentele karakter te benaderukken is Amstel III vanuit de gemeente aangewezen als een proeftuin, waardoor juridische ruimte voor vrijstellingen en aanpassingen is gecreëerd. Vanwege het versnipperde eigendom is grootschalige -gebieds- transformatie niet aan de orde, waardoor wordt ingezet op chirurgisch ingrijpen : het herontwikkelen van individuele panden, kavels of een cluster van kavels (Gemeente Amsterdam, 2010). Pas als de waarde van de leegstaande panden voldoende gecorrigeerd is en de vraag naar woningen in Amstel III aantrekt is het wellicht mogelijk over te gaan op een grootschaligere transformatie en herontwikkeling. 2.4 Conclusies Transformatiecontext Uit de bovenstaande geschetste transformatiecontext zijn verschillende conclusies af te leiden. In deze paragraaf zijn ter ondersteuning en versterking van de overzichtelijkheid en structuur van deze onderzoeksscriptie deze conclusies uiteengezet. I. De Amsterdamse kantorenvoorraad omvat circa 7,5 miljoen vierkante meter verhuurbare kantoorruimte, waarvan 17-18,5% leegstaat. Vooral in het afgelopen decennium is de discrepantie tussen de totale kantorenvoorraad en de in gebruik zijnde vierkante meters enorm toegenomen. Hierdoor is er in de stadsdelen leegstand ontstaan, waarbij de hoogste concentraties van absolute, percentuele en structurele leegstand in Amsterdam Zuidoost, Amstel III, te vinden zijn. 17

18 II. Amstel III is gelegen aan de Zuidoostcorridor, centraal in de metropoolregio Amsterdam. Het gebied behoort tot een van de grootste werkgebieden van Amsterdam en wordt gekenmerkt door zowel kantoor- als bedrijventerreinen. De problemen in het gebied doen zich voor in de twee oostelijke stroken monofunctionele kantoorterreinen waar bijna één derde van de totale kantorenvoorraad in Amstel III leeg staat. III. De Amsterdamse transformatieaanpak wordt gekenmerkt door een aantal organen. Voor een betere regionale afstemming van vraag en aanbod op de kantorenmarkt is het platform Plabeka van toepassing. Daarnaast zijn binnen de gemeente zelf, de Kantorenloods, een Transformatieteam en een Kantorenstrategie in het leven geroepen om binnen Amsterdam de leegstandsproblematiek aan te pakken. Het is voor de gemeente lastig, zo niet onmogelijk om financieel in te springen, waardoor de draaiknoppen gevonden kunnen worden in gemeentelijke condities en instrumenten op het gebied van ruimtelijke ordening, erfpacht en grondprijsbeleid, fiscale aspecten en bouw- en regelgeving. IV. Vanuit de gemeente is een duidelijke ruimtelijk-economische visie opgesteld, Urban district Amstel III, waarin de ambitie is uitgesproken om in de komende dertig jaar Amstel III te transformeren naar een intensief, duurzaam, dynamisch en hoogstedelijk gemengd woon-werkgebied. Verschillende functies moeten aan het gebied worden toegevoegd. Hierbij wordt vooral ingezet op het realiseren van woningen. De ontwikkelstrategie wordt gekenmerkt door een experimenteel karakter, waarbij veel ruimte wordt geboden om transformatie op gang te brengen. De aan het gebied toegekende proeftuin status benadrukt het experimentele karakter en maakt Amstel III bij uitstek geschikt voor onderzoek naar manieren om transformatie op gang te brengen. 18

19 3. Theoretisch kader: Leegstand en Transformatie op de Kantorenmarkt Ter ondersteuning van het analytische en empirische deel van deze onderzoeksscriptie is het noodzakelijk een theoretisch kader uiteen te zetten. Hierin zal het onderzoeksperspectief worden verduidelijkt aan de hand van verschillende kernthema s. Het theoretisch kader is opgebouwd uit een paragraaf over de kantorenmarkt met een toelichting op de leegstandsproblematiek, waarin zal worden ingegaan op kenmerken, oorzaken, gevolgen, oplossingen en actoren ten aanzien van de leegstand op de kantorenmarkt. Het tweede deelhoofdstuk gaat nader in op de complexiteit van transformatieopgaven, waarna in het derde deelhoofdstuk nader zal worden ingegaan op samenwerking omtrent transformatie en de beoogde herontwikkelingsmaatschappij met de bijbehorende kenmerken en condities. Hoofdstuk 3 zal worden afgesloten met een korte paragraaf over de conclusies van dit literatuuronderzoek. 3.1 De kantorenmarkt In zowel de wetenschappelijke literatuur als in de volksmond wordt er veelal gesproken over dé kantorenmarkt. Echter dé kantorenmarkt bestaat niet. De markt voor kantoren is een verzameling van verschillende markten, namelijk de gebruikersmarkt, de beleggingsmarkt en de bouw- en ontwikkelingmarkt (Breugelmans, 2010). De gebruikersmarkt kan worden beschouwd als een ruimtemarkt, waarin een uitwisseling plaatsvindt tussen de aanbieders en afnemers van kantoorruimte. Hierbij valt de kanttekening te plaatsen dat de landelijke gebruikersmarkt uit verschillende regionale markten bestaat. Op de beleggingsmarkt wordt er in kantoorpanden geïnvesteerd met als doel een bepaald rendement binnen een exploitatieperiode te behalen. Om een bepaalde kantoorontwikkeling of kantoorbelegging te financieren is het van belang vreemd vermogen aan te trekken. Hieruit valt op te maken dat de beleggingsmarkt nauw verbonden is met de vermogensmarkt, waar de kort- en langlopende kredieten worden verschaft en verhandeld. Daarnaast omvat de kantorenmarkt ook een bouwen ontwikkelingsmarkt, hier wordt met het vermogen van investeerders (ontwikkelaars en beleggers) kantoorruimte ontwikkeld. De ontleding van de kantorenmarkt geeft de reikwijdte van het speelveld weer, waarna ook de economische, conjuncturele dynamiek, een toelichting verdient. Vastgoedmarkten worden gekenmerkt door een cyclische karakter door de sterke verbintenis met economische ontwikkelingen. Vastgoedmarkten vertonen kenmerken van de varkenscyclus: Het verschijnsel in de economie waarbij overschotten en tekorten van een bepaald product, 19

20 bijvoorbeeld varkens of koffiebonen, elkaar afwisselen, doordat aanbieders massaal reageren op de hoogte van de prijzen. Tegen de tijd dat deze reactie doorwerkt op het aanbod, is de prijs alweer omgeslagen. Door de lage prijzen daalt het aanbod en stijgen de prijzen weer; waarna de cyclus opnieuw begint. (Janssen-Jansen, 2010: p.54). Dit betekent niets anders dan dat er sprake is van een vertraging in de adaptatie van de fluctuerende vraag op het aanbod. Deze vertraging in de adaptatie heeft verschillende oorzaken waarvan de meest voor de hand liggende de lange voorbereiding- en bouwtijd van gebouwen is (Breugelmans, 2010; Janssen- Jansen, 2010). De complexheid die hierin schuilt, is dat de omstandigheden op het moment van de investeringsbeslissing en de uiteindelijke oplevering van elkaar verschillen. In Figuur 3.1 is de ontwikkeling van nieuwbouw, netto absorptie en leegstand van kantoren in de Gemeente Amsterdam tussen 1981 en 2009 weergeven. Hierin is duidelijk zichtbaar dat de curve van de absolute leegstand tot de eeuwwisseling door een cyclisch beweging wordt gekarakteriseerd. Figuur 3.1: Nieuwbouw, netto absorptie en leegstand van kantoren in Gemeente Amsterdam Bron: (Van Gool, 2010) Uit Figuur 3.1 valt af te leiden dat de cyclische bewegingen, ofwel de perioden van het repeterende verschijnsel, steeds langer worden. Daarbij wordt het afgelopen decennia enkel gekenmerkt door een toenemend overschot aan kantoorruimte. Hierdoor kan worden opgemerkt dat de cyclus is doorgeschoten, of misschien wel niet meer bestaat, waardoor de urgentie en relevantie voor onderzoek naar interventies in de kantorenmarkt is toegenomen. 20

21 Kortom, de kantorenmarkt is een conglomeraat van de gebruikers-, beleggers-, vermogens- en de bouw- en ontwikkelingsmarkt, waardoor het speelveld een complexe verzameling van verschillende vakgebieden is. Daarnaast kennen vastgoedmarkten een eigen conjuncturele dynamiek waardoor niet alleen de economische afhankelijkheid groot is, maar ook het plannen van ontwikkelingen een complexe aangelegenheid is. Daarbij kan worden gesteld dat door de doorgeschoten cyclus de dynamiek van de kantorenmarkt aan het veranderen is, met de enorme hoeveelheid structurele leegstand tot gevolg Leegstand op de kantorenmarkt De (vastgoed-) kantorenmarkt is een cyclische markt, waarin overschotten en tekorten elkaar afwisselen waardoor vraag en aanbod vrijwel nooit op elkaar aansluiten. Wanneer er sprake is van een overschot ontstaat er leegstand. Leegstand kan worden uitgesplitst naar verschillende soorten leegstand. Zo onderscheidt Keeris in 2006 vier soorten leegstand: aanvang-, frictie-, conjuncturele en structurele leegstand. Tussen het moment van oplevering en de intrede van de eerste huurder is sprake van een aanvangsleegstand (1-2%), daarnaast is voor de doorstroming op de kantorenmarkt frictieleegstand (4-5%) wenselijk, en door het cyclische karakter van de kantorenmarkt is er sprake van conjuncturele -tijdelijke- leegstand. Deze vormen van leegstand worden als natuurlijk en wenselijk ervaren voor een dynamische kantorenmarkt, in tegenstelling tot de vierde soort, structurele leegstand. Hierbij is het waarschijnlijk dat de desbetreffende panden niet meer door de markt zullen worden opgenomen. De totale structurele leegstand wordt bepaald door het totale leegstaande aanbod uit de bouwperiode voor 1991 dat langer dan twee jaar leeg staat, en uit de bouwperiode na 1990 dat langer dan drie jaar leeg staat (Van der Voordt, 2007: p.346). Het ontstaan van structurele kantorenleegstand valt toe te schrijven aan een mismatch tussen vraag en aanbod, welke is veroorzaakt door verschillende aspecten en ontwikkelingen. Hierbij valt op te merken dat er voornamelijk sprake is van een eenzijdige mismatch door een structureel overaanbod van kantoorruimte. De mismatch is in zowel kwantitatieve zin, namelijk een overaanbod of beperkte vraag als gevolg van economische conjuncturele ontwikkelingen, als in kwalitatieve zin, namelijk de veranderende wensen en eisen van kantoorgebruikers (Decisio, 2006; Schalekamp, 2009; Breugelmans, 2010). De beperkte vraag is wellicht te verklaren door economische conjuncturele ontwikkelingen, maar het overaanbod is vooral een resultaat van het gevoerde gemeentelijk beleid (Janssen-Jansen, 2010). Voor Nederlandse gemeenten zijn gronduitgiften een lucratieve inkomstenpost en deze leveren het 21

22 meeste op bij de functie kantoren, waardoor gemeenten elkaar beconcurreren op de uitgifte van vierkante meters kantorenterrein. Hierdoor zijn in het afgelopen decennium zowel op lokaal, maar vooral op regionaal schaalniveau veels te veel kantoren gebouwd. De veranderende wensen en eisen van de kantoorgebruikers komen voornamelijk voort uit maatschappelijk en technologische trends, die ervoor zorgen dat de huisvestingbehoefte verandert en bedrijven steeds op zoek gaan naar een steeds betere huisvesting (Schalekamp, 2009). Hierdoor komen vooral verouderde kantoorgebouwen op onaantrekkelijke locaties in de problemen, dit wordt versterkt door de groei aan moderne kantoren op aantrekkelijke locaties, met als gevolg dat leegstand vijftien keer meer voorkomt in verouderde panden op verouderde locaties ten opzichte van nieuwbouw (Breugelmans, 2010). Naast de kwalitatieve en kwantitatieve mismatch tussen vraag en aanbod, onderscheidt Korteweg (2002) drie soorten veroudering op pandniveau: structurele, functionele en relatieve veroudering. Daar komt bij dat door de vergrijzing van de beroepsbevolking, afnemende immigratie, flexibel gebruik van werkplekken ( kantoorinnovatie ) en verplaatsing van arbeid naar lagelonenlanden eerder een daling dan een stijging in vraag naar kantoorruimte te verwachten valt (Van der Voordt, 2007: p.16). Kortom, een structureel overaanbod, veranderende wensen en eisen van kantoorgebruikers, en veroudering op gebied- en pandniveau maken het noodzakelijk kantoorruimte aan de kantorenmarkt te ontrekken. De gevolgen van de leegstand uiten zich in vermogensschade op pand- en gebiedsniveau, bedreigingen voor investeringsbereidheid en - klimaat, verslechtering van het vestigingsklimaat en het ontstaan van maatschappelijk ongewenste situaties zoals de verpauperde no go- gebieden (Oudeman, 2010). Deze opstapeling van problemen creëert een neerwaartse spiraal waarin de kantoorterreinen terecht komen (Remoy et. al., 2009). Bovendien voorspellen verwachtingen en trends een verdere daling in de vraag naar kantoorruimte. Het samenvoegen van deze gevolgen en toekomstverwachtingen verduidelijken de urgentie om de leegstaande kantorenproblematiek aan te pakken Oplossingen voor leegstand Verschillende geleerden houden zich bezig met oplossingsrichtingen voor de kantorenproblematiek. Grofweg zijn twee soorten oplossingen te onderscheiden, namelijk ruimtelijke en institutionele maatregelen. De ruimtelijke interventies zijn te verdelen naar oplossingen op pand- en gebiedsniveau (Van der Voort, 2007; Remoy & Van der Voort, 22

23 2007; Schalekamp, 2009; Breugelmans, 2010; DTZ, 2011). Op pandniveau valt te denken aan consolidatie, renovatie, transformatie, verduurzaming en sloop/nieuwbouw voor een nieuwe kantoor of voor een nieuwe functie. De oplossingen op gebiedsniveau zijn gericht op functiemenging of gebiedsontwikkeling. Het initiatief voor ingrepen op pandniveau ligt bij de eigenaar, terwijl op gebiedsniveau zowel de gemeente als verschillende eigenaren betrokken moeten worden. Naast de ruimtelijke interventies zijn in de literatuur meer institutionele maatregelen voorgesteld. Gebaseerd op ervaringen in het buitenland stelt Leonie Janssen-Jansen in haar onderzoeken voor om verdergaande regionale afstemming te bereiken door bijvoorbeeld een stadsregio in te stellen en te experimenteren met uitruil- en vereveningsconcepten (Janssen- Jansen, 2008; Janssen-Jansen, 2010). Met deze laatste worden overdraagbare ontwikkelingsmogelijkheden bedoeld, in feite een creatieve vorm van planschade (Janssen- Jansen, 2010: p.68), waar allerlei varianten op te verzinnen zijn, zoals een niet-financiële bonus (extra bouwhoogte) om ontwikkelaars te verleiden, een kantoorquota per gemeenten of een kantoor-voor-kantoor instrument waarbij eerst een aantal vierkante meters uit de markt moet worden gehaald alvorens weer nieuwbouw kan worden toegevoegd. Daarnaast is zelfregulering (regionale coördinatie) een belangrijk oplossingsrichting om zo binnen een regio gezamenlijk normen te stellen voor een gezonde kantorenmarkt (Janssen-Jansen, 2010). Andere oplossingrichtingen zijn leegstandpreventie door te stoppen met nieuwe kantoren te ontwikkelen, een leegstandbelasting waarmee de eigenaar belast wordt als de ruimte een bepaalde tijd leeg staat en tenslotte in het geval van nieuwbouw een verwijderingsbijdrage om een buffer te kunnen opbouwen voor het geval het betreffende gebouw structureel leeg komt te staan (DTZ, 2011). Behalve de ruimtelijke en institutionele maatregelen, is de eerste stap om tot een aanpak van de leegstaande kantoren en kantoorlocaties te komen, een groeiende sense of urgency onder de partijen in een gebied (Schalekamp, 2009). Om tot een gezamenlijke aanpak te komen is het noodzakelijk alle partijen op één lijn te krijgen (Remoy et. al.,2009) Actoren op de kantorenmarkt Bij de aanpak van de leegstaande kantoren zijn veel, en kunnen verschillende partijen betrokken worden. In deze paragraaf zullen voor de belangrijkste actoren, hun rol en bijdrage aan de leegstandproblematiek worden toegelicht. De onderscheiden actoren zijn: gemeenten, eigenaren, financiers, projectontwikkelaars, woningcorporaties en makelaars en adviseurs. 23

24 Het Rijk en provincies zijn buiten beschouwing gelaten aangezien de aanpak van de leegstandsproblematiek tot nu toe aan gemeenten wordt overgelaten (Breugelmans, 2010). In maart 2011 is vanuit de Rijksoverheid een Actieprogramma Aanpak Leegstaande Kantoren gepresenteerd waarin de aanpak eigenlijk wordt doorgeschoven naar de provincies en gemeenten (Ministerie IenM, 2011). Andere marktpartijen zoals bouwers en architecten hebben ook een belangrijke rol, echter zijn deze buiten beschouwing gelaten aangezien zij enkel uitvoerende partijen zijn die zullen worden ingezet nadat de geselecteerde marktpartijen heil zien in het transformeren van leegstaand vastgoed. Daarnaast zijn er nog overige partijen in de vorm van huurders, omwonenden en toekomstige gebruikers. Aangezien voor de laatste groep geen actieve rol is weggelegd en zij geen middelen kunnen inzetten (op bezwaar maken na) zijn zij ook buiten beschouwing gelaten. Gemeenten Op het eerste gezicht zijn gemeenten geen probleemeigenaar van de leegstandsproblematiek op de kantorenmarkt. Het probleem komt voor de gemeenten pas in beeld op het moment dat er verpauperde no-go gebieden ontstaan, welke maatschappelijk ongewenst zijn. Gemeenten voelen echter de terugval in gronduitgifte, door het uitblijven van nieuwe kantoorontwikkelingen, in het huishoudboekje waardoor gemeenten grotere probleemeigenaren zijn dan op het eerste gezicht lijkt. Gemeenten hebben een aantal instrumenten om op de kantorenmarkt te interveniëren. De onderstaande toelichting op het instrumentarium is in paragraaf uitgebreider aan bod gekomen. Het regionale platform Bedrijven en Kantoren (PlaBeKa) tracht het vraag en aanbod in de Noordvleugel van de Randstad beter op elkaar af te stemmen. Naast een betere regionale afstemming zijn binnen de Gemeente Amsterdam drie kantoor pijlers opgericht. De Kantorenloods is in het leven geroepen om private partijen bij elkaar te brengen ten behoeve van het omzetten van kantoren in andere functies. Een Transformatieteam richt zich op het beleidsmatig stimuleren en faciliteren, met behulp van het erfpachtinstrumentarium, van transformatie. Daarnaast wordt er een Kantorenstrategie ontwikkeld met een instrumentarium en een aanpak per gebied (Oudeman, 2010; Van Leuven, 2010). De rol van de overheid is eigenlijk beperkt tot de rol van de gemeente, aangezien er vanuit het Rijk en Provincie op dit moment geen bijdrage valt te verwachten. De huidige economische situatie heeft ertoe geleid dat het niet voor de hand ligt dat gemeenten financieel zullen inspringen, zoals dat bij eerdere stadsvernieuwingsopgaven wel het geval is geweest. 24

25 Mate van interventies Desondanks hebben gemeenten wel belang bij het aanpakken en transformeren van leegstaande kantoorgebieden, waardoor er vier verschillende rollen voor gemeenten zijn te onderscheiden, zie Figuur 3.2. Welke rol als vertrekpunt kan dienen voor een op te stellen gemeentelijke ontwikkelingsstrategie is nog onbekend. Misschien zul je per gebied of per pand als gemeente een andere rol moeten aannemen (Van Leuven, 2010: p.163). Figuur 3.2: Rollen voor de gemeente bij transformatie van kantoorgebieden Stick and Carrot Hoog Totaal actief Geven en nemen, straffen en belonen om Gemeente heeft ook belang en eigenaren tot transformatie te bewegen. verantwoordelijkheid: Investeren. Passief Totaal passief Probleem ligt bij de eigenaren/beleggers. Verelendungstheorie. Laag Faciliteren Partijen bij elkaar brengen. Incentives inbouwen. Actief Passie f Actief Bron: Eigen bewerking op basis van (Van Leuven, 2010: p ) De faciliterende rol van de gemeente lijkt het meest voor de hand te liggen om transformatie op gang te krijgen. Duidelijk is dat gemeenten bij binnenstedelijke transformatieopgaven geen gronden in handen hebben, aangezien dit bij verschillende eigenaren ligt waardoor het grondeigendom sterk versnipperd is (Buitelaar et al., 2008). Het vertrouwde actieve grondbeleid is dus niet toepasbaar voor transformatieopgaven. Maar tussen actief grondbeleid, waarbij de gemeente de grondverwering, het bouwrijp maken en de gronduitgifte voor eigen rekening neemt, en een passief of faciliterend grondbeleid waarbij de gemeente slechts de kaders stelt waarbinnen marktpartijen kunnen handelen, is nog een groot middengebied waarin gemeenten en marktpartijen gezamenlijk zorg dragen voor de locatieontwikkeling (Groetelaers, 2004: p.204). Dit middengebied kan volgens Groetelaers (2004) wordt geduid met de term interactief grondbeleid waarbij de overheid onderhandelt met marktpartijen om zo tot de meest geschikte ontwikkelingsstrategie te komen. Dit wordt vormgegeven in onderlinge afspraken of een gezamenlijk op te richten ontwikkelingsmaatschappij. Daarnaast zijn er gemeentelijke condities en instrumenten die 25

26 transformatie kunnen aanwakkeren, namelijk op het gebied van ruimtelijke ordening, erfpacht en grondprijsbeleid, fiscale aspecten en bouw- en regelgeving (Oudeman, 2010). Dit zijn de knoppen waaraan op gemeentelijk niveau kan worden gedraaid om transformatie op gang te krijgen en de financiële haalbaarheid te vergroten. Dit laatste is van belang aangezien de investeringsbeslissing voor een transformatieopgave een afweging van de eigenaren en/of beleggers is, waarbij de financiële haalbaarheid vrijwel leidend is. Hierdoor moet de gemeente zich richten op het vergroten van de financiële haalbaarheid. Een transformatieopgave kan als opgestart worden beschouwd, wanneer door de gemeente een vergunningen voor renovatie, transformatie, sloop en/of bouw worden verleend aan marktpartijen. Eigenaren De eigenaren van het vastgoed zijn vanwege hun eigendomspositie de belangrijkste marktpartijen bij de transformatieopgave van kantoren. De eigenaren van de kantoorpanden zijn veelal beleggers, welke zijn uit te splitsen naar institutionele, particuliere, bedrijfsmatige beleggers en indirecte beleggingen via een vastgoedfondsen waarin de drie soorten beleggers ook kunnen investeren (OGA, 2009). Volgens het onderzoek van het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam in 2009 is bij leegstaand vastgoed voornamelijk sprake van vastgoedfondsen waarachter banken, verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen schuilgaan en waarin institutionele en particuliere beleggers participeren. Daarnaast draagt het OGA onderzoek vier strategieën van beleggers aan om met leegstand om te gaan, namelijk het actief benaderen van potentiële huurders, het wachten tot de vraagmarkt verbetert, het transformeren naar een andere functie en het verlies nemen door af te boeken of te verkopen. Ondanks dat het probleem van de leegstand voornamelijk bij de eigenaar ligt, hebben beleggers weinig binding met een individueel pand, worden ze beperkt door statutaire mogelijkheden, spelen er portefeuillerestricties en streven zij enkel naar een zo hoog mogelijk rendement met een zo laag mogelijk risico (Van Leuven, 2010). Eigenaren worden niet aangezet tot het transformeren of herontwikkelen doordat de pijn van het leegstaande vastgoed niet wordt gevoeld doordat deze vaak deel uitmaakt van een beleggingsportefeuille, waarin de rest van de portefeuille winstgevend is en de noodzaak tot handelen wordt geremd. Het onderzoek van Decisio uit 2006 noemt vier redenen waarom onder eigenaren hergebruik of herbestemming uitblijft. Ten eerste speelt speculatie een rol met als gevolg dat eigenaren afwachten. Speculatie kan betrekking hebben op de herstel van 26

27 de vraag, gemeentelijke investeringen in de kwaliteit van de omgeving en een algemene stijging van de grondwaarde. De tweede reden zijn financiële aspecten, namelijk dat eigenaren de gedaalde marktwaarde liever niet in de boeken hebben staan door regels ten aanzien van hun eigen- en vreemde vermogen, waardoor zij hun verlies niet willen, en soms niet kunnen, nemen. Hierdoor kunnen de panden niet worden verkocht voor de realistische marktwaarde en is de verwervingsprijs voor herontwikkeling onrendabel hoog. De derde reden is het gebrek aan expertise bij eigenaren van commercieel vastgoed. Deze hebben geen ervaring met verbouwen, herbestemmen en het ontwikkelen van woningbouw. Ten slotte speelt gezichtverlies een rol, transformatie naar een woonbestemming wordt door eigenaren niet als een succes beschouwd aangezien hierdoor het eerdere aankoopbeleid kan worden bestempeld als mislukt. Financiers Eigenaren (beleggers) financieren hun vastgoed vaak met vreemd vermogen. Zoals bij de subparagraaf over de eigenaren naar voren is gebracht, is het vreemde vermogen ondergebracht in een vastgoedfonds waarachter banken, verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen schuilgaan. De pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen investeren voornamelijk met eigen vermogen waardoor alleen het rendement een rol speelt (Van Leuven, 2010). Wanneer een kantoorpand leeg staat zijn er geen huuropbrengsten waardoor het rendement op het vastgoed daalt. Doordat er veelal sprake is van beleggingsportefeuilles, wordt het verlies op het leegstaande pand gecompenseerd door de winstgevendheid van andere objecten in de portefeuille. Desondanks zal zich het moment aandienen dat de eigenaar/belegger de boekwaarde van het object moet afwaarderen waardoor de reële vastgoedwaarde onder de leningwaarde terechtkomt. Dit is het moment dat de banken hun rol zullen opeisen en de belegger tussen bezit en bank klem komt te zitten (Van Leuven, 2010). Vanaf dat moment speelt voor banken de vraag of zij moeten herfinancieren tegen een hogere rente of verkopen, terwijl het voor de belegger interessant wordt om te renoveren, verduurzamen, sloop en nieuwbouw of te transformeren naar een andere functie om nog enig rendement terug te zien. Projectontwikkelaars Projectontwikkelaars ontwikkelen pas als een gebruiker of afnemer bekend is. Hierdoor ondervinden projectontwikkelaars geen directe hinder van de leegstand en komt deze bij de eigenaar terecht. Desalniettemin, kunnen projectontwikkelaars een belangrijke rol vervullen 27

28 bij transformatieopgaven. De grootte van objecten en complexen en ook het scala aan financiële, planologische, juridische en wettelijke consequenties zijn vaak dermate complex, dat men niet buiten de expertise van een ontwikkelaar kan (Harmsen & Van der Waal, 2008: p.68). Vanuit de Vereniging van Nederlandse Projectontwikkelaars, de NEPROM, is het doel gesteld om samenwerking op het gebied van herbestemming tussen overheid en projectontwikkelaars te bevorderen (Harmsen & Van der Waal, 2008). Projectontwikkelaars ondervinden wel hinder van de economische laagconjunctuur, doordat kapitaalverstrekkers zeer behoedzaam handelen en bij de financiering de inbreng van het eigenvermogen is verhoogd en de risico-opslagen zijn gestegen (Neprom, 2009). Het rond krijgen van de financiering is in de huidige tijd steeds moeilijker, zo niet onmogelijk, waardoor de noodzakelijke vernieuwingen en investeringsstrategieën achterwege blijven. Toch biedt transformatie kansen voor de projectontwikkelaars, mede door de economische laagconjunctuur is een groot gedeelte van de opdrachten ineengestort. Ondanks de projectontwikkelaars nog weinig heil in transformatie zien, zullen ze in de toekomst hun werkterrein wel moeten verbreden door de enorme transformatieopdrachten die in de vastgoedmarkt aanwezig zijn. Woningcorporaties In de vorige subparagrafen is naar voren gebracht dat transformatie van gebouwen een speciale vastgoedactiviteit is waarvoor de kennis en expertise niet bij alle actoren aanwezig is. Woningcorporaties zijn private actoren die met een non-profit perspectief semi-publieke taken in de volkshuisvesting uitvoeren en door haar doelstellingen en marktrol een interessante actor zijn om bij stedelijke transformatieopgaven te betrekken (Westra, 2007). Corporaties streven verschillende maatschappelijke doelen na, zoals het verbeteren van de leefbaarheid in wijken en het voorzien in de vraag naar betaalbare woningen, waardoor corporaties wezenlijk verschillen van reguliere commerciële ontwikkelaars. Woningcorporaties bezitten over het algemeen geen commercieel vastgoed als kantoren, maar om de negatieve ontwikkeling van een gebied te doorbreken kunnen woningcorporaties vastgoed opkopen en een belangrijke rol vervullen bij het transformeren van kantorenvastgoed naar woningen (OGA, 2009). Er schuilen vele voordelen in het betrekken van de ontwikkelbedrijven van woningcorporaties waardoor een actieve rol bij transformatieopgaven verondersteld mag worden. Transformeren biedt de mogelijkheid de woningvoorraad uit te breiden en nieuwe woningproducten in de markt te zetten (Westra, 2007). In gebieden waar corporaties bezit hebben zijn ze bereid te 28

29 investeren en corporaties hebben de benodigde lange adem om te anticiperen op waardeontwikkelingen van de grond en het vastgoed (Westra, 2007). Daarbij komt dat een corporatie over het algemeen tegen lagere tarieven kan financieren dan een commerciële ontwikkelaar en de kennis en expertise op het gebied van ontwikkelen en de woningmarkt bezit (OGA, 2009). Toch is het ook voor een woningbouwcorporatie een zwaar traject en moet zij een laag of zelfs negatief rendement kunnen compenseren met rendabeler projecten (Desicio, 2006: p.12). Makelaars en Adviseurs Over de rol van makelaars en adviseurs, met betrekking tot de leegstand- en transformatieproblematiek, is weinig informatie beschikbaar. Desalniettemin, hebben de makelaars een groot aandeel in de ontstane luchtbel op de kantorenmarkt. De makelaars verdienen een bepaald percentage van de koop- of huursom, waardoor zij belang hebben bij een zo hoog mogelijke vastgoedtaxatie. De rol van de makelaar is het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Dit heeft er echter voor gezorgd dat makelaars kantoorgebruikers om de aantal jaren benaderden met een nieuw kantoorpand en deze bedrijven overhaalde zich daar te vestigen, terwijl deze huurders elders een leegstaand pand achterlieten. De belangrijkste rol die de makelaars zich kunnen toe-eigenen ten behoeve van transformatieopgaven is het realistisch waarderen van vastgoed. De rol die de adviseurs op zich nemen is het analyseren van de kantorenmarkt op macro- en microniveau. Alle actoren laten zich informeren door adviseurs die hun vertellen hoe de markt ervoor staat en welke ontwikkelingen wel of niet te verwachten zijn. De adviseurs hebben jarenlang geen signalen afgegeven over de ernst van de kantorenproblematiek en daardoor zijn de problemen nog groter dan wellicht nodig was geweest. Het is de verantwoordelijkheid van de adviseurs om een bijdrage te leveren door de mogelijkheden voor transformatie te onderzoeken en kenbaar te maken. Hiermee kan de transformatiemarkt in de kantorenmarkt worden gepositioneerd. 3.2 Complexiteit van transformatie Om de structurele leegstand op de kantorenmarkt tegen te gaan, is het onttrekken van kantoorruimte aan de kantorenmarkt door transformatie naar andere functies noodzakelijk. Transformatieopgaven kunnen plaatsvinden op gebied-, deelgebied- of gebouwniveau. In de praktijk zijn er nog maar weinig voorbeelden van transformatie van monotone kantoorgebieden, wel van transformaties op pandniveau. Het transformeren en herontwikkelen van de monofunctionele kantoorterreinen uit de 29

30 jaren 70 en 80 is een nieuw fenomeen. De kantorenmarkt is aan het verschuiven van een ontwikkelingsmarkt naar een vervangingsmarkt en het planologische discours van functiescheiding uit de jaren 80 is ingeruild voor de focus op functiemenging. Grootschalige ingrepen en gebiedstransformaties komen niet van de grond door verschillende obstakels waardoor verondersteld kan worden dat transformatie complex is. Schalekamp (2010) noemt drie obstakels voor gebiedsgericht transformatie, welke de noodzaak tot samenwerking verduidelijken. Het eerste obstakel is het gefragmenteerde eigendom, wat is ontstaan door het private karakter van de ontwikkelde kantorenterreinen. Vanwege de versplintering van het eigendom is het noodzakelijk voor de herontwikkeling van een gebied of locatie dat verschillende eigenaren met elkaar samenwerken. Het tweede obstakel zijn de hoge boekwaarden van de leegstaande kantoren. Door het ontbreken van een cashflow bij een leegstaand kantoor is het nauwelijks iets waard. Desondanks waarderen beleggers het vastgoed veel hoger in de boeken, waardoor het voor andere partijen financieel onrendabel is om de beleggers uit te kopen. De hoge boekwaarden getuigen van gebrek aan erkenning van de ernst van de problematiek op de kantorenmarkt. Daarom valt te veronderstellen dat de hoge boekwaarden één van de grootste belemmeringen voor transformatie is. De derde belemmering is de gedeeltelijke leegstand in kantoren. Binnen een gebied is de leegstand verspreid en binnen een gebouw kan dit ook het geval zijn. Wil een eigenaar de functie veranderen dan moet gewacht worden tot het laatste huurcontract is afgelopen of de eigenaar moet in overleg met andere eigenaren om huurders te verplaatsen. Vervolgens valt een vierde obstakel aan de opsomming toe te voegen, namelijk de complexiteit van de gemeentelijke organisatie (Oudeman, 2010). Doordat bij transformatie vele gemeentelijke diensten en afdelingen zijn betrokken in combinatie met de wirwar van regels, beleid en procedures is het van belang met private partijen samen te werken om een beter inzicht te ontwikkelen in de beperkende en de stimulerende draaiknoppen vanuit de gemeente. Naast argumenten voor samenwerking zijn er ook belemmeringen voor samenwerking. Zoals ook in de vorige (sub)paragrafen aan de orde is geweest, zijn de belangen van de verschillende actoren niet gericht op transformatie. Het organisatorisch vormgeven van samenwerking, met als doel alle partijen op één lijn te krijgen, wordt grotendeels beïnvloed door de financiële haalbaarheid. De gemeente en de eigenaren ondervinden de meeste hinder van de problematiek maar zij kunnen in beperkte mate investeren. Vanuit de gemeente valt vanwege de economische laagconjunctuur geen financiële bijdrage te verwachten, de particuliere beleggers hebben beperkte financiële 30

31 middelen en de institutionele beleggers zien weinig in functieverandering (Schalekamp, 2010). Woningcorporaties en projectontwikkelaars kunnen mits financieel haalbaar participeren maar worden beperkt door de ontbrekende eigendomspositie. Daarnaast heeft de financieel-economische crisis (ontkiemt in 2007) haar invloed op alle actoren. De vermogensposities van de actoren zijn verslechterd, actoren hebben een terughoudende houding en kampen met solvabiliteitsproblemen, door het relatief duurder worden van geld en vraaguitval (Oudeman, 2010). Kortom, de belangen en middelen van de actoren lopen zeer uiteen en zijn zeer beperkt. Hierbij zijn de belangen vooral gericht op het in stand houden van de huidige situatie en dus niet transformeren. Alle actoren denken en handelen vanuit het perspectief van risicomanagement en -beheersing (versterkt door de financiële crisis), waardoor niet alleen een omslag in het denken van de actoren noodzakelijk is, maar ook een toenadering tussen partijen op het gebied van de beschikbare middelen en risico s. Persoonlijke belangen moeten dus opgeofferd worden voor het gezamenlijke doel: de herontwikkeling van het kantorenterrein (Schalekamp, 2010: p.54). 3.3 Samen werken aan transformatie Om transformatieopgaven te verwezenlijken is samenwerking tussen partijen onontkoombaar. Eenduidige definities van samenwerking tussen publieke en private partijen ontbreken (Groetelaer, 2004), het idee is dat door het aangaan van samenwerking meerwaarde kan worden bereikt die zonder die samenwerking niet tot stand komt (Klijn & Van Twist, 2007: p.157). Dit idee van publiek-private samenwerking kent twee invalshoeken (Klijn & Van Twist, 2007). De eerste benadering meent dat de overheid zich moet richten op het formuleren van beleid en de uitvoering aan andere overlaten, en steunt op de redenering dat de private sector veel efficiënter werkt waardoor schaal- en innovatievoordelen behaald kunnen worden. De tweede perceptie vertrekt vanuit de afhankelijkheden van actoren en dat horizontale samenwerking, het bundelen van informatie, kennis en middelen, tot betere producten en beleid voor complexe maatschappelijke problemen leidt. Echter is het binnen de onderzoeksliteratuur nog onduidelijk of publiekprivate samenwerking tot de beste en meest innovatieve uitkomst leidt (Van Boxmeer & Van Beckhoven, 2005; Codecasa & Ponzini, 2011). Door de verscheidenheid aan partijen in de ruimtelijke ordening, en de daarbij behorende uiteenlopende doelstellingen en ambities, zijn er drie motieven voor samenwerking 31

32 te onderscheiden (VROM, 2008). Dit kunnen inhoudelijke motieven zijn om tot een integraal resultaat te komen, financiële motieven gericht op een betere verdeling van de kosten en opbrengsten en ten slotte procedurele motieven ten aanzien van het vergroten van de uitvoeringszekerheid. Deze motieven kunnen de aanleiding vormen voor samenwerking, waarbij de samenwerking zich vervolgens kan richten op verschillende onderwerpen in het vastgoedontwikkelingsproces. De verschillende onderwerpen, en mogelijke doelstellingen voor samenwerking, hebben betrekking op de verwerving, de planontwikkeling, de voorinvestering/-financiering, de grondexploitatie, de vastgoedontwikkeling en het beheer (VROM, 2008). Dit zijn de verschillende fasen in de (vastgoed)ontwikkeling-, herstructurering- en transformatieprocessen. Deze worden gekenmerkt door intensieve en langjarige processen waardoor er sprake is van een cyclisch karakter welke in Figuur 3.3 schematisch is weergeven. Figuur 3.3: Stappen in het ontwikkeling-, herstructurering- en transformatieproces Bron: Berenschot Groep BV, 2003; p.17. Aansluitend op de motieven en onderwerpen voor samenwerking zijn er verschillende soorten samenwerkingsvormen voor project- en gebiedsontwikkeling te onderscheiden. Grofweg kan samenwerking op drie manieren gestalte krijgen, namelijk in publieke, private of publiekprivate samenwerkingsvormen. In Figuur 3.4 zijn de verschillende publiekprivate samenwerkingsvormen en de relatie tot de verschillende samenwerkingsonderwerpen weergeven. 32

33 Figuur 3.4: Publiekprivate samenwerkingsvormenbij gebiedsontwikkeling Bron: (Kenniscentrum PPS, 2006) De mate waarin een samenwerkingsvorm geschikt is voor een bepaalde ontwikkeling wordt ingegeven door de mogelijkheden ten aanzien van de grondexploitatie en de eigendomssituatie. Deze twee factoren beïnvloeden de mogelijkheden ten aanzien van het grondbeleid van de gemeente en dus de mate van invloed op het proces en project. Kortom, de keuze voor een bepaalde samenwerkingsvorm hangt sterk van de situatie af. Ten aanzien van de herontwikkeling van de problematische kantoorgebieden zijn er nog geen voorbeelden van succesvolle samenwerkingsvormen. Door het uitblijven van herontwikkeling in kantoorgebieden valt te veronderstellen dat de in Figuur 3.4 getoonde, meer algemenere, samenwerkingsvormen geen soelaas bieden. Hierdoor moet er gezocht worden naar nieuwe innovatieve constructies die bij de desbetreffende situatie van partijen, eigendomssituatie en grondexploitatie aansluiten. Dit kan door meer onderzoek naar en vergelijkingen met buitenlandse samenwerkingsverbanden en hun context (o.a. Van Boxmeer & Van Beckhoven, 2005; Codecasa & Ponzini, 2011). Een voorbeeld van een vernieuwend concept in de gebiedsontwikkeling is de samenwerkingsvorm van het Valenciaans model. Dit is een 33

34 specifieke samenwerkingsvorm voortgekomen uit de Spaanse gebiedsontwikkeling waarbinnen interessante aanknopingspunten te vinden zijn voor de Nederlandse context. In het kort gezegd, versnelt het Valenciaanse model ontwikkelingen in gebieden met versnipperd eigendom; gemeenten en marktpartijen werken constructiever samen, een urbaniseerder ontwikkeld de openbare ruimte, infrastructuur en bebouwbare kavels, terwijl de grondeigenaren het vastgoed ontwikkelen; en het initiatief kan worden genomen door zowel gemeenten, eigenaren als door een derde partij (KEI, 2006). Dichter bij huis, komt de beschreven complexiteit van de transformatieopgave van kantoorgebieden overeen met de complexiteit van stedelijke vernieuwing en herstructurering in naoorlogse woonwijken. In de praktijk zijn deze stedelijke herstructureringen vormgegeven vanuit een publiekprivate samenwerkingsvorm, de wijkontwikkelingsmaatschappij (WOM), waarbij gemeenten, corporaties en ontwikkelaars gezamenlijk de grondexploitatie hebben gevoerd (VROM, 2008). De gefragmenteerde eigendomsverhoudingen in de kantoorgebieden maken het complex om tot grootschalige gebiedsontwikkeling over te gaan en daarnaast ontbreekt het de gemeente aan een eigendomspositie, op het erfpachtinstrumentarium na. Gepaard met de beperkte financiële mogelijkheden vanuit de overheid valt een actieve grondpolitiek uit te sluiten. Hierdoor kan verondersteld worden dat de transformatieopgaven in kantoorgebieden een private aangelegenheid zijn en er voor de overheid een faciliterende en kaderstellende rol is weggelegd. De traditionele publiekprivate samenwerking waarbij risico s en investeringen worden gedeeld is dus niet aan de orde. De Gemeente Amsterdam heeft een inventarisatie laten maken van werkbare samenwerkingsvormen voor de transformatieopgaven in Amstel III. Hieruit zijn drie aanbeveling voortgekomen, waarvan één vorm de voorkeur geniet vanuit de Gemeente. Dit is de ontwikkelingsmaatschappij Amstel III (OMA-III), waarbinnen een variatie aan samenwerkingsverbanden is afgestemd op een specifieke opgave en partijkenmerken. In dit onderzoek zal één van deze samenwerkingsvormen, namelijk de herontwikkelingsmaatschappij, aan verschillende eigenaren in Amstel III worden voorgelegd (Zie Hfdst. 4). In de volgende subparagraaf zal nader worden ingegaan op de invulling van de herontwikkelingmaatschappij waarna in de kenmerken en condities van de herontwikkelingsmaatschappij worden verduidelijkt. 34

35 3.3.1 De Herontwikkelingsmaatschappij De herontwikkelingsmaatschappij (HOM) is een afgeleide van de wijkontwikkelingsmaatschappijen (WOM), wat steeds meer een containerbegrip is geworden voor diverse vormen van publiekprivate samenwerking (Berenschot Groep BV, 2003). Een WOM kan worden gedefinieerd als een op armlengte staande organisatie beheerd door lokale partnerschappen voor het leiden en coördineren van herontwikkeling en nieuwe investeringen in achteruitgaande stedelijke gebieden (Klijn & Kort, 2010: p.3). Een WOM is een op te richten entiteit die vastgoed verwerft, ontwikkelt en verkoopt om een specifiek afgebakende herstructurering- of transformatieopgave binnen een beperkte looptijd te realiseren (Berenschot Groep BV, 2003). Het begrip WOM zegt overigens niets over de juridische vorm, de verdeling van de inbreng en het takenpakket (VROM, 2008: p.18). In de eindrapportage van de WOM-monitor, opgesteld door de Berenschot Groep BV, worden twee typen wijkontwikkelingsmaatschappijen geïdentificeerd. Bij het eerste type gaat het om risicodragende participatie van publieke en private partijen in een gezamenlijke juridische entiteit voor een looptijd van een herstructureringsproces, welke meestal is gericht op de grondexploitatie. Het tweede type is primair gericht op het realiseren van substantiële, fysieke onderdelen van herstructureringsopgaven, waarbij de fysieke uitwerking dus centraal staat. Voor de transformatieopgaven van Amstel III moet een eigen vorm van de ontwikkelingsmaatschappij worden ontwikkeld, waarbij elementen van beide typen terugkomen. Binnen de ontwikkelingsmaatschappij Amstel III (OMA-III) kunnen allerlei coalities en samenwerkingsverbanden worden aangegaan, waarbij sprake is van maatwerk toegespitst op een specifiek project. De herontwikkelingsmaatschappij die centraal staat in dit onderzoek is één van de mogelijke coalitie uitwerkingen, en onderdeel van de OMAIII. In Figuur 3.5 is de herontwikkelingsmaatschappij schematische weergeven. 35

36 Figuur 3.5: Schematische weergave van de Herontwikkelingsmaatschappij Gemeente aandeelhouders Eigenaar 1 Eigenaar 2 Eigenaar 3 Eigenaar 4 Eigenaar X Herontwikkelingsmaatschappij Woningcorporaties betrokkenen Projectontwikkelaars Financiers Makelaars & Adviseurs Bron: Eigen bewerking op basis van gesprekken met drs. Willem van Leuven in De kern van de herontwikkelingsmaatschappij is dat verschillende eigenaren hun vastgoed inbrengen in een consortium waarvan zij vervolgens aandeelhouder worden. Zoals in de voorgaande hoofdstukken aan de orde is geweest, is de complexiteit van kantorentransformatie groot, mede door de beperkte mogelijkheden vanuit verschillende actoren. Daarom valt grootschalige gebiedsontwikkeling uit te sluiten, waardoor een kleinschaligere aanpak, bijvoorbeeld de ontwikkeling van een cluster van een aantal kavels, nodig is. De kleinschaligere aanpak, met enkel behapbare kleine projecten kent veel minder risico s dan een grootschalige en langdurige aanpak. Eigenaren die daar positief tegenover staan kunnen zich vervolgens verenigen en gezamenlijk een zelfstandige entiteit oprichten in de vorm van een herontwikkelingsmaatschappij. Doordat de eigenaren hun vastgoed inbrengen, de kavels verenigen en een herontwikkeling opstarten, worden in eerste instantie de problemen ten aanzien van de gefragmenteerde eigendomsverhoudingen en de hoge boekwaarden omzeild en afgeroomd binnen de HOM. Daarnaast kunnen eigenaren huurders uitruilen en clusteren in het meest kansrijke kantoorgebouw om zo de problemen ten aanzien van de gedeeltelijke leegstand te omzeilen. Vervolgens kunnen ook de belemmeringen die beleggers vaak treffen, ten aanzien van hun bevoegdheden en middelen voor het ontwikkelen of transformeren van hun vastgoed, worden omzeild door de op te richten 36

37 herontwikkelingsmaatschappij. Door het oprichten van een zelfstandige bedrijfsorganisatie is het mogelijk afstand te doen van de belemmeringen ten aanzien van de bevoegdheden van verschillende organisaties. Daarbij ontstaan er meer middelen doordat de eigenaren zich verenigen en dus ook de middelen verenigen. De eigenaren (beleggers) hebben naast hun beperkte bevoegdheden en middelen ook geen expertise, ten aanzien van het ontwikkelen en transformeren van kantorenlocaties, in huis. Daarom zullen op verschillende momenten (fasen) in het proces gekeken moeten worden welke partijen erbij betrokken kunnen worden en welke doeleinden daarbij horen. Het betrekken van externe partijen is voor de aandeelhouders (eigenaren/beleggers) een manier om informatie, kennis en middelen te delen. De verwerving van gronden geschiedt op het moment van het oprichten van de HOM, waar de verschillende eigenaren hun vastgoed inbrengen en de cluster van losse kavels wordt dus verenigd tot een grote kavel. Het is aan de aandeelhouders van de HOM te bepalen wat de opzet van het consortium is, en in hoeverre het eindproduct als belegging wordt aangehouden of verkocht wordt aan derden. Woningcorporaties kunnen hierbij optreden als afnemer van woningen, met name sociale huurwoningen, maar kunnen ook een rol vervullen als woningontwikkelaar. De projectontwikkelaars hebben weinig affiniteit met transformatieopgaven, maar deze zullen hun werkterrein wel moeten verbreden om genoeg opdrachten te vergaren om als ontwikkelaar te kunnen continueren. De HOM zal de financiers moeten betrekken om de voorinvesteringen en de uiteindelijke financiering van de ontwikkelopgave te kunnen realiseren. Daarbij spelen de financiers ook een directere rol, aangezien zij meestal achter het vastgoed schuilgaan doordat de uitgegeven hypotheken worden gedekt door de opstallen. De makelaars en adviseurs kunnen ter consultatie worden ingehuurd of wanneer de producten op de markt moeten worden gebracht. Voor de gemeente is een faciliterende en kaderstellende rol weggelegd, waarmee vooral de planvorming van de HOM kan worden beïnvloed. Het bestemmingsplan, het bouwbesluit en de Amstel III toekomstvisie vanuit de Gemeente vormen in het algemeen de te volgen leidraad voor de HOM en bakenen de ontwikkelmogelijkheden af. Kortom, de aandeelhouders van de HOM hebben de touwtjes volledig in eigen handen, en kunnen zelf bepalen wie er wanneer betrokken worden en kunnen in het verlengde van de gestelde kaders vanuit de Gemeente de uitkomst zelf sturen. De op te richten herontwikkelingsmaatschappij vormt een kansrijke aanpak voor de transformatieproblematiek vanwege het omzeilen van de beschreven complexheden van transformatie. Hierdoor wordt het mogelijk om actoren (eigenaren) tot transformatie te 37

38 bewegen. In het geval van Amstel III is er door de Gemeente een speciale juridische proeftuinstatus aan het gebied toegekend, om zo nieuwe arrangementen uit te proberen ten behoeve van het op gang krijgen van de transformatieopgaven. Vanwege deze status is het een interessante casus om te achterhalen in hoeverre de HOM vanuit de marktpartijen als wenselijk wordt beschouwd en vooral onder welke condities deze in de praktijk kan werken. In de volgende subparagraaf zullen de verschillende condities die van invloed zijn op het procesontwerp van de HOM worden behandeld Kenmerken en condities van de HOM Allereerst kan worden opgemerkt dat alvorens samenwerking tot stand zal komen het essentieel is dat de actoren de urgentie inzien en de overtuiging hebben ten aanzien van de kantorenproblematiek (VROM, 2008). Met betrekking tot de condities voor de vorm te geven samenwerking en de haalbaarheid wordt er in de wetenschappelijke literatuur onderscheid gemaakt naar grofweg drie soorten condities (Esselbrugge & Oosten, 2000; Majoor, 2008). Dit zijn proces-interne, project-interne en project-externe condities. In Figuur 3.6 zijn deze condities schematisch weergeven. Figuur 3.6: Procesinterne, projectinterne en -externe condities Bron: Eigen bewerking op basis van (Esselbrugge & Oosten, 2000; Majoor, 2008). 38

39 De genoemde procesmatige en projectmatige condities zijn van invloed op de vormgeving van het proces. De interne dimensies zijn gericht op het lokale schaalniveau terwijl de externe dimensie (project-externe condities) betrekking kunnen hebben op uiteenlopende schaalniveaus. Deze laatste is vooral interessant aangezien deze contextuele condities het speelveld vormen waarbinnen de samenwerkingsvorm tot uiting komt en de actoren handelen. De bovenstaande onderscheiden condities geven inzicht in welke soorten condities van invloed zijn op een procesontwerp. Deze zijn dus niet opgesteld om letterlijk één op één over te nemen, maar juist ter verduidelijking van de verschillende sferen van condities. Dit is nuttig voor het afbakenen van de kenmerken van de herontwikkelingsmaatschappij om zodoende de door de actoren aan te dragen condities, belemmeringen en voorwaarden te duiden. Onderstaand zijn zeven verschillende kenmerken met de bijbehorende condities van de herontwikkelingsmaatschappij uiteengezet. Gezamenlijke organisatie: Samenwerken Verschillende eigenaren van opstallen in een gebied kunnen gezamenlijk een zelfstandige bedrijfsorganisatie oprichten in de vorm van de herontwikkelingsmaatschappij. Hierbij moeten eigenaren zich committeren aan de HOM, waarbij het de vraag is in hoeverre actoren vrijwillig of juist gedwongen moeten worden om te participeren. Het kan namelijk zo zijn dat een herontwikkelingsmaatschappij op het niveau van een cluster van een aantal kavels geen doorgang vindt omdat enkele of meerdere eigenaren weigeren mee te doen. De gezamenlijke organisatie heeft onder andere als doel de bevoegdheden, middelen en expertise van de actoren te vergroten. Dit komt mede door het oprichten van een zelfstandige bedrijfsorganisatie waardoor eigenaren, veelal beleggers, niet meer worden belemmerd door portefeuillerestricties. De expertise kan worden vergroot door externe partijen in het proces te betrekken. Dit is nodig aangezien de eigenaren zelf niet kunnen ontwikkelen en omdat planvorming en ontwikkelen een specifiek vakgebied is. Het is aan de organisatie welke en wanneer andere partijen, zoals ontwikkelaars, corporaties, makelaars en adviseurs, worden betrokken. Daarnaast is het aan de aandeelhouders (de eigenaren) van de herontwikkelingsmaatschappij om de organisatiestructuur in te richten, aan de hand van stuurgroepen, werkgroepen en/of een dagelijkse leiding/bestuur. 39

40 Gezamenlijke visie: Doelen verbinden In de zelfstandige organisatie moet overeenstemming zijn over de doelen en visie van de OM. Naarmate de omvang van de organisatie groter wordt is het waarschijnlijk moeilijker om tot consensus te komen. Het is de kunst de verschillende doelen en voorkeuren te verbinden. Hierbij speelt de vraag in hoeverre de doelstelling gevormd moet worden door de input of juist de output. De input kan gezien worden als de urgentie om de kantorenleegstand aan te pakken en de woningvoorraad te vergroten, terwijl de output enkel is gericht op het exploiteren van vastgoedproducten. Het is aan de aandeelhouders om te bepalen of de eindproducten in beheer blijven of verkocht worden aan derden. Daarnaast kan ook nog worden opgemerkt dat meerdere doelen kunnen worden verwezenlijkt door het gecreëerde deelgebied opnieuw in deelgebieden op te delen met elk verschillende ruimtelijke doelstellingen. Financiën: Inbrengen, delen en verdelen De kern van de herontwikkelingsmaatschappij is dat de complexiteit omtrent de gefragmenteerde eigendomsverhoudingen en hoge boekwaarden van de opstallen kunnen worden omzeild. Transformatie blijft door de hoge boekwaarden uit omdat er geen partijen zijn die de eigenaren voor die prijs willen uitkopen. Hierdoor is het een interessant alternatief om de eigenaren zelf het vastgoed te laten behouden en in te laten brengen in een HOM, om vervolgens nieuwe mogelijkheden te zoeken met eventuele opbrengsten. De eigenaren die hun vastgoed inbrengen in de HOM worden vervolgens aandeelhouder van de zelfstandige organisatie. Het is hierbij de vraag welk verdeelmechanisme van kracht zou moeten zijn. De verdeling van investeringen, winst, verlies en risico s kunnen worden bepaald aan de hand van de ingebrachte opstalgrootte, opstalwaarde, kavelgrootte of op basis van onderhandelingen tussen de eigenaren (aandeelhouders). Dit is wellicht afhankelijk van de draagkracht van partijen en de gelijkwaardigheid tussen partijen ten aanzien van hun vermogenspositie. Daarnaast speelt de gedeeltelijke leegstand ook een belemmerende rol. Daarom kunnen eigenaren onderling huurders clusteren in het meest kansrijke pand, om zo elders ruimte voor ontwikkeling te creëren. 40

41 Looptijd: 10 jarige tijdshorizon Herstructurering en transformatieprojecten worden gekenmerkt door een middellange tijdshorizon. De door mijzelf ingeschatte looptijd voor de herontwikkelingsmaatschappij is tien jaar. Dit is gebaseerd op de kennis dat het meestal vijf jaar duurt om de HOM op te richten, de procedurele fasen volledig te doorlopen, de huurders uit te zetten en te clusteren in een kansrijk pand, de planvorming, het rond krijgen van de financiering en overeenstemming bereiken met de uitvoerende partijen. Daarna duurt het ongeveer vijf jaar om de producten te ontwikkelen en in de markt te zetten. Het is de vraag of marktpartijen zich voor deze looptijd aan een herontwikkelingsmaatschappij willen committeren en in hoeverre de looptijd kan worden verkort. Inrichting: Transformatie Het doel van de gezamenlijke organisatie is een deel van een gebied van een andere inrichting te voorzien. Ondanks dat eigenaren (beleggers) veelal aan portefeuillerestricties zijn gebonden ten aanzien van het ontwikkelen, beheren en exploiteren van vastgoed, kunnen deze belemmeringen worden omzeild door de zelfstandige bedrijfsorganisatie van de HOM. De aandeelhouders van de HOM moeten eensgezind zijn over de inrichting waarbij verschillende spanningsvelden een rol spelen, namelijk; definitieve vs. tijdelijke functies, herbestemmen vs. sloop en nieuwbouw, monofunctionaliteit vs. functiemenging, en beheren vs. exploiteren van het eindproduct. Deze inrichtingsopgaven worden beïnvloed door verschillende aspecten zoals de bereikbaarheid in het gebied, beschikbaarheid van kapitaal, ruimtelijke ontwikkelingen in de omgeving en de kaders en richtlijnen vanuit het gemeentelijke beleid. Rol gemeente: Kaders en leidraad De gemeente heeft ten aanzien van de transformatieopgaven een kaderstellende en faciliterende rol. In Amstel III is de gemeentelijke visie met een tijdshorizon tot 2040 de leidraad voor toekomstige ontwikkelingen en biedt toekomstperspectief voor welwillende eigenaren in het gebied. Daarbij worden de ontwikkelingsmogelijkheden afgebakend door het bestemmingsplan en het bouwbesluit, en is het de vraag in hoeverre deze flexibeler kunnen worden toepast en bijdragen aan het opgang brengen van transformatie. Daarnaast heeft de gemeente financiële instrumenten gericht op erfpacht en grondprijzen. Ten slotte moeten er ook afspraken met de HOM worden gemaakt over de invulling en de ontwikkeling van de openbare ruimte. De genoemde onderwerpen vormen een modus waarmee de aandeelhouders van de HOM in overleg met de gemeente kunnen treden. 41

42 Externe condities: Contextuele condities Naast de bovengenoemde meer proces- en projectinterne kenmerken en condities zijn er ook externe elementen van belang voor de te realiseren ontwikkelingsmaatschappij. Deze zijn uit te splitsen naar economische, maatschappelijke, politieke en juridische condities. Deze kunnen van toepassing zijn op het lokale, regionale, nationale en internationale schaalniveau. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld internationale economische ontwikkelingen als rentestanden maar ook regionale marktontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkelingen als demografische veranderingen, onder politieke condities worden veelal subsidies en belastingen verstaan terwijl de juridische conditie op wetgeving is gericht. 42

43 3.4 Conclusies literatuuronderzoek Uit de, in het bovenstaande theoretisch kader, behandelde kernthema s zijn verschillende conclusies af te leiden. In deze paragraaf zijn ter ondersteuning en versterking van de overzichtelijkheid en structuur van deze onderzoeksscriptie deze conclusies uiteengezet. I. Dé kantorenmarkt wordt gekenmerkt door een eigen dynamiek. Aan de ene kant in economische en conjuncturele zin, en aan de andere kant door de verzameling en het samenspel van verschillende deelmarkten. De toename van de structurele leegstand op de kantorenmarkt is het gevolg van een kwantitatieve en kwalitatieve mismatch tussen vraag en aanbod. Verschillende oplossingsrichtingen, in de vorm van ruimtelijke en institutionele maatregelen, zijn nog niet in de praktijk geïmplementeerd maar kunnen wellicht uitkomst bieden. Tenslotte zijn op de kantorenmarkt en bij de aanpak van de leegstand, verschillende partijen betrokken die vrijwel allemaal hinder en problemen ondervinden van de omgeslagen situatie op de kantorenmarkt. II. Het uitblijven van herontwikkeling en transformatie van monofunctionele kantoorgebieden kan worden toegeschreven aan de complexheid van transformatie. Deze complexheid ontstaat door belemmeringen zoals het gefragmenteerde eigendom, de hoge boekwaarden, de gedeeltelijke leegstand en de complexiteit van de gemeentelijke organisatie ten aanzien van herontwikkeling en transformatie. Daarbij valt een regierol vanuit de overheid uit te sluiten vanwege de beperkte financiële mogelijkheden in het komende decennia. Door de belemmeringen en complexiteit is grootschalige gebiedsgerichte herontwikkeling haalbaar noch wenselijk, waardoor er gezocht moet worden naar een kleiner schaalniveau (een cluster van een aantal kavels) waarop eigenaren verbonden kunnen worden en herontwikkeling kan worden vormgegeven. III. Door de complexheden rondom transformatie is samenwerking tussen partijen ten behoeve van een samenhangende herontwikkeling onontkoombaar. Partijen moeten naar elkaar toegroeien en op één lijn komen om gezamenlijk voor een herontwikkeling van een deelgebied zorg te dragen. Hierbij is een herontwikkelingsmaatschappij (HOM) een mogelijk kansrijke samenwerkingscoalitie, waarmee eigenaren zelfstandig een entiteit oprichten waarin het bestaande vastgoed wordt ingebracht om vervolgens gezamenlijk een herontwikkeling op te starten. Vanwege de beperkte referenties en ervaringen met deze constructie voor herontwikkeling van kantoorgebieden in de praktijk, zijn er verschillende analysethema s opgesteld waarbinnen condities en randvoorwaarden voor het functioneren van een HOM aan 43

44 het licht moeten komen. De onderscheiden thema s zijn: organisatie, visie, financiën, looptijd, inrichting, rol gemeente en externe condities. In Figuur 3.7 is schematisch weergeven hoe de kenmerken van de HOM tot stand zijn gekomen en hoe die zich verhouden tot het onderzoek. Figuur 3.7: Schematische weergave van de kenmerken van de HOM 44

45 4. Onderzoeksmethodiek In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksmethodieken verantwoord. In de eerste paragraaf zijn de hoofd-, deelvragen en hypothese uiteengezet, waarna in paragraaf 4.2 de begrippen zijn geoperationaliseerd. In paragraaf 4.3 is het onderzoeksontwerp weergeven, waarna in 4.4 de methoden voor de gegevensverzameling zijn toegelicht. 4.1 Onderzoeksvragen Hoofdonderzoeksvraag: Onder welke condities kan een herontwikkelingsmaatschappij de transformatie van de kantoorgebieden in Amstel III bevorderen? Deelonderzoeksvragen: [1] Wat zijn de kenmerken van een herontwikkelingsmaatschappij en onder welke condities kan deze samenwerkingsvorm de kantorentransformatie bevorderen. [2] In hoeverre vinden de respondenten de beoogde herontwikkelingsmaatschappij een goed instrument voor het bevorderen van kantoortransformatie in Amstel III? [3] Onder welke condities functioneert een herontwikkelingsmaatschappij? Hypothese: Het uitblijven van transformatie door de bijbehorende complexiteit dwingt zowel de praktijk als de wetenschap tot het zoeken naar nieuwe ontwikkelingsstrategieën in de ruimtelijke ordening. Gegeven de ernst van de situatie op de kantorenmarkt, het private karakter van de problematiek en het versnipperde eigendom, veronderstel ik dat de herontwikkelingsmaatschappij onder bepaalde voorwaarden een kansrijke samenwerkingscoalitie voor het bevorderen van kantoortransformatie is. Binnen de uitgebreide set van de zeven kenmerken en analysethema s kunnen de respondenten condities naar voren brengen. Ik verwacht dat niet alle condities even belangrijk zijn en dat de mate van beïnvloedbaarheid verschilt. 45

46 4.2 Operationalisering van de begrippen In deze paragraaf zijn de kernbegrippen van dit onderzoek geoperationaliseerd. Aan de begrippen worden definities en meetbare criteria verbonden waardoor het onderzoek, en dus deze onderzoeksscriptie, uitvoerbaar is. Onderstaand zijn de kernbegrippen toegelicht waarna de operationalisering uiteen is gezet. De herontwikkelingsmaatschappij (HOM): De samenwerkingsvorm van de herontwikkelingsmaatschappij staat centraal in dit onderzoek. Deze samenwerkingsvorm kent een privaat karakter, waarbij de eigenaren met bestaand vastgoed zich verenigingen met andere eigenaren. Gezamenlijk richten de eigenaren een zelfstandige bedrijfsorganisatie op, de herontwikkelingsmaatschappij (HOM), waarvan de eigenaren aandeelhouder worden doordat zij elk hun vastgoed in de maatschappij inbrengen. Vervolgens treedt de entiteit als een ontwikkelaar op en worden andere partijen betrokken. Vervolgens is het aan de HOM nadere invulling aan het plan, exploitatie en beheer te geven. In het theoretische kader (Hoofdstuk 3) is al aandacht besteed aan de vormgeving en de kenmerken van de herontwikkelingsmaatschappij zoals deze is bedoeld in de transformatiecontext van Amstel III. Proefinterviews met medewerkers van het Projectbureau hebben verduidelijkt of mijn opvattingen over de herontwikkelingsmaatschappij nog kon worden bijgesteld. Het is namelijk van groot belang dat alle geïnterviewde hetzelfde beeld van de HOM voorgespiegeld hebben gekregen. Daarvoor hebben de respondenten voor de interviews ter voorbereiding een korte ABCD samenvatting toegestuurd gekregen, waarmee de interne validiteit van dit onderzoek is gewaarborgd. In de onderstaande Tabel 4.1 is de korte ABCD samenvatting weergegeven. Tabel 4.1: ABCD samenvatting voor de respondenten. Aanleiding: Leegstand op de kantorenmarkt en het uitblijven van transformatie. In Nederland is sprake van een hoge mate van structurele leegstand in het kantorensegment van de commerciële vastgoedmarkt. De oorzaken en gevolgen hiervoor zijn ronduit bekend. De aanpak, de transformatie van monofunctionele kantorenlocaties, blijft achterwege door verschillende obstakels die de complexiteit van transformatie vergroten. Dit zijn de gefragmenteerde eigendomsverhoudingen, gedeeltelijke leegstand, hoge boekwaarden en de complexe gemeentelijke organisatie ten aanzien van transformatie. Daarbij spelen ook de beperkte bevoegdheden, middelen en expertise van eigenaren (veelal beleggers) een rol in het 46

47 uitblijven van transformatie. Bedoeling: Concreet: Discussie: Omzeilen van obstakels voor transformatie om transformatie op gang te brengen. Een antwoord op de beschreven aanleiding is wellicht de herontwikkelingsmaatschappij. Hiermee kunnen de beschreven complexheden worden omzeild met als doel transformatie op gang te brengen. Dit moet tot stand komen doordat de eigenaren zich in een gebied verenigen om zo de bevoegdheden, middelen en expertise te vergroten en uiteindelijk transformatie op gang te brengen. De herontwikkelingsmaatschappij! De herontwikkelingsmaatschappij wordt gekenmerkt door een privaat karakter, waarbij de eigenaren in een gebied of deelgebied gezamenlijk een zelfstandige bedrijfsorganisatie (de herontwikkelingsmaatschappij) oprichten. Elke eigenaar brengt zijn vastgoed in het consortium in, waarvan deze vervolgens aandeelhouder wordt. Vervolgens treedt de herontwikkelingsmaatschappij als een ontwikkelaar op en kan er gezamenlijk- een nadere invulling aan het plan, de exploitatie, het beheer en de te betrekken partijen worden geven. Onder welke condities kan de HOM transformatie bevorderen? Centraal in dit onderzoek staat de vraag in hoeverre deze herontwikkelingsmaatschappij een goed instrument is om transformatie te bevorderen en onder welke condities deze functioneert. Daarvoor zijn door mij een aantal kenmerken opgesteld welke in de interviews ter commentaar zullen worden voorgelegd aan de respondenten. Deze kenmerken gaan in op de organisatie, de visievorming, het verdeelmechanisme voor het delen en verdelen van de inbreng, investeringen, winst en verlies, de looptijd, de inrichtingsopgave, de rol van de gemeente en ten slotte over externe ontwikkelingen. Kenmerken & Condities Om de herontwikkelingsmaatschappij aan verschillende actoren voor te kunnen leggen is het belangrijk verschillende kenmerken en condities te onderscheiden. Aangezien in de literatuur en praktijk geen onderzoeken en ervaringen met dergelijke constructies op de kantorenmarkt beschikbaar zijn, is het van belang te verduidelijken wat onder de herontwikkelingsmaatschappij wordt verstaan. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op de vraag of, en hoe, een herontwikkelingsmaatschappij wel of niet, als een succesvolle samenwerkingsvorm voor het opgang krijgen van transformatieopgaven in Amstel III kan worden beschouwd. Met als uitkomst dat er uitspraken kunnen worden gedaan over de 47

48 condities waaronder de herontwikkelingsmaatschappij een succesvolle oplossing is en transformatie opgang kan brengen. In het theoretische kader zijn uit de literatuur verschillende soorten condities onderscheiden, namelijk projectinterne, -externe en procesinterne condities. Vervolgens zijn, ter beantwoording van deelvraag [1] de verschillende kenmerken van de HOM achterhaald (Hoofdstuk 3.3.2). De opgestelde kenmerken hebben betrekking op de gezamenlijke organisatie, de gezamenlijke visievorming, de financiële verdeling, de looptijd, de inrichtingsopgave, de gemeentelijke rol en externe condities. Deze kenmerken worden gebruikt als interview- en analysethema s waardoor de condities kunnen worden achterhaald die bijdragen aan het succes van de HOM. De vertaling van het theoretisch kader naar de operationalisering kan schematisch worden verduidelijkt aan de hand van het conceptuele model in Figuur 4.2. Figuur 4.2: Conceptueel Model 48

49 Bevorderen van transformatie In dit onderzoek zal de voorgestelde herontwikkelingsmaatschappij aan verschillende actoren in de praktijk worden voorgelegd. Hierbij ligt de nadruk op de condities waaronder de actoren participeren in de HOM ten bevordering van kantoortransformatie in Amstel III. Ondanks dat transformatie op meerdere manieren kan worden geïnterpreteerd, is de definitie van transformatie in deze onderzoekscriptie gericht op herontwikkeling, of te wel het veranderen van een functie door middel van functieverandering van het bestaande casco of sloop en nieuwbouw. Het bevorderen slaat op het op gang brengen van transformatie. Vanuit gemeentelijk perspectief is het op gang brengen van transformatie geslaagd wanneer een vergunning wordt aangevraagd en verleend. Aangezien bevorderen een breed begrip is, en als vaag kan worden opgevat, is het noodzakelijk dit begrip te operationaliseren. Bij de beantwoording van de hoofdonderzoeksvraag zal daarom nader worden gekeken naar de verbanden en relaties tussen de achterhaalde condities bij deelvraag [3]. Hierdoor kan wellicht een hiërarchie in de condities worden ontdekt waardoor inzicht kan worden ontwikkeld in de beïnvloedbare en de niet-beïnvloedbare condities. Dit geeft inzicht in hoe de HOM en transformatie concreet kan worden bevorderd, en creëert de basis voor de aanbevelingen en strategie (Hoofdstuk 8). Transformatiecontext Amstel III De transformatiecontext Amstel III is het werkterrein van de beoogde herontwikkelingsmaatschappij en vormt de context van deze onderzoekscriptie. Het gebied Amstel III, gelokaliseerd in de Zuidoostcorridor van Amsterdam, wordt gekenmerkt door een enorme hoeveelheid, circa 30 procent, leegstaande kantoren (Hoofdstuk 2). De concentratie van de leegstandsproblematiek in Amstel III maakt het tot een zorgkindje voor de Gemeente Amsterdam. Hierdoor is Amstel III een interessante casus om oplossingsrichtingen en ontwikkelingsstrategieën nader te onderzoeken en te toetsen. Amstel III valt op te splitsen in twee delen, een kantoren- en bedrijventerreinenstrook. Met de term Amstel III wordt er in deze onderzoeksscriptie gedoeld op de kantoorterreinen in het gebied. 4.3 Onderzoeksontwerp Deze onderzoekscriptie wordt gekenmerkt door zowel elementen van een beschrijvend, exploratief als een toetsend onderzoek. Het beschrijvende element komt voort uit het beschrijven van de herontwikkelingsmaatschappij en de daarbij behorende kenmerken en condities. Het exploratieve element komt voort uit het nieuwe karakter van dit onderzoek, 49

50 aangezien er nog weinig onderzoek is verricht naar een herontwikkelingsmaatschappij voor het bevorderen van transformatie op kantorenlocaties. Daarnaast is er nog het toetsende element, dit komt voort uit het toetsende karakter van dit onderzoek. De voorgestelde herontwikkelingsmaatschappij is eerst beschreven waarna deze is getoetst aan de mening van verschillende actoren. De onderzoekseenheid in dit onderzoek is de herontwikkelingsmaatschappij. Om uitspraken over bevorderende condities te kunnen doen moeten gegevens worden verzameld bij verschillende actoren, deze vormen de waarnemingseenheden van het onderzoek. Deze actoren zijn onderverdeeld naar drie categoriën, namenlijk: Eigenaren, Externe partijen en Experts. In navolging van de methodologische literatuur van Yin uit 2003 wordt dit onderzoek gekenmerkt door een single case study design. De enige casus die centraal staat in dit onderzoek is de beoogde herontwikkelingsmaatschappij voor in het gebied Amstel III. De afhankelijke variabele zijn de condities waaronder een herontwikkelingsmaatschappij transformatie van kantoorgebieden in Amstel III bevorderd. De verklarende ofwel onafhankelijke variabelen zijn de verschillende opgestelde kenmerken van de herontwikkelingsmaatschappij die aan de respondenten zullen worden voorgelegd, namelijk: organisatie, visie, financiën, looptijd, inrichting, rol gemeente en externe condities. De respondenten wordt de kans geboden om andere of onderbelichte kenmerken naar voren te brengen. Het onderzoeksontwerp is schematisch samengevat in Figuur

51 Figuur 4.3: Onderzoeksontwerp 4.4 Methoden gegevensverzameling Voor het theoretische kader is gebruik gemaakt van primaire en secundaire wetenschappelijke literatuur, documenten afkomstig van de stageinstelling, digitale bronnen en gesprekken met wetenschappers en beleidsmedewerkers. Voor de gegevensverzameling van deze onderzoeksscriptie zijn interviews afgenomen met drie verschillende actoren, namelijk de 3 E s. Eigenaren met een eigendomspositie in Amstel III, interessante Externe partijen die wellicht bij de transformatieopgaven betrokken kunnen worden en Experts ten aanzien van het onderzoeksonderwerp. Ondanks dat deelvraag [1] voor een deel al in het theoretisch kader is uitgewerkt, zijn naast literatuuronderzoek ook verkennende proefinterviews afgenomen, waarna de opgestelde opvattingen over de herontwikkelingsmaatschappij enigszins konden worden bijgesteld. Voor deelvraag [2] en [3] zijn de gegevens uit de interviews, en dus kwalitatief onderzoek, van belang. Wanneer inzicht in de drie deelvragen is verkregen, vormen deze samen het kader voor de beantwoording van de hoofdonderzoeksvraag ofwel probleemstelling, waarna de hypothese kan worden aangenomen of verworpen. Bij de selectie van de respondenten spelen een aantal criteria een rol. Het leeuwendeel van de interviews zijn afgenomen bij actoren met een eigendomspositie in Amstel III. Deze eigenaren zijn geselecteerd op basis van een eigendomspositie in de kantorenstrook van 51

52 Amstel III aan de hand van het kadaster van de Gemeente Amsterdam. Hierbij is geen onderscheidt gemaakt naar de mate van leegstand en het bouwjaar omdat dit de realiteitswaarde vergroot doordat de werkelijkheid (veelheid aan partijen en verschillende partijkenmerken) niet wordt gesimplificeerd. De tweede groep respondenten, de externe partijen, zijn geselecteerd op basis van de mogelijke betrokkenheid bij transformatie, vanwege bijvoorbeeld een bepaalde expertise en ervaring of vanwege een uitgesproken transformatieambitie. De derde groep respondenten, de experts, zijn geselecteerd op basis van een bepaalde wetenschappelijke of onderzoekmatige expertise ten aanzien van het onderzoeksonderwerp. De respondenten lopen uiteen van beleggers (particulier en institutioneel), vastgoedfondsen, beleggerontwikkelaars, financiers, beleidsmedewerkers, wetenschappers en adviseurs. De interviews zijn gekenmerkt door een semigestructureerde opbouw. De interviews zijn grofweg op te splitsen in drie verschillende delen. Allereerst enkele inleidende vragen, waarna alle analysthema s worden behandeld en enkele samenvattende en concluderende vragen ter afsluiting. In totaal zijn 14 interviews afgenomen, waarvan 6 Eigenaren, 4 Externe partijen en 4 Experts. Hiermee zijn genoeg gegevens verzameld om tezamen de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. De respondenten zijn anoniem verwerkt zodat partijen vrij konden praten. Hierdoor zijn de respondenten in de analyse gecodeerd aan de hand van de letters A t/m N (Hoofdstuk 5). In Bijlage I is de interviewopzet bijgevoegd en in Bijlage II is een lijst van de geinterviewde respondenten opgenomen, zonder dat deze zijn te herleiden naar de verwijzingskenmerken uit de analyse. 52

53 5. Analyse In dit hoofdstuk zijn de verzamelde gegevens (14 interviews) voor deze scriptie uiteengezet. De paragrafen zijn gestructureerd naar de in het theoretisch kader opgestelde zeven analysethema s (organisatie, visie, financiën, looptijd, inrichting, rol gemeente en externe condities). Binnen elk analysethema zijn de antwoorden onderverdeeld naar het soort respondent, namelijk Eigenaren, Externe Partijen en Experts. Aan het einde van elke paragraaf zijn deelconclusies van het betreffende analysethema weergeven. Dit hoofdstuk is het voorbereidende werk voor de resultaten in hoofdstuk Organisatie In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema organisatie uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over organisatie: De gemeente moet het voortouw nemen vanwege de (beperkte) eigendomspositie en de onafhankelijke relatie ten opzicht van marktpartijen (Respondent B). Toch zijn de meningen verschillend, uiteenlopend van het initiatief vanuit één partij (Respondent D), het initiatief vanuit een externe partij of de gemeente (Respondent E) en het faciliteren vanuit de gemeente (Respondent C). Volgens Respondent E kan er beter begonnen worden op een klein schaalniveau om samen op te trekken richting de gemeente. Een bottomup initiatief is lastig, waardoor de gemeente zich moet richten op het organiseren van discussies en het presenteren van ideeën en plannen (Respondent C). Voorop staat dat er niet moet worden gestuurd op grootte en het is wenselijk om een proces in te richten waarbij de partijen gelijk aan elkaar zijn en evenveel zeggenschap hebben (Respondent A). Ondanks de belemmeringen ten aanzien van free-riders en het prisoner dillema (Respondent E), moeten partijen die niet meewerken erbuiten worden gelaten, waarna deze vanzelf zullen bijdraaien of vertrekken (Respondent A). De aangegeven maximale grootte van de organisatie verschilt van 2 a 3 partijen (Respondent E) tot 5 a 6 partijen (Respondent A). De complexheid is groot door allerlei verschillende doelstellingen en belangen aangezien er niet één grote eigenaar in het gebied aanwezig is (Respondent E). De inrichting van de organisatie kan worden vormgegeven door een stuurgroep, bestaande uit de aandeelhouders, en daaronder een werkgroep wat het apparaat van de herontwikkeling is (Respondent C), eventueel versterkt door een onafhankelijke directeur (Respondent D). Ondanks dat iedereen graag wil participeren in een kwalitatief goed plan (Respondent D), is 53

54 het moeilijk iedereen tegelijkertijd met een plan te laten instemmen, aangezien er eerst afnemers in de vorm van huurders en kopers moeten worden gevonden (Respondent F). Toch is zekerheid vooraf het belangrijkste en dienen afspraken vast te staan om daarop te kunnen handelen (Respondent F). Deze zekerheid kan worden vergroot door bijvoorbeeld bindende juridische afspraken, intentieverklaringen en het betrekken van een woningcorporatie om de afzetbaarheid van woningen te vergroten (Respondent B en F). De verwachte waardesprong, tussen de huidige en toekomstige opstal/belegging, moet in verhouding staan tot de uitkomst (Respondent A). Daarnaast wordt benadrukt dat er kleinschalig begonnen moet worden (Respondent E) en dat de economische neergang kansen biedt omdat de pijn gevoeld moet worden voordat deze kan worden erkend (Respondent C). Daarbij moeten de echte probleemgebieden onder de loep worden genomen om te achterhalen waar door de eigenaren moet worden bijgelegd op hun lening, aangezien hier de eigenaren als eerste geneigd zijn om tot actie over te gaan (Respondent F). Externe Partijen over organisatie: Het is prettig als de gemeente actief meewerkt, maar niet als trekker want het is de vraag of de gemeente de belangen van ontwikkelaars en beleggers kan vertegenwoordigen (Respondent I). Toch ligt het initiatief om iets aan de bestaande opstallen te doen bij de eigenaren/beleggers achter het vastgoed (Respondent J). Echter, een belegger zal zelf niet actief ontwikkelen (Respondent H) en er zijn weinig tot geen partijen met een lange termijn visie, op de gemeente na (Respondent G). Het zou wenselijk zijn om eigenaren met meerdere panden en een lange termijnperspectief aan een HOM te binden (Respondent G). Ondanks dat de voorkeur uitgaat naar een initiatiefnemer met een eigendomspositie, is er een onafhankelijk persoon nodig om vertrouwen te winnen om meerdere partijen te verenigen, een proactieve projectleider wat niets zegt over het financieel participeren vanuit de gemeente (Respondent H). Voor een externe partij is het belangrijk dat bij eventuele participatie daar zekere invloed tegenoverstaat en het eindresultaat leidend is (Respondent I). De inrichting en het model staat open, en Respondent I verwacht daar op basis van onderhandelingen uit te komen, waarbij in organisaties in de praktijk een gelaagdheid van stuur- en werkgroepen voorkomt. Aangezien beleggers niet actief ontwikkelen (Respondent H) en de tussenlaag van uitbesteders en beheerders daar ook geen belang bij heeft, is er een ander soort belegger nodig die actiever met gebouwen aan de slag gaat (Respondent J). Een grotere rol is wellicht weggelegd voor grotere bedrijven met verschillende activiteiten in huis (Respondent H). Het 54

55 is van belang sterke partners te betrekken met stabiele kasstromen en verschillende activiteiten binnen de organisatie, zoals beleggers/ontwikkelaars zoals Amvest en Vesteda (Respondent J). Naast het zoveel mogelijk uitsluiten van free-riders (Respondent G), is een sense of urgency bij de betrokken partijen van belang, waardoor wellicht op voorhand de bereidheid van de partijen moeten worden getoetst (Respondent H). Experts over organisatie: Binnen de organisatie is het voortouw wellicht weggelegd voor de gemeente ondanks dat een onafhankelijke externe partij de afzetmogelijkheden kan vergroten (Respondent M). Respondent N ziet de eigenaar als initiatiefnemer, maar acht het waarschijnlijker dat een ontwikkelaar deze rol zal vervullen. Toch is het onwaarschijnlijk dat de markt het lukt om partijen bij elkaar te brengen, waardoor het initiatief wel vanuit de gemeente zal moeten komen, en daarbij biedt het erfpacht instrumentarium die mogelijkheid (Respondent M). Het versnipperde eigendom bij kantoorgebieden bemoeilijkt het vormen van een organisatie (Respondent N) en het betrekken van teveel partijen leidt tot stroperige besluitvorming (Respondent M). Het vertrekpunt voor de op te richten organisatie moet meer gericht zijn op de belangen, problemen, en de oplossingen voor die problemen (Respondent N). De crux is niet de vorm van de organisatie maar juist het scherp krijgen van wat er georganiseerd moet en gaat worden (Respondent L). Respondent M onderschrijft twee probleemstellingen of stappen, die ook door de andere experts worden gedeeld. De eerste richt zich op de schaal, welke van belang is om een samenhangende ontwikkeling te realiseren (Respondent L). Dit is de eerste stap, namelijk het bepalen van de kritische massa, met de bijbehorende vraag hoeveel moet er gebeuren voordat het gebied veranderd (Respondent M). Daarna kan er pas in de tweede stap gekeken worden naar de partijen (Respondent M), namelijk wie zijn er nodig zijn om de eerste stap te realiseren (Respondent N). 55

56 Deelconclusies Organisatie Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Onder alle partijen komt duidelijk naar voren dat een bottom-up ontwikkeling of het aan de markt overlaten geen soelaas biedt. Aan de andere kant is een topdown benadering met overheidsingrijpen ook niet gewenst. Een samenspel waarbij de overheid en marktpartijen in elkaars richting optrekken lijkt het meest wenselijk. Vooral in de vorm van een onafhankelijke proactieve projectleider die als aanspreekpunt dient, vertrouwen kan winnen en partijen verenigd. II. Voor eigenaren is zekerheid binnen de organisatie en (her)ontwikkeling van groot belang. De zekerheid kan worden vergroot door bijvoorbeeld bindende juridische afspraken tussen partijen en het betrekken van strategische partners, zoals woningcorporaties of ontwikkelaar/beleggers, om de afzetmogelijkheden te vergroten. III. Vanuit de externe partijen is benadrukt dat er een ander soort belegger in de (her)ontwikkeling dient te worden betrokken. Dit moeten sterke partners zijn met stabiele kasstromen, welke voornamelijk kunnen worden gevonden in organisaties met zowel belegging- als ontwikkelingsactiviteiten. IV. De crux bij het organiseren van een HOM is niet de vorm, maar het scherp krijgen van wat er georganiseerd gaat worden. Dit sluit ook aan bij een tweeledige stappenplan, waarbij eerst de schaal van de kritische massa moet worden bepaald en de benodigde samenhangende ontwikkeling, om vervolgens te achterhalen welke partijen daarbij aansluiten en nodig zijn. V. Sense of urgency bij de betrokkenen is noodzakelijk. De pijn van de leegstand moet gevoeld worden alvorens de urgentie tot samenwerking kan worden onderkend. Naarmate er door de eigenaar/belegger steeds meer op de lening aan de financier moet worden bijgelegd zal de noodzaak tot handelen/herontwikkelen/actie toenemen. 56

57 5.2 Visie In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema visie uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over visie: Voor eigenaren en beleggers zijn de voorwaarden die aan een gezamenlijke visie verbonden zijn gericht op rendement, risicobeheersing en schadebeperking (Respondent D). Daarbij komt kijken dat de filosofie van beleggers enkel gericht is op het rendement van een gebouw (Respondent C), met als drijfveer het waarborgen van een investering (Respondent E). De bereidheid om te investeren en risico s te nemen is afhankelijk van de duidelijkheid van de visie (Respondent E). Door de vele verschillende eigenaren is het verstandiger kleinschaliger te werk te gaan, echter worden de risico s (ten aanzien van de afzetmogelijkheden) dan groter (Respondent B). Kortom, het is van belang dat alle partijen dezelfde insteek hebben om tot een duidelijke gezamenlijke visie te komen (Respondent D). Alle kaarten open op tafel, hoe zit iedereen erin en wat moet eruit komen, het duidelijk krijgen van alle belangen is cruciaal om de neuzen dezelfde richting op te krijgen (Respondent A). Hiervoor kan een mediator (Respondent A), een grote partij met slagkracht, een institutionele belegger met een ontwikkelactiviteit binnen de organisatie of een aannemer en ontwikkelaar worden aangesteld om een visie op te stellen (Respondent B). Door het clusteren van huurders in het meest kansrijke pand kunnen kasstromen behouden blijven (Respondent C), echter is dit een complex proces vanwege de bijkomende verhuiskosten (Respondent F). Daarnaast is door Respondent C aangedragen om internationale referenties te achterhalen om aan te kunnen tonen dat een herontwikkeling van een mono-functionele kantoorlocatie werkt, en om een doorkijk naar de toekomst te kunnen bieden. Externe Partijen over visie: Het is belangrijk alle belangen uit te spreken om zo de gedeelde belangen te achterhalen (Respondent H). Daarbij zal er per casus, afhankelijk van de leegstandspijn, voldoende massa moeten worden gecreëerd om met de benodigde pioniers een herontwikkeling te starten (Respondent J). Ondanks dat alle beleggers hetzelfde doel nastreven, namelijk een optimale belegging tegen een aanvaardbaar risico, verschillen beleggers onderling (Respondent I). Cultuurverschillen moeten worden overwonnen, het beleggen in kantoren en het ontwikkelen van woningen zijn verschillende vakgebieden, waardoor veel tijd en energie geïnvesteerd moet worden om het vertrouwen tussen partijen te vergroten (Respondent H). Het is van belang dat de betrokken beleggers (maar ook ontwikkelaars) dezelfde filosofie of cultuur delen ten aanzien van het eindproduct, de omgang 57

58 met huurders en het risicoprofiel (Respondent I). Als de organisatie het al niet eens kan worden over kleine dingen, laat dan staan over het eindproduct (Respondent I). Experts over visie: Allereerst valt te veronderstellen dat het lastig is een lange termijn visie tussen de oren van de eigenaren en beleggers te krijgen (Respondent N). Beleggers redeneren altijd vanuit hun eigen belang, waardoor een slimme trekker nodig is die partijen weet te overtuigen en verbinden, hierbij valt te denken aan een door de gemeente ingehuurd adviesbureau die de kansen verduidelijkt, het proces begeleidt en partijen verenigt (Respondent M). In de planfase kunnen reële opties worden verkend, maar daaraan voorafgaand kan in de nulfase in de vorm van een open discussie een gezamenlijk plan worden gemaakt waarbij verschillende plan- en beleggingstechnische acties kunnen worden afgestemd (Respondent L). Daarbij kan het verbinden van belangen ook worden omgedraaid, zoek de tegengestelde belangen in plaats van de gedeelde belangen, en probeer die tegenstrijdigheden te verbinden (Respondent L). Ten slotte oppert Respondent N om klein te beginnen om zo een pilot project opgang te brengen, wat wellicht als voorbeeldfunctie kan fungeren. De kleinere beleggers, die kleinere portefeuilles bezitten, zullen bij zwaar weer eerder in de problemen komen ten aanzien van hun betalingsverplichtingen waardoor hun belang om te herontwikkelen of de investering te waarborgen relatief het grootste is (Respondent N). Deelconclusies Visie Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Alle partijen erkennen dat de belangen tussen partijen uiteenlopen en dat alle kaarten open op tafel moeten liggen zodat duidelijk wordt hoe iedereen in de herontwikkeling staat. Aangevuld door de roep om een derde partij of persoon, in de vorm van mediator, een grote partij met slagkracht of een adviesbureau, om de kansen te verduidelijken, het proces te begeleiden en partijen te verenigen. II. De eigenaren/beleggers worden enkel gedreven door hun eigen, korte termijn belang, waarbij het waarborgen van investeringen, behalen van rendementen, risicobeheersing en schadebeperking bepalend zijn. 58

59 III. Ondanks het van belang is dat er voldoende kritische massa onder handen kan worden genomen, wijzen de reacties van de respondenten ook in de richting van kleinschaligheid. Niet enkel vanwege de grotere haalbaarheid maar ook om als voorbeeld te kunnen fungeren voor verdere ontwikkelingen. Hieruit valt af te leiden dat het zoeken van internationale referenties en het bieden van een doorkijk naar de toekomst verschillende partijen aan boord kan brengen. IV. Het omdraaien van het verbinden van partijen, dus niet zoeken naar de gedeelde belangen maar naar de tegengestelde of tegenstrijdige belangen, kan verduidelijken waar de grootste knelpunten tussen partijen liggen, waarna gekeken moet worden hoe deze alsnog verbonden kunnen worden. Wellicht dat partijen bij elkaar kunnen worden gebracht in de vorm van een open discussie, om een gezamenlijk plan te maken waarbij verschillende plan- en beleggingstechnische acties kunnen worden afgestemd. Hierin zullen vervolgens de conflicterende belangen naar voren komen. V. Het is van belang partijen te zoeken met dezelfde filosofie en cultuur ten aanzien van het eindproduct, de omgang met huurders en het risicoprofiel. Het is cruciaal om de partijen op één lijn te krijgen, of ze moeten elkaar heel goed aanvoelen. 59

60 5.3 Financiën In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema financiën uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over financiën: Eigenaren zijn niet snel bereid verlies te accepteren en voor beursgenoteerde bedrijven is een eenmalige grote afboeking vrijwel niet te realiseren (Respondent C). Op korte termijn zijn daarom kleinschaligere investeringen in verduurzaming of transformatie kansrijker (Respondent E). Volgens Respondent A zullen partijen met een korte termijnvisie niet participeren in een ontwikkelingscoalitie en zullen daarom moeten worden uitgekocht. Het tijdperk van de korte termijn beleggingen is voorbij, waardoor het wellicht voor particuliere beleggers interessant is om in transformatie en herontwikkeling te investeren vanwege de interessante winsten op de lange termijn (Respondent A). De cruciale discussie die in het gebied en de coalitie zal worden gevoerd zal gericht zijn op hoe de opstallen dienen te worden gewaardeerd (Respondent F). Mede door de aanwezigheid van buitenlandse beleggers is het volgens Respondent F belangrijk dat een team van taxateurs, die het onderling eens moeten worden, wordt samengesteld waarmee alle participanten instemmen. Ten aanzien van de taxaties is transparantie en financiële transparantie in het gehele proces van belang (Respondenten A en B). Daarbij moet ook rekening worden gehouden met de financiële belangen van alle partijen (Respondent B). Het is volgens Respondent B verstandig en nodig om inzichtelijk te maken dat investeren in een herontwikkeling meer rendement oplevert, of uiteindelijk minder kost, dan de huidige situatie ongewijzigd laten. Daarbij zijn kasstromen zeer belangrijk voor beleggers waardoor het wenselijk is om op een of andere manier winsten naar voren te halen (Respondent C). Op basis van onderhandelingen (Respondent D) moet een duidelijk verdeelmechanisme worden gecreëerd, waarmee het op voorhand duidelijk is hoe de output verdeeld wordt zodat partijen deze al kunnen verkopen (Respondent F). Echter de input moet wel in verhouding tot de output staan (Respondent A). Daarbij moet door het inbrengen van de opstallen en het verdeelmechanisme de output werkelijk verschillen van de inbreng (Respondent F). Door de verdeelsleutel zal de inbreng tussen partijen verschillen en kunnen de financiële onderhandelingen volgens Respondent E worden vormgegeven door terug te redeneren vanuit het kostenplaatje naar de inbrengwaarden. Daarbij kan gekeken worden hoe de inbrengwaarden binnen de coalitie zich tot elkaar verhouden en geeft wellicht ook inzicht in de financieringsmogelijkheden van partijen (Respondent D). De risicoprofielen, ten aanzien 60

61 van hun beleggingen, verschillen tussen partijen en kunnen wellicht worden gekoppeld aan de inbrengwaarde en het rendement (Respondent C). Volgens Respondent C is het misschien kansrijk om het uitkeringssysteem vorm te geven als een mezzaninefinanciering, waarbij de risicofactor van de lening aan de participant bepalend is voor de uiteindelijke uitkering. Hierdoor kunnen beleggers met verschillende risicoprofielen participeren, en is de financiering van de herontwikkeling meer vormgegeven vanuit een beleggerperspectief (Respondent E). Daarnaast is het cruciaal om de verschillende verwachtingspatronen te managen (Respondent C). De ontwikkelingscoalitie is tijdelijk en het is van belang om op voorhand afspraken te maken over de exit strategie en de mogelijkheid om tussentijds in en uit te stappen door de aandelen te verhandelen (Respondent D). Meelifters (free-riders) en zwakke broeders zullen er altijd zijn en kunnen wellicht door het instellen van een bepaalde maatstaf worden geweerd (Respondent E). Het is volgens Respondent E van belang dat als een aantal enthousiaste partijen bereid zijn te herontwikkelen daarmee begonnen wordt en de partijen elkaar niet eindeloos in een houdgreep houden. De ontwikkelrisico s zullen door de gezamenlijke organisatie in de breedte afnemen, maar afhankelijk van het aantal partijen zullen ook de procedurele snelheid en de winsten afnemen (Respondent A). Tenslotte, door vanuit overheidswege creatief het erfpacht instrumentarium in te zetten kunnen transformatieplannen financieel uitvoerbaar worden (Respondent I). Externe Partijen over financiën: Beleggers willen graag direct meerwaarde realiseren en hebben, in een herontwikkeling waar de winsten ver weg zijn, belang bij cashflowbehoud om de aandeelhouders te kunnen uitbetalen (Respondent G). Het is daarom verstandig om partijen te zoeken van gelijke omvang, insteek en draagkracht (Respondent F). Van eigenaren met brede kantoorportefeuilles valt te verwachten dat de kasstromen groot genoeg zijn (Respondent H), toch verschillen portefeuilles en risicoprofielen van beleggers over tijd (Respondent I). Daarom is het wenselijk dat één partij alles overneemt of dat alle participanten gelijkwaardig of aan de hand van een verdeelsleutel participeren (Respondenten H en J). Voor een renderende ontwikkeling zal het ook van belang zijn om meer ruimtelijke massa aan de locatie te toevoegen (Respondent H). Daarnaast kan worden opgemerkt dat het inbrengen van de opstallen tegen reële waarden al het halve werk is (Respondent I) en dat de meeste participerende beleggers geen belang zullen hebben bij een toekomstige waardestijging van de te ontwikkelen eindproducten, maar juist bij de verkoopwaarde doordat de eindproducten worden afgestoten (Respondent J). Het financiële perspectief moet behalve 61

62 duidelijk zijn ook door alle partijen worden ondersteund (Respondent I). De eigenaren en beleggers hebben inzicht nodig in zowel het korte als lange termijn perspectief op de kasstromen, zodat de eigenaren kunnen afwegen of ze willen participeren in een ontwikkeling of zich liever laten uitkopen (Respondent H). In het laatste geval zouden volgens Respondent H de eigenaren zich moet kunnen aanmelden bij een onafhankelijke aan- en verkoop databank op gebiedsniveau. Voor een herontwikkeling met beleggers moet er worden gezocht naar een financieel gedreven belegging constructie waarbij het voor de hand ligt om over de huidigeen toegevoegde waarde, investeringen en de verdeling te onderhandelen (Respondent I). Het is natuurlijk het meest wenselijk om een constructie te bedenken waarbij niet hoeft worden afgeschreven op de boekwaarden (Respondent J). Toch zijn er ook belemmeringen zoals de overdrachtsbelasting (Respondent J) en de grote verschillen tussen de grondprijzen voor woningen en kantoren (Respondent H). Ook kan het bestaande vastgoed niet zomaar worden ingebracht in een ontwikkelcoalitie doordat de leningen van rechtspersoon moeten veranderen, toch zullen banken bij verbeterde vooruitzichten geen bezwaar maken (Respondent J). Als in de komende jaren blijkt dat eigenaren en beleggers niet in beweging te krijgen zijn is het verstandig om met de banken achter de eigenaren en beleggers in gesprek te gaan (Respondent G). Volgens Respondent G zijn er vier Nederlandse banken spelers die gezamenlijk vrijwel achter alle kantoorbeleggingen schuil gaan. Experts over financiën: Het financiële hoofddilemma is toch vooral dat de erkenning moet ontstaan dat de boekwaarden naar beneden moeten worden bijgesteld alvorens de opstallen in de HOM kunnen worden ingebracht (Respondent N). Daarnaast spelen financiële problemen rondom free-riders en het prisoner dilemma (Respondent M). Het betrekken van een derde partij lijkt Respondent N alleen mogelijk als één partij het vastgoed in handen heeft. De selectie van participanten op basis van draagkracht is te specifiek en Respondent M geeft de voorkeur aan het bij elkaar vegen van alle inbrengwaarden, de bijdrage aan de winst koppelen en aan de hand van een risicopot en verdeelmechanisme de herontwikkeling doorlopen (Respondent M). De HOM is op zichzelf een beleggingsinstrument waarbij de crux schuilt in het verevenen van winsten om te kunnen verdelen (Respondent L). Respondent L stelt dat toekomstscenario s en nulscenario s hierbij moeten helpen om de waardering en invloed van de omgeving op een gebouw inzichtelijk te maken. Volgens Respondent M is het verevenen van winsten lastig en kunnen projecten vooral door compensaties ten aanzien van erfpacht en woz-waardering aantrekkelijker worden gemaakt (M). Het is misschien mogelijk 62

63 om de ontwikkelingsmaatschappij in een soort corporatievorm te gieten waardoor de participanten in en uit de organisatie kunnen treden (Respondent K). Het is ook van belang na te denken over hoe verder te gaan na de herontwikkeling, waarbij Respondent K aangeeft dat wellicht een centrale beheermaatschappij waarin het eigenaarschap en beheer zijn geïntegreerd, vooral op de langere termijn voor beleggers interessant kan zijn. Daarnaast is het mogelijk de discussie omtrent de inbrengwaarden te verminderen door middel van terugkoopclausules door bijvoorbeeld zuster- of dochterondernemingen (Respondent M). Ten slotte is het aan de gemeente om te faciliteren in het verenigen van de uiteenlopende commerciële en maatschappelijke belangen (Respondent N). Deelconclusies Financiën Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Het is duidelijk dat partijen met een korte termijnvisie niet gewenst zijn en dat de voorkeur uitgaat naar één grote partij die de ontwikkeling voor zijn rekening neemt. Bij een samenspel van meerdere partijen is het belangrijk dat een exit strategie wordt afgesproken zodat partijen uit de coalitie kunnen treden door hun aandeel te verhandelen. II. Aan de ene kant moet gezocht worden naar een eenheid van partijen die de dezelfde insteek en filosofie te aanzien van beleggen en ontwikkelen delen. Toch zijn beleggers dermate verschillend dat juist een mix van allerlei soorten beleggers in de praktijk bijna onontkoombaar zal zijn. Het is in ieder geval van belang dat alle financiële belangen transparant zijn, bijvoorbeeld ten aanzien van de inbrengwaarde, taxaties, investeringen, verevenen en risicoprofielen. III. Het is van belang dat het herontwikkelingsperspectief voor de lange termijn beleggers aantrekkelijk is. Beleggers hebben belang bij zoveel mogelijk cashflowbehoud en daarom moet de HOM als een beleggingsvehikel worden opgetuigd. Daarnaast kan aan een corporatievorm worden gedacht zodat partijen makelijker in en uit kunnen treden. Daarnaast valt te denken aan terugkoopclausules. Dit kan een uitkomst bieden voor de discussie rondom de inbrengwaarde, doordat dan een dochterondernemingen van een belegger of ontwikkelaar de eindproducten afneemt. 63

64 IV. Een duidelijk verdeelmechanisme of -sleutel zal gekozen moeten worden zodat participanten in verschillende verhoudingen in de herontwikkeling kunnen meedoen. Hierbij valt te denken aan het koppelen van het risicoprofiel, inbrengwaarde en investering aan het rendement. Wellicht is een mezzanine-financiering een interessante constructie om nader te onderzoeken. Hiermee zouden beleggers met verschillende risicoprofielen kunnen participeren. De mezzanine-financiering is een financieel instrument waarbij de financieringsstructuur bestaat uit zowel eigen als vreemd vermogen, waardoor de inbreng en het risico gekoppeld kunnen worden aan het rendement. V. De cruciale discussie die in de HOM zal worden gevoerd zal gericht zijn op de inbrengwaarde van de opstallen en de daarbij behorende taxaties. De eigenaren en beleggers zijn niet bereid om in één keer af te waarderen. Hierdoor is het van belang dat een team van taxateurs, met bijvoorbeeld een Duitse taxateur vanwege de buitenlandse beleggers, door alle partijen wordt gesteund om consensus over de taxaties te bewerkstelligen. Als de opstallen voor de reële boekwaarde worden ingebracht zal dit de financiële haalbaarheid vergroten. VI. Naast de benodigde aandacht voor het financiële perspectief en -transparantie, is het noodzakelijk dat de beleggers meer inzicht krijgen in het nulscenario en kansen en mogelijkheden die schuilen in herontwikkeling. Zonder inzicht is het voor beleggers lastig een afweging en beslissing te maken. Ten aanzien van de discussie omtrent de inbrengwaarden, kunnen de onderhandelingen vloeiender verlopen als vanuit het kostenplaatje van verschillende ontwikkelscenario s naar de inbrengwaarden wordt terug geredeneerd. Mochten partijen welwillend tegenover een herontwikkeling staan dan moeten zij gewoon beginnen, en niet eindeloos door freeriders en het prisoners dilemma elkaar in de houdgreep houden. VII. Ten slotte hebben verschillende respondenten aangeven dat vanuit overheidswegen door aanpassingen in het erfpacht instrumentarium, de woz-waardering en de overdrachtsbelasting de financiële haalbaarheid van herontwikkeling aanzienlijk valt te verbeteren. Dit zal in thema rol gemeente in deelhoofdstuk 5.6 naar voren komen. 64

65 5.4 Looptijd In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema looptijd uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over looptijd: De meningen van de eigenaren lopen uiteen over in hoeverre 10 jaar een realistische looptijd voor een HOM is. Respondent A schat in dat voor de herontwikkeling van één object de looptijd tussen de 1 en 5 jaar ligt, voor vijf objecten een looptijd tussen de 5 en 10 jaar, en voor gebiedstransformaties eerder een looptijd van 20 jaar. Voor de meeste beleggers is 10 jaar een veels te lang commitment (Respondent B, C, D, E en F). Vaste kosten (rente) lopen door (Respondent B), waardoor 10 jaar leegstand of althans 10 jaar geen opbrengsten niet kan (Respondent F). Daarbij komt dat de huidige huurcontracten eerst moeten aflopen, waarbij eigenaren niet op elkaar gaan wachten (Respondent F). Toch zijn er ook verschillenen tussen de beleggers. Voor de een is het simpelweg onmogelijk om zich voor 10 jaar te verbinden, door de private equity financieringsconstructies hebben de aandeelhouders de macht, en dus de beslissingsbevoegdheid om -á la minute- te handelen (Respondent D). Voor de ander speelt de kwaliteit van het plan en de omgeving ook een belangrijke rol (Respondent C). Naarmate er meer partijen met een korte termijn belang in de herontwikkeling betrokken zijn, is een kleinschaligere aanpak realistischer (Respondent A), wat ook door de meeste partijen wordt geprefereerd (Respondent B en C). Desondanks is een lange verbondenheid nodig om de effecten van de herontwikkeling te merken (Respondent A). Een grootschalige aanpak is haalbaar als er één grote kapitaalkrachtige partij in de herontwikkeling participeert (Respondent B). Daarnaast verschilt het per project of in de deelgebieden sprake zal zijn van herverkaveling, dit hangt voornamelijk af van de opgestelde visie en doelstellingen (Respondent E). Het opknippen van de grondexploitatie, de opstalexploitatie en het beheer wordt als het meest haalbaar beschouwd (Respondent D). Echter brengt Respondent A hier een interessante nuance in aan, namelijk dat de grond- en opstalexploitatie moeten worden uitgesplitst als er sprake van herverkaveling is, en als de fysieke grenzen van het (deel-)gebied duidelijk zijn valt een gemeenschappelijke beheerconstructie te overwegen. Externe Partijen over looptijd: In hoofdlijnen wordt door de externe partijen de ingeschatte 10 jaar als een realistische scope beschouwd (Respondent H en I), maar dat wil niet zeggen dat het niet korter zou moet kunnen (Respondent I en J) door bijvoorbeeld te zoeken naar een kleinere schaal (Respondent G). Ondanks een lange termijn commitment 65

66 voor financiers geen no-go is, hangt dit sterk af van de desbetreffende partij (Respondent J). Respondenten I en G benadrukken dat het tijdperk van gebiedsontwikkeling ten einde is waardoor het noodzakelijk is om op een kleinere schaal te werk te gaan. Over het samenvoegen of uiteensplitsen van de grond-, opstalexploitatie en het beheer lopen de meningen uiteen. Respondent H geeft aan dat door het splitsen van de grond- en opstalexploitatie de winsten en verliezen inzichtelijker worden, waarna wellicht duidelijkheid kan worden geschept over wie het voortouw moet nemen. Terwijl door het samenvoegen van de grond- en opstalexploitatie, en wellicht het beheer, wordt het mogelijk te verevenen tussen onrendabele en rendabele activiteiten, en zullen winsten niet uit het project wegvloeien (Respondent I). Experts over looptijd: Ondanks dat 10 jaar een te lange looptijd is voor een investering (Respondent L en N), is een commitment van minimaal 10 jaar wel nodig (Respondent M) en wellicht langer door het voor- en na- traject (Respondent K). De schaal van de opgave en politieke prioriteit zijn ook van invloed op de looptijd (Respondent K), en na vijf jaar wordt de kans van slagen inzichtelijk (Respondent M). Als de HOM als een beleggingsvehikel kan worden opgetuigd is een langere looptijd voor betrokken partijen acceptabeler en zelfs gewenst (Respondent L). Respondent N voorziet een andere opzet, waarbij gezamenlijk een traject wordt opgestart en pas na drie jaar een investeringsbeslissing wordt gemaakt, waarna pas begonnen zal worden met de herontwikkeling. Dit is wellicht overzichtelijker voor de betrokken bedrijven en daarbij zijn de rentelasten en managementkosten beperkt (Respondent N). Aansluitend op deze opzet is het inbouwen van een helder ja-moment wenselijk omdat elk jaar de uitgaven van beleggers en de risicoprofielen worden vastgesteld (Respondent L). Ten slotte stelt Respondent M dat herverkaveling waarschijnlijk is, en daarom de grond- en opstalexploitatie moeten worden gesplitst, waardoor gronden opnieuw kunnen worden uitgegeven wat wellicht op gemeentelijk niveau kansen biedt voor een nieuw verdienmodel. Deelconclusies Looptijd Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Ondanks dat 10 jaar als een realistische scope wordt beschouwd, is dit voor de eigenaren en beleggers eigenlijk te lang. Aan de ene kant doordat dit een te lange termijn is voor een investering en aan de andere kant door restricties vanuit de aandeelhouders. De externe partijen en experts zien de looptijd ook graag korter, echter lijkt het erop dat de looptijd niet 66

67 veel korter zal uitvallen en dat eerder een verlenging valt te verwachten door het voor en na traject. II. Door het zoeken naar een kleinere schaal, bijvoorbeeld een cluster van kavels, is het mogelijk de looptijd te verkorten en meer korte termijn partijen in de herontwikkeling te betrekken. Daarbij komt dat het tijdperk van grootschalige, integrale gebiedsontwikkeling ten einde is. Het is de schaal, de politieke prioriteit en de kwaliteit van het plan die naast de looptijd ook de participatie van partijen beïnvloed. III. Door de HOM in te richten als beleggingsvehikel is een langere looptijd voor de partijen acceptabeler en zelfs gewenst. Het is ook mogelijk een traject op te starten, waarna pas na drie jaar een investeringsbeslissing zal worden genomen waardoor niet alleen het proces overzichtelijker wordt, maar ook de rentelasten en managementkosten worden beperkt. IV. Een helder ja-moment in het proces inbouwen is belangrijk omdat de uitgaven voor beleggers en de risicoprofielen jaarlijks worden vastgesteld. Daarbij komt dat de huurcontracten eerst moeten aflopen en partijen niet bereid zijn op elkaar te wachten. Kortom, het proces moet overzichtelijk zijn zodat er zakelijk geanticipeerd kan worden. V. Over het splitsen of samenvoegen van de grond-, opstalexploitatie en het beheer lopen de meningen uiteen. Toch is het merendeel van mening dat de grond- en opstalexploitatie moet worden gesplitst als er sprake is van herverkaveling. Door het uitsplitsten worden de winsten en verliezen inzichtelijk, wellicht ook wie het voortouw moet nemen en op het moment dat de gronden opnieuw moeten worden uitgegeven creëert dit een interessant verdienmoment voor de gemeente. Het voornaamste argument om de grond- en opstalexploitatie samen te voegen is het verevenen van onrendabele- met rendabele activiteiten en de winsten vloeien minder snel uit het project. Het oprichten van een beheerconstructie is enkel wenselijk als de fysieke grenzen van het gebied duidelijk zijn. VI. Door één respondent is beargumenteerd dat een herontwikkeling met één object tussen 1 en 5 jaar zal duren, bij vijf objecten tussen de 5 en 10 jaar en bij meer dan vijf objecten langer dan 10 jaar. Hieruit valt af te leiden dat een herontwikkeling op het niveau van een cluster van ongeveer vijf objecten/kavels de ontwikkeling rond de 10 jaar zal duren. De meeste respondenten vonden de ingeschatte 10jarige looptijd realistisch maar eigenlijk problematisch voor de beleggers. 67

68 5.5 Inrichting In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema inrichting uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over inrichting: De meeste eigenaren geven aan enkel in kantoren te beleggen (Respondenten B,E en F). Deze eigenaren hebben enkel een kantorenvisie en kantoorobjecten in hun portfolio. Functieverandering is een lange procedurele bedrijfsinterne aangelegenheid en voornamelijk moeilijk aan de aandeelhouders uit te leggen (Respondent A). Een rendabele transformatie van een commerciële functie naar woningen is enkel te realiseren met lagere boekwaarden (Respondent B). De meeste eigenaren willen wel met een herontwikkeling meegaan, maar hebben vanwege de problemen rondom functieverandering en de eenzijdige kantorenvisie bijna allen de insteek de eindproducten zo snel mogelijke te verkopen (Respondent B,C,D,E en F). Naarmate de vooruitzichten voor de huidige beleggingen dramatischer beginnen te worden en er een alternatief plan kan worden aangereikt staan partijen voor alles open (Respondent B). Een kwalitatief plan en een onderbouwde financiering zijn van belang om eigenaren te bewegen (Respondent D). Het probleem is dat er voldoende toegevoegde waarde moet worden gecreëerd waardoor sloop en nieuwbouw vrijwel de enige optie is (Respondent E). De ruimtelijke uitwerking van een plan zal ook sterk afhankelijk zijn van de partijen en hun belangen (Respondent A). Hierbij zal sprake zijn van maatwerk passend bij de expertise van de participanten in de ontwikkelingsmaatschappij (Respondent D). Het is belangrijk om op voorhand in een open proces te onderhandelen over bijvoorbeeld de fasering (Respondent A), en af te spreken welke partij, welke functie, tegen welke waarde, afneemt (Respondent D). Daarbij is het wenselijk dat minstens één medeparticipant dermate enthousiast is en in het plan gelooft dat zij andere participanten eventueel zou willen uitkopen (Respondent F). Ten aanzien van de inrichting en het aanpakken van de kantorenleegstand zijn woningen niet het toverwoord en kan wellicht een park of recreatieve functie aan Amstel-III worden toegevoegd als het maar het werk- en vestigingsklimaat verbeterd (Respondent C). Niet alles hoeft ook plat, als het vestigingsklimaat verbeterd wordt kunnen sommige kantoorpanden nog tijden mee (Respondent F). Respondent X raakt de spijker op z n kop, het doel het vestigingsklimaat verbeteren moet leidend worden en daarmee alle middelen heiligen. Externe Partijen over inrichting: Voor Respondent H zijn woningen de corebusiness, welke in een woning- beleggingsportefeuille kunnen worden opgenomen. 68

69 Respondent I zou het eindproduct liever niet willen delen en dus de exploitatie voor haar rekening nemen tenzij de massa dusdanig is dat dit teveel risico met zich meebrengt. Het is in ieder geval van belang dat wat er ook komt, een duidelijke identiteit heeft en aan het gebied toevoegt (Respondent H). Denkend vanuit transformatiepotentie en beleggingsfilosofie moet een gebied worden gecreëerd met genoeg voorzieningen voor handen (Respondent H en I). Vanuit de HOM moeten voornamelijk woningen worden gerealiseerd, met als restproduct commercie in de plint (Respondent I). Respondent G voorziet wel kansen voor vinex-achtige woningen, waarbij opgemerkt kan worden dat woningen in Amsterdam Zuidoost niet alleen concurreren met woningen binnen Amsterdam maar ook met bijvoorbeeld Almere. Het is daarom misschien een interessante optie om nieuwe woonproducten zoals kale casco s op te leveren waarbij de kopers en bewoners tot op zekere hoogte de inrichting zelf kunnen bepalen (Respondent G). In tegenstelling tot aandeelhouders is het voor banken minder van belang in welke objecten wordt geïnvesteerd aangezien niet de objecten maar de belegger wordt gefinancierd (Respondent J). Het is voor de beleggers en participanten in de HOM van belang dat aan het einde van de rit de eindproducten genoeg opleveren. Doordat de meeste beleggers de eindproducten van de hand willen doen hebben zij geen belang bij toekomstige waardestijgingen maar juist bij de waarde op het moment van oplevering (Respondent J). Experts over inrichting: Het zal nodig zijn om functiemenging in het gebied te vergroten, maar dit is echter moeilijk zonder dat het vanachter de tekentafel wordt dicht gerekend (Respondent K). Een deel van de kantoren zal moeten worden gerenoveerd of verduurzaamd, en een deel zal moeten worden getransformeerd naar andere functies (Respondent L). Woningen zijn ook niet overal mogelijk vanwege bijvoorbeeld de spoorlijn, en er zijn dus beperkte locaties met beperkte ontwikkelingsmogelijkheden (Respondent M). Daarom moet ook de inrichting eerst op een clusterniveau worden georganiseerd voordat partijen worden gemobiliseerd (Respondent L). Het is van belang alle ruimtelijke scenario s te doorlopen op zoek naar de hoogste toekomstwaarde voor een desbetreffende ontwikkeling (Respondent M). Het belangrijkste voor de partijen is inzicht en duidelijkheid ten aanzien van de afzetmogelijkheden (Respondenten L, M en N). Zodra de afzetmogelijkheden daar zijn springen partijen er vanzelf bovenop (Respondent N). Alvorens kunnen externe partijen aan de zijlijn worden verzameld die aansluiten bij de schaal en bereid zijn posities over te nemen (Respondent L). Daarnaast kunnen andere ruimtelijke doelstellingen aan de ontwikkeling worden verbonden. Zo kan bijvoorbeeld een kansrijk uitruilproces op gang worden gebracht 69

70 met andere gebieden of een organisatie worden opzet ten behoeve van het gezamenlijk beheren van het vastgoed en de openbare ruimte (Respondent K). Deelconclusies Inrichting Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Functieverandering is lastig vanwege de veelal eenzijdige kantorenvisie en portefeuille van beleggers. Hierdoor willen de meeste eigenaren bij een eventuele ontwikkeling de eindproducten zo snel mogelijk verkopen. Toch zijn er ook verschillen tussen partijen en zijn er dus ook welwillende externe partijen te vinden die graag hun woningportefeuille willen uitbreiden. II. Naarmate de problemen op de kantorenmarkt groter worden zullen eigenaren meer geneigd zijn om te investeren in een kwalitatief plan mits een onderbouwde financiering. Het is daarom van belang dat er gefocust wordt op het verbeteren van het vestiging- of werkklimaat. Dit betekent niet enkel het toevoegen van woningen maar een het creëren van een divers aanbod van verschillende functies. III. Nieuwe ontwikkelingen in Amstel-III moeten gekenmerkt worden door een duidelijke identiteit en deze overbrengen op de rest van de buurt. Het is daarom van belang dat er voldoende massa moet worden gerealiseerd om de identiteit en het vestigingsklimaat te verbeteren. IV. Het is van belang verschillende ruimtelijke scenario s te ontwikkelen en deze door te rekenen voor verschillende clusters van kavels in het gebied. Door op deze wijze door te rekenen en te -schuiven kunnen de locaties met de meeste potentie worden achterhaald. Daarbij biedt deze aanpak het voordeel dat het ook de knelpunten op de slechtere locaties inzichtelijk maakt. V. Het is voor alle partijen in het proces van belang dat de afzetmogelijkheden op voorhand duidelijk en inzichtelijk zijn. Zodra dit zo is zullen partijen enthousiaster mee participeren en eerder geneigd te zijn het voortouw te nemen of medeparticipanten uit te kopen. Kortom, duidelijkheid over de business case en over wie welke functie afneemt zijn belangrijk. Hierbij kunnen externe partijen worden verzameld die posities kunnen overnemen. 70

71 5.6 Rol gemeente In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema rol gemeente uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over rol gemeente: Momenteel houden het bestemmingsplan en het bouwbesluit de markt gevangen (Respondent A). Er is behoefte aan meer flexibiliteit in het bestemmingsplan en bestemmingswijzingen (Respondenten A,B,D en E). Door uit te sluiten wat je niet wilt kan functieverandering makkelijker worden gemaakt (Respondent D). In het bouwbesluit is meer vrijheid noodzakelijk zodat herontwikkeling kansrijker wordt (Respondent A). Daarbij is het volgens Respondent A van belang dat grondprijzen dalen in herstructurering- en leegstaande kantoorgebieden, en dat de erfpacht zich meer richt op duurzame gebiedskwaliteit, en dus meer op het gebruik en niet als belastinginkomsten. Wijzigingen van de erfpachtvoorwaarden zijn noodzakelijk (Respondent B) en flexibiliteit is nodig (Respondent C). Hierbij valt te denken aan dynamische grondprijzen, waardoor de gemeente meer verdient naarmate de gebouwen beter renderen (Respondent C). Dit betekent dat de erfpacht niet voor vijftig jaar wordt vastgesteld, maar eerder door de residuele grondwaarde waardoor volgens Respondent C niet alleen de herontwikkeling kansrijker wordt, maar ook erfpacht specifieker op gebouwen is gericht. Aansluitend op de dynamische grondprijzen, valt te denken bij de focus op cashflows dat vanuit gemeentelijk perspectief het maatschappelijk doel leidend wordt in plaats van het instant houden van een belastingpost (Respondent F). Met de erfpacht kan vanuit de gemeente worden gestuurd en creatief worden ingezet om drempels in de financiële begroting van de (her-)ontwikkeling te ontwijken (Respondent D en E). Volgens Respondent D mag worden verwacht dat de grondprijzen naar beneden worden bijgesteld aangezien op de panden langzaamaan wordt afgeboekt. Het is nodig dat de gemeente het initiatief neemt om de transformatie-trein aan het rollen te krijgen en er is behoefte aan duidelijke afbakeningen (Respondent B). Volgens Respondent B en C moet allereerst worden gestopt met het uitgeven van nieuwbouw om schaarste te creëren. Aangezien de gemeente de gronden in het gebied bezit kan deze als directe partner in een ontwikkeling participeren (Respondent B), of meedoen aan de hand van regelingen en tegemoetkomingen door oud voor nieuw ontwikkelingen (Respondent D). Daarbij zijn investeringen in de openbare ruimte belangrijk (Respondent C) en moeten procedures ten aanzien van vergunningen worden versneld (Respondent D). Het gemeentelijk apparaat is als leidinggevende te log en moet zich vooral richten op het faciliteren en versnellen (Respondent 71

72 F). Hierbij valt volgens Respondent F te denken aan het ter beschikking stellen van personeel, vergaderruimte, notuleren, meedenken, -helpen, -rekenen, onderzoeken, vergunningen en vragen. Externe Partijen over rol gemeente: Het is van belang dat vanuit de gemeente met kleine ingrepen langzaam een transformatiebeweging opgang wordt gebracht en de vraag voor ontwikkelingen en nieuwe functies aanwakkert (Respondent G). Er zal met een lange termijnvisie moeten worden gerekend vanuit woningen om in de woningbehoefte te voorzien (Respondent H). Toch is een zekere mate van prioriteitstelling gewenst, dus geen IJburg 2 opspuiten als er een transformatiegebied als Amstel-III is (Respondent J). De gemeente heeft handvaten nodig en moet kijken waar het zelf posities bezit om zodoende ergens niet geïsoleerd concreet te beginnen (Respondent H). Hierbij moet goed gekeken worden naar de cashflows van de beleggers op de desbetreffende locaties om een zo efficiënt mogelijke gefaseerde kleinschalige ontwikkeling te organiseren (Respondent J). Daarbij moet achterhaald worden hoe de beleggers denken en wat ze willen door goed naar de marktpartijen te luisteren (Respondent H). Respondent I benadrukt dat er behoefte is aan één aanspreekpunt/loket, een spin in het web van de gemeentelijke organisatie met mandaat en verantwoordelijkheid. Ten aanzien van de erfpacht vinden Respondenten H en I dat de gemeente net als de beleggers moet afboeken om tot een reële grondprijs te komen en daarbij kan dit transformatie aanwakkeren. Door creatief om te gaan met de erfpacht bij verlengingen kan de belegger enigszins voor een ontwikkeling worden gecompenseerd (Respondent I). Experts over rol gemeente: Volgens Respondent K hoeft de gemeente geen initiatiefrol te vervullen maar moet het wel bijdragen aan het uitdragen van een ambitie, het opstellen van kaders, monitoren en fondsvorming. De overige experts zijn het er ook over eens dat de gemeente geen regierol moet vervullen, maar juist een faciliterende rol (Respondent N), met planvorming op gebiedsniveau en het specifiek aangeven van de kansen per cluster van kavels zodat dit door de markt kan worden ingevuld (Respondent L). De gemeente moet eerder de verwachtingen managen en de markt moet met een oplossing komen (Respondent N). Daarbij kunnen freeriders worden aangepakt door zoveel mogelijk te belonen en te straffen (Respondent M). Volgens Respondent N is een nieuw bestemmingsplan nodig waarmee transformatie wordt aangewakkerd om functiemenging te bevorderen. Respondent K noemt het multifunctionaliteit zonder scope, meer flexibiliteit en flexibel bouwen en ontwerpen om functiemenging te stimuleren. Duidelijk aangeven wat wenselijk is en wat niet, waardoor de 72

73 mogelijkheden beter worden ingekaderd (Respondent M). Daarbij kan worden nagedacht over mogelijke coalities, door de kenmerken van partijen op allerlei locaties nader te onderzoeken (Respondent L). Het stedenbouwkundige plan moet worden afgestemd en gelijklopen met investeringen in de openbare ruimte (Respondent L). Volgens Respondent L heeft de gemeente praktische handvaten, waarbij met erfpacht voor langere periodes zekerheid kan worden geboden. Hiermee kunnen ook creatieve constructies worden bedacht of bijvoorbeeld een tijdelijke vrijstelling (Respondent N). Ten slotte merkt Respondent M op, dat als blijkt dat de beleggers en ontwikkelaars niet in beweging te krijgen zijn een extreem instrument rest, namelijk onteigening. Deelconclusies Rol gemeente Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Het is aan de gemeente om de trein aan het rollen te krijgen aangezien dit nog niet vanuit de markt komt. Bijna alle respondenten zijn van mening dat er geen regierol voor de gemeente is weggelegd, maar juist een faciliterende en ondersteunende rol. Hierbij valt te denken aan het ter beschikking stellen van personeel, het opstellen van kaders, monitoren, onderzoeken en meehelpen om procedures te versnellen. II. Vrijwel alle respondenten zijn het eens over het feit dat het bestemmingsplan, het erfpacht instrumentarium en het bouwbesluit flexibeler moeten worden om transformatie mogelijk te maken en aan te wakkeren. Hierbij is het erfpacht instrumentarium bij uitstek het geschiktste instrument welke een belangrijke rol kan vervullen en creatief moet worden ingezet. Allereerst is er gewezen op het naar beneden bijstellen van de grondprijzen net als het afboeken op de objecten door de beleggers. Daarnaast zijn dynamische grondprijzen gewenst, welke gebaseerd zijn op de residuele grondwaarde of gebruikswaarde en dus specifieker toegespitst op het gebouw, de functie en de cashflow. Hiermee zullen de inkomsten vanuit gemeentelijke wegen toenemen naarmate de gebouwen en gebieden beter renderen. III. Om de monotone gebiedsstructuur te doorbreken is multifunctionaliteit nodig. Dit sluit aan bij meer vrijheden en flexibiliteit in het bestemmingsplan, erfpacht en bouwbesluit. Functiemenging kan worden gestimuleerd door flexibeler te bouwen en ontwerpen, mogelijkheden inkaderen en investeringen in de openbare ruimte en omgeving op elkaar afstemmen. 73

74 IV. Het is van belang dat er tijd wordt geïnvesteerd in het achterhalen van het perspectief van de eigenaren en beleggers. Er zal goed naar de marktpartijen moeten worden geluisterd en daarom is er behoefte aan één aanspreekpunt, een onafhankelijk mediator of spin in het web van de gemeentelijke organisatie. Deze persoon moet mandaat en verantwoordelijkheid hebben om als schakel te kunnen faciliteren en versnellen. V. De gemeente moet duidelijker prioriteiten stellen om transformatie opgang te brengen. Dit zal betekenen dat zowel aan de woningmarktzijde geen concurrerende woningbouwprojecten worden opgestart, en aan de kantorenmarktzijde wordt gestopt met het uitgeven van bouwgrond op nieuwe locaties. 74

75 5.7 Externe Condities In deze paragraaf zijn de antwoorden van de respondenten ten aanzien van het analysethema externe condities uiteengezet. De paragraaf sluit af met korte deelconclusies. Eigenaren over externe condities: Het tijdperk van de ongekende uitbreidingsvraagstukken is voorbij en daarom moeten de markt en overheid zich richten op herstructurering en transformatie (Respondent A). Daarnaast zijn verschillende marktomstandigheden van invloed op de afzetmogelijkheden en dus de financiële haalbaarheid van ontwikkelingen (Respondent B), deze is bijvoorbeeld afhankelijk van hoe de Nederlandse economie zich ontwikkeld ten opzicht van de wereldeconomie (Respondent D). Eigenaren zullen altijd vanuit hun eigen belang redeneren en zoeken naar kansrijke oplossingen (Respondent B). Het is daarom van belang vanuit overheidswege investeringen af te stemmen en partijen op één lijn te krijgen (Respondent E), waarbij wetgeving moet faciliteren en niet frustreren en beperken (Respondent A). Het Rijk moet zich ook richten op herontwikkeling en inzetten op een kwalitatieve groei op de beste locaties (Respondent A). Volgens Respondent D zijn er allerlei fiscale obstakels omtrent bijvoorbeeld het inbrengen van vastgoed die dienen te worden aangepakt. Er zijn vanuit het Rijk subsidies nodig om investeringen te compenseren en herontwikkeling aantrekkelijk te maken, bijvoorbeeld door maatregelen ten aanzien van energielabels en de overdrachtbelasting (Respondent E). Daarnaast is het van belang te stoppen met het uitgeven van gronden voor kantoorterreinen en een landelijke coördinatie in te stellen om een einde aan de belachelijke concurrentiestrijd tussen gemeenten te maken (Respondent F). Vanuit de landelijke en lokale politiek moet consequent en realistisch gehandeld worden door bijvoorbeeld niet elders gronden uitgeven (Respondent F). Externe Partijen over externe condities: Betrokkenheid vanuit de gemeente is van belang en kan worden getoond door geen concurrerende ontwikkelingen op te zetten (Respondent J). Hierbij speelt een moeilijk beheersbaar politiek risico doordat zowel lokaal als nationaal elke vier jaar een nieuwe bestuurlijke wind waait is het hopen dat oude afspraken worden voortgezet (Respondent H). Voor een geslaagde ontwikkeling is het vooral noodzakelijk een beter perspectief te bieden door bijvoorbeeld een vermindering van het aantal m2 kantoren, verbetering van het aanbod, transformatie stimuleren, vooral geen vierkante meter kantoorruimte meer uitgeven en landelijke en/of regionale quota s invoeren (Respondent I). Verder is het volgens Respondent H verstandig om een aantal scenario s 75

76 vanuit een financieel-economische invalshoek en een nulscenario door te rekenen. Deze scenario s kunnen samen met een ruimtelijke analyse de basis vormen om keuzes te maken. Ten slotte wijst Respondent J op het beter onder de loep nemen van taxateurs. De taxateurs hebben een onderschatte rol doordat zij forward looking (ex-ante) moeten waarderen en meer zicht hebben op hoe waardeontwikkelingen zijn veilig te stellen en kunnen de rekensom van een ontwikkelaar valideren. Ook is er een paradox door de dubbelzijdige belangen. Dit komt doordat taxateurs zowel het oude te transformeren vastgoed als de eindproducten van de nieuwe ontwikkeling moeten waarderen (Respondent J). Experts over externe condities: Waarschijnlijk hangt de kans van slagen bij de transformatie van kantoorgebieden sterk af van de mate waarin de gemeente gekenmerkt wordt door een sterk bestuur, dat ambitie uitstraalt en capaciteit kan vrijmaken (Respondent K). Aan de hand van langetermijnvisies kan op zowel lokaal als nationaal niveau gestuurd worden en daarnaast moeten ontwikkelingmogelijkheden van nieuwbouw op de kantorenmarkt worden beperkt (Respondent M). Een verwijderingsbijdrage om oude kantoren te kunnen opruimen kan het gebruik van kantoren als wegwerpartikel tegengaan (Respondent L). Daarnaast kunnen woningen door sturing op de woningmarkt aantrekkelijker voor beleggers worden gemaakt (Respondent M). Ook kunnen beleggers en eigenaren veel meer worden betrokken in regionale organen in de metropoolregio Amsterdam zoals PlaBeKa en ROA om de maatschappelijke betrokkenheid te vergroten (Respondent N). Volgens Respondent L is de wijze waarop banken en accountants in de toekomst met boekwaarden en afboeken zullen omgegaan cruciaal, aangezien de huidige situatie en het systeem niet lang houdbaar zijn. Tenslotte benadrukt Respondent K dat vanuit een ruimtelijk perspectief de kansen ook in de externe omgeving moeten worden gezocht. Welke partijen of functies in de omgeving hebben een ruimtevraag die eventueel in de aangeboden ruimte kan worden ondergebracht. 76

77 Deelconclusies Externe Condities Uit de bovenstaande analyse zijn de volgende deelconclusies af te leiden: I. Vrijwel alle respondenten zijn van mening dat het beleid op zowel lokaal als nationaal niveau gericht moet zijn op herontwikkeling en transformatie. Dit betekent dat behalve een uitbreidingstop ook landelijk coördinatie voor de uitgifte van gronden voor kantoren en herontwikkeling nodig is. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan regionale en lokale uitgiftequota s en een verwijderingsbijdrage bij nieuwe ontwikkelingen. II. Betrokkenheid, consequentheid en perspectief bieden zijn de sleutelwoorden waaraan de externe omgeving, de lokale en vooral nationale overheid, invulling aan moeten geven. Politieke machtswisselingen, concurrerende projecten en economische veranderingen vormen risico s ten aanzien van transformatie en de daarbij behorende financiële begroting. III. Het is van belang dat drempels of obstakels voor transformatie zoveel mogelijk worden wegenomen om het perspectief te vergroten. Het perspectief kan op verschillende manieren worden versterkt. Aan de ene kant door vanuit het Rijk vraag en aanbod op de kantorenmarkt beter te reguleren door uitgiftequota s, een verwijderingsbijdrage en uitruilmechanisme als oud voor nieuw. Aan de andere kant kunnen drempels worden verminderd door fiscale voordelen omtrent bijvoorbeeld de overdrachtsbelasting of energielabels, en daarnaast kunnen woningen aantrekkelijker voor beleggers worden gemaakt. IV. Eigenaren en beleggers zullen enkel vanuit hun eigen belang redeneren en om de maatschappelijke betrokkenheid te vergroten is het wellicht mogelijk om grotere spelers in organen in de metropoolregio van Amsterdam te betrekken. Daarbij kan het doorrekenen van verschillende scenario s, vanuit een financieel-economische perspectief om af te zetten tegen een nulscenario, de kansen en mogelijkheden voor de beleggers inzichtelijker te m aken. V. Over de toekomst heerst veel onzekerheid. Het staat buiten kijf dat de huidige situatie en het systeem omtrent boekwaarden en afboeken niet veel langer houdbaar is. Het zijn de taxateurs, banken en accountants die hierbij een cruciale rol (zullen) spelen en zijn daarom interessante partijen om een vinger bij aan de pols te houden. Daarnaast vervullen de taxateurs een paradoxale doch interessante rol in het transformatieproces, namelijk door het waarderen van zowel het oude te transformeren vastgoed als de verkoopwaarden na de ontwikkeling. 77

78 6. Resultaten In dit hoofdstuk zijn de verzamelde interviewgegevens geïnterpreteerd. Door de tamelijk uitgebreide gegevensanalyse in hoofdstuk 5 zijn in dit hoofdstuk de belangrijkste resultaten van de zeven onderscheidde analysethema s, per thema aan de hand van drie kernzinnen uiteengezet en toegelicht. Aan de hand de onderstaande resultaten is het mogelijk om in hoofdstuk 7de deel- en hoofdvragen te beantwoorden. Thema Organisatie: I. Niet de vorm, maar wat gaan we organiseren. Het gaat niet zozeer om de vorm, maar het scherp krijgen van wat er georganiseerd gaat worden. Hier sluit een tweeledig stappenplan bij aan, namelijk eerst de juiste schaal van de kritische massa bepalen voor een samenhangende ontwikkeling en daarna achterhalen welke partijen daarbij aansluiten en nodig zijn. Hierbij kunnen strategische partners met stabiele kasstromen worden betrokken zoals organisaties met zowel belegging- als ontwikkelingsactiviteiten. II. De markt doet het niet uit zichzelf. Gebleken is dat een bottom-up ontwikkeling geen soelaas biedt, echter is een top-down benadering met overheidsingrijpen ook niet gewenst. Kortom, er is behoefte aan een samenspel waarbij overheid en marktpartijen in elkaars richting op trekken. De gemeente moet de bal aan het rollen krijgen door bijvoorbeeld een onafhankelijke projectmanager aan te stellen die als aanspreekpunt dient en vertrouwen kan winnen en partijen verenigd. III. Sense-of-Urgency en bindende afspraken. Het is van belang dat de pijn van de leegstandsproblematiek door de partijen wordt gevoeld. Dan kan pas de urgentie om samen te werken en de problematiek aan te pakken worden onderkent. Naarmate er door de belegger steeds meer op de lening aan de financier moet worden bijgelegd zal de noodzaak tot handelen toenemen. Het is daarom van belang dat de huidige crisis wordt aangegrepen als startpunt, want als de economie weer aantrekt zullen beleggers geneigd zijn weer af te wachten. Daarop aansluitend is het dus belangrijk dat afspraken bindend zijn, door bijvoorbeeld intentieverklaringen en boetes als stok achter de deur. 78

79 Thema Visie: I. Kaarten open op tafel en vertrouwen. Belangen tussen partijen lopen sterk uiteen, van belang zijn transparantie in het proces en vertrouwen tussen partijen. Partijen moeten met elkaar verbonden worden door te zoeken naar de gedeelde en tegengestelde belangen. Er is behoefte aan een derde partij of persoon om het proces te begeleiden en partijen te verbinden. Het is van belang partijen op één lijn te krijgen door partijen te zoeken en verenigen met dezelfde filosofie en cultuur ten aanzien van het eindproduct, de omgang met huurders en het risicoprofiel. II. Rendement, risicobeheersing en schadebeperking. Eigenaren/beleggers worden enkel gedreven door een korte termijn perspectief, waarbij het waarborgen van een investering, behalen van rendementen, risicobeheersing en schadebeperking leidend zijn. III. Doorkijk naar de toekomst en kleinschaligheid. Er is behoefte aan referentiemateriaal zodat het inzichtelijk kan worden gemaakt dat een HOM werkt. Zowel proces- als projectmatig, om daarmee langere termijn visies te ondersteunen. Door op kleine schaal, het niveau van een cluster van een aantal kavels, te beginnen ontstaan er voorbeeldprojecten in het gebied. Thema Financiën: I. Financiële transparantie en een duidelijk financieel perspectief. De financiële transparantie tussen partijen ten aanzien van de inbrengwaarde, taxaties, investeringen, belangen, risicoprofielen en het verdeelmechanisme zijn van belang. Hierin is het cruciale dilemma het waarderen/taxeren van het vastgoed, wat kan worden opgelost door met een taxatieteam te werken. Daarnaast is een duidelijk financieel perspectief van belang, namelijk een juiste verhouding tussen input en output, zicht op de toegevoegde waarde, de afzetmogelijkheden en een exit-strategie. II. Eenheid, voldoende massa en realisme. Met de behoefte aan eenheid wordt gedoeld op het belang van het betrekken van partijen met dezelfde insteek en filosofie, of zoals veel respondenten aan hebben gegeven, het vastgoed aan een ontwikkelaar verkopen met een eventuele terugkoopclausule waardoor één partij de ontwikkeling voor zijn rekening neemt. Het is bij herontwikkeling noodzakelijk meer massa 79

80 toe te voegen dan er stond, om zo in de plus te komen. Daarnaast is het nodige realisme van belang ten aanzien van een reële inbrengwaarde en boekwaarde, dit is wellicht al het halve werk. III. De HOM als beleggingsvehikel. Voor de op te tuigen constructie is het van belang vanuit een beleggingsperspectief te denken. Partijen moeten in en uit kunnen treden tijdens de rit en zoveel mogelijk cashflow behouden. Het verdeelmechanisme kan gebaseerd worden op gelijkwaardigheid en onderhandelingen waarbij de winst gekoppeld kan worden aan de investering of een uitkeringssysteem naar risico gekoppeld aan inbreng en rendement. Thema Looptijd: I. Korter en kleinschaliger. Ondanks dat 10 jaar als een realistische scope wordt beschouwd, is dit voor de eigenaar te lang. Aan de ene kant doordat dit een te lange termijn is voor een investering en aan de andere kant door restricties vanuit de aandeelhouders, echter lijkt het erop dat de looptijd niet veel korter zal uitvallen en eerder verlenging valt te verwachten door het voor en na traject. Daarom moet er gezocht worden naar een kleinere schaal, zoals een cluster van enkele kavels en weinig partijen. II. Een helder ja/go-moment. Het is van belang een helder beslismoment in het proces op te nemen aangezien voor beleggers jaarlijks de uitgaven en risicoprofielen worden vastgesteld. Daarnaast zitten sommige partijen nog vast aan huurcontracten welke moeten worden afgewacht of opengebroken. Het proces moet dus overzichtelijk zijn zodat er zakelijk geanticipeerd kan worden. Het is ook mogelijk een traject op te starten, waarna pas na drie jaar een investeringsbeslissing zal worden genomen. III. Splitsen of samenvoegen van grond- en opstalexploitatie. Wanneer er sprake is van herverkaveling is het wenselijk om de grond- en opstalexploitatie te scheiden. Hierdoor worden de winsten en verliezen inzichtelijker, het verduidelijkt het krachtenveld van partijen en creëert wellicht een interessant verdienmoment voor gemeente. Toch is het wenselijker om de grond- en opstalexploitatie samen te voegen aangezien dan onrendabele activiteiten verevend kunnen worden met rendabele activiteiten en de winsten vloeien minder snel uit het project. 80

81 Thema Inrichting: I. Functieverandering lastig maar niet onmogelijk. Voor veel eigenaren is het vooral intern lastig om van de kantorenvisie en -portefeuille af te stappen. Toch is alles mogelijk als de pijn groot genoeg is aangevuld door een kwalitatief alternatief plan en een onderbouwde financiering. Het leeuwendeel van de eigenaren wil woningen aan het einde van de rit exploiteren, terwijl onder de externe partijen wel de behoefte heerst om het eindproduct als belegging in een portefeuille op te nemen. Het doel, het vestigingsklimaat verbeteren, moet leidend worden. II. Wonen is niet het toverwoord: een duidelijke identiteit. Enkel woningen is niet gewenst, het vestigingsklimaat moet worden verbeterd, door voldoende massa, verschillende voorzieningen en een duidelijke identiteit toe te voegen. Sommige kantoren kunnen blijven staan en worden opgeknapt, verder voornamelijk woningen en als restproduct de commercie in de plint. Alle ruimtelijke scenario s doorlopen, -rekenen en -schuiven op clusterniveau om de meest haalbare locaties te achterhalen. Daarnaast is het van belang de herontwikkeling samen laten te lopen met investeringen in de openbare ruimte. III. Wie neemt wat af? Het is van belang de afzetmogelijkheden inzichtelijk te maken en vooraf duidelijkheid te scheppen over wie welke functie tegen welke waarde afneemt. Ook moeten er externe partijen aan de zijlijn worden verzameld om posities over te nemen, die kunnen aansluiten met hun expertise en bij het schaalniveau. Als de -woning- afzetmogelijkheden duidelijk zijn dan stappen beleggers vanzelf in. Thema Rol gemeente: I. Faciliteren en versnellen. Het is aan de gemeente om de trein aan het rijden de krijgen, aangezien door marktimperfecties de markt het niet zelf doet. Zolang de gemeente geen gronden inbrengt valt een regierol uit te sluiten, maar de deuren moeten worden geopend en faciliteren kan door de ambitie uit te dragen, prioriteiten stellen, kaders stellen en te monitoren. Daarnaast moeten procedures worden versnelt, en kan er worden gefaciliteerd door meedenken, -helpen, - rekenen, onderzoeken en personeel ter beschikking stellen. 81

82 II. Flexibiliteit in bouwbesluit, erfpacht en bestemmingsplan. Iedereen moet afwaarderen en dus de gemeente op de grondprijs ook, meer vrijheid ten aanzien van het bouwbesluit, flexibelere grondprijzen(erfpacht) en flexibelere bestemmingsplannen zijn de draaiknoppen om de markt in beweging te krijgen en herontwikkeling aantrekkelijker te maken. De erfpacht moet creatief worden ingezet om drempels te ontwijken, door bijvoorbeeld dynamische grondprijzen, verlaging of kortingen. Een flexibeler bestemmingsplan moet functieverandering vereenvoudigen wat gericht moet zijn op multifunctionaliteit zonder scope. Of te wel, flexibel bouwen en ontwerpen stimuleren door heel duidelijk aan te geven waar ontwikkelingen wenselijk zijn of juist duidelijk wat niet wenselijk is. III. Een spin in het web. Duidelijk naar voren komt de behoefte aan één aanspreekpunt, een onafhankelijke mediator, als schakel om te kunnen faciliteren en versnellen. Eén loket als spin in het web van de gemeentelijke organisatie met mandaat en verantwoordelijkheid. Een soort projectloods die naar de marktpartijen kan luisteren en ondersteunen. Thema Externe Condities: I. Uitbreidingsstop en landelijke coördinatie. Het is van belang dat er een einde wordt gemaakt aan de gemeentelijke concurrentie ten aanzien van gronduitgiften door een uitbreidingsstop en landelijke coördinatie. Er is geen uitbreidingsvraag meer waardoor het Rijk zich volledig moet toeleggen op herontwikkeling. Hiervoor kan het perspectief worden vergroot door het beperken van kantoorontwikkelingen (verwijderingsbijdrage, oud voor nieuw, quota), door sturing op de woningmarkt om woningen aantrekkelijker te maken voor beleggers, en door het aanwakkeren met incentives (vb: overdrachtsbelasting, energielabels, andere fiscale voordelen) om drempels te verminderen en wetgeving zo min mogelijk het proces en project te laten frustreren en beperken. II. Perspectief en commitment. Om de zoveel jaar waait er een nieuwe bestuurlijke/politieke wind door stadsbesturen, waardoor politiek commitment nodig is om op lange termijn perspectief te kunnen bieden. Dit betekent dat er geen concurrerende projecten moeten worden toegestaan en dit vereist consequentheid, realisme en ambitie. Het perspectief kan ook worden vergroot door vanuit 82

83 financiële en economische invalshoek een aantal scenario s door te rekenen en dat af te zetten tegen het fall-back of nulscenario. De maatschappelijke betrokkenheid van eigenaren/beleggers kan worden vergroot door ze ook een plaats te geven in regionale overleggen in bijvoorbeeld de metropoolregio Amsterdam. III. Wanneer barst de bubbel? Een cruciale externe randvoorwaarde is de toekomst van afwaarderen en waarderingen in de boeken. Het is duidelijk dat de huidige situatie niet langer kan voortbestaan, maar op welke manier de banken en accountants zullen omgaan met deze kwestie is cruciaal voor de haalbaarheid van herontwikkeling. Daarnaast spelen taxateurs een onderbelichte rol bij herontwikkeling en kunnen deze wellicht een grotere rol vervullen door hun paradoxale belang, namelijk het waarderen van zowel het in te brengen vastgoed als de verkoopwaarde na de ontwikkeling. 83

84 7. Conclusies Nu de resultaten van deze onderzoekscriptie bekend zijn is het mogelijk de onderzoeksvragen van een antwoord te voorzien. Alvorens in hoofdstuk 7.2 de hoofdonderzoeksvraag kan worden beantwoord is het van belang de deelonderzoeksvragen, waaruit deze scriptie is opgebouwd, van een antwoord te voorzien. 7.1 Deelvragen Onderstaand zijn de deelvragen en de bijbehorende antwoorden uiteengezet Deelvraag I: Wat zijn de kenmerken van een HOM en onder welke condities kan deze samenwerkingsvorm de kantorentransformatie bevorderen? Deze deelvraag is opgesteld om te verduidelijken wat er met een herontwikkelingsmaatschappij bedoeld wordt en hoeverre dit de transformatie van kantoorgebieden kan bevorderen. Hierdoor is deze deelvraag al beantwoord met de laatste paragrafen van het theoretische kader in hoofdstuk 2. Doordat een HOM voor kantoorlocaties in de praktijk nog niet voorkomt is het vrijwel onmogelijk geweest deze deelvraag aan de hand van wetenschappelijke literatuur en praktijkcases te toetsen. Vandaar dat in het theoretische kader de kenmerken van de HOM zijn gedefinieerd aan de hand van project- en procesmanagement theorieën in combinatie met de context van de casus en de leegstandproblematiek. Hieruit zijn zeven analysethema s voortgekomen, namelijk: organisatie, visie, financiën, looptijd, inrichting, rol gemeente en externe condities. Deze thema s zijn vervolgens uitgewerkt in kenmerken en condities en vormde de basis voor het vervolg van de onderzoekscriptie Deelvraag II: In hoeverre vinden de respondenten de beoogde HOM een goed instrument voor het bevorderen van kantoortransformatie in Amstel III? Uit de resultaten is gebleken dat de meerderheid van de respondenten de HOM een goed instrument acht om transformatie te bevorderen in Amstel III mits een aantal haken en ogen. De condities en randvoorwaarden waaronder een HOM functioneert behoort tot de beantwoording van de derde deelvraag. Toch kan in algemene zin worden gesteld dat er nog veel moet gebeuren alvorens een HOM, zoals geschetst in het theoretisch kader, in Amstel-III inwerking kan treden. Vanwege het versnipperde private eigendom valt een traditionele publiekprivate samenwerking vrijwel uit te sluiten. De respondenten zien wel in dat een 84

85 gezamenlijke aanpak waarbij krachten en kansen kunnen worden benut de enige uitweg is uit de desastreuze leegstandsproblematiek in Amstel-III. Beleggers zijn zeer individualistisch en niet maatschappelijk ingesteld waardoor het oprichten van een entiteit de neuzen in dezelfde richting kan krijgen en tot een gezamenlijke aanpak kan leiden. Dit is uiteindelijk de crux van de herontwikkeling. Daarnaast zijn er nog vele terreinen te onderzoeken en uit te zoeken alvorens een HOM zal worden opgericht Deelvraag III: Onder welke condities functioneert een HOM in Amstel-III? Aan de hand van de analysethema s (Hoofdstuk 5) en de daaruit afgeleide resultaten (Hoofdstuk 6) kan de derde deelvraag worden beantwoord. Door de verzamelde gegevens en resultaten nader te analyseren is het gelukt deze terug te brengen en te clusteren tot een overzichtelijk aantal kernwoorden, welke vervolgens de lading aan resultaten, conclusies en condities moeten dekken. De randvoorwaarden of condities waaronder een HOM functioneert zijn uitgesplitst naar acht steekwoorden. Deze zijn in Tabel 5.1 onderverdeeld naar hun mate van proces- en/of projectmatigheid. Deze acht condities worden achtereenvolgend toegelicht. Tabel 5.1: Condities naar mate van project en/of procesmatigheid Proces Project/Proces Project Vertrouwen Zekerheid Kleinschaligheid Realisme Transparantie Regisseur/Externe Partij Faciliteren vanuit gemeente Onderzoek Op basis van het onderzoeksmateriaal kunnen drie procesmatige condities onderscheiden worden. De kans van slagen van een HOM wordt veelal bepaald door vertrouwen. Aan de ene kant betreft dit het vertrouwen tussen partijen, namelijk tussen de participanten in de HOM, maar ook met omliggende eigenaren en in relatie tot het commitment en de medewerking vanuit de overheid. Aan de andere kant betreft dit het vertrouwen ten aanzien van het project, in een onderbouwde financiering en een kwalitatief plan, en een succesvol verloop van de herontwikkeling. 85

86 Om een HOM in Amstel-III op te richten is het nodige realisme van belang. Sense-ofurgency bij de eigenaren/beleggers is nodig alvorens zij participeren in een HOM, en daarom moet de huidige economische recessie als een startpunt worden aangegrepen, want als de economie weer floreert zijn beleggers geneigd af te wachten. Daarbij is het onontkoombaar dat er meer fysieke massa moet worden toegevoegd om een financiële plus te kunnen realiseren. Zonder een financiële onderbouwing en rendementvooruitzichten gebeurt er niks. Terwijl door het hanteren van een reële inbrengwaarden en boekwaarden van de leegstaande opstallen de haalbaarheid van herontwikkeling enorm wordt vergroot. Transparantie in het proces en in de organisatie van de HOM is van belang vanwege de verschillende belangen en doelen tussen partijen. De partijen kunnen worden verbonden door zowel de gedeelde als de tegengestelde belangen bloot te leggen. Daarnaast is er behoefte aan financiële transparantie tussen partijen ten aanzien van investeringen, risicoprofielen, het verdeelmechanisme en het cruciale dilemma het taxeren van de inbrengwaarde. Dit laatste kan worden opgelost door met een taxatieteam te werken. Vier condities zijn zowel proces- als projectmatig. Willen de huidige eigenaren in een HOM participeren dan is zekerheid noodzakelijk. De eigenaren/beleggers denken enkel vanuit een korte termijn perspectief, namelijk het waarborgen van een investering en de cashflow, en het behalen van rendementen door risicobeheersing en schade beperking. Voor de eigenaren/beleggers moet er een duidelijk financieel perspectief zijn, voldoende afzetmogelijkheden om een business case op te kunnen stellen, zicht op de toegevoegde waarde en een exit strategie in de vorm van het verkopen van het aandeel in de HOM. Om free-riders zoveel mogelijk tegen te gaan moeten afspraken bindend zijn, door harde intentieverklaring en boetes als stok achter de deur. Voor het opstarten van een HOM is een derde partij of persoon, in de vorm van een regisseur of externe partij, vrijwel onmisbaar. Het is voor eigenaren/beleggers lastig om binnen de organisatie van een kantorenvisie en -portefeuille af of over te stappen en daarbij wordt de bewegingsvrijheid van beleggers jaarlijks door de aandeelhouders vastgesteld. Hierdoor is een helder ja-moment nodig als verschillende eigenaren in de HOM participeren. De regisseur kan bijdragen aan het op één lijn krijgen van partijen door het proces op te starten, te begeleiden en partijen te verenigen. Het betrekken van een externe partij biedt vele voordelen en geniet ook de voorkeur van de meeste respondenten. Door het betrekken van een 86

87 strategisch sterke externe partij die aansluit bij de benodigde expertise en het schaalniveau van de herontwikkeling, kunnen zowel de complexheid en de looptijd van het proces worden verkleint als de afzetmogelijkheden van de eindproducten vergroot. Om de HOM en transformatie in Amstel-III te laten functioneren is een faciliterende rol vanuit de gemeente noodzakelijk. Er is behoefte aan een samenspel waarbij overheid en marktpartijen in elkaars richting optrekken aangezien herontwikkeling door marktimperfecties vanuit de markt niet opgang komt. De gemeente kan de bal aan het rollen krijgen door bijvoorbeeld een spin in het web van de gemeentelijke organisatie met mandaat en verantwoordelijkheid aan te stellen. Één aanspreekpunt die naar partijen kan luisteren, ondersteunen, vertrouwen kan winnen, partijen verenigen, faciliteren en het proces versnellen (sluit aan bij de regisseur). De draaiknoppen om de markt in beweging te krijgen en herontwikkeling aantrekkelijker te maken zijn meer vrijheden in het bouwbesluit, het creatief inzetten van het erfpachtinstrumentarium en meer flexibiliteit in bestemmingsplannen om functieveranderingen te vereenvoudigen. Daarnaast moeten drempels worden verminderd zodat het proces en project zo min mogelijk verhinderd wordt. Hierbij is ook politiek commitment nodig, door een uitbreidingsstop ten aanzien van kantoren, landelijke coördinatie, een focus op herontwikkeling en het beperken van concurrerende projecten kan een lange termijn perspectief voor herontwikkeling worden geboden. Verder onderzoek is essentieel voor het functioneren van een HOM in Amstel-III. Partijen hebben behoefte aan zover mogelijk een doorkijk naar de toekomst, referentiemateriaal uit binnen en buitenland en inzicht in de afzetmogelijkheden. Een tweeledig stappenplan is naar voren gekomen, namelijk eerst de juiste schaal van de kritische massa voor een samenhangende ontwikkeling achterhalen, waarna daarop aansluitende partijen moeten worden gezocht. Na het achterhalen van de massa is het mogelijk de grond- en opstalexploitatie door te rekenen en deze te verschuiven over verschillende clusters van kavels om zo de meest kansrijke locaties te bepalen. Daarnaast kan het inzichtelijk maken van de gevolgen van niets doen, het nulscenario, partijen tot handelen bewegen. Tenslotte is er één projectmatige conditie. Kleinschaligheid is van belang vanwege de toenemende complexiteit van een HOM naarmate meer partijen in de organisatie betrokken zijn, en daarbij is grootschalige gebiedsontwikkeling voor de komende jaren niet realistisch. Op het niveau van een cluster van een aantal kavels en 87

88 met weinig partijen, is het mogelijk om de looptijd van een HOM zoveel mogelijk te verkorten. Het realiseren van woningen moet niet leidend zijn, maar juist het stap voor stap verbeteren van het vestigingsklimaat door voldoende massa te transformeren naar verschillende voorzieningen, welke onderdeel moeten uitmaken van een bredere duidelijke identiteit, waarmee het desbetreffende deelgebied en Amstel-III kan worden geherdefinieerd. 7.2 Hoofdonderzoeksvraag Na de beantwoording van de deelvragen in paragraaf 7.1 kan in dit hoofdstuk de hoofdonderzoeksvraag die aan deze onderzoekscriptie ten grondslag ligt van een antwoord worden voorzien. Alvorens de beantwoording, valt op te merken dat de resultaten en conclusies een breed spectrum bestrijken en daardoor algemener van aard zijn dan de specifieke vraagstelling, die aan deze onderzoekscriptie ten grondslag ligt, doet vermoeden. De achterhaalde condities zijn niet specifiek voor Amstel III en hierdoor zijn de antwoorden van de respondenten en de daaruit afgeleide resultaten van de toepassing op een hoger schaalniveau dan Amstel-III. Daardoor zijn de conclusies van deze onderzoekscriptie generaliseerbader dan voorzien en dus enigszins toepasbaar op herontwikkelingsmaatschappijen ten behoeve van transformatie in kantoorgebieden in het algemeen. De hoofdvraag die aan deze onderscriptie ten grondslag ligt luidt als volgt: Onder welke condities kan een herontwikkelingsmaatschappij de transformatie van de kantoorgebieden in Amstel III bevorderen? Bij de beantwoording van deelvraag III zijn acht condities naar voren gebracht waaronder een HOM kan functioneren en dus transformatie van de kantoorgebieden in Amstel-III kan bevorderen. Bevorderen is een breed begrip en daarom is het vanuit zowel het gemeentelijke- (de opdrachtgever) als het wetenschappelijke perspectief van belang en interessant een hiërarchie in de condities aan te brengen. Door nader te kijken naar de afhankelijkheden en relaties tussen de condities kan achterhaald worden welke condities beïnvloedbaar, autonoom of onbeïnvloedbaar zijn. Daarmee wordt duidelijk welke condities binnen het bereik van de gemeente liggen en direct en indirect beïnvloed kunnen worden zodat een HOM kan worden opgericht en daarmee transformatie bevordert. In Figuur 5.2 is de bovenstaande geschetste redenering doorgevoerd op de onderscheidde condities, waardoor de kerncondities, afgeleiden (F (x)) en tweede afgeleiden (F (x)) naar voren komen. 88

89 Figuur 5.2: Hiërarchie in de condities naar kernconditie, F (x) en F (x) De kernconditie waaronder de HOM transformatie in Amstel-III kan bevorderen is vertrouwen. Als de participanten vertrouwen in elkaar hebben, in de onderliggende financiering en in het kwalitatieve plan dan zal de HOM zijn doorgang vinden. Echter is deze kernconditie niet direct beïnvloedbaar. De eerste afgeleiden (F (x)) zijn transparantie, realisme en zekerheid. Naarmate er meer aan deze condities (F (x)) wordt voldaan zal het vertrouwen ook toenemen. De eerste afgeleiden zijn autonoom en worden vormgegeven door de percepties van de partijen en externe aspecten. De tweede afgeleiden (F (x)) geven inzicht in de direct beïnvloedbare condities en vormen de handvaten om de eerste afgeleiden en de kernconditie, en dus transformatie van kantoorgebieden in Amstel-III te bevorderen. Onderstaand zijn de tweede afgeleiden toegelicht, welke het vertrekpunt vormen voor de aanbeveling en strategie in hoofdstuk 8. Door verdergaand te faciliteren vanuit de gemeente kan herontwikkeling of transformatie worden bevorderd. Dit kan door procedures te versnellen, mee te denken, -helpen, -rekenen, 89

90 onderzoeken, personeel ter beschikking stellen, een ambitie uit te dragen, prioriteiten stellen, kaders stellen, monitoren, perspectief bieden en commitment tonen. De draaiknoppen om de markt te bewegen zijn meer flexibiliteit en creativiteit in het bouwbesluit, het erfpachtinstrumentarium en het bestemmingsplan. De kleinschaligheid kan worden versterkt door het inzetten op clusters van kavels, met weinig partijen, kortere looptijden en stap voor stap het vestigingsklimaat van Amstel-III verbeteren door voldoende massa te transformeren en een duidelijke identiteit toe te voegen. Een regisseur of externe partij is onmisbaar, een regisseur staat voor de taak de beleggingmarkt in Amstel-III te doorgronden om partijen te begeleiden en op één lijn te krijgen. Een strategisch sterke externe partij biedt vele proces- en projectmatige voordelen. Hierdoor is het wenselijk voor de oprichting van een HOM op de zeer korte termijn, dat een externe partij het voortraject opstart en hiermee in de onderzoeksfase een regierol vervult. Toch ligt dit in de praktijk lastiger en is het realistischer een regisseur aan te stellen om de onderzoeksfase te regisseren en te coördineren om de partijen te verenigen. Onderzoek kan een belangrijke rol vervullen in onder andere het inzichtelijk maken van de juiste schaal, de juiste combinatie van partijen, samenhang met ander ontwikkelingen, referentiemateriaal, afzetmogelijkheden, het nulscenario en het doorrekenen voor verschillende cluster van kavels, met als doel partijen van inzichten te voorzien en tot handelen te bewegen. Tenslotte kan het eerder opgestelde Figuur 3.7 worden aangevuld met de conclusies. In Figuur 5.3 op de volgende pagina zijn de verbanden en stappen, van theorie naar conclusies, weergegeven. 90

91 Figuur 5.3: Schematische weergave van het onderzoeksproces 91